管理學(xué)原理題庫(kù)分類(lèi)

管理的歷史發(fā)展

1.管理過(guò)程學(xué)派pl1

致力于研究和說(shuō)明“管理人員做些什么和如何做好這些工作”，側(cè)重說(shuō)明管理工作實(shí)務(wù)。

開(kāi)山鼻祖：法約爾；代表人物：孔茨、羅賓斯。

2.管理科學(xué)學(xué)派pll

指管理過(guò)程中采用科學(xué)方法和數(shù)量方法解決問(wèn)題的主張，側(cè)重分析和說(shuō)明管理中科學(xué)、理性的成分和可數(shù)量化的側(cè)

面。

3.行為科學(xué)學(xué)派pll

從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)角度側(cè)重研究個(gè)體需求和行為，團(tuán)隊(duì)行為、組織行為、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)方式的流派。代表人物：馬斯

洛-需求五層次理論；赫茨伯格-雙因素理論。

4經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派pH

以大公司成功管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)為重要研究對(duì)象，重視經(jīng)驗(yàn)借鑒、案例分析。，強(qiáng)調(diào)行為過(guò)程中的學(xué)習(xí)和提高。代

表人物：德魯克、戴爾。

5.權(quán)變管理學(xué)派pll

管理上權(quán)變觀點(diǎn)認(rèn)為，不存在一套任何時(shí)候、任何條件下都有合用的管理體系和管理方法，管理過(guò)程中一切都處在

變化之中。權(quán)變觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是變動(dòng)的情況下尋求合理的方案。

6.論管理的科學(xué)化趨勢(shì)P14

總體上看來(lái)，管理實(shí)踐和管理思想的發(fā)展的歷程，是組織生活，管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)因素越來(lái)越多、內(nèi)容日益豐

富、完善的過(guò)程。管理脫胎于一種類(lèi)型的傳統(tǒng)文化，隨著著近代工業(yè)文明發(fā)展成為一套獨(dú)立的知識(shí)體系。一定限度

上帶有很深的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、資本主義印記。

工業(yè)革命以來(lái)管理發(fā)展總的趨勢(shì)是科學(xué)化和理性化。對(duì)效率，效用，科學(xué)，理性的追求，是推動(dòng)管理發(fā)展演變

的主線性力量。

進(jìn)一步梳理，到目前為止管理學(xué)發(fā)展有幾條較為顯著的線索。

（1）科學(xué)化、理性化線索。整個(gè)管理發(fā)展過(guò)程中，科學(xué)化理性化始終得到不斷的強(qiáng)化和重視：整個(gè)管理發(fā)展

過(guò)程中的科學(xué)、理性精神，也是科學(xué)化、理性化的表現(xiàn)。

（2）重視人的趨勢(shì)。重視人、尊重人的發(fā)展成為管理研究當(dāng)中的一個(gè)主題。行為科學(xué)發(fā)展，組織管理理論的

發(fā)展，對(duì)管理過(guò)程中如何尊重人，如何為人的發(fā)展發(fā)明條件，提出很多探索性的理論和切實(shí)可行的方法。

（3）管理過(guò)程線索。從法約爾到孔茨、羅賓斯，對(duì)管理過(guò)程不懈的探索和研究。

（4）實(shí)證分析線索。強(qiáng)調(diào)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的重要性，強(qiáng)調(diào)操作過(guò)程的傾向。當(dāng)代以德魯克、戴爾為重要代表人物。

組織管理基本原理

1.行為P22

是組織生活中個(gè)體的兩個(gè)最基本特性之一。行為強(qiáng)調(diào)個(gè)體的所作所為，管理學(xué)意義上的行為重要關(guān)注個(gè)體在組織中

生活、所作所為的狀態(tài)和限度。

2.談?wù)務(wù)浇M織的含義p27

正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的故意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。正式組織概念包含的基本點(diǎn)是：

(1)構(gòu)成正式組織內(nèi)容的是人的行為。是個(gè)人作為組織成員行事，以組織人格為特性的行為。

(2)個(gè)人所提供的行為或力的互相作用，是正式組織的本質(zhì)痔性.它是包含各種對(duì)立、利害關(guān)系在內(nèi)的互相

作用的行為體系。

(3)正式組織是個(gè)人行為在時(shí)間、空間、方法及過(guò)程各方面都通過(guò)故意識(shí)的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)。

3.簡(jiǎn)述正式組織三要素/論組織三要素p28

E式組織產(chǎn)生于具有協(xié)作意愿，能互相溝通的個(gè)體圍繞共同目的努力之時(shí)。正式組織有三個(gè)基本要素：協(xié)作意

愿、共同目的和信息溝通。它們是正式組織產(chǎn)生的充足必要條件。

(1)協(xié)作意愿

協(xié)作意愿是個(gè)體為組織奉獻(xiàn)力量的愿望。個(gè)人在組織中的協(xié)作意樂(lè)意味著個(gè)人自我克制，放棄完全人格性行為

的自由，一定限度上個(gè)體行為的非個(gè)體化。個(gè)人協(xié)作意愿總體上的組織結(jié)果是個(gè)人努力的凝聚。

協(xié)作意愿的強(qiáng)度變化范圍是無(wú)限的，一般與組織規(guī)模成反比。個(gè)人協(xié)作意愿的強(qiáng)度不是固定、恒久的量，常會(huì)

發(fā)生變化。

對(duì)個(gè)人而言，協(xié)作意愿是個(gè)人日廣為組織提供協(xié)作而得到的誘因與協(xié)作所作犧牲或奉獻(xiàn)兩者相比較后的凈效

果；同時(shí)，也是個(gè)人參與不同組織所得誘因相比較后的凈效果。

從組織角度看，協(xié)作意愿是組織提供應(yīng)個(gè)人的誘因和賦予個(gè)人的工作之間的對(duì)比關(guān)系。如何找到提供應(yīng)個(gè)體各

種誘因和組織可以獲得的成員努力之旬的平衡，是組織生存發(fā)展的重要條件。

(2)共同目的

共同目的是協(xié)作意愿的必要前提，組織規(guī)定個(gè)人提供的行為必須是有方向性的行為，否則不也許成為現(xiàn)實(shí)的行

為。任何正式組織都有共同目的。組織共同目的不僅要得到組織成員的理解，并且必須被他們接受。否則無(wú)法對(duì)行

為起指導(dǎo)作用，無(wú)法成為激勵(lì)的力量。

組織目的不同于個(gè)人H的。個(gè)人樂(lè)意為實(shí)現(xiàn)組織共同目的努力，是由于實(shí)現(xiàn)組織共同目的可以部分實(shí)現(xiàn)個(gè)人H

的，有助于實(shí)現(xiàn)個(gè)人追求。組織中的個(gè)體有兩種身份、兩種人格。有時(shí)兩種角色、兩種人格會(huì)產(chǎn)生差異和矛盾。目

的的背離會(huì)導(dǎo)致人格的背離。

(3)信息溝通

上述兩種要素只有通過(guò)信息溝通才干連接起來(lái)，信息溝通是組織成員理解共同目的，互相溝通，協(xié)同工作的條

件，是組織的基礎(chǔ)。

信息溝通有一定的限度。一是由于信息溝通要借助于語(yǔ)言媒體，會(huì)發(fā)生理解上的偏差。二是上下級(jí)之間信息溝通過(guò)

程中歸納概括的過(guò)程和理解闡述過(guò)程會(huì)導(dǎo)致信息失真。三是溝通過(guò)程中有出于個(gè)人目的的故意識(shí)修飾加工。一般說(shuō)

來(lái)，信息溝通的渠道越長(zhǎng)，失真的限度越高。

信息溝通在組織中通常借助于一定的結(jié)構(gòu)和框架進(jìn)行。組織機(jī)構(gòu)和制度框架是信息溝通的正規(guī)渠道和規(guī)則。信息溝

通的手段對(duì)信息溝通過(guò)程有很大制約作用。通訊手段、計(jì)算機(jī)技術(shù)的進(jìn)步從主線上改變了組織中的信息傳遞，對(duì)組

織生活和管理過(guò)程產(chǎn)生了全面而深刻的影響。

4.論非正式組織p29

(1)所謂非正式組織，是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識(shí)的、體系化的多種心理因素的系統(tǒng)。

