外國零售業(yè)國際化：動因、進入方式剖析及對中國零售業(yè)發(fā)展的啟示一、引言1.1研究背景與意義20世紀80年代以來，經(jīng)濟全球化進程不斷加速，跨國投資的浪潮席卷全球。在這一背景下，零售業(yè)的跨國投資趨勢也愈發(fā)明顯，成為全球經(jīng)濟發(fā)展中的一個重要現(xiàn)象。眾多國際知名零售企業(yè)，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等，紛紛加快在海外市場的布局，通過新建店鋪、并購當?shù)仄髽I(yè)等方式，拓展國際業(yè)務(wù)版圖。例如，沃爾瑪作為全球最大的零售商之一，其業(yè)務(wù)范圍已覆蓋全球多個國家和地區(qū)，在國際零售市場中占據(jù)著重要地位。從全球零售市場的發(fā)展態(tài)勢來看，集中度不斷提高，市場份額逐漸向大型跨國零售企業(yè)集中。以1998-2000年為例，全球前10名零售商的零售額占全球總零售額的比例從1998年的23％上升到2000年的28％，呈現(xiàn)出明顯的集中化趨勢。這種集中化趨勢不僅改變了全球零售業(yè)的競爭格局，也對各國的零售市場產(chǎn)生了深遠影響。隨著全球經(jīng)濟一體化的深入發(fā)展，零售業(yè)的國際化趨勢日益凸顯。一方面，國際零售企業(yè)憑借其先進的管理經(jīng)驗、強大的品牌影響力和高效的供應(yīng)鏈體系，在全球范圍內(nèi)拓展市場，尋求新的增長機會；另一方面，各國零售市場的對外開放程度不斷提高，為國際零售企業(yè)的進入提供了便利條件。在這一背景下，研究外國零售業(yè)國際化的動因和進入方式具有重要的理論與實踐意義。從理論層面來看，目前關(guān)于企業(yè)國際化的研究主要側(cè)重于生產(chǎn)領(lǐng)域，對于流通領(lǐng)域中零售業(yè)的國際化應(yīng)用研究還不夠完善，且大多以定性研究為主。深入研究外國零售業(yè)國際化的動因和進入方式，有助于豐富和完善零售業(yè)國際化的理論體系，為該領(lǐng)域的研究提供新的視角和方法。通過構(gòu)建實證模型和運用博弈方法，可以更加深入地探討零售企業(yè)跨國擴張和進入方式的影響因素，揭示零售業(yè)國際化的內(nèi)在規(guī)律，填補理論研究的空白。從實踐層面來看，對于中國零售業(yè)而言，具有多方面的借鑒價值。自2004年12月中國零售業(yè)對外資全面開放后，外資零售企業(yè)進入中國不再受地域、投資數(shù)量的限制，中國零售業(yè)面臨著更加激烈的國際化競爭。了解外國零售業(yè)國際化的動因和進入方式，能夠幫助中國零售企業(yè)更好地認識國際競爭對手，學(xué)習其先進的經(jīng)營理念和管理經(jīng)驗，從而提升自身的競爭力。中國零售企業(yè)可以借鑒國際零售企業(yè)在市場選擇、進入方式?jīng)Q策等方面的經(jīng)驗，合理規(guī)劃自身的國際化戰(zhàn)略，避免盲目擴張，降低國際化風險。同時，政府部門也可以根據(jù)對外國零售業(yè)國際化的研究，制定更加科學(xué)合理的產(chǎn)業(yè)政策，引導(dǎo)和支持中國零售企業(yè)的健康發(fā)展，促進中國零售業(yè)的國際化進程。1.2研究方法與創(chuàng)新點本文綜合運用了多種研究方法，力求全面、深入地剖析外國零售業(yè)國際化的動因和進入方式。通過多維度的研究方法，為我國零售業(yè)的發(fā)展提供具有實踐指導(dǎo)意義的參考。在案例分析法上，選取沃爾瑪、家樂福等國際知名零售企業(yè)作為研究對象，深入剖析它們在不同國家和地區(qū)的國際化實踐。以沃爾瑪為例，詳細研究其在進入中國、墨西哥等市場時的戰(zhàn)略決策、市場定位以及運營策略。通過對這些具體案例的分析，直觀地展現(xiàn)零售企業(yè)在國際化過程中的實際操作和面臨的問題，為理論研究提供了豐富的實證依據(jù)。對比分析法也是本文的重要研究方法之一。將不同國家和地區(qū)的零售企業(yè)國際化路徑進行對比，分析它們在市場選擇、進入方式、運營模式等方面的異同。比較美國零售企業(yè)在歐洲和亞洲市場的不同進入策略，以及歐洲零售企業(yè)在新興市場與成熟市場的差異化發(fā)展路徑。通過這種對比，揭示出零售企業(yè)國際化過程中的共性規(guī)律和因市場差異而產(chǎn)生的特殊策略，為我國零售企業(yè)在選擇國際化路徑時提供全面的參考。為了進一步深入研究零售企業(yè)國際化的動因和進入方式，本文還構(gòu)建了實證模型。收集大量關(guān)于零售企業(yè)國際化的數(shù)據(jù)，包括市場規(guī)模、經(jīng)濟發(fā)展水平、競爭狀況等變量，運用計量經(jīng)濟學(xué)方法進行分析。通過構(gòu)建回歸模型，明確各因素對零售企業(yè)跨國擴張和進入方式選擇的影響程度，使研究結(jié)論更具科學(xué)性和說服力。在分析零售企業(yè)進入方式的決策過程中，運用博弈論方法，將東道國零售企業(yè)與跨國零售企業(yè)視為博弈雙方。分析在不同市場條件下，雙方的策略選擇和利益權(quán)衡，從而得出在特定情境下零售企業(yè)最適宜的進入方式。通過這種方法，從動態(tài)的、相互影響的角度揭示了零售企業(yè)進入方式?jīng)Q策的內(nèi)在邏輯。本文的創(chuàng)新之處主要體現(xiàn)在研究視角和方法的綜合運用上。在研究視角方面，不僅關(guān)注跨國零售企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，還將東道國的市場狀況、競爭對手等因素納入研究范疇，從雙方互動的角度探討零售業(yè)國際化問題，使研究更加全面和深入。在研究方法上，結(jié)合多案例分析、對比分析、實證模型和博弈論方法，打破了以往單一研究方法的局限性，從多個維度對研究問題進行剖析，使研究結(jié)論更具可信度和實踐指導(dǎo)意義。1.3研究思路與結(jié)構(gòu)安排本文旨在深入剖析外國零售業(yè)國際化的動因和進入方式，并從中得出對我國零售業(yè)發(fā)展的啟示。研究思路遵循從理論分析到實證研究，再到實踐應(yīng)用的邏輯路徑，具體如下：在明確研究背景與意義的基礎(chǔ)上，對零售業(yè)國際化的相關(guān)理論進行梳理，為后續(xù)研究奠定理論基礎(chǔ)。通過分析全球零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，揭示零售業(yè)國際化的趨勢和特點，從宏觀層面展現(xiàn)研究的現(xiàn)實背景。在研究零售業(yè)國際化動因時，運用理論分析和實證研究相結(jié)合的方法，以沃爾瑪?shù)葒H零售巨頭為例，構(gòu)建計量模型，深入探究影響零售企業(yè)跨國擴張的因素。對于零售業(yè)國際化的進入方式，先闡述進入方式的相關(guān)理論，再通過對比獨資和并購兩種主要進入方式，運用博弈論方法，從東道國零售企業(yè)與跨國零售企業(yè)互動的角度，分析進入方式的選擇策略?；谇拔牡难芯拷Y(jié)論，結(jié)合我國零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，提出我國零售企業(yè)國際化的市場選擇和進入方式建議，以及政府在政策制定方面的建議，為我國零售業(yè)的國際化發(fā)展提供實踐指導(dǎo)。本文具體結(jié)構(gòu)安排如下：第一章為引言，主要闡述研究背景與意義，介紹研究方法與創(chuàng)新點，梳理研究思路與結(jié)構(gòu)安排。第二章對零售業(yè)國際化的相關(guān)理論進行綜述，包括企業(yè)國際化理論在零售業(yè)中的應(yīng)用，以及國內(nèi)外學(xué)者對零售業(yè)國際化動因和進入方式的研究成果。第三章分析零售業(yè)國際化的發(fā)展現(xiàn)狀，包括全球零售業(yè)的發(fā)展趨勢、國際零售企業(yè)的國際化布局，以及我國零售業(yè)的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀。第四章研究零售業(yè)國際化的動因，從理論層面分析推動零售企業(yè)國際化的因素，以沃爾瑪為例進行案例分析，并構(gòu)建計量模型進行實證檢驗。第五章探討零售業(yè)國際化的進入方式，介紹進入方式的理論，對比獨資和并購兩種方式，運用博弈論分析進入方式的選擇。第六章基于前文研究，對我國零售企業(yè)國際化提出市場選擇和進入方式的建議，以及政府政策制定的建議。第七章為結(jié)論與展望，總結(jié)研究成果，指出研究的不足之處，并對未來研究方向進行展望。二、概念界定與理論基礎(chǔ)2.1零售業(yè)國際化概念界定零售業(yè)國際化是指零售企業(yè)通過從事跨越國界的商業(yè)經(jīng)營活動，從而獲得經(jīng)濟利益的商業(yè)行為和過程。這一概念不僅體現(xiàn)了零售企業(yè)在地理范圍上的擴張，更意味著其將自身的零售專業(yè)技能、經(jīng)營模式、品牌等要素向國際市場延伸。從經(jīng)營活動的角度來看，零售業(yè)國際化涵蓋了多個層面。零售企業(yè)在海外開設(shè)店鋪，直接將業(yè)務(wù)拓展到國際市場，如家樂福在全球多個國家設(shè)立大型超市，直接接觸當?shù)叵M者，銷售各類商品。國際采購或全球采購也是零售業(yè)國際化的重要表現(xiàn)，零售企業(yè)從全球范圍內(nèi)采購商品，利用各地的資源優(yōu)勢，豐富商品種類，降低采購成本，以滿足不同市場消費者的需求。在國際聯(lián)盟的發(fā)展方面，零售企業(yè)與其他國家的企業(yè)建立合作聯(lián)盟，共享資源、技術(shù)和市場渠道，共同開拓國際市場。這種聯(lián)盟形式可以幫助企業(yè)快速進入新市場，降低市場進入風險。零售專業(yè)技能的國際轉(zhuǎn)移，包括先進的零售管理經(jīng)驗、營銷策略、供應(yīng)鏈管理技術(shù)等在國際間的傳播和應(yīng)用，提升了全球零售業(yè)的整體發(fā)展水平。零售業(yè)國際化具有多方面的顯著特征。它具有跨國界的經(jīng)營活動，零售企業(yè)打破了國界的限制，將業(yè)務(wù)拓展到其他國家和地區(qū)，實現(xiàn)了資源在全球范圍內(nèi)的優(yōu)化配置。在市場范圍上，呈現(xiàn)出全球化的特點，企業(yè)的目標市場不再局限于本國，而是面向全球消費者，滿足不同國家和地區(qū)消費者的多樣化需求。零售業(yè)國際化還體現(xiàn)為資源配置的全球化，企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋找優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商、合作伙伴和市場，整合全球資源，以提高運營效率和競爭力。在經(jīng)營管理方面，需要具備國際化的視野和能力，適應(yīng)不同國家的政治、經(jīng)濟、文化和法律環(huán)境，制定相應(yīng)的經(jīng)營策略和管理模式。為了衡量零售業(yè)國際化的程度，可以采用多個指標。海外市場銷售額占比是一個關(guān)鍵指標，它反映了零售企業(yè)在海外市場的銷售業(yè)績在總銷售額中所占的比重，比重越高，說明企業(yè)對海外市場的依賴程度越高，國際化程度也相對較高。海外店鋪數(shù)量及其占比也能直觀地體現(xiàn)企業(yè)的國際化布局情況，海外店鋪數(shù)量越多，占總店鋪數(shù)量的比例越大，表明企業(yè)在國際市場的擴張力度越大。市場份額的國際化程度，即企業(yè)在國際市場上所占的市場份額，也是衡量零售業(yè)國際化的重要標準。較高的國際市場份額意味著企業(yè)在國際競爭中具有較強的競爭力，得到了國際消費者的認可。品牌知名度的國際化水平同樣不可忽視，通過調(diào)查和市場研究來評估品牌在國際市場上的認知度和影響力，能夠反映企業(yè)在國際市場的品牌建設(shè)成果和國際化程度。2.2相關(guān)理論基礎(chǔ)國際生產(chǎn)折衷理論由鄧寧（J.H.Dunning）于1977年提出，該理論認為，企業(yè)進行國際投資需要同時具備所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢，即“三優(yōu)勢模式”（OLI模型）。所有權(quán)優(yōu)勢是指企業(yè)在長期經(jīng)營過程中形成的獨有的壟斷或寡占優(yōu)勢，對于零售企業(yè)而言，包括獨特的零售業(yè)態(tài)、龐大的經(jīng)營規(guī)模、先進的經(jīng)營方式、良好的品牌形象以及獨特的企業(yè)文化等。如沃爾瑪憑借其全球知名的品牌、高效的供應(yīng)鏈管理和先進的信息技術(shù)系統(tǒng)，在國際零售市場中擁有強大的所有權(quán)優(yōu)勢。內(nèi)部化優(yōu)勢強調(diào)企業(yè)通過將獨占的無形資產(chǎn)在內(nèi)部交易并運用，能夠克服市場失效的障礙，減少交易成本，并獲取其他利益。零售企業(yè)通過內(nèi)部化，可以更好地控制商品的采購、銷售和配送環(huán)節(jié)，保證商品的質(zhì)量和供應(yīng)的穩(wěn)定性，同時也有利于保護企業(yè)的商業(yè)秘密和品牌形象。例如，家樂福通過建立自己的采購中心和物流配送體系，實現(xiàn)了對商品流通過程的有效控制，降低了交易成本，提升了企業(yè)的競爭力。區(qū)位優(yōu)勢涵蓋了東道國所具有的不可移動的要素稟賦優(yōu)勢，如優(yōu)越的地理位置、豐富的自然資源等，以及東道國政策法規(guī)方面比較靈活、優(yōu)惠等的優(yōu)勢。零售企業(yè)在選擇海外市場時，會優(yōu)先考慮那些市場潛力大、消費能力強、政策環(huán)境寬松的國家和地區(qū)。如中國龐大的人口基數(shù)、快速增長的經(jīng)濟以及逐步開放的市場政策，吸引了眾多國際零售企業(yè)的進入。內(nèi)部化理論由英國學(xué)者巴克萊（P.J.Buckley）和卡森（M.Casson）在1976年出版的《跨國公司的未來》一書中提出。該理論認為，跨國公司生產(chǎn)以外的活動，如研究與開發(fā)、培訓(xùn)等，與中間產(chǎn)品（包括半成品、原材料以及結(jié)合在專利權(quán)、人力資本中的各種知識）密切相關(guān)。由于中間產(chǎn)品市場，尤其是知識產(chǎn)品市場的不完全，企業(yè)難以有效利用外部市場來協(xié)調(diào)其經(jīng)營活動，這構(gòu)成了內(nèi)部化的關(guān)鍵前提。當內(nèi)部化過程超越國界，跨國公司便應(yīng)運而生，跨國公司國際直接投資的目的是為了避免因交易不確定性而導(dǎo)致的高交易成本。在零售業(yè)國際化中，內(nèi)部化理論有著重要的應(yīng)用。零售企業(yè)的一些核心資源，如先進的零售管理經(jīng)驗、獨特的營銷策略、品牌資產(chǎn)等，都屬于中間產(chǎn)品的范疇。由于這些資源在外部市場上難以有效交易和保護，零售企業(yè)傾向于通過內(nèi)部化的方式，將這些資源在企業(yè)內(nèi)部進行整合和運用。通過在海外設(shè)立子公司或分支機構(gòu)，零售企業(yè)可以將自身的核心競爭力轉(zhuǎn)移到國際市場，同時保持對這些資源的控制權(quán)。這種內(nèi)部化的行為有助于零售企業(yè)在國際市場上實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，提高運營效率和競爭力。三、外國零售業(yè)國際化動因分析3.1推動因素3.1.1母國市場飽和與競爭加劇母國市場飽和與競爭加劇是推動外國零售企業(yè)國際化的重要因素之一。當母國市場逐漸趨于飽和，零售企業(yè)在本土的發(fā)展空間受到限制，市場份額難以進一步擴大，且競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)的盈利能力受到挑戰(zhàn)。在這種情況下，零售企業(yè)為了尋求新的增長機會和利潤空間，往往會將目光投向海外市場，通過國際化戰(zhàn)略拓展業(yè)務(wù)版圖。以英國樂購（Tesco）為例，其在英國本土市場經(jīng)歷了長期的發(fā)展，業(yè)務(wù)覆蓋廣泛，市場份額較高。然而，隨著英國零售市場逐漸進入成熟階段，市場飽和度不斷提高，樂購在本土市場面臨著激烈的競爭。其他本土零售企業(yè)以及新興的電商平臺不斷瓜分市場份額，使得樂購在英國市場的增長空間變得極為有限。面對這一困境，樂購積極尋求海外市場的發(fā)展機會，先后進入中國、美國、日本等多個國家和地區(qū)的市場。通過在海外市場的布局，樂購得以接觸到更廣闊的消費群體，拓展了銷售渠道，一定程度上緩解了本土市場的競爭壓力。盡管樂購在部分海外市場的發(fā)展并不順利，如在中國市場最終選擇退出，但這一國際化嘗試充分體現(xiàn)了母國市場飽和與競爭加劇對零售企業(yè)國際化決策的推動作用。從市場飽和度的角度來看，當母國市場的零售企業(yè)數(shù)量眾多，市場份額被高度瓜分，新的市場需求增長緩慢時，企業(yè)在本土的擴張難度加大。無論是開設(shè)新店鋪還是擴大市場份額，都需要投入大量的資源，且面臨著激烈的競爭和較高的風險。此時，海外市場的潛在需求和相對較低的競爭程度，對零售企業(yè)具有較大的吸引力。在競爭加劇方面，母國市場的競爭對手往往在品牌、渠道、供應(yīng)鏈等方面具有一定的優(yōu)勢，市場競爭呈現(xiàn)出白熱化的狀態(tài)。企業(yè)為了在競爭中脫穎而出，需要不斷投入資金進行市場推廣、價格戰(zhàn)、服務(wù)升級等，這導(dǎo)致企業(yè)的運營成本大幅增加，利潤空間被壓縮。而國際化戰(zhàn)略可以使企業(yè)進入新的市場，避開母國市場的激烈競爭，尋找更有利的市場環(huán)境。母國市場飽和與競爭加劇是零售企業(yè)國際化的重要推動因素，促使企業(yè)積極尋求海外市場的發(fā)展機會，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。3.1.2國內(nèi)政策法規(guī)限制國內(nèi)政策法規(guī)限制是影響外國零售企業(yè)國際化決策的另一個關(guān)鍵因素。一些國家為了保護本國零售業(yè)的發(fā)展、維護市場秩序或?qū)崿F(xiàn)其他政策目標，會制定一系列嚴格的政策法規(guī)，對零售企業(yè)的經(jīng)營活動進行限制。這些限制可能包括店鋪開設(shè)的規(guī)模、數(shù)量、選址的限制，營業(yè)時間的規(guī)定，以及稅收政策、環(huán)保要求等方面的約束。當國內(nèi)政策法規(guī)限制過于嚴格，導(dǎo)致零售企業(yè)在國內(nèi)的發(fā)展受到阻礙時，企業(yè)往往會選擇向海外市場拓展，以尋求更寬松的政策環(huán)境和更大的發(fā)展空間。以法國零售企業(yè)為例，法國政府對大型零售店鋪的發(fā)展實施了較為嚴格的限制政策。為了保護中小零售商的利益，法國出臺了一系列法規(guī)，如《拉法蘭法》等，對大型零售店鋪的開設(shè)、擴建、營業(yè)時間等方面進行了嚴格規(guī)定。