非正式組織具有以下特性：

①無(wú)明確結(jié)構(gòu)、形態(tài)，可辨識(shí)性差。

②非正式組織的本質(zhì)在于人與人之間的協(xié)調(diào)。

③非正式組織側(cè)重于人們互相接觸的心理側(cè)面、非理性側(cè)面。

?非正式組織中通行的是通過(guò)感覺(jué)、個(gè)性特性等因素的無(wú)形的潛移默化的影響，個(gè)人品格往往是導(dǎo)向因素。

(2)非正式組織對(duì)正式組織的作用。

?非正式組織發(fā)明正式組織產(chǎn)生的條件。

②非正式組織賦予組織以活力。

③促進(jìn)信息溝通。

?有助于維持正式組織的內(nèi)聚力。

⑤維護(hù)個(gè)人完整人格。

(3)正式組織對(duì)非正式組織的作用

?為非正式組織形成發(fā)明條件②為非正式組嫉長(zhǎng)期存在和發(fā)展發(fā)明條件

可見(jiàn)，正式組織和非正式組織互為基礎(chǔ)、互為條件。

5.論組織和管理過(guò)程中的正式側(cè)面和非正式側(cè)面p31

(1)現(xiàn)實(shí)的組織是正式組織與非正式組織的統(tǒng)一。

①正式組織與非正式組織是同一組織的兩個(gè)惻面，互為條件，共存于一個(gè)組織當(dāng)中，離開(kāi)其中任何一方，另

一方都無(wú)法單獨(dú)存在。

②只有在兩者統(tǒng)一的意義上，才干理解組織的本質(zhì)。

③正式組織與非正式組織之間的結(jié)合限度，稱(chēng)為組織的一體億限度。一體化限度越高，組織整體力量越大。

(2)組織是正式側(cè)面與非正式側(cè)面的統(tǒng)一

①正式組織與非正式組織理論把組織管理過(guò)程中科學(xué)化、理性化的部分和難以科學(xué)化的、非理性的部分區(qū)別開(kāi)來(lái)，

為具體區(qū)別把握不同管理問(wèn)題提供了手段和方法。

②組織的正式側(cè)面和非正式側(cè)面的思想，提醒了組織管理中一個(gè)最基本的事實(shí)。找到了問(wèn)題的核心所在，為理解

和把握現(xiàn)實(shí)的組織管理過(guò)程提供了有力武器。

6.論組織平衡p32

組織平衡是有關(guān)組織生存發(fā)展的原理?？梢詮慕M織內(nèi)部平衡、組織與環(huán)境的平衡、組織動(dòng)態(tài)平衡三方面考察。

組織的內(nèi)外平衡和動(dòng)態(tài)平衡構(gòu)成組織管理的基礎(chǔ)理論。

(1)組織內(nèi)部平衡

組織內(nèi)部平衡，即組織與個(gè)人之間的平衡。組織內(nèi)部平衡是誘因與奉獻(xiàn)的平衡，是誘因與奉獻(xiàn)的平衡。即組

織提供應(yīng)個(gè)人的可用來(lái)滿足個(gè)人需求，影響個(gè)人動(dòng)機(jī)的誘因必須等于或大于個(gè)人對(duì)組織的奉獻(xiàn)。

組織內(nèi)部平衡與下述幾種因素直接相關(guān)：

①個(gè)人的需求、動(dòng)機(jī)及其標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人的需求結(jié)構(gòu)不同，同樣的激勵(lì)因素會(huì)在不同人身上產(chǎn)生不同的效果。對(duì)

同一激勵(lì)因素不存在相同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)具有個(gè)別性質(zhì)。不僅如此，個(gè)人的需求是一個(gè)不斷膨脹的量,

現(xiàn)實(shí)組織可以提供的也許永遠(yuǎn)也比不上個(gè)人需求盼望增長(zhǎng)的速度。僅僅依靠滿足個(gè)體的需求一種途徑無(wú)法

達(dá)成有效管理的目的，必須設(shè)法改變個(gè)人的動(dòng)機(jī)。

②誘因的分派過(guò)程另?個(gè)重要方面是經(jīng)濟(jì)有效地綜合運(yùn)用提供誘因的方法和采用說(shuō)服教育、強(qiáng)制的方法。提

供誘因滿足個(gè)體需求的方法有局限性：一是資源有限；二是效果有限。說(shuō)服教育方法和強(qiáng)制方法可以一定

限度.卜?克制和改變個(gè)體的動(dòng)機(jī)，具有重要意義。此外，誘因的提供，說(shuō)服教育、強(qiáng)制方法的使用，應(yīng)考慮

到正式組織和非正式組織兩方面。正式組織與非正式組織結(jié)合意義上的誘因分派，具有更重要作用。

③組織的效力是組織目的的實(shí)現(xiàn)的限度。它直接關(guān)系到組織是否可以生產(chǎn)、發(fā)明出足以滿足個(gè)體需求的誘因

資源。組織效率直接關(guān)系到可供分派的資源。

(2)組織與環(huán)境的平衡

組織是環(huán)境中生存發(fā)展的生物有機(jī)體。組織并非簡(jiǎn)樸被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，有能動(dòng)性發(fā)揮作用的余地。一是可在一

定范圍內(nèi)對(duì)環(huán)境因素作出選擇。二是可在一定范圍內(nèi)發(fā)明或影響環(huán)境。但組織要適應(yīng)環(huán)境而不也許是環(huán)境滿足組織,

這是組織與環(huán)境關(guān)系的基本點(diǎn)。

組織與環(huán)境的平衡，重要取決于：

①組織目的與環(huán)境狀況的適應(yīng)性目的是組織與環(huán)境的組結(jié)點(diǎn)。對(duì)的合理的組織目的是組織與環(huán)境取得平衡的

先決條件。目的的形成、擬定過(guò)程，就是組織在各種制約因素間探索分析，擬定關(guān)鍵性因素或戰(zhàn)咯因素，作出決策

的過(guò)程。

②目的實(shí)現(xiàn)限度即組織效力。是組織運(yùn)用一切資源實(shí)行實(shí)現(xiàn)目的、戰(zhàn)略安排的效果目的實(shí)現(xiàn)限度重要取決于：

各種組織要素的協(xié)調(diào)性；協(xié)作過(guò)程中各重要側(cè)面之間的協(xié)調(diào)性；組織內(nèi)部平衡善。

現(xiàn)實(shí)公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，與外部環(huán)境的平衡更多地與公司戰(zhàn)略決策，計(jì)劃、控制過(guò)程，生產(chǎn)作業(yè)管理，市場(chǎng)

營(yíng)銷(xiāo)，資金籌措和運(yùn)用等方面職能管理相關(guān)。組織平衡是內(nèi)外平衡的統(tǒng)一。組織平衡歸根到底，是正式組織與非正

式組織內(nèi)外所有制約、影響因素的平衡。

(3)組織動(dòng)態(tài)平衡

以發(fā)展的、變化的眼光看問(wèn)題，組織內(nèi)外所有相關(guān)因素都處在變化中。組織平衡不是一次性的，可以一蹴而

就的。

①當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生變化時(shí)，原有平衡即被打破，需要根據(jù)變化了的情況建立新的平衡。

②組織自身存在打破平衡的力量。組織中客觀上存在的差異、矛盾、沖突自身，就是平衡的一種破壞性力量，

同時(shí).，組織的發(fā)展，也會(huì)打破原有的平衡。

實(shí)現(xiàn)組織動(dòng)態(tài)平衡，最關(guān)鍵的是解決穩(wěn)定和變革的矛盾。組織生存發(fā)展過(guò)程中，隨著內(nèi)外平衡實(shí)現(xiàn)限度提高，

有一種趨于程序化、類(lèi)型化、模式化、穩(wěn)定化的傾向，這一方面是組織內(nèi)外平衡實(shí)現(xiàn)限度提高，管理水平提高的結(jié)

果。另一方面，這種程序化、類(lèi)型化、模式化、穩(wěn)定化的傾向潛伏著喪失環(huán)境敏感性、喪失活力、不能隨環(huán)境變化

調(diào)整自身的危險(xiǎn)。

動(dòng)態(tài)平衡的實(shí)現(xiàn)需要有系統(tǒng)和權(quán)變觀念。要用全面的、發(fā)展的、變化的觀點(diǎn)看待和解決公司組織發(fā)展中的問(wèn)

題。

7、結(jié)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略說(shuō)明組織外平衡的重要性

（1）組織與環(huán)境的平衡

組織是環(huán)境中生存發(fā)展的生物有機(jī)體。組織并非簡(jiǎn)樸被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，有能動(dòng)性發(fā)揮作用的余地。一是可在一

定范隹?jī)?nèi)對(duì)環(huán)境因素作出選擇。二是可在?定范圍內(nèi)發(fā)明或影響環(huán)境。但組織要適應(yīng)環(huán)境而不也許是環(huán)境滿足組織,

這是組織與環(huán)境關(guān)系的基本點(diǎn)。

1）組織目的與環(huán)境狀況的適應(yīng)性

目的是組織與環(huán)境的紐結(jié)點(diǎn)，對(duì)的合理的組織目的是組織與環(huán)境取得平衡的先決條件。目的的形成、擬定過(guò)程,

就是組織在各種制約因素間探索分析，擬定關(guān)鍵性因素或戰(zhàn)略因素，作出決策的過(guò)程。這里涉及兩個(gè)基本點(diǎn)：一是

組織的職能定位是否符合環(huán)境特點(diǎn)，即組織從事的活動(dòng)是環(huán)境所需要的，有無(wú)發(fā)展前程；二是在職能定位適應(yīng)環(huán)境

前提下，組織擬定的目的和戰(zhàn)略是否合理、可行。在現(xiàn)代公司管理中，表現(xiàn)為公司目的決策、公司戰(zhàn)略決策制定與

實(shí)行問(wèn)題。公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題之所以關(guān)系重大，蓋緣于此。

2）目的實(shí)現(xiàn)限度

目的的實(shí)現(xiàn)限度即組織效率，是組織運(yùn)用一切資源實(shí)行、實(shí)現(xiàn)目的和戰(zhàn)略安排的效果。目的實(shí)現(xiàn)限度重要取決

于：a各種組織要素的協(xié)調(diào)性；b協(xié)作過(guò)程中各重要側(cè)面之間的協(xié)調(diào)性；c組織內(nèi)部平衡狀況。

（2）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是公司為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的，通過(guò)對(duì)公司的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析而制定的較長(zhǎng)期的、全局性的重大

決策。他是公司組織活動(dòng)長(zhǎng)期性質(zhì)的基本設(shè)計(jì)圖，重要解決公司組織與環(huán)境的結(jié)合問(wèn)題。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是根據(jù)公司總體發(fā)展的需要而制定的，追求的是公司的總體效果。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略闡述的是公司與市場(chǎng)環(huán)境相聯(lián)系的方針，戰(zhàn)略的要點(diǎn)不在與公司的內(nèi)部管理，而重要是考慮環(huán)境對(duì)公

司的規(guī)定。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不限于短期的利益，它是公司為謀求長(zhǎng)期的生存和發(fā)展進(jìn)行的統(tǒng)籌規(guī)劃。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是與行動(dòng)有關(guān)的設(shè)計(jì)，不是簡(jiǎn)樸的標(biāo)語(yǔ)和觀念，它注重與現(xiàn)實(shí)的結(jié)合。

（3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的擬定和實(shí)行是組織與環(huán)境平衡的基本手段。

（請(qǐng)根據(jù)上述兩方面內(nèi)容互相聯(lián)系、展開(kāi)、強(qiáng)調(diào)外部平衡的重要性。）

組織和環(huán)境關(guān)系的基本方面，是適應(yīng)性行為。從環(huán)境側(cè)面看，組織與環(huán)境的平衡在于是否在環(huán)境系統(tǒng)中承擔(dān)部分必

要職能以及實(shí)現(xiàn)職能的狀況，是否是環(huán)境系統(tǒng)的一個(gè)合理組成部分，從組織側(cè)面看，是組織能否適應(yīng)環(huán)境，擬定合

理的目的和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，有效的實(shí)現(xiàn)組織目的，即組織效率如何。

8、談?wù)劰芾淼暮xp35

管理是組織中旨在維持協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的故意識(shí)的協(xié)調(diào)行為。

（1）管理是組織的特殊器官協(xié)作過(guò)程中的一般性協(xié)調(diào)行為，操作行為與管理行為。管理行為是一種分解和綜

合、協(xié)調(diào)其它行為的一般職能，是組織的一個(gè)特殊器官，離開(kāi)組織或協(xié)作行為，不存在管理。

（2）管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)協(xié)作過(guò)程中的矛盾和不平衡。矛盾、對(duì)立、不平衡與共同目的行為。管理的實(shí)質(zhì)在于

圍繞共同目的，解決矛盾、協(xié)調(diào)力量，形成一致。

（3）管理協(xié)調(diào)是故意識(shí)的協(xié)調(diào)故意識(shí)、有目的的協(xié)調(diào)。出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

（4）管理是維持協(xié)調(diào)活動(dòng)延續(xù)發(fā)展的行為。作為一種連續(xù)不斷的、涉及目的設(shè)定、轉(zhuǎn)化、實(shí)現(xiàn)過(guò)程的行為，管理

是維持協(xié)調(diào)活動(dòng)延續(xù)發(fā)展的行為，是一種維持組織生存發(fā)展的行為。

公司環(huán)境管理

公司環(huán)境管理概述

1.論公司與環(huán)境的關(guān)系p71

（1）公司是環(huán)境中生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)組織，適應(yīng)環(huán)境并能動(dòng)的發(fā)揮作用，在一定范圍內(nèi)對(duì)環(huán)境因素作出選擇，

并發(fā)明或影響環(huán)境。

（2）公司要適應(yīng)環(huán)境而不也許是環(huán)境滿足公司，這是公司與環(huán)境關(guān)系的基本點(diǎn)。

（3）公司與環(huán)境的最基本的關(guān)系是互換關(guān)系，涉及與銷(xiāo)售市場(chǎng)的關(guān)系（輸出），與供應(yīng)市場(chǎng)的關(guān)系（輸入），

此外尚有與政府的關(guān)系。

<4）公司與環(huán)境的重要關(guān)系是和競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系。

由此，公司與環(huán)境便可概括為：總體上的互換關(guān)系；與政府的特殊互換關(guān)系：與競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

公司目的與競(jìng)爭(zhēng)策略

L公司經(jīng)營(yíng)目的P80

是在分析公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上擬定的公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目的，是公司經(jīng)營(yíng)思想的具

體化。

2什么是非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

公司的發(fā)展需要一定的競(jìng)爭(zhēng)，也需要一定的連續(xù)性和穩(wěn)定性。抱負(fù)的狀態(tài)是減輕或避免劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，

同時(shí)獲得發(fā)展和盈余，其主線是把握競(jìng)爭(zhēng)與非競(jìng)爭(zhēng)的平衡。非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不是回避或消除競(jìng)爭(zhēng)，而是在市場(chǎng)已有競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手或存在潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，設(shè)法減緩競(jìng)爭(zhēng)限度的戰(zhàn)略。

為避免直接競(jìng)爭(zhēng)，培植自身優(yōu)勢(shì)，公司可以通過(guò)對(duì)某種競(jìng)爭(zhēng)要素的壟斷來(lái)排除競(jìng)爭(zhēng)，從而獲得利潤(rùn)。

（1）通過(guò)設(shè)立進(jìn)入障礙，可以限制進(jìn)入市場(chǎng)的公司數(shù)量，達(dá)成緩和競(jìng)爭(zhēng)的目的。通常的方法有運(yùn)用法規(guī)

制度，尋求政府支持；運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)新使自身在短期內(nèi)處在領(lǐng)先地位：在某些行業(yè)，運(yùn)用初期高投資規(guī)模，可以有效

限制新加入者的數(shù)量。

（2）公司間故意識(shí)的聯(lián)合，可以維持行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格和利潤(rùn)水平，是減少敵對(duì)行為實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)緩和的做法。

但這一做法同時(shí)存在危險(xiǎn)，重要表現(xiàn)在失去顧客和同行的信賴(lài)，弱化自身競(jìng)爭(zhēng)能力。

（3）沒(méi)有被滿足的顧客規(guī)定，即代表了未被開(kāi)發(fā)或充足開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間。較早進(jìn)入這一領(lǐng)域的公司可以擁

有更多的優(yōu)勢(shì)。通過(guò)信息積累，發(fā)現(xiàn)顧客新的需求，敢于革新市場(chǎng)秩序，對(duì)公司發(fā)明這一市場(chǎng)某種壟斷要素有重要

意義。

（4）公司通常難以對(duì)某種要素維持長(zhǎng)期壟斷，但卻可以保持在諸如產(chǎn)品性能、設(shè)計(jì)、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)

或營(yíng)隹手段等某些換型環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3競(jìng)爭(zhēng)中設(shè)立進(jìn)入障礙的重要方法有哪些

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈限度重要取決于參與競(jìng)爭(zhēng)的公司數(shù)量和它們所采用的敵對(duì)行動(dòng)，因此，發(fā)明緩和的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài),

從主線卜.說(shuō)，就是要限制競(jìng)爭(zhēng)公司的數(shù)量，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的敵對(duì)行動(dòng)。通過(guò)設(shè)立進(jìn)入障礙，可以限制進(jìn)入市場(chǎng)的

公司數(shù)量，達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)的緩和狀態(tài)。設(shè)立進(jìn)入障礙的重要方法有：

（1）依靠習(xí)慣和法律制度制造進(jìn)入障礙。政府需要通過(guò)制定法規(guī)、條例等形式、有針對(duì)性地對(duì)某些行業(yè)進(jìn)行

扶持或限制。公司亦可積極尋求政府的這種保護(hù)。

（2）運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)新制造進(jìn)入障礙。即進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，并注意運(yùn)用專(zhuān)利等產(chǎn)權(quán)制度保護(hù)自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

（3）運(yùn)用初期投資規(guī)模制造進(jìn)入障礙。對(duì)于開(kāi)拓新市場(chǎng)的公司來(lái)說(shuō)，通過(guò)設(shè)立障礙緩和競(jìng)爭(zhēng)是一種有效的戰(zhàn)略。

4.差別化

在滿足顧客所有需求過(guò)程中，擬定在哪些環(huán)節(jié)形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5.論差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略p92

差別化戰(zhàn)略是回避直接競(jìng)爭(zhēng)的基本手段，差別化戰(zhàn)略中最重要的問(wèn)題是擬定在哪些方面，或把哪些要素差別

化。如何選擇：可從“顧客的需求是什么”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)”、“能否連續(xù)比較優(yōu)勢(shì)”三方面綜合考慮。

（1）以顧客需求為核心

一方面，在顧客需求核心里，實(shí)行差別化戰(zhàn)略，先要了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是圍繞什么進(jìn)行的，這是差別化的出發(fā)點(diǎn),

也是差別化的要點(diǎn)所在。

顧客需求是多方面的，是一組需求，可稱(chēng)之為需求束。需求束涉及價(jià)格、產(chǎn)品、服務(wù)、形象等到幾方面。需求

束會(huì)因產(chǎn)品特性和顧客特性的差異而不同。

差別化必須圍繞需求束中顧客需求最集中的部分進(jìn)行。假如我們把需求束中顧客最敏感的部分稱(chēng)為需求核心,

那么公司實(shí)行差別化戰(zhàn)略的關(guān)鍵，就是要把顧客的需求核心作為差別化的要點(diǎn)。以顧客需求為核心的差別化戰(zhàn)略很

容易取得成功。以顧客需求為中心進(jìn)行差別化也會(huì)有一定的局限性。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在進(jìn)行同樣的差別化。因引，