在店鋪開設(shè)方面，需要經(jīng)過復(fù)雜的審批程序，且審批過程中會考慮當?shù)厣虡I(yè)布局、就業(yè)情況等多方面因素，這使得大型零售企業(yè)在法國本土開設(shè)新店鋪的難度大幅增加。在營業(yè)時間上，對零售店鋪的營業(yè)時間也有明確限制，例如一些地區(qū)規(guī)定周日和節(jié)假日大部分店鋪不得營業(yè)。這些政策法規(guī)限制了法國零售企業(yè)在國內(nèi)的擴張速度和經(jīng)營靈活性，促使它們將目光轉(zhuǎn)向海外市場。家樂福作為法國知名的零售企業(yè)，在法國國內(nèi)市場受到政策法規(guī)限制的情況下，積極推進國際化戰(zhàn)略。自20世紀60年代末開始，家樂福陸續(xù)進入歐洲、美洲、亞洲等多個國家和地區(qū)的市場。通過在海外市場的拓展，家樂福避開了法國國內(nèi)嚴格的政策法規(guī)限制，得以充分發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢和經(jīng)營模式優(yōu)勢，實現(xiàn)了快速發(fā)展。家樂福在亞洲市場的布局，不僅為其帶來了新的利潤增長點，也使其在國際零售市場中占據(jù)了重要地位。從政策法規(guī)對零售企業(yè)經(jīng)營活動的影響來看，店鋪開設(shè)限制直接制約了企業(yè)的規(guī)模擴張，使得企業(yè)難以通過增加店鋪數(shù)量來提高市場份額和銷售額。營業(yè)時間限制則影響了企業(yè)的銷售時間和顧客流量，降低了企業(yè)的運營效率和盈利能力。稅收政策和環(huán)保要求等方面的約束，增加了企業(yè)的運營成本，進一步壓縮了利潤空間。在這種情況下，國際化成為零售企業(yè)突破國內(nèi)政策法規(guī)限制的重要途徑。國內(nèi)政策法規(guī)限制對零售企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響，是推動企業(yè)國際化的重要因素之一。零售企業(yè)通過國際化戰(zhàn)略，能夠在海外市場尋找更有利的政策環(huán)境和發(fā)展機遇，實現(xiàn)自身的持續(xù)發(fā)展。3.2拉動因素3.2.1東道國市場潛力與機遇東道國市場潛力與機遇是吸引外國零售企業(yè)國際化的重要拉動因素。當東道國市場具有較大的發(fā)展?jié)摿Γ缡袌鲆?guī)模大、經(jīng)濟增長迅速、消費能力提升等，零售企業(yè)能夠在這些市場中發(fā)現(xiàn)更多的商業(yè)機會，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長和利潤的提升。以西班牙連鎖超市Mercadona進入葡萄牙市場為例，充分體現(xiàn)了東道國市場潛力對零售企業(yè)的吸引力。Mercadona在西班牙本土已經(jīng)取得了顯著的成就，成為西班牙最大的連鎖超市之一。然而，為了尋求更廣闊的發(fā)展空間，Mercadona將目光投向了鄰國葡萄牙。葡萄牙市場具有一定的規(guī)模，且經(jīng)濟處于穩(wěn)定發(fā)展階段，居民的消費能力不斷提高。隨著葡萄牙消費者對高品質(zhì)、多樣化商品的需求日益增長，Mercadona看到了在葡萄牙市場的發(fā)展?jié)摿Α?016年，Mercadona宣布啟動國際化進程，并選擇葡萄牙作為其首個海外市場。經(jīng)過多年的籌備，2019年，Mercadona在葡萄牙的VilaNovadeGaia開設(shè)了第一家超市。為了適應(yīng)葡萄牙市場，Mercadona投入了巨資進行市場調(diào)研和供應(yīng)鏈建設(shè)。僅在2016年至2018年間，公司就在國際化進程中投資了1.6億歐元，并計劃在2019年再投資1億歐元。Mercadona還積極調(diào)整商品種類和經(jīng)營策略，以滿足葡萄牙消費者的需求。根據(jù)當?shù)叵M者的飲食習慣，增加了一些具有葡萄牙特色的食品和日用品的供應(yīng)。Mercadona在葡萄牙市場的發(fā)展取得了一定的成效。截至2024年10月，Mercadona在葡萄牙已經(jīng)擁有54家門店，服務(wù)于當?shù)氐南M者。通過進入葡萄牙市場，Mercadona不僅拓展了業(yè)務(wù)范圍，還提升了品牌的國際影響力。這一案例表明，東道國市場的潛力與機遇能夠吸引零售企業(yè)進行國際化擴張，為企業(yè)的發(fā)展帶來新的動力。從市場潛力的角度來看，一個具有較大市場規(guī)模和增長潛力的東道國，能夠為零售企業(yè)提供更廣闊的銷售空間和更多的客戶資源。當東道國經(jīng)濟增長迅速，居民收入水平提高，消費者的購買力也會相應(yīng)增強，這為零售企業(yè)帶來了更多的銷售機會。在新興市場國家，隨著城市化進程的加速和中產(chǎn)階級的崛起，消費者對各類商品的需求不斷增加，為零售企業(yè)的發(fā)展提供了良好的機遇。東道國市場的機遇還包括政策環(huán)境、市場競爭狀況等因素。如果東道國政府出臺一系列鼓勵外資進入的政策，如稅收優(yōu)惠、簡化審批程序等，將降低零售企業(yè)的進入門檻和運營成本，吸引企業(yè)進入。而當東道國市場競爭相對較弱，或者存在市場空白領(lǐng)域時，零售企業(yè)能夠更容易地在市場中立足并取得競爭優(yōu)勢。東道國市場潛力與機遇是拉動零售企業(yè)國際化的重要因素，企業(yè)通過進入具有潛力的市場，能夠?qū)崿F(xiàn)自身的發(fā)展和壯大。3.2.2文化相似性與消費習慣契合文化相似性與消費習慣契合在外國零售企業(yè)國際化過程中起著至關(guān)重要的作用。當目標東道國與母國在文化上具有相似性，且消費習慣相契合時，零售企業(yè)能夠更順利地進入東道國市場，降低市場進入難度和經(jīng)營風險，提高市場適應(yīng)性和競爭力。以日本7-11便利店在亞洲國家的擴張為例，很好地說明了文化因素對零售企業(yè)國際化的影響。7-11便利店起源于美國，1973年被引入日本后，在日本市場取得了巨大的成功。隨后，7-11便利店開始在亞洲其他國家進行擴張，如韓國、中國、泰國等。在選擇進入這些國家的市場時，文化相似性和消費習慣契合是重要的考慮因素。亞洲國家在文化上存在一定的相似性，如重視家庭、注重人際關(guān)系、對便利性有較高需求等。這些文化特點使得亞洲消費者對便利店這種零售業(yè)態(tài)具有較高的接受度。7-11便利店以其24小時營業(yè)、商品種類豐富、提供便捷服務(wù)等特點，滿足了亞洲消費者在快節(jié)奏生活中對便利性的需求。在商品種類的選擇上，7-11便利店會根據(jù)不同國家的消費習慣進行調(diào)整。在中國市場，7-11便利店增加了一些具有中國特色的食品和日用品，如包子、豆?jié){、方便面等，以滿足中國消費者的飲食習慣。在韓國市場，7-11便利店推出了一些韓國特色的零食和飲料，受到當?shù)叵M者的喜愛。在服務(wù)方面，7-11便利店也會根據(jù)不同國家的文化特點進行優(yōu)化。在日本，7-11便利店以其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和禮貌的員工而聞名。在進入其他亞洲國家時，7-11便利店也注重培養(yǎng)員工的服務(wù)意識和禮貌態(tài)度，以適應(yīng)當?shù)氐奈幕諊?。通過這種方式，7-11便利店在亞洲國家迅速擴張，成為亞洲地區(qū)最具影響力的便利店品牌之一。從文化相似性的角度來看，文化相似的國家在價值觀、消費觀念、購物習慣等方面具有一定的共性。零售企業(yè)在進入這些國家的市場時，能夠更容易理解當?shù)叵M者的需求和偏好，從而制定更符合市場需求的營銷策略。文化相似性還能夠減少溝通障礙和文化沖突，降低企業(yè)的運營成本和管理難度。消費習慣契合是零售企業(yè)國際化成功的關(guān)鍵因素之一。當企業(yè)提供的商品和服務(wù)與當?shù)叵M者的消費習慣相契合時，消費者更容易接受和認可企業(yè)的產(chǎn)品，從而提高企業(yè)的市場份額和銷售額。通過深入了解當?shù)叵M習慣，企業(yè)可以優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、改進服務(wù)方式，滿足消費者的個性化需求。文化相似性與消費習慣契合是影響零售企業(yè)國際化的重要因素，企業(yè)在進行國際化戰(zhàn)略時，應(yīng)充分考慮這些因素，以提高國際化的成功率。3.3便利化因素3.3.1企業(yè)自身優(yōu)勢與能力企業(yè)自身優(yōu)勢與能力是推動外國零售業(yè)國際化的重要便利化因素。具備強大優(yōu)勢和能力的零售企業(yè)，在國際化進程中能夠更好地應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，利用自身資源和能力在國際市場中取得競爭優(yōu)勢。以沃爾瑪為例，其在供應(yīng)鏈管理方面的卓越優(yōu)勢為其國際化擴張?zhí)峁┝擞辛χС?。沃爾瑪擁有龐大且高效的供?yīng)鏈體系，通過集中化采購策略，與全球各地的供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。憑借巨大的采購規(guī)模，沃爾瑪在與供應(yīng)商談判時具有強大的議價能力，能夠獲得更優(yōu)惠的采購價格和條款，從而降低采購成本，為消費者提供價格更具競爭力的商品。沃爾瑪與寶潔公司建立了緊密的合作關(guān)系，雙方通過信息共享和協(xié)同運作，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的優(yōu)化。寶潔公司能夠根據(jù)沃爾瑪?shù)匿N售數(shù)據(jù)及時調(diào)整生產(chǎn)計劃，沃爾瑪則能確保寶潔公司的產(chǎn)品在其門店中保持充足的庫存，滿足消費者的需求。在物流配送方面，沃爾瑪擁有先進的物流網(wǎng)絡(luò)，包括配送中心、運輸車隊和高效的倉儲管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地設(shè)立了眾多配送中心，通過優(yōu)化配送路線和運輸方式，實現(xiàn)了商品的快速、準確配送。沃爾瑪采用交叉配送的物流模式，即商品在配送中心不經(jīng)過長時間儲存，而是直接從供應(yīng)商貨車轉(zhuǎn)移到門店貨車，大大縮短了商品的配送時間，提高了物流效率。這種高效的物流配送體系使得沃爾瑪能夠快速響應(yīng)市場需求，減少庫存積壓，降低運營成本。沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投入和應(yīng)用也為其供應(yīng)鏈管理提供了強大的支持。沃爾瑪運用先進的信息技術(shù)，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的信息共享和協(xié)同作業(yè)。通過電子數(shù)據(jù)交換（EDI）系統(tǒng)，沃爾瑪與供應(yīng)商能夠?qū)崟r共享銷售數(shù)據(jù)、庫存信息等，使供應(yīng)商能夠根據(jù)市場需求及時調(diào)整生產(chǎn)和供貨計劃。沃爾瑪利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對銷售數(shù)據(jù)進行深入挖掘和分析，預(yù)測市場需求趨勢，為采購、庫存管理和商品陳列等決策提供科學(xué)依據(jù)。通過信息技術(shù)的應(yīng)用，沃爾瑪提高了供應(yīng)鏈的透明度和決策效率，增強了企業(yè)的競爭力。憑借在供應(yīng)鏈管理方面的優(yōu)勢，沃爾瑪在國際化過程中能夠?qū)⑵涑晒Φ纳虡I(yè)模式復(fù)制到不同國家和地區(qū)的市場。在進入中國市場時，沃爾瑪利用其全球采購平臺和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，為中國消費者提供了豐富多樣、價格實惠的商品。通過優(yōu)化物流配送網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪在中國建立了多個配送中心，確保商品能夠及時送達門店，滿足消費者的需求。沃爾瑪還根據(jù)中國市場的特點，對商品種類和營銷策略進行了調(diào)整，如增加了一些適合中國消費者口味的食品和日用品，與當?shù)毓?yīng)商合作開發(fā)具有中國特色的商品等，從而更好地適應(yīng)了中國市場，取得了良好的市場業(yè)績。企業(yè)自身的優(yōu)勢與能力，如沃爾瑪在供應(yīng)鏈管理方面的優(yōu)勢，是推動零售業(yè)國際化的重要便利化因素。這些優(yōu)勢和能力能夠幫助企業(yè)在國際市場中降低成本、提高效率、增強競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。3.3.2技術(shù)進步與創(chuàng)新技術(shù)進步與創(chuàng)新在外國零售業(yè)國際化過程中發(fā)揮著關(guān)鍵的推動作用。隨著信息技術(shù)、物流技術(shù)等的不斷發(fā)展和創(chuàng)新，零售企業(yè)能夠突破地理限制，更高效地開展國際業(yè)務(wù)，提升運營效率和服務(wù)質(zhì)量，增強市場競爭力。以亞馬遜為例，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為其國際化發(fā)展提供了強大的動力。亞馬遜作為全球知名的電子商務(wù)零售企業(yè)，依托互聯(lián)網(wǎng)平臺，構(gòu)建了龐大的全球銷售網(wǎng)絡(luò)。通過其官方網(wǎng)站和移動應(yīng)用，亞馬遜能夠?qū)⑸唐蜂N售到全球各個角落，打破了傳統(tǒng)零售業(yè)受地域限制的局限。消費者無論身處何地，只要能夠接入互聯(lián)網(wǎng)，就可以輕松瀏覽和購買亞馬遜平臺上的數(shù)百萬種商品。在歐洲市場，英國消費者可以通過亞馬遜英國站購買來自美國、中國等國家的商品，德國消費者也能在亞馬遜德國站便捷地選購全球各地的產(chǎn)品。亞馬遜運用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，深入了解全球消費者的需求和購物行為。通過收集和分析消費者在平臺上的瀏覽記錄、購買歷史、搜索關(guān)鍵詞等數(shù)據(jù)，亞馬遜能夠精準地把握消費者的偏好和需求，為消費者提供個性化的商品推薦和營銷服務(wù)。如果一位消費者在亞馬遜平臺上多次購買健身器材，亞馬遜會根據(jù)其購買歷史，為其推薦相關(guān)的健身用品、運動服裝等商品，并推送針對性的促銷活動信息。這種個性化的服務(wù)不僅提高了消費者的購物體驗，還增加了消費者的購買意愿和忠誠度，促進了銷售增長。在物流配送方面，亞馬遜不斷創(chuàng)新物流技術(shù)，提升物流效率。亞馬遜建立了先進的倉儲管理系統(tǒng)和自動化分揀中心，運用機器人、人工智能等技術(shù)，實現(xiàn)了貨物的快速存儲、分揀和包裝。在亞馬遜的一些大型配送中心，機器人能夠在倉庫中快速搬運貨物，與工作人員協(xié)同工作，大大提高了倉儲作業(yè)的效率。亞馬遜還推出了亞馬遜物流（FBA）服務(wù)，為賣家提供一站式物流解決方案，包括倉儲、包裝、配送、客服等服務(wù)。通過FBA服務(wù)，賣家可以將貨物存儲在亞馬遜的倉庫中，由亞馬遜負責配送，縮短了配送時間，提高了配送服務(wù)質(zhì)量。在國際配送方面，亞馬遜與全球多家物流合作伙伴合作，優(yōu)化配送路線，采用先進的運輸技術(shù)，確保商品能夠快速、準確地送達全球消費者手中?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展使得亞馬遜能夠?qū)崿F(xiàn)全球范圍內(nèi)的信息共享和協(xié)同運作。亞馬遜的供應(yīng)商可以通過互聯(lián)網(wǎng)實時了解商品的銷售情況、庫存水平等信息，及時調(diào)整生產(chǎn)和供貨計劃。亞馬遜還利用云計算技術(shù)，為賣家和合作伙伴提供強大的技術(shù)支持和數(shù)據(jù)存儲服務(wù)，降低了運營成本，提高了業(yè)務(wù)的靈活性和可擴展性。技術(shù)進步與創(chuàng)新為亞馬遜的國際化發(fā)展提供了有力支持，使其能夠在全球零售市場中占據(jù)重要地位。這充分說明了技術(shù)進步在零售業(yè)國際化中的關(guān)鍵作用，零售企業(yè)只有不斷跟進和應(yīng)用新技術(shù)，進行技術(shù)創(chuàng)新，才能在國際化競爭中取得優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。四、外國零售業(yè)國際化進入方式研究4.1出口進入方式出口進入方式是外國零售業(yè)國際化的一種重要途徑，可分為直接出口和間接出口。這兩種方式各有特點，適用于不同規(guī)模和發(fā)展階段的零售企業(yè)，在零售業(yè)國際化進程中發(fā)揮著重要作用。通過出口進入方式，零售企業(yè)能夠在相對較低的風險下，初步拓展國際市場，積累國際化經(jīng)驗。4.1.1直接出口直接出口是指零售企業(yè)直接將商品銷售到國外市場，不通過國內(nèi)的中間機構(gòu)。這種進入方式使企業(yè)能夠直接接觸國際市場，更好地了解市場需求和競爭態(tài)勢。以ZARA為例，ZARA作為全球知名的快時尚品牌，其國際化進程中直接出口是重要的進入方式之一。ZARA通過在全球各地設(shè)立直營門店，直接將其時尚服裝產(chǎn)品銷售給當?shù)叵M者。在歐洲、亞洲、美洲等多個國家和地區(qū)，都能看到ZARA的門店，這些門店直接從ZARA的生產(chǎn)基地或區(qū)域配送中心采購商品，然后在當?shù)厥袌鲞M行銷售。直接出口具有諸多優(yōu)勢。企業(yè)可以直接掌控銷售渠道，對產(chǎn)品的定價、促銷和品牌形象展示等方面擁有更大的自主權(quán)。ZARA能夠根據(jù)不同國家和地區(qū)的市場需求和消費能力，靈活調(diào)整產(chǎn)品價格和促銷策略。在一些經(jīng)濟發(fā)達、消費能力較高的地區(qū)，ZARA可能會推出一些高端系列產(chǎn)品，并制定相對較高的價格；而在一些新興市場或經(jīng)濟相對不發(fā)達的地區(qū)，ZARA會側(cè)重于推廣性價比高的產(chǎn)品，并通過更多的促銷活動來吸引消費者。直接出口有助于企業(yè)建立自己的國際營銷網(wǎng)絡(luò)，與國外消費者建立直接聯(lián)系，從而更準確地了解市場需求和反饋。ZARA通過直營門店與消費者的直接互動，能夠快速收集消費者對產(chǎn)品款式、質(zhì)量、價格等方面的意見和建議。這些反饋信息會迅速傳遞到ZARA的設(shè)計和生產(chǎn)部門，使企業(yè)能夠及時調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)計劃，推出更符合市場需求的產(chǎn)品。