競(jìng)爭(zhēng)佗結(jié)果很也許是誰(shuí)都無(wú)法長(zhǎng)期保持與對(duì)手的差別化。

（2）超越單純差別化

這種情況下，如何使差別化戰(zhàn)略脫穎而出，是我們要考慮的。具體可采用超越單純差別化法，它有三種模式；

①微妙差別化；②個(gè)性差別化；③追求成本優(yōu)勢(shì)。

（3）明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許是顧客自身，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，決定權(quán)在顧客。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是提供與自己產(chǎn)品和服務(wù)功能相同的替代品的公司。

（4）擬定市場(chǎng)范圍

公司要故意識(shí)地回避不利于自己的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，去選定新的市場(chǎng)范圍。市場(chǎng)由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、產(chǎn)品或服務(wù)三部

分構(gòu)成，公司有擬定市場(chǎng)范圍時(shí)，必須對(duì)此進(jìn)行定義，公司不同，對(duì)市場(chǎng)的定義也不同，由此，也就產(chǎn)生了公司獨(dú)

特的差別化戰(zhàn)略。

（5）保持比較優(yōu)勢(shì)

①為形成比較優(yōu)勢(shì)，公司具有的具體優(yōu)勢(shì)手段有多少，手段越多，越容易形成優(yōu)勢(shì)。

②使用各種競(jìng)爭(zhēng)手段的能力以及擁有的資源數(shù)量。資源多，能力強(qiáng)，公司就易形成優(yōu)勢(shì)。

（6）選擇競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域

公司的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域即公司產(chǎn)品線的廣度和垂直統(tǒng)一的深度也是一個(gè)重要因素。

①競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所說(shuō)的產(chǎn)品線的廣度指：公司將多大范圍的產(chǎn)品提供應(yīng)市場(chǎng)。產(chǎn)品線的橫向擴(kuò)大事實(shí)上就是增長(zhǎng)

與公司現(xiàn)有產(chǎn)品的服務(wù)相類(lèi)似的新產(chǎn)品和新服務(wù)。

②垂直統(tǒng)?是指向市場(chǎng)提供產(chǎn)品所必需的各種業(yè)務(wù)和生產(chǎn)階段都納入公司內(nèi)部，實(shí)行產(chǎn)、供、俏一體化。

③產(chǎn)品線的廣度和垂直統(tǒng)一深度的乘積就是公司競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的面積。擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域面積，也就擴(kuò)大了公司競(jìng)爭(zhēng)手段

的范圍。

6.說(shuō)明經(jīng)營(yíng)資源的通用性和固定性plOO

通用性指某種類(lèi)型資源合用的范圍。經(jīng)營(yíng)資源按通用限度可分為：資金、物質(zhì)資源、人力資源和信息資源。

資金是公司擁有經(jīng)營(yíng)資源中通月最高的資源。物質(zhì)資源和人刀資源具有相同的通用性，比資金資源的通用性

低。信息資源通用性最低，多數(shù)信息資源是特異性資源，是公司特有的屬性。

固定性指某種資源在公司間可流動(dòng)的限度。分為固定資源和可變資源。

經(jīng)營(yíng)資源的通用性和固定性之間是一種反向關(guān)系。通用性資源一般可以從市場(chǎng)上獲得，不用花費(fèi)很多的時(shí)間。固定

性高的資源，很難從市場(chǎng)上獲得，且需要一定的時(shí)間。通用性資源的數(shù)量比質(zhì)量更為重要，而固定性資源的質(zhì)量比

數(shù)量更為重要。

多元化經(jīng)營(yíng)策略

1.說(shuō)明多種經(jīng)營(yíng)的意義P109

多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就是指把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)開(kāi)拓相結(jié)合的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多種經(jīng)營(yíng)是新產(chǎn)品和新市場(chǎng)相

配合，即增長(zhǎng)新產(chǎn)品和增長(zhǎng)新市場(chǎng)兩者同時(shí)并進(jìn)的戰(zhàn)略。多種經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)是范圍經(jīng)濟(jì)和分散風(fēng)險(xiǎn)。公

司實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的意義在于三個(gè)方面：速度效益，范圍效益和分散風(fēng)險(xiǎn)。

①速度效益：公司一定的發(fā)展速度所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，既速度效益。速度效益是通過(guò)保持一定的增長(zhǎng)率實(shí)現(xiàn)的，

由于保持一定的發(fā)展速度和有效地運(yùn)用未開(kāi)發(fā)資源，優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，并激發(fā)職工的士氣。

②范圍效益：與單一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相比，多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本更低，這就是范圍效益。

③分散風(fēng)險(xiǎn)：在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的現(xiàn)代社會(huì)，將公司所有資源集中投入某一特定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，往往具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性。

為避免風(fēng)險(xiǎn)，許多公司便采用證券業(yè)常用的分散投資策略，將所有資源分散投資于若干經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略

1.說(shuō)明國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)和過(guò)程P127

對(duì)公司而言，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)基地一旦超越國(guó)界，即稱(chēng)為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，

動(dòng)機(jī)：

①尋找市場(chǎng)；②尋找資源；③？求與國(guó)際政治體系的協(xié)調(diào)；④尋求與國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系的協(xié)調(diào)；⑤提高管理效

率。

過(guò)程：國(guó)際化經(jīng)營(yíng)從出現(xiàn)到現(xiàn)在大體經(jīng)營(yíng)歷了以下幾個(gè)階段，

第一階段：開(kāi)展進(jìn)出口業(yè)務(wù)

第二階段：在國(guó)外直接投資，建立生產(chǎn)基地：

第三階段：為追求低成本而在國(guó)外投資設(shè)立生產(chǎn)公司；

第四階段：在銷(xiāo)售市場(chǎng)建立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基地；

第五階段：全球經(jīng)營(yíng)。

以上各階段并沒(méi)有嚴(yán)格的界線。

由此可見(jiàn)，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由兩項(xiàng)重要決策組成：一方面要決定公司所處的發(fā)展階段，即決定進(jìn)入哪一發(fā)展階段；

另一方面，擬定與各階段相適應(yīng)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的方針與目的。

公司制度選擇與金融市場(chǎng)

1.私營(yíng)公司P152

私營(yíng)公司指私人公司和在私人公司基礎(chǔ)上形成的合作公司、兩合公司和無(wú)限責(zé)任公司這些公司形態(tài)。由于這些公司

形態(tài)都不同限度地存在發(fā)展方面的限制，所以私營(yíng)公司也就是中小公司。

2.兩合公司pl53

兩合公司是指由一個(gè)以上無(wú)限責(zé)任股東和一個(gè)以上有限責(zé)任股東共同出資組成的公司，其中無(wú)限責(zé)任所有者握有控

制權(quán)。

3.有限責(zé)任公司pl54

是指由兩個(gè)以上股東共同出資每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其所有資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)

責(zé)任的公司法人。

4.股份有限公司的特點(diǎn)何在P156

股份有限公司，是指注冊(cè)資本曰等額股份構(gòu)成并通過(guò)發(fā)行股票(或股權(quán)證)籌集資本，股東以其所認(rèn)購(gòu)股份

對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其所有資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的公司法人。

其特點(diǎn)重要有四個(gè)方面：

(1)資本證券化。股份有限公司第一個(gè)也是最主線的特性，是通過(guò)資本證券化形成的資本集中。

（2）有限責(zé)任制。股東以其認(rèn)購(gòu)的股份為限，對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，與個(gè)人財(cái)產(chǎn)無(wú)關(guān)。

（3）所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離。這是指股東委托董事會(huì)負(fù)責(zé)資產(chǎn)使用和收益，所有者不負(fù)責(zé)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，由代

表股東利益的董事會(huì)及其管理人員專(zhuān)門(mén)從事經(jīng)營(yíng)管理。

（4）公司帳目公開(kāi)。公開(kāi)發(fā)行股票的公司，其資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、盈余分派表（或虧損填補(bǔ)表）等重要財(cái)務(wù)報(bào)

表，應(yīng)依法經(jīng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所查核鑒定，在一定期間內(nèi)公告。

5.簡(jiǎn)述中小公司的特性P155

（1）中小型。以經(jīng)營(yíng)規(guī)模為中心，從業(yè)人員，資本量，生產(chǎn)規(guī)模等多方面都具有中小性質(zhì)。相應(yīng)地，組織協(xié)

調(diào)能力，資本調(diào)濟(jì)能力，市場(chǎng)支配能力也具有中小特點(diǎn)。

（2）強(qiáng)烈的個(gè)人色彩。多數(shù)的中小公司都是個(gè)人所有，不是純粹個(gè)人所有的也在相稱(chēng)限度上是個(gè)人管理。

（3）單獨(dú)支配。在中小公司內(nèi)，大多數(shù)都具有單獨(dú)個(gè)人支配傾向。

（4〉所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理合一。多數(shù)中小公司中，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)都是結(jié)合在一起的，這也是導(dǎo)致單獨(dú)支

配的重要因素。

（5）組織不發(fā)達(dá)。由于規(guī)模小，多數(shù)中小公司組織仍然是一種原始發(fā)展?fàn)顟B(tài)。職能和階層都處在一種不發(fā)達(dá)

階段。公司中比比起組織職能來(lái)，個(gè)人處在中心地位，因而專(zhuān)業(yè)人才使用，參謀職能等現(xiàn)代公司組織管理手段的采

用受到較大限制。

（6）公司經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性、彈性及發(fā)明性。大公司發(fā)展到一定限度后，容易產(chǎn)生官僚化，經(jīng)營(yíng)上缺少統(tǒng)一性，