直接出口也面臨一些挑戰(zhàn)。企業(yè)需要投入大量的資源來建立和維護國際銷售渠道，包括市場調(diào)研、渠道建設(shè)、人員招聘和培訓(xùn)等方面的成本。在進入一個新的國家或地區(qū)市場時，ZARA需要對當?shù)氐氖袌霏h(huán)境、消費者需求、競爭狀況等進行深入調(diào)研，這需要耗費大量的人力、物力和時間。在渠道建設(shè)方面，ZARA需要租賃或購買店鋪、裝修店面、配備設(shè)備等，這些都需要大量的資金投入。直接出口還面臨著國際貿(mào)易風險，如匯率波動、貿(mào)易壁壘、政治風險等。匯率波動可能會影響企業(yè)的產(chǎn)品價格和利潤，貿(mào)易壁壘可能會增加企業(yè)的運營成本，政治風險可能會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營活動受到限制或中斷。如果目標市場國家的貨幣匯率發(fā)生大幅波動，ZARA的產(chǎn)品在當?shù)厥袌龅膬r格可能會變得不穩(wěn)定，從而影響消費者的購買決策和企業(yè)的銷售業(yè)績。直接出口作為一種重要的國際化進入方式，為零售企業(yè)提供了直接接觸國際市場的機會，但也需要企業(yè)具備較強的資源和能力，以應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。4.1.2間接出口間接出口是指零售企業(yè)通過國內(nèi)的中間機構(gòu)，如貿(mào)易公司、代理商等，將商品銷售到國外市場。這種方式對于一些小型零售企業(yè)或缺乏國際市場經(jīng)驗的企業(yè)來說，是一種較為可行的國際化途徑。以一些小型外國零售企業(yè)為例，它們可能由于規(guī)模較小、資金有限、缺乏國際市場渠道和經(jīng)驗等原因，難以直接進入國際市場。這些企業(yè)會選擇通過貿(mào)易公司間接出口。貿(mào)易公司通常具有豐富的國際貿(mào)易經(jīng)驗和廣泛的國際市場渠道，能夠幫助小型零售企業(yè)將產(chǎn)品銷售到國外。小型服裝零售企業(yè)可以與專業(yè)的服裝貿(mào)易公司合作，貿(mào)易公司負責尋找國外的客戶、洽談訂單、辦理出口手續(xù)等一系列業(yè)務(wù)，而零售企業(yè)只需專注于產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應(yīng)。間接出口的適用場景主要包括以下幾個方面。對于市場規(guī)模較小、需求相對分散的產(chǎn)品，間接出口可以通過貿(mào)易公司的廣泛渠道，將產(chǎn)品銷售到多個國家和地區(qū)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。一些特色手工藝品，其市場需求相對分散，小型零售企業(yè)通過貿(mào)易公司間接出口，可以將產(chǎn)品推向全球各地的小眾市場，提高產(chǎn)品的銷售量和市場覆蓋面。當企業(yè)對目標市場的了解有限，缺乏市場渠道和營銷能力時，間接出口能夠借助貿(mào)易公司的專業(yè)知識和資源，降低市場進入難度。貿(mào)易公司熟悉目標市場的法律法規(guī)、文化習俗、消費習慣等，能夠幫助零售企業(yè)更好地適應(yīng)市場需求，制定合適的營銷策略。貿(mào)易公司還擁有成熟的銷售渠道和客戶資源，能夠幫助零售企業(yè)快速打開市場。間接出口還適用于企業(yè)希望快速進入國際市場，且風險承受能力較低的情況。通過與貿(mào)易公司合作，企業(yè)可以利用貿(mào)易公司的經(jīng)驗和資源，快速將產(chǎn)品推向國際市場，同時將大部分風險轉(zhuǎn)移給貿(mào)易公司。在面對國際貿(mào)易風險時，貿(mào)易公司通常有更豐富的應(yīng)對經(jīng)驗和資源，能夠幫助企業(yè)降低風險損失。間接出口作為一種國際化進入方式，為小型零售企業(yè)或缺乏國際市場經(jīng)驗的企業(yè)提供了一條便捷的途徑，使其能夠在相對較低的風險下進入國際市場。4.2契約進入方式契約進入方式是外國零售業(yè)國際化進程中常用的一種市場進入途徑，它主要通過簽訂合同或契約的形式，將企業(yè)的技術(shù)、品牌、管理經(jīng)驗等資源授權(quán)給其他企業(yè)使用，以實現(xiàn)市場的拓展。這種方式能夠使零售企業(yè)在不進行大規(guī)模資本投入的情況下，快速進入國際市場，降低市場進入風險。契約進入方式在零售業(yè)國際化中具有獨特的優(yōu)勢，它可以幫助企業(yè)充分利用當?shù)睾献骰锇榈馁Y源和優(yōu)勢，更好地適應(yīng)當?shù)厥袌霏h(huán)境。通過授權(quán)當?shù)仄髽I(yè)使用自己的品牌和經(jīng)營模式，零售企業(yè)能夠快速建立起市場渠道，提高品牌知名度。契約進入方式還可以減少企業(yè)在國際市場上的運營成本和管理難度，提高企業(yè)的運營效率。常見的契約進入方式包括特許經(jīng)營、管理合同等，這些方式在零售業(yè)國際化中都有廣泛的應(yīng)用。4.2.1特許經(jīng)營特許經(jīng)營是一種具有獨特商業(yè)模式的契約進入方式，在零售業(yè)國際化進程中發(fā)揮著重要作用。它是指擁有注冊商標、企業(yè)標志、專利、專有技術(shù)等專營資源的企業(yè)，以合同形式將其擁有的資源許可其他經(jīng)營者使用，被特許人按照合同約定在統(tǒng)一的經(jīng)營模式下開展經(jīng)營，并向特許人支付特許經(jīng)營費用。麥當勞作為全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團之一，其在全球的特許經(jīng)營模式堪稱零售業(yè)國際化中特許經(jīng)營的經(jīng)典范例。麥當勞的特許經(jīng)營模式經(jīng)歷了不斷的發(fā)展和完善。1953年，麥當勞兄弟開始出售特許經(jīng)營權(quán)，第一位加盟者福斯以1000美元購得特許經(jīng)營權(quán)并在鳳凰城開店。但初期由于缺乏有效管理，加盟店經(jīng)營混亂，嚴重損害了麥當勞的聲譽。1954年，雷?克羅克獲得授權(quán)處理特許經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜，1961年他買下麥當勞公司所有權(quán)后，對特許加盟和連鎖經(jīng)營制度進行了大刀闊斧的改進?？肆_克建立的模式為：麥當勞公司在土地和建筑上投資，購地自建或租賃房地產(chǎn)租給特許經(jīng)營加盟店，加盟者在商標、裝修和設(shè)備上投資。同時，通過簽訂特許經(jīng)營合同及一系列強制、專業(yè)和標準的加盟制度，對加盟者實行統(tǒng)一的標準化管理，與加盟者形成相互制約、共榮共存的關(guān)系。麥當勞特許經(jīng)營模式的優(yōu)勢顯著。品牌效應(yīng)方面，麥當勞作為全球知名品牌，擁有極高的品牌知名度和美譽度。加盟店借助麥當勞的品牌，能夠輕松吸引消費者，快速建立客戶群和市場地位。在培訓(xùn)和支持上，麥當勞為加盟者提供全面且持續(xù)的培訓(xùn)，涵蓋運營、營銷、財務(wù)等各個領(lǐng)域。從店鋪的日常管理到新產(chǎn)品的推廣，從員工的服務(wù)規(guī)范到營銷策略的制定，麥當勞都給予加盟者詳細的指導(dǎo)和支持。在營銷方面，麥當勞制定統(tǒng)一的營銷策略，投入大量資金進行廣告宣傳和促銷活動。加盟店可以共享這些營銷資源，提高自身的市場知名度和銷售業(yè)績。麥當勞通過全球統(tǒng)一的廣告宣傳，如經(jīng)典的“I'mlovin'it”廣告口號，讓麥當勞的品牌形象深入人心。麥當勞特許經(jīng)營模式在全球的成功實踐，為零售業(yè)國際化提供了寶貴的經(jīng)驗。它不僅展示了特許經(jīng)營在零售業(yè)國際化中的巨大潛力，也為其他零售企業(yè)提供了可借鑒的商業(yè)模式。4.2.2管理合同管理合同是零售業(yè)國際化中另一種重要的契約進入方式，指企業(yè)與東道國的合作伙伴簽訂合同，為其提供管理服務(wù)，包括運營管理、人員培訓(xùn)、市場營銷等方面，以獲取一定的管理費用和收益。希爾頓酒店通過管理合同進入國際市場的案例，充分體現(xiàn)了管理合同在零售業(yè)國際化中的應(yīng)用與特點。希爾頓酒店成立于1925年，總部位于美國紐約，是全球知名的酒店管理公司。在其跨國經(jīng)營歷程中，管理合同發(fā)揮了關(guān)鍵作用。20世紀30年代，希爾頓酒店開始嘗試拓展國際市場，在加拿大、英國等國家設(shè)立分支機構(gòu)。二戰(zhàn)后，全球經(jīng)濟復(fù)蘇，希爾頓加大了對歐洲、亞洲等新興市場的開發(fā)力度，通過簽訂管理合同的方式，在全球范圍內(nèi)管理了眾多酒店。在進入中國市場時，希爾頓也采用了管理合同模式。1988年，上海希爾頓飯店開業(yè)，標志著希爾頓集團正式進入中國。通過與當?shù)睾献骰锇楹献?，希爾頓提供專業(yè)的酒店管理服務(wù)，包括酒店的運營管理、服務(wù)標準制定、人員培訓(xùn)等。在運營管理方面，希爾頓憑借其豐富的經(jīng)驗和成熟的管理體系，對酒店的日常運營進行嚴格把控，確保酒店的高效運作。在服務(wù)標準制定上，希爾頓將全球統(tǒng)一的高標準服務(wù)理念引入中國，從客房服務(wù)到餐飲服務(wù)，都嚴格遵循其品牌標準。希爾頓還為當?shù)貑T工提供全面的培訓(xùn)，包括服務(wù)技能、職業(yè)素養(yǎng)等方面，提升員工的專業(yè)水平和服務(wù)質(zhì)量。通過管理合同模式，希爾頓能夠充分利用當?shù)睾献骰锇榈馁Y源和優(yōu)勢，快速進入國際市場。當?shù)睾献骰锇槭煜ぎ數(shù)氐氖袌霏h(huán)境、政策法規(guī)和文化習俗，能夠幫助希爾頓更好地適應(yīng)市場需求。希爾頓無需進行大規(guī)模的資本投入，降低了市場進入風險和運營成本。這種模式也有助于希爾頓在全球范圍內(nèi)快速擴張，提升品牌的國際影響力。管理合同模式也存在一定的風險。對當?shù)睾献骰锇榈囊蕾嚳赡軐?dǎo)致管理控制難度增加，如果合作伙伴的經(jīng)營理念和管理能力與希爾頓存在差異，可能會影響酒店的運營質(zhì)量和品牌形象。文化差異和地域差異也可能給管理帶來挑戰(zhàn)，需要希爾頓不斷調(diào)整管理策略，以適應(yīng)不同市場的需求。希爾頓酒店通過管理合同進入國際市場的案例，展示了管理合同在零售業(yè)國際化中的應(yīng)用價值和潛在風險。這種進入方式為其他零售企業(yè)提供了一種可供選擇的國際化路徑，同時也提醒企業(yè)在采用管理合同模式時，要充分考慮各種因素，做好風險管理。4.3投資進入方式投資進入方式是外國零售業(yè)國際化的重要途徑之一，通過直接投資，零售企業(yè)能夠在東道國建立自己的商業(yè)實體，直接參與當?shù)厥袌龅倪\營和管理。這種方式使企業(yè)能夠更深入地了解當?shù)厥袌?，更好地控制運營過程，實現(xiàn)更高效的市場拓展和資源配置。投資進入方式主要包括獨資經(jīng)營、合資經(jīng)營和并購等形式，每種形式都有其獨特的特點和適用場景，企業(yè)會根據(jù)自身戰(zhàn)略、市場環(huán)境等因素進行選擇。4.3.1獨資經(jīng)營獨資經(jīng)營是指零售企業(yè)在東道國獨自投資設(shè)立全資子公司或分支機構(gòu)，獨立承擔經(jīng)營風險和獲取經(jīng)營收益。以家樂福在中國部分城市設(shè)立獨資門店為例，深入分析獨資經(jīng)營的優(yōu)劣勢及適用條件。家樂福在進入中國市場初期，由于政策限制等原因，多采用合資經(jīng)營的方式。隨著中國零售業(yè)政策的逐步放開，家樂福開始加速獨資化進程。2004年底，家樂福悄然成立獨資的深圳分公司，隨后在溫州、?？?、昆明等地，不斷有家樂福門店轉(zhuǎn)為獨資。2006年7月上旬，家樂福在中國的第一家店北京國展店的獨資獲得商務(wù)部批準，這一標志性事件被看作是家樂福堅定獨資方向的風向標。獨資經(jīng)營具有多方面的優(yōu)勢。在控制權(quán)方面，企業(yè)能夠完全掌控經(jīng)營決策權(quán)，避免了合資經(jīng)營中可能出現(xiàn)的因合作伙伴意見不合而導(dǎo)致的決策效率低下的問題。家樂福在獨資門店中，可以根據(jù)自身的全球戰(zhàn)略和對當?shù)厥袌龅呐袛?，自主決定店鋪的選址、裝修風格、商品采購、定價策略以及營銷策略等。在商品采購上，家樂?？梢灾苯优c全球供應(yīng)商進行談判，選擇最優(yōu)質(zhì)、最符合當?shù)厥袌鲂枨蟮纳唐?，并且能夠更好地控制采購成本。在營銷策略上，家樂?？梢愿鶕?jù)當?shù)厥袌龅奶攸c和消費者需求，制定個性化的促銷活動和廣告宣傳方案，提高市場響應(yīng)速度。如果當?shù)厥袌鰧δ愁惿唐返男枨笸蝗辉黾?，家樂福獨資門店可以迅速調(diào)整商品庫存，加大該類商品的供應(yīng)，并及時推出相應(yīng)的促銷活動，以滿足消費者需求，搶占市場份額。獨資經(jīng)營還便于企業(yè)進行統(tǒng)一管理，保證企業(yè)運營的一致性和標準化。家樂?？梢詫⑵淙蚪y(tǒng)一的管理模式和服務(wù)標準直接應(yīng)用于獨資門店，確保服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定。從員工培訓(xùn)到店鋪運營流程，從商品陳列到售后服務(wù)，家樂福都可以按照自己的標準進行嚴格管理，提升品牌形象。在員工培訓(xùn)方面，家樂?？梢詾楠氋Y門店的員工提供與全球其他門店相同的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)標準，使員工具備專業(yè)的服務(wù)技能和良好的職業(yè)素養(yǎng)，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。獨資經(jīng)營也存在一些劣勢。投資風險較高，企業(yè)需要獨自承擔在東道國市場的所有投資成本和經(jīng)營風險。在進入一個新市場時，家樂福需要投入大量資金用于店鋪建設(shè)、設(shè)備購置、人員招聘與培訓(xùn)、市場調(diào)研等。如果市場環(huán)境發(fā)生不利變化，如經(jīng)濟衰退、政策調(diào)整、競爭加劇等，家樂?？赡苊媾R投資無法收回、經(jīng)營虧損等風險。當東道國經(jīng)濟出現(xiàn)衰退時，消費者購買力下降，家樂福獨資門店的銷售額可能會大幅下滑，而前期投入的大量固定成本卻無法及時減少，導(dǎo)致企業(yè)面臨較大的經(jīng)營壓力。獨資經(jīng)營還面臨著市場適應(yīng)難度大的問題。由于對東道國的市場環(huán)境、文化習俗、消費習慣等了解有限，企業(yè)在進入市場初期可能會遇到諸多困難。家樂福在進入中國市場初期，盡管采用了獨資經(jīng)營模式，但在市場適應(yīng)方面也經(jīng)歷了一段時間的摸索。在商品種類選擇上，初期可能因為對中國消費者的飲食習慣和消費偏好了解不夠深入，導(dǎo)致部分商品不受歡迎，庫存積壓。在營銷策略上，西方的營銷方式可能在中國市場上效果不佳，需要不斷調(diào)整和適應(yīng)。獨資經(jīng)營適用于企業(yè)具有較強的資金實力和國際化經(jīng)營經(jīng)驗，且對東道國市場有深入了解的情況。當企業(yè)能夠準確把握東道國市場的需求和發(fā)展趨勢，并且有足夠的資源來應(yīng)對市場風險時，獨資經(jīng)營可以使企業(yè)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，實現(xiàn)快速發(fā)展。如果家樂福在某一東道國市場已經(jīng)積累了豐富的市場經(jīng)驗，對當?shù)叵M者需求有深入了解，同時企業(yè)資金雄厚，能夠承擔投資風險，那么獨資經(jīng)營將是一個較為合適的選擇。4.3.2合資經(jīng)營合資經(jīng)營是指零售企業(yè)與東道國當?shù)仄髽I(yè)共同出資、共同經(jīng)營、共擔風險、共享收益的一種投資進入方式。以沃爾瑪與騰訊在電商領(lǐng)域的合資合作為例，探討合資經(jīng)營的合作模式與管理挑戰(zhàn)。2017年，沃爾瑪與騰訊達成合作，共同探索中國市場的電商發(fā)展機會。在合作模式上，雙方充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢。沃爾瑪作為全球知名的零售企業(yè)，擁有豐富的線下零售經(jīng)驗、龐大的商品供應(yīng)鏈和廣泛的實體門店網(wǎng)絡(luò)。騰訊則在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、社交媒體平臺和移動支付領(lǐng)域具有強大的優(yōu)勢。雙方合作推出了小程序“掃碼購”，消費者在沃爾瑪門店購物時，可以通過該小程序自助掃碼結(jié)賬，提升了購物效率。騰訊利用其強大的社交媒體平臺微信，為沃爾瑪提供了線上營銷渠道，通過微信公眾號、朋友圈廣告等方式，幫助沃爾瑪推廣商品和促銷活動，吸引更多消費者。雙方還在大數(shù)據(jù)分析、智慧零售等領(lǐng)域展開合作，利用騰訊的技術(shù)優(yōu)勢，對消費者的購物行為和偏好進行分析，為沃爾瑪?shù)纳唐凡少?、庫存管理和營銷策略制定提供數(shù)據(jù)支持。合資經(jīng)營過程中也面臨著一系列管理挑戰(zhàn)。文化差異是一個重要問題。沃爾瑪作為一家美國企業(yè)，具有西方的商業(yè)文化和管理理念，而騰訊作為中國企業(yè)，有著中國本土的商業(yè)文化和管理方式。在決策過程中，雙方可能會因為文化差異而產(chǎn)生分歧。在制定市場推廣策略時，沃爾瑪可能更傾向于采用西方的營銷方式，注重廣告的視覺效果和品牌形象塑造；而騰訊則可能更了解中國消費者的心理和行為習慣，認為通過社交媒體上的口碑傳播和互動營銷更能吸引中國消費者。這種文化差異可能導(dǎo)致決策效率低下，甚至影響合作的順利進行。在管理協(xié)調(diào)方面，由于雙方企業(yè)的組織架構(gòu)、管理流程和決策機制不同，在合資企業(yè)的日常運營中，可能會出現(xiàn)管理混亂、職責不清的情況。在人員管理上，沃爾瑪和騰訊的薪酬體系、績效考核標準和員工晉升機制可能存在差異，這可能會導(dǎo)致合資企業(yè)員工的不滿和流失。在業(yè)務(wù)流程上，雙方在商品采購、庫存管理、銷售渠道等方面的流程也需要進行整合和協(xié)調(diào)，否則可能會出現(xiàn)供應(yīng)鏈斷裂、庫存積壓或缺貨等問題。利益分配也是合資經(jīng)營中需要謹慎處理的問題。雙方企業(yè)都希望在合資企業(yè)中獲得最大的利益，但是由于各自的投入和貢獻不同，如何合理分配利潤成為一個關(guān)鍵問題。如果利益分配不合理，可能會導(dǎo)致合作方的不滿，影響合作關(guān)系的穩(wěn)定性。