彈性和靈活性。中小公司由于上述個(gè)人支配，兩權(quán)合一，個(gè)人中心等特點(diǎn)，個(gè)人作出反映快，決策快，執(zhí)行迅速，

彈性，發(fā)明性及靈活性強(qiáng)。

（7）人際關(guān)系色彩濃。由于人員少，平時(shí)接觸頻繁，容易互相理解，增進(jìn)感情，互相信任，互相配合，信息

溝通快，人際關(guān)系好，有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

（8）資本高度調(diào)劑能力低。

6.談?wù)勚行」具m合經(jīng)營(yíng)的范圍pl55

（1）易于發(fā)揮個(gè)人能力的，經(jīng)營(yíng)的自主性強(qiáng)的領(lǐng)域；

（2）適合于適度規(guī)模的經(jīng)營(yíng)的事業(yè)；

（3）手工業(yè)的和不適合大批最生產(chǎn)的行業(yè)；

（4）需求量小、需求品種多種多樣的產(chǎn)品；

（5）不需要太大資本投入的項(xiàng)目；

（6）易于發(fā)揮人的發(fā)明性活動(dòng)。

7、論公司形態(tài)演變的趨勢(shì)

公司形態(tài)就整體而言，事實(shí)上經(jīng)歷了一個(gè)從個(gè)人制公司、合作制公司、有限責(zé)任公司向股份有限責(zé)任公司、跨

國(guó)公司的演變過(guò)程，并隨著著公司規(guī)模的擴(kuò)張和資本集中。當(dāng)市場(chǎng)擴(kuò)大的需求受到特定制度環(huán)境下公司資本集中限

度的限制時(shí)，客觀上規(guī)定公司形態(tài)相應(yīng)變革。

產(chǎn)業(yè)革命、大機(jī)器生產(chǎn)技術(shù)的出現(xiàn)，使大規(guī)模生產(chǎn)過(guò)程與大規(guī)模分派過(guò)程結(jié)合于一個(gè)單一的公司之內(nèi)，導(dǎo)致大

量市場(chǎng)交易內(nèi)部化，促進(jìn)了古典私人制中小公司向現(xiàn)代大型股份制公司過(guò)渡，公司規(guī)模的急劇擴(kuò)張使得組織管理技

術(shù)口益專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化、復(fù)雜化，導(dǎo)致所有者退出管理舞臺(tái)，管理權(quán)轉(zhuǎn)移到專(zhuān)職管理人員手中，公司內(nèi)部形成管理

層級(jí)制，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。大公司的成長(zhǎng)和對(duì)重要經(jīng)濟(jì)部門(mén)的支配，出現(xiàn)了壟斷式公司。

生產(chǎn)國(guó)際化的同時(shí)也隨著著競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化，公司都面臨著來(lái)自復(fù)雜多變的國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力；同時(shí)，也可以

運(yùn)用全球資源進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。出現(xiàn)了以全球經(jīng)營(yíng)為目的的跨國(guó)公司。

生產(chǎn)與競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化有力地推動(dòng)了公司之間的并購(gòu)活動(dòng)，公司的規(guī)模變得越來(lái)越大，出現(xiàn)了一些超大型公司、

巨型公司。

公司規(guī)模的擴(kuò)大提高了公司在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，但由于公司規(guī)模過(guò)大，管理機(jī)構(gòu)重疊，導(dǎo)致公司效率減

少和成本費(fèi)用上升，對(duì)公司的活力和競(jìng)爭(zhēng)力起了i種扼制作用。于是，公司內(nèi)部又出現(xiàn)了向下分權(quán)的趨向。設(shè)立委

員會(huì)和項(xiàng)目工作小組以協(xié)調(diào)部門(mén)間關(guān)系，建立獨(dú)立核算的小公司單位，從而實(shí)現(xiàn)“大公司小型化”，既可以運(yùn)用大

公司的資源優(yōu)勢(shì)，又有小公司的彈性和效率。

虛擬公司跨越公司之間的界線，打破公司內(nèi)部的分隔，在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)更靈活的生產(chǎn)要素配置，成為一種新

式的公司形態(tài)。虛擬公司與傳統(tǒng)公司相比較具有明顯的特點(diǎn)：

1）特別強(qiáng)調(diào)市.場(chǎng)機(jī)遇，運(yùn)用公司間的高效率合作縮短對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的反映時(shí)間；

2）強(qiáng)調(diào)廣泛的合作，與市場(chǎng)機(jī)遇相關(guān)的材料供應(yīng)商，配套產(chǎn)品生產(chǎn)商、經(jīng)銷(xiāo)商、甚至是顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都也許參

與虛擬公司，因此，虛擬公司是一種以分散化為特性的網(wǎng)絡(luò)型組織，它能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出靈敏的反映，并能

有效地把自身的活力引向全球的范圍。

3）運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)形成涉及供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、零售商和客戶(hù)在內(nèi)的一體化網(wǎng)絡(luò)，采集關(guān)于市場(chǎng)和客戶(hù)的需求，

并把他們同目前新的設(shè)計(jì)方法和計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)。

公司外部關(guān)系協(xié)調(diào)

L說(shuō)明公司的社會(huì)責(zé)任

公司的社會(huì)責(zé)任是指公司在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序、保護(hù)和增長(zhǎng)社會(huì)福利方面所承擔(dān)的熾責(zé)和義務(wù)。

<1）公司社會(huì)責(zé)任的含義

20世紀(jì)初，認(rèn)為公司的社會(huì)責(zé)任就是通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獲取大量的利潤(rùn)，也就為社會(huì)提供了最大的利潤(rùn)。

30年代，認(rèn)為公司的社會(huì)責(zé)任是與公共社會(huì)建立合作伙伴關(guān)系，為彼此的生存而共同努力。

60年代以米，人們提出公司與社會(huì)互相依存的觀點(diǎn)，認(rèn)為公司的利益必須服從和服務(wù)于社會(huì)的利益，為社會(huì)

整體利益做出奉獻(xiàn)就是公司的社會(huì)責(zé)任。

當(dāng)代，環(huán)境保護(hù)、綠色經(jīng)營(yíng)、管理倫理口益成為社會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的新規(guī)定。

<2）公司社會(huì)責(zé)任的內(nèi)容

的社會(huì)責(zé)任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機(jī)會(huì)、資助社會(huì)公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會(huì)保障體系等。

（3）承擔(dān)公司社會(huì)責(zé)任對(duì)公司的有利作用

①公司社會(huì)責(zé)任的意識(shí)的增強(qiáng)有助卜增強(qiáng)顧客忠誠(chéng)度。

②公司社會(huì)意識(shí)的增強(qiáng)有助于增強(qiáng)對(duì)人才的吸引力。

③公司社會(huì)責(zé)任意識(shí)的增強(qiáng)有助于改善監(jiān)管環(huán)境。

④公司社會(huì)責(zé)任意識(shí)的增強(qiáng)有助于減少市場(chǎng)壁壘。

⑤公司承擔(dān)社會(huì)責(zé)任有助于培養(yǎng)公司職工形成共同的公司價(jià)值觀。

⑥公司承擔(dān)社會(huì)責(zé)任有助于保證公司對(duì)的的經(jīng)營(yíng)方向。

公司組織管理

組織管理概述

1.論管理過(guò)程中的自律與他律的關(guān)系

他律與自律是涉及個(gè)人行為的管理時(shí)，究竟應(yīng)當(dāng)更多地借助于教育、處罰、強(qiáng)制、約束等外部規(guī)范方式，還是

更多地依靠個(gè)人的覺(jué)悟、自覺(jué)性。自我約束來(lái)達(dá)成目的的問(wèn)題。借助于約束、強(qiáng)制手段規(guī)范個(gè)體行為叫他律；依靠

個(gè)人自我控制、自我管理來(lái)約束個(gè)體行為稱(chēng)作自律。

強(qiáng)調(diào)他律還是自律，從主線上說(shuō)，取決于管理者心目中關(guān)于人性的假設(shè)。認(rèn)為人性“惡”的，以他律為主；認(rèn)

為人性“善”的，多依靠自律。制度所強(qiáng)調(diào)的，是他律的一面，但它不是以人性“惡”為基礎(chǔ)，而是出于使個(gè)人單

獨(dú)的行為成為有目的的，在時(shí)間、空旬、限度等方面都整合了的集體行為的需要，但同樣也存在與自律的矛盾，

盡管解決他律與自律的矛盾有各種不同主張，但有兩點(diǎn)是必須注意：

（1）個(gè)體自覺(jué)性和自我約束有限，許多組織活動(dòng)僅靠個(gè)體自覺(jué)性無(wú)法按部就班、協(xié)調(diào)一致地進(jìn)行，所以必須充足

依靠他律，發(fā)揮制度規(guī)范的作用。

（2）在保證組織活動(dòng)正常進(jìn)行的范圍內(nèi)，應(yīng)盡也許發(fā)揮自律作用，縮小他律的范圍。過(guò)度的他律會(huì)導(dǎo)致信任感減

少，助長(zhǎng)破壞性，因此必須將他律控制在必要限度內(nèi)。自律運(yùn)用得當(dāng)，可培養(yǎng)個(gè)體自覺(jué)性、責(zé)任感，更好地發(fā)揮個(gè)

人的聰明才智和發(fā)明性。

組織結(jié)構(gòu)

L論制約組織結(jié)構(gòu)的因素p207

組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僅靠個(gè)人指令或默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能使

分工協(xié)作達(dá)成高效。它需要組織結(jié)構(gòu)來(lái)提供一個(gè)基本框架。事先規(guī)定管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等

事宜評(píng)價(jià)一種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，不能離開(kāi)具體條件，即制約組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)方面：即信息溝通、技術(shù)特

點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理體制、公司規(guī)模和環(huán)境變化。

（1）信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動(dòng)的全過(guò)程。組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大限度上取決于它能否獲得

信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時(shí)地運(yùn)用信息。體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，有六個(gè)方面的具體規(guī)定：

①明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系；

②溝通渠道要短捷、高效；

③信息必須按既定路線和層次進(jìn)行有序傳遞。不管是上傳還是下達(dá)，都應(yīng)通過(guò)信息聯(lián)系的每一個(gè)層次，不能

隨意超過(guò):

?要在信息聯(lián)系中心設(shè)立稱(chēng)職的管理人員；

⑤保持信息聯(lián)系的連續(xù)性。這規(guī)定組織設(shè)計(jì)把重點(diǎn)放在職位上，即要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗；

⑥重視非正式組織在信息溝通中的作用。共同工作會(huì)使人們形成一種獨(dú)特的人際關(guān)系，它可以溝通正式組織

所不能提供的信息，所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須尊重非正式組織及溝通方式。

（2）技術(shù)特點(diǎn)。技術(shù)決定結(jié)構(gòu).

現(xiàn)代大型公司組織的發(fā)展體現(xiàn)了社會(huì)技術(shù)的進(jìn)步，一方面它已成為發(fā)明和運(yùn)用技術(shù)的基本手段，另一方面,

技術(shù)的發(fā)展又為公司組織的變革發(fā)明了必要的基礎(chǔ)。

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)特點(diǎn)不僅是決定組織成員素質(zhì)和工作內(nèi)容的重要因素，并且直接決定著組織結(jié)構(gòu)的幾乎所有方

面的問(wèn)題。

技術(shù)特點(diǎn)重要涉及技術(shù)復(fù)雜限度和穩(wěn)定性?xún)擅鎮(zhèn)€方面。

技術(shù)復(fù)雜限度決定著組織的分工和作業(yè)的專(zhuān)業(yè)化程序，進(jìn)而決定著部門(mén)大小及其構(gòu)成、管理層次多少、管理

幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)等系列因素，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。

從技術(shù)的穩(wěn)定性角度看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂

直的上下級(jí)等級(jí)關(guān)系為主。與此相反，對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來(lái)說(shuō)，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是

最有效的。

（3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是現(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)的重要標(biāo)志，它涉及擬定長(zhǎng)期目的以及為實(shí)現(xiàn)這一目的所必須實(shí)行

的計(jì)劃和資源分派。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。

在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織的結(jié)構(gòu)；

在地區(qū)開(kāi)拓階段，則需要設(shè)立若干職能部門(mén)，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化等問(wèn)題；

進(jìn)入縱向發(fā)展階段，需要進(jìn)一肯擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；

而到了產(chǎn)品多樣化階段，就也許引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)。

（4）管理體制。在一定條件下，管理體制的制約力是不可忽視的。以行政手段為主的管理體制，強(qiáng)調(diào)公司組

織結(jié)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)上下對(duì)口，極易帶來(lái)機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而

市場(chǎng)適應(yīng)能力差。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，公司將逐步成為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)組織，并擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè)立和調(diào)整

的自主權(quán)。其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將面向市場(chǎng)，以提高效率為目的。

（5）公司規(guī)模。公司規(guī)模是制約組織結(jié)構(gòu)的又一重要因素。一般的規(guī)律是：

公司規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡(jiǎn)樸；

公司規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)立的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也復(fù)雜。

可以說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨這公司規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的。

（6）環(huán)境變化。公司監(jiān)時(shí)的環(huán)境特點(diǎn)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中取權(quán)的劃分組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性有較大的影響。假如公司面臨

的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大不擬定性，就規(guī)定在劃分權(quán)利時(shí)給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)解決權(quán)，以增

強(qiáng)公司對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力。假如公司面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響不太顯著，則可以把

管理權(quán)較多地集中在公司領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)立比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化、規(guī)?；芾?。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須認(rèn)真研究上述六個(gè)方面的制約因素，并與之保持互相銜接和互相協(xié)遍。

2.論組織結(jié)構(gòu)形式的選擇p211

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界線、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。影

響和制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和建立的因素重要來(lái)自信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理體制、公司規(guī)模和環(huán)境變化六

個(gè)方面。常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式的選擇有以下幾種：

(1)直線制。是一種最簡(jiǎn)樸的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。合用于小型公司。

特點(diǎn)：

臬權(quán)式，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)樸，指揮系統(tǒng)清楚統(tǒng)一；

責(zé)權(quán)關(guān)系明確；

橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；

信息溝通迅速，

管理效率較高，

但缺少專(zhuān)業(yè)化的管理分工。

(2)直線職能制。它以直線制為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下甚至相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行廠長(zhǎng)統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參

謀，指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。它集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，既保存直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又可以發(fā)揮職能管理部門(mén)

對(duì)參謀指導(dǎo)作用，以填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專(zhuān)業(yè)管理知識(shí)和能力方面的局限性。

特點(diǎn)：廠長(zhǎng)(經(jīng)理)對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬行指揮和命令權(quán),

并對(duì)此承擔(dān)所有責(zé)任。

職能管理部門(mén)是廠長(zhǎng)的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，其職費(fèi)是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)行指

導(dǎo)和監(jiān)督。

(3)事業(yè)部制，即分權(quán)制結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志

將公司劃分為相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部。各密北部實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧?？偣局匾?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策,

并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)行控制。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

?權(quán)力下放，有助于最裔管理層擺脫平常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展

戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心；

②各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示報(bào)告的規(guī)定，能自主解決各種平常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感,

發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理的積極性和發(fā)明性，提高公司經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力；

③各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化，整個(gè)公司可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大

差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合公司；

④各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的重要缺陷是：

①容易導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；

②各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視公司整體利益。

因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、規(guī)定較強(qiáng)適應(yīng)性的公司采

川。

(4)矩陣制。由職能部門(mén)系列和為完畢某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙

道命令系統(tǒng)。

其優(yōu)點(diǎn)在于：

①將公司橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來(lái)，有助于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況,

解決問(wèn)題；

②能在不增長(zhǎng)機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員集中在一起，組建方便；

③能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性的，跨部門(mén)工作的執(zhí)行變得不

再困難；

?為公司綜合管理睬專(zhuān)業(yè)管理的結(jié)合提供了組織結(jié)構(gòu)形式其缺陷在于組織關(guān)系比較復(fù)雜。

(5)子公司和分公司。

子公司是指受集團(tuán)公司或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人公司。子公司不是母公司自身的?個(gè)組成部分或分

支機(jī)構(gòu)；已有自己的公司名稱(chēng)和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)并以此承擔(dān)有沒(méi)責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)

活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。母公司通過(guò)股權(quán)對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)方向和重要負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人的任免進(jìn)行控制

分公司是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律卜和經(jīng)濟(jì)卜均無(wú)獨(dú)立性,不是獨(dú)立的法人公司”

這種形式合用于大型公司集團(tuán)和集團(tuán)公司等，特點(diǎn)是子公司和分公司集中在母公司周邊，共同構(gòu)成公司集團(tuán)的緊密

型組織，功能在r組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，成為利潤(rùn)中心，其所屬單位則以提高質(zhì)量，減少成本，發(fā)展品種為重要職能

公司無(wú)論選擇那種形式，都必須考慮到集權(quán)與分權(quán)，集中與分散，調(diào)和與對(duì)立，效率與戰(zhàn)略的矛盾。

制度規(guī)范

L簡(jiǎn)述制度規(guī)范的類(lèi)型p222

組織管理過(guò)程中借以約束全體組織成員行為，擬定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程，條例，守則，規(guī)程，

程序，標(biāo)準(zhǔn)，辦法等的總稱(chēng)。制度規(guī)范沒(méi)有嚴(yán)格的界線，可以用多種標(biāo)記進(jìn)行分類(lèi)。依照制度規(guī)范涉及到層次和約

束不同的內(nèi)容，可分為下述五大類(lèi)。

(1)基本制度。公司基本制度是公司的''憲法"。它是公司制度規(guī)范中帶有主線性質(zhì)的，規(guī)定公司形成和組

織方式，決定公司性質(zhì)的基本制度。

公司基本制度重要涉及公司的法律財(cái)產(chǎn)所有形式，公司章程，董事會(huì)組織，高層管理組織規(guī)范等方面的制度和

規(guī)范。

它規(guī)定了公司所有者，經(jīng)營(yíng)管理人員，公司組織成員各自的權(quán)利，義務(wù)和互相關(guān)系；

擬定了財(cái)產(chǎn)的所有關(guān)系和分派方式；

制約著公司活動(dòng)的范圍和性質(zhì)；

是涉及公司所有層次，決定公司組織主線制度。

(2)管理制度。管理制度是對(duì)公司管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理是比公司

基本制度層次略低的制度規(guī)范。

它用來(lái)約束集體性行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，重要針對(duì)集體而非個(gè)人。

例如各部門(mén)，各層次的職權(quán)責(zé)任和互相間的配合協(xié)調(diào)關(guān)系；各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理規(guī)定（人事，財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)）；信息溝

通，命令服從關(guān)系等方面的制度。

（3）技術(shù)規(guī)范。技術(shù)規(guī)范是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反映生產(chǎn)和流通規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在