如果在合資企業(yè)的盈利分配中，沃爾瑪認為自己在商品供應(yīng)鏈和線下門店運營方面投入較大，應(yīng)該獲得更多的利潤；而騰訊則認為自己在技術(shù)研發(fā)和線上營銷方面貢獻突出，也應(yīng)該獲得相應(yīng)的回報。這種利益分配的爭議如果不能得到妥善解決，可能會引發(fā)合作方之間的矛盾。4.3.3并購并購是指零售企業(yè)通過購買東道國現(xiàn)有零售企業(yè)的全部或部分股權(quán)，從而獲得對該企業(yè)的控制權(quán)，實現(xiàn)進入東道國市場的目的。以百思買收購江蘇五星電器為例，分析并購進入方式在零售業(yè)國際化中的應(yīng)用與整合難題。2006年，百思買以1.8億美元收購江蘇五星電器51%的股權(quán)，正式進入中國家電零售市場。百思買選擇并購江蘇五星電器，主要是看中了五星電器在中國市場的品牌知名度、銷售渠道和客戶資源。五星電器在江蘇及周邊地區(qū)擁有一定數(shù)量的門店，具有一定的市場份額和客戶基礎(chǔ)。通過收購五星電器，百思買可以快速進入中國市場，避免了新建店鋪所需的大量時間和資金投入，同時利用五星電器的本地優(yōu)勢，更好地了解中國市場和消費者需求。在并購后的整合過程中，百思買面臨著諸多難題。企業(yè)文化整合是一個關(guān)鍵問題。百思買作為一家美國企業(yè)，有著西方的企業(yè)文化和管理理念，強調(diào)效率、創(chuàng)新和個人主義；而五星電器作為中國本土企業(yè)，具有中國傳統(tǒng)文化的影響，注重人際關(guān)系、團隊合作和集體主義。在企業(yè)管理中，百思買可能更傾向于采用標準化的管理流程和績效考核制度，而五星電器的員工可能更習慣于靈活的管理方式和注重人情的工作氛圍。這種文化差異可能導(dǎo)致員工之間的溝通障礙和沖突，影響企業(yè)的運營效率。業(yè)務(wù)整合也是一個挑戰(zhàn)。百思買和五星電器在業(yè)務(wù)模式、商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈管理等方面存在差異。在業(yè)務(wù)模式上，百思買主要采用大型家電賣場的模式，注重商品的展示和銷售；而五星電器除了家電賣場外，還可能有一些小型門店和專賣店，業(yè)務(wù)模式更加多樣化。在商品結(jié)構(gòu)上，雙方可能存在重復(fù)和互補的商品品類，需要進行合理的調(diào)整和整合。在供應(yīng)鏈管理上，百思買和五星電器可能與不同的供應(yīng)商合作，采購價格、交貨期和質(zhì)量標準等方面也存在差異，需要進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。如果業(yè)務(wù)整合不當，可能會導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂、成本上升、客戶流失等問題。人員整合也是并購后需要解決的重要問題。百思買收購五星電器后，可能會對五星電器的管理層和員工進行調(diào)整和優(yōu)化。這可能會引起員工的不安和抵觸情緒，導(dǎo)致人才流失。如果處理不當，可能會影響企業(yè)的穩(wěn)定運營。在人員整合過程中，需要妥善安排員工的工作崗位和薪酬待遇，加強溝通和培訓(xùn)，提高員工的歸屬感和忠誠度。百思買收購江蘇五星電器的案例表明，并購進入方式在零售業(yè)國際化中具有快速進入市場、利用本地資源等優(yōu)勢，但也面臨著企業(yè)文化、業(yè)務(wù)和人員等方面的整合難題。企業(yè)在進行并購時，需要充分考慮這些問題，制定合理的整合策略，以提高并購的成功率。五、外國零售業(yè)國際化案例分析5.1Mercadona國際化案例5.1.1Mercadona國際化歷程Mercadona的國際化歷程是其從西班牙本土走向國際市場的重要發(fā)展階段。1977年，F(xiàn)ranciscoRoigBallester和妻子TrinidadAlfonsoMocholi在西班牙瓦倫西亞省的塔維爾內(nèi)斯布蘭克斯村創(chuàng)立了Mercadona，最初它只是一個隸屬于家族企業(yè)CárnicasRoig的屠宰小鋪，主要銷售肉類產(chǎn)品。1981年，F(xiàn)rancisco的兒子JuanRoig接手企業(yè)，當時Mercadona在瓦倫西亞擁有八家小型雜貨店。JuanRoig迅速調(diào)整經(jīng)營策略，為公司注入現(xiàn)代化管理理念，提出通過收購競爭對手和優(yōu)化供應(yīng)鏈來擴大市場影響力的思路。在西班牙國內(nèi)市場，Mercadona通過積極的收購戰(zhàn)略不斷擴張。1988年，Mercadona收購了Superette的22家超市，強化了在瓦倫西亞地區(qū)的市場地位。1989年，收購CestaDistribución和DesarrollodeCentrosComerciales，為進軍馬德里市場奠定基礎(chǔ)。1991年，成功兼并SupermercadosDinos和SuperAguilar兩大超市品牌，進一步鞏固了在西班牙的地位。1998年，公司收購了加泰羅尼亞地區(qū)的AlmacensPaquer、Superama和SupermercatsVilaró三大零售品牌，確立了其在西班牙北部市場的主導(dǎo)地位。同年，通過與Andalusia地區(qū)的AlmacenesGómezSerrano達成戰(zhàn)略合作，首次進入了安達盧西亞市場。在擴張過程中，Mercadona不斷優(yōu)化商業(yè)模式，1993年引入“總質(zhì)量管理”（GestióndeCalidadTotal，GCT）和“永遠低價”（SiemprePreciosBajos，SPB）的策略，專注于為客戶提供持續(xù)低價且高質(zhì)量的產(chǎn)品。1996年創(chuàng)建自有品牌，包括Hacendado（食品）、BosqueVerde（清潔用品）、Deliplus（美容產(chǎn)品）和Compy（寵物食品），通過與供應(yīng)商建立緊密合作關(guān)系，以更低成本獲得高質(zhì)量產(chǎn)品，提高了客戶忠誠度，在價格競爭中占據(jù)優(yōu)勢。2016年，Mercadona宣布啟動國際化進程，選擇葡萄牙作為其首個海外市場。葡萄牙與西班牙地理位置相鄰，文化相似，市場環(huán)境相對熟悉，這為Mercadona的國際化提供了一定的便利條件。經(jīng)過多年籌備，2019年，Mercadona在葡萄牙的VilaNovadeGaia開設(shè)了第一家超市。為適應(yīng)葡萄牙市場，Mercadona投入巨資進行市場調(diào)研和供應(yīng)鏈建設(shè)。僅在2016-2018年間，公司就在國際化進程中投資了1.6億歐元，并計劃在2019年再投資1億歐元。截至2024年10月，Mercadona在葡萄牙已經(jīng)擁有54家門店，服務(wù)于當?shù)叵M者，并計劃在未來幾年內(nèi)在葡萄牙開設(shè)約150家超市，進一步擴大其國際影響力。5.1.2國際化動因分析Mercadona選擇國際化發(fā)展，主要受到西班牙市場競爭和葡萄牙市場潛力兩方面因素的驅(qū)動。在西班牙國內(nèi)市場，零售業(yè)競爭異常激烈。眾多本土零售企業(yè)以及國際零售巨頭紛紛角逐，市場飽和度較高。像家樂福、Dia、Eroski等品牌在西班牙市場都占據(jù)一定份額，與Mercadona展開激烈競爭。這些競爭對手在品牌知名度、市場份額、運營模式等方面各有優(yōu)勢，Mercadona在本土市場的增長空間受到限制。在部分城市，不同品牌的超市門店密集分布，為爭奪有限的消費者資源，各企業(yè)紛紛采取價格戰(zhàn)、促銷活動等手段，導(dǎo)致市場競爭愈發(fā)白熱化。這種激烈的競爭環(huán)境使得Mercadona難以在本土市場實現(xiàn)快速增長和突破，促使其尋求海外市場的發(fā)展機會。葡萄牙市場則展現(xiàn)出巨大的發(fā)展?jié)摿?，吸引了Mercadona的目光。從市場規(guī)模來看，葡萄牙擁有一定數(shù)量的人口，具備相當?shù)南M能力。隨著葡萄牙經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展，居民的收入水平逐漸提高，消費市場呈現(xiàn)出良好的增長態(tài)勢。消費者對商品的需求日益多樣化，不僅對食品、日用品等傳統(tǒng)商品的需求持續(xù)增長，對高品質(zhì)、特色化商品的需求也在不斷增加。在食品方面，消費者越來越注重食品的品質(zhì)、安全和新鮮度，對進口食品和有機食品的需求逐漸上升。這為Mercadona這樣的零售企業(yè)提供了廣闊的市場空間。葡萄牙與西班牙在文化上具有較高的相似性，兩國同屬拉丁語系，文化傳統(tǒng)、風俗習慣和消費觀念較為接近。這種文化相似性使得Mercadona在進入葡萄牙市場時，能夠更好地理解當?shù)叵M者的需求和偏好，降低市場進入難度。在商品選擇上，Mercadona可以借鑒在西班牙市場的經(jīng)驗，引入符合葡萄牙消費者口味和需求的商品。由于兩國飲食習慣相近，Mercadona在西班牙市場暢銷的一些食品品類，在葡萄牙市場也很可能受到歡迎。文化相似性還減少了溝通障礙，便于Mercadona在葡萄牙開展經(jīng)營活動，與當?shù)毓?yīng)商、合作伙伴和消費者建立良好的合作關(guān)系。葡萄牙市場的競爭態(tài)勢相對有利。雖然葡萄牙市場也有一些本土和國際零售企業(yè)，但相比西班牙市場，競爭程度相對較低。這使得Mercadona在進入葡萄牙市場時，面臨的競爭壓力相對較小，有更多機會迅速占領(lǐng)市場份額，建立品牌知名度。一些國際零售巨頭在葡萄牙市場的布局相對較少，為Mercadona的進入提供了發(fā)展空間。Mercadona可以憑借其獨特的商業(yè)模式和競爭優(yōu)勢，在葡萄牙市場實現(xiàn)快速發(fā)展。5.1.3進入方式選擇Mercadona進入葡萄牙市場時選擇新建門店的方式，這一決策是基于多方面因素的考量，并且取得了一定的效果。從市場適應(yīng)性角度來看，新建門店使Mercadona能夠根據(jù)葡萄牙市場的特點進行全面規(guī)劃和布局。通過深入的市場調(diào)研，Mercadona了解到葡萄牙消費者對商品種類、店鋪布局和服務(wù)質(zhì)量的需求。在商品種類上，Mercadona根據(jù)葡萄牙消費者的飲食習慣和消費偏好，調(diào)整了商品結(jié)構(gòu)。增加了葡萄牙當?shù)靥厣称返墓?yīng)，如葡萄牙傳統(tǒng)的火腿、奶酪、葡萄酒等，同時引入一些國際知名品牌的商品，以滿足不同消費者的需求。在店鋪布局方面，Mercadona設(shè)計了適合葡萄牙消費者購物習慣的陳列方式，優(yōu)化了購物流程，提高了消費者的購物體驗。新建門店可以更好地控制店鋪的運營和管理。Mercadona能夠?qū)⒆陨沓墒斓墓芾砟Ｊ胶瓦\營體系直接應(yīng)用于新建門店，確保服務(wù)質(zhì)量的一致性和穩(wěn)定性。在員工培訓(xùn)方面，Mercadona按照其全球統(tǒng)一的標準，對葡萄牙門店的員工進行全面培訓(xùn)，包括服務(wù)技巧、商品知識、銷售策略等方面，使員工具備專業(yè)的服務(wù)能力，能夠為消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在供應(yīng)鏈管理上，Mercadona建立了獨立的供應(yīng)鏈體系，與當?shù)毓?yīng)商建立合作關(guān)系，確保商品的穩(wěn)定供應(yīng)和質(zhì)量控制。通過直接控制供應(yīng)鏈，Mercadona可以更好地降低采購成本，提高運營效率。新建門店有助于Mercadona樹立良好的品牌形象。全新的門店可以按照Mercadona的品牌標準進行裝修和設(shè)計，展示其獨特的品牌風格和企業(yè)文化。在店鋪裝修上，采用統(tǒng)一的色調(diào)、標識和陳列風格，營造出舒適、便捷的購物環(huán)境，讓消費者能夠直觀地感受到Mercadona的品牌特色。通過提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，Mercadona逐漸在葡萄牙消費者心中樹立起良好的品牌形象，提高了品牌知名度和美譽度。隨著門店數(shù)量的增加，Mercadona在葡萄牙市場的品牌影響力不斷擴大，吸引了越來越多的消費者。新建門店也面臨一些挑戰(zhàn)，如前期投資大、建設(shè)周期長等。但從長期來看，Mercadona在葡萄牙市場的發(fā)展取得了一定的成效。截至2024年10月，Mercadona在葡萄牙已經(jīng)擁有54家門店，服務(wù)于當?shù)氐南M者，并且計劃進一步擴大門店數(shù)量。通過新建門店的方式，Mercadona成功進入葡萄牙市場，并逐步在當?shù)厥袌稣痉€(wěn)腳跟，為其未來的國際化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。5.2沃爾瑪國際化案例5.2.1沃爾瑪國際化發(fā)展概況沃爾瑪?shù)膰H化發(fā)展歷程是一部充滿挑戰(zhàn)與機遇的商業(yè)擴張史。1962年，山姆?沃爾頓在美國阿肯色州創(chuàng)立沃爾瑪，從一家小型折扣零售店起步，憑借“天天低價”的經(jīng)營理念，迅速在美國本土市場嶄露頭角。1972年，沃爾瑪在紐約證券交易所成功上市，為其后續(xù)的大規(guī)模擴張?zhí)峁┝藦姶蟮馁Y金支持。在本土市場取得顯著成就后，沃爾瑪將目光投向國際市場，開啟了國際化征程。1991年，沃爾瑪進入墨西哥市場，這是其國際化的重要里程碑。通過與墨西哥當?shù)亓闶凵涛鞲ダ–ifra）建立合資企業(yè)，沃爾瑪?shù)靡匝杆龠M入墨西哥市場，并利用西弗拉在當?shù)氐钠放浦?、銷售渠道和市場經(jīng)驗，快速打開局面。沃爾瑪在墨西哥市場引入了其先進的零售管理經(jīng)驗和高效的供應(yīng)鏈體系，不斷優(yōu)化商品種類和服務(wù)質(zhì)量，逐漸贏得了當?shù)叵M者的認可和信賴。經(jīng)過多年的發(fā)展，沃爾瑪在墨西哥市場取得了顯著的成績，成為當?shù)亓闶凼袌龅闹匾獏⑴c者。1995年，沃爾瑪進入加拿大市場，通過收購加拿大零售商伍爾科（Woolco）的122家門店，沃爾瑪迅速在加拿大建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。伍爾科在加拿大擁有一定的市場份額和客戶基礎(chǔ)，沃爾瑪通過對這些門店的整合和改造，將自己的經(jīng)營模式和管理理念引入加拿大市場。沃爾瑪對伍爾科門店的布局進行重新規(guī)劃，優(yōu)化商品陳列，提升購物環(huán)境；同時，利用其全球采購優(yōu)勢，為加拿大消費者提供豐富多樣、價格實惠的商品。在供應(yīng)鏈管理方面，沃爾瑪加強了與加拿大當?shù)毓?yīng)商的合作，建立了高效的物流配送體系，確保商品能夠及時、準確地送達門店。這些舉措使得沃爾瑪在加拿大市場迅速站穩(wěn)腳跟，并實現(xiàn)了持續(xù)增長。1998年，沃爾瑪進入德國市場，通過收購德國零售商韋特考夫（Wertkauf）和英特斯帕（Interspar），沃爾瑪在德國擁有了95家門店。然而，沃爾瑪在德國市場的發(fā)展并非一帆風順。德國市場競爭激烈，消費者對價格和商品質(zhì)量的要求較高，同時，德國的商業(yè)文化和消費習慣與美國存在較大差異。沃爾瑪在進入德國市場初期，由于對當?shù)厥袌隽私獠蛔?，未能及時調(diào)整經(jīng)營策略，導(dǎo)致在德國市場面臨諸多挑戰(zhàn)。沃爾瑪在德國市場的店鋪布局不夠合理，部分門店選址未能充分考慮當?shù)叵M者的購物習慣；在商品種類選擇上，未能完全滿足德國消費者的需求，一些在美國市場暢銷的商品在德國市場不受歡迎。沃爾瑪與德國當?shù)毓趧趧诱叩确矫娲嬖诜制?，?dǎo)致員工關(guān)系緊張，影響了門店的運營效率。由于這些問題，沃爾瑪在德國市場的經(jīng)營業(yè)績不佳，最終于2006年退出德國市場。1996年，沃爾瑪進入中國市場，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。進入中國市場初期，沃爾瑪主要采用合資經(jīng)營的方式，與當?shù)仄髽I(yè)合作，利用當?shù)睾献骰锇榈馁Y源和優(yōu)勢，降低市場進入風險。隨著對中國市場的了解逐漸加深，沃爾瑪開始加大獨資經(jīng)營的力度，逐步將部分合資門店轉(zhuǎn)為獨資門店。沃爾瑪在中國市場不斷拓展業(yè)務(wù)版圖，截至2024年，沃爾瑪在中國多個城市擁有數(shù)百家門店，涵蓋了購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等多種業(yè)態(tài)。在商品種類方面，沃爾瑪根據(jù)中國消費者的需求和偏好，不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，增加了許多適合中國消費者口味的食品和日用品。在供應(yīng)鏈管理方面，沃爾瑪在中國建立了完善的物流配送體系，與眾多中國本土供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，確保商品的供應(yīng)和質(zhì)量。沃爾瑪還積極推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推出了線上購物平臺和移動應(yīng)用，為中國消費者提供更加便捷的購物體驗。除了上述主要市場外，沃爾瑪還在其他多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，如巴西、阿根廷、英國、日本等。在不同的市場，沃爾瑪根據(jù)當?shù)氐氖袌鎏攸c和消費者需求，采取了相應(yīng)的市場策略和經(jīng)營模式。在巴西市場，沃爾瑪通過收購當?shù)亓闶凵?，快速擴大市場份額，并針對巴西消費者對生鮮食品的需求，加強了生鮮品類的經(jīng)營；在英國市場，沃爾瑪收購了阿斯達（Asda）超市，利用阿斯達在英國的品牌影響力和市場地位，進一步拓展歐洲市場。經(jīng)過多年的國際化發(fā)展，沃爾瑪已在全球27個國家擁有超過11,000家門店，業(yè)務(wù)涵蓋超市、折扣店和倉儲俱樂部等多種形式。沃爾瑪?shù)膰H化發(fā)展不僅使其成為全球最大的零售企業(yè)之一，也對全球零售業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響。沃爾瑪通過將其先進的零售管理經(jīng)驗、供應(yīng)鏈技術(shù)和信息技術(shù)傳播到世界各地，推動了全球零售業(yè)的現(xiàn)代化進程。沃爾瑪?shù)膰H化戰(zhàn)略也面臨著諸多挑戰(zhàn)，如市場競爭激烈、文化差異、政策法規(guī)變化等。在未來的發(fā)展中，沃爾瑪需要不斷適應(yīng)市場變化，調(diào)整經(jīng)營策略，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。5.2.2國際化動因分析沃爾瑪?shù)膰H化動因是多方面的，其中市場驅(qū)動因素、成本驅(qū)動因素、競爭驅(qū)動