技術(shù)規(guī)定，科學(xué)性和規(guī)律性強(qiáng)，是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中必須予以尊重的。技術(shù)規(guī)范涉及內(nèi)容很多，從各類(lèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到工藝生

產(chǎn)流程，乃至包裝，保管，運(yùn)送使用，解決，都有內(nèi)在的規(guī)律。公司組織管理中經(jīng)常碰到的，重要有標(biāo)準(zhǔn)，操作規(guī)

程，生產(chǎn)工藝流程。保管運(yùn)送規(guī)定，使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。

（4）業(yè)務(wù)規(guī)范。它是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在，反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)解決辦法的事物所制定的作

業(yè)解決規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對(duì)象均具有可反復(fù)性特點(diǎn)。業(yè)務(wù)規(guī)范多為定生，程序性強(qiáng)，是人們用來(lái)解決常規(guī)化,

反復(fù):性問(wèn)題的有力手段。業(yè)務(wù)規(guī)范大都有技術(shù)背景，以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，是概括和提高了的工作程序和解決辦法，如安

全規(guī)范，服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)規(guī)程，操作規(guī)范等。

（5）個(gè)人行為規(guī)范。公司組織當(dāng)中，規(guī)范個(gè)人行為，有些是其他類(lèi)型的制度規(guī)范，如上述第（2）,（3）,（4）

種規(guī)范，都對(duì)個(gè)人行為有特定規(guī)定；另一些，是專(zhuān)門(mén)針對(duì)個(gè)人行為制定的規(guī)矩。如個(gè)人行為品德規(guī)范，勞動(dòng)紀(jì)律，

儀態(tài)儀表規(guī)范等。個(gè)人行為規(guī)范是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用年代制度規(guī)范的統(tǒng)稱(chēng)。它是公司組織中層次最低，約

束范隹最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。制度規(guī)范從個(gè)人行為到公司組織所有層次和所有方面。所有這些制度

規(guī)范結(jié)合起來(lái)，實(shí)質(zhì)上構(gòu)成了一套完整的約束系統(tǒng)。

2.簡(jiǎn)述制定制度規(guī)范的基本規(guī)定p225

管理制度是對(duì)公司管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比公司基本制度層次

略低的制度規(guī)范，是用來(lái)約束集體行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，是將單獨(dú)分散的個(gè)人行為整合為有目的的集體

化行為的必要環(huán)節(jié)；是管理賴(lài)以依托的基本手段。

公司組織管理中各項(xiàng)制度的制定和形成，要滿足以下幾個(gè)基本規(guī)定：

（1）從實(shí)際出發(fā)。制定制度規(guī)范，要從公司組織實(shí)際出發(fā)。艱據(jù)本公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，技術(shù)類(lèi)型，管理協(xié)調(diào)的需

要，充足反映公司組織活動(dòng)中的規(guī)律性；體現(xiàn)公司特點(diǎn)，保證制度規(guī)范具有可行性，實(shí)用性，切忌不切合實(shí)際。

（2）根據(jù)需要制定，即制度規(guī)范的制定要從需要出發(fā)，不是為制度而制度。需要是制度規(guī)范制定與否的唯一

標(biāo)準(zhǔn)，制定不必要的制度規(guī)范，反而會(huì)擾亂組織的正常活動(dòng)。如在有些非正式行為規(guī)范或習(xí)慣能很好發(fā)揮作用的前

提下，就沒(méi)有必要制定類(lèi)似內(nèi)容的行為規(guī)范，以免傷害公司組織成員的自尊心和工作熱情。

（3）建立在法律和社會(huì)道德規(guī)范基礎(chǔ)上，法律和社會(huì)一般道德規(guī)范是在全社會(huì)范圍內(nèi)約束個(gè)人和團(tuán)隊(duì)行為的

基本范圍，是公司為之正常生存發(fā)展的基本條件和保證。公司制定各種制度規(guī)范，不能違反法律和?般道德規(guī)范的

規(guī)定，必須保持一定限度的一致性。否則，公司組織整體在環(huán)境中的生存發(fā)展，對(duì)組織內(nèi)部各方面的約束，都會(huì)受

到影響。

（4）系統(tǒng)和配套。公司制度規(guī)范要全面；系統(tǒng)和配套，基本章程，各種條例，規(guī)程，辦法要構(gòu)成一個(gè)內(nèi)在一

致，互相配套的體系。同時(shí)要保證制度的一貫性，不能前后矛盾，漏洞百出，避免發(fā)生互相反復(fù)，規(guī)定不一現(xiàn)象，

要避免疏漏，形成一個(gè)完善，封閉的系統(tǒng)。

（5）合情合理，制度規(guī)范要體現(xiàn)合理化原則，即一方面要講究科學(xué)，理性，規(guī)律。另一方面要考慮人性的特點(diǎn)，

避免不盡情理，不合理等情況出現(xiàn)。在制度規(guī)范的制約方面，要充足發(fā)揚(yáng)自我約束，激勵(lì)機(jī)制的作用，避免過(guò)度使

用強(qiáng)機(jī)手段。

（6）先進(jìn)性。制度規(guī)范的制定要從調(diào)查研究入后手，總結(jié)本公司經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)吸取其它公司先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)現(xiàn)代管

理技術(shù)和方法，保證制度規(guī)范的先進(jìn)性。

3.論制度化管理p227

以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)公司組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。

(1)制度化管理的實(shí)質(zhì)：在于以科學(xué)擬定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，重要依靠外在于個(gè)人

的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理。

(2)制度化管理的重要特性如卜.：

?在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，并且把這些權(quán)力和責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化；

②按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，擬定其在公司中的地位，從而形成一個(gè)有序的指揮鏈或等級(jí)系

統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來(lái)；

③以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對(duì)人應(yīng)有素質(zhì)、能力等規(guī)定，根據(jù)通過(guò)正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲

得的技術(shù)資格來(lái)挑選組織中所有的成員；

?在實(shí)行制度管理的公司中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。管理人員不是所管理公司的所有者，管理人員只是根

據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時(shí)處在擁有權(quán)力的地位，原則上公司中所有人都從制度的規(guī)定，而不是有權(quán)的

人；

⑤管理人員在實(shí)行管理時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個(gè)管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每

個(gè)管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制

度的規(guī)定。這些規(guī)定不受個(gè)人情感的影響，普遍合用于所有情況和所有的人；

?管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報(bào)酬，具有按資歷、才干晉升的機(jī)會(huì)，他應(yīng)忠于職守，而不是

忠于某個(gè)人。

制度化管理的優(yōu)越性：

①個(gè)人與權(quán)力相分離。在制度化管理中，職務(wù)是職業(yè)，不再是個(gè)人身份，所有管理行為都來(lái)自規(guī)章、制度的

規(guī)定。制度化管理擺脫了傳統(tǒng)管理的隨機(jī)、易變、主觀、偏見(jiàn)的影響，具有比傳統(tǒng)管理優(yōu)越得多的精確

性、連續(xù)性、可靠性和穩(wěn)定性；

②是理性精神合理化精神的體現(xiàn)。制度化管理以經(jīng)理性分析研究指定的管理規(guī)章和制度為基礎(chǔ)，是一種不殉人情

的管理體系。

③適合現(xiàn)代大型公司組織的需要。初期傳統(tǒng)的管理由于過(guò)度依賴(lài)個(gè)人和裙帶關(guān)系、人身依附關(guān)系，采用任意的、

主觀的、多變的管理方式，不適合現(xiàn)代大型公司組織管理的規(guī)定。現(xiàn)代大型公司組織由于規(guī)模大、內(nèi)部分工細(xì)、層

次多，更需要高度的統(tǒng)一，需要有準(zhǔn)確、連續(xù)、穩(wěn)定的秩序來(lái)保證各機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)一致，從不同的側(cè)面保證公司

經(jīng)營(yíng)目的的實(shí)現(xiàn)。

計(jì)劃與控制系統(tǒng)

1.計(jì)劃p232

計(jì)劃是事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采用的行動(dòng)所做的規(guī)范和安排。計(jì)劃工作貫穿公司經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程

2.控制p232

控制是指在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏離時(shí)予以調(diào)整和修正的過(guò)程。控制工作貫穿公司經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程。

3.計(jì)劃制定的意義何在

計(jì)劃系統(tǒng)是公司組織中用于規(guī)范，促進(jìn)和調(diào)整計(jì)劃工作過(guò)程而設(shè)立的規(guī)范體系。計(jì)劃的制定對(duì)計(jì)劃制定者本人

及其所在部門(mén)具有重要意義，對(duì)上級(jí)管理部門(mén)及與之有協(xié)作關(guān)系的其他個(gè)人和部門(mén)，對(duì)與計(jì)劃承擔(dān)者有業(yè)務(wù)聯(lián)

系的各方面都有重要意義。

（1）對(duì)計(jì)劃者的意義。

①了解和把握環(huán)境

②明確工作目的

@擬定當(dāng)時(shí)必須采用的行動(dòng)

（2）對(duì)公司組織的意義。

①溝通和協(xié)調(diào)

②形成總體計(jì)劃

③施加管理影響

4.簡(jiǎn)述控制過(guò)程p241

控制是指在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏離時(shí)予以調(diào)整和修正的過(guò)程?？刂乒ぷ髫灤┕窘?jīng)營(yíng)管理全過(guò)程。這種控制

有兩種形式，直接控制和間接控制，兩種類(lèi)型的控制都有自己典型的控制過(guò)程。

（1）直接控制是通過(guò)自己采用行動(dòng)與環(huán)境取得平衡來(lái)決定工作的成果，是一邊觀測(cè)成果的反饋，一邊采用適

當(dāng)修正行動(dòng)的控制方式。

直接控制是典型的反饋控制，其控制過(guò)程如下：

①采用某種控制行動(dòng)；

②對(duì)控制行動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行觀測(cè)、測(cè)定；

③將觀測(cè)、測(cè)定的結(jié)果與應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)比較、評(píng)價(jià)。

三個(gè)環(huán)節(jié)循環(huán)往復(fù)成為反饋控制。

（2）間接控制即影響控制，通過(guò)事后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)影響作業(yè)人員的行動(dòng)。

間接控制從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的影響中，可以看到典型的間接控制過(guò)程：

①擬定應(yīng)達(dá)成的目的標(biāo)準(zhǔn)（可以通過(guò)各種方式擬定，如由上級(jí)管理者規(guī)定，根據(jù)作業(yè)人員自己的申報(bào)通過(guò)協(xié)

商議定）；

②作業(yè)人員對(duì)工作進(jìn)行控制；

③一定期期后，管理者對(duì)作業(yè)人員的成果進(jìn)行觀測(cè)、測(cè)定；

?管理者將觀測(cè)測(cè)定到的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較、評(píng)價(jià)；

⑤在比較評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，管理者決定獎(jiǎng)懲措施。

上述控制過(guò)程正由于對(duì)象是人，才故意義。直接控制沒(méi)有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲這兩個(gè)環(huán)節(jié)，只能借助直接調(diào)整。在此意

義上，直接控制和間接控制之間在人的要素上有主線區(qū)別。因此，有必要區(qū)別這兩種不同性質(zhì)的控制。

直接控制和間接控制是一種控制中并存的兩種過(guò)程。假如不能準(zhǔn)確把握兩者之間的區(qū)別，很容易導(dǎo)致使用上的混淆

和偏差最容易出現(xiàn)的誤解，是上級(jí)管理人員把對(duì)作業(yè)過(guò)程的控制看作直接控制，在作業(yè)人員執(zhí)行任務(wù)期間頻繁細(xì)致

的觀測(cè)和過(guò)問(wèn)下級(jí)的工作。工作人員同樣是有知覺(jué)、有感情、有自尊的人，而不是執(zhí)行職能的機(jī)械、過(guò)多的干涉和

過(guò)問(wèn)會(huì)傷害下級(jí)的自尊心和工作熱情，反而不利于順利實(shí)現(xiàn)計(jì)劃任務(wù)。所以，對(duì)兩類(lèi)不同性質(zhì)的控制，必須有清醒

的結(jié)識(shí)。

激勵(lì)系統(tǒng)

1.需要p261

需要是指人對(duì)某種事物的渴求和欲望。當(dāng)人們?nèi)鄙偎枋挛锒鹞锢砘蛐睦砭o張時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生需要，并為滿足而

采用行動(dòng)。因此，需要是一切行為的最初原動(dòng)力。

2.動(dòng)機(jī)p262

是在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，引起和維持著個(gè)人行為，并將其導(dǎo)向?定目的的心理機(jī)制。

3.簡(jiǎn)述激勵(lì)的實(shí)質(zhì)和功能

激勵(lì)是一種內(nèi)在的心理活動(dòng)過(guò)程或狀態(tài)，具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)人的行為使之朝向預(yù)定目的。一

般認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件如欲求、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成人的激勵(lì)。激勵(lì)與人的行為呈正相關(guān)關(guān)系。

激勵(lì)在公司管理中具有多方面的功能：

（1）有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。積極性是職工在完畢工作任務(wù)時(shí)一種能動(dòng)的、自覺(jué)的心理和行為

狀態(tài)，這種狀態(tài)可以促進(jìn)職工智力和體力能量的充足釋放，并導(dǎo)致?系列積極的行為后果，如提高勞動(dòng)效率、超額

完畢任務(wù)、精湛的工作技能、良好的服務(wù)態(tài)度等；

（2）有助于將職工行為的個(gè)人目的導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)公司目的的軌道。激勵(lì)的功能在于以個(gè)人利益和需要的滿足為基本做

用力，引導(dǎo)職工把個(gè)人目的統(tǒng)一于公司的整體目的，推動(dòng)職工為完畢工作任務(wù)做出奉獻(xiàn)，促進(jìn)個(gè)人目的與公司目的

共同實(shí)現(xiàn)；

（3）激勵(lì)有助于增強(qiáng)公司的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。需要運(yùn)用激勵(lì)的方法，滿足職工尊重、社交等

多方面的心理需要，鼓舞士氣，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，進(jìn)而增強(qiáng)公司的凝聚力和向心力，促進(jìn)各個(gè)部門(mén)、群體、人員之間

的密切協(xié)作。

4.說(shuō)明需求層次論p265

這是激勵(lì)理論模式中需要激勵(lì)模式的一種。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人類(lèi)有五種基本需要，即生理.，安

全，社交，尊重和自我實(shí)現(xiàn)。

（1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性

<2）安仝需要：人身安仝、財(cái)產(chǎn)安仝、工作保障、醫(yī)療保險(xiǎn)；

（3）社交需要：交往、友誼、感情、歸屬；

（4）尊重需要：自尊、受別人尊重；

（5）自我實(shí)現(xiàn)需要；發(fā)揮潛力、自我發(fā)展、成就、發(fā)明性。

馬斯洛認(rèn)為一般情況下，人們按照上述層次逐級(jí)追求自我需要的滿足，并從中受到激勵(lì)但已經(jīng)得到滿足的需要不再

具有激勵(lì)行為的能力同時(shí)，占主導(dǎo)地位分優(yōu)勢(shì)需要會(huì)隨著人們經(jīng)濟(jì)狀況的變化而變化。

需求層次論的應(yīng)用價(jià)值在于管理者可以根據(jù)五中基本需要對(duì)職工地多種需要加以歸類(lèi)和確認(rèn)然后針對(duì)未滿足的或正

在追求的需求提供誘因，進(jìn)行激勵(lì)：同時(shí)更加注重高層次需要地激勵(lì)作用。

5.簡(jiǎn)述“強(qiáng)化激勵(lì)模式"p268

該模式強(qiáng)調(diào)行為結(jié)果對(duì)職工行為自身的反作用，主張通過(guò)給某種行為以肯定或否認(rèn)等強(qiáng)化刺激，達(dá)成加強(qiáng)積極

行為，減少悲觀行為，修正固有行為等目的。運(yùn)用強(qiáng)化激勵(lì)模式時(shí)，可采用以下三種方法：

(1)正強(qiáng)化，又稱(chēng)積極強(qiáng)化，即運(yùn)用強(qiáng)化物刺激行為主體，來(lái)保持和增強(qiáng)某種積極行為重新出現(xiàn)的頻率。

(2)美強(qiáng)化，又稱(chēng)悲觀強(qiáng)化，即運(yùn)用強(qiáng)化物克制不良行為反更出現(xiàn)的也許性來(lái)運(yùn)用管理手段。涉及批評(píng)、處罰、

降職降薪等。

(3)消退，即對(duì)行為不施以任何刺激，任其反映頻率逐漸減少，以至自然消退。

6.簡(jiǎn)述“雙因素理論”p265

雙因素理論也稱(chēng)激勵(lì)-保健因素理論。由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出。

保健因素：職工感到不滿意的因素大多數(shù)與工作環(huán)境和工作關(guān)系有關(guān)，這類(lèi)因素的改善可以防止或消除職工的

不滿，但不能直接起激勵(lì)的作用，故稱(chēng)為保健因素。

激勵(lì)因素?：使職工感到滿意的因素重要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這類(lèi)因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生

強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，所以成為激勵(lì)因素。屬于激勵(lì)因素的有：工作成就、提高、任務(wù)性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展的也許

性、職務(wù)上的責(zé)任感等。

雙因素理論關(guān)于滿足職工需要的兩類(lèi)因素具有不同激勵(lì)作用的觀點(diǎn)，可以給管理人員以啟示，即單純依靠增長(zhǎng)薪

金、改善工作備件等外在誘因難以達(dá)成有效激勵(lì)的目的，為使職工積極性得到充足發(fā)揮，必須重視激勵(lì)因素的作用,

為職工發(fā)明做出奉獻(xiàn)與成就的工作條件和機(jī)會(huì)，豐富工作內(nèi)容，增長(zhǎng)工作趣味，并賦予必要的責(zé)任，使用權(quán)職工從

工作中獲得成就感和公司及別人的認(rèn)可。

7、誘導(dǎo)

誘導(dǎo)是最基本的，最重要的改變和影響個(gè)體行為手段，是指運(yùn)用各種需求因素來(lái)誘發(fā)和引導(dǎo)個(gè)體的方式。誘導(dǎo)的基

礎(chǔ)是人的基本需求，涉及先天的和后天形成的各類(lèi)需求。

8、誘因

可以運(yùn)用來(lái)誘發(fā)和引導(dǎo)個(gè)體的各種需求因素，即組織提供應(yīng)個(gè)人的可用來(lái)滿足個(gè)人需求的因素。

9、說(shuō)明誘導(dǎo)方式的特點(diǎn)和作用

誘導(dǎo)指運(yùn)用各種需求因素來(lái)誘發(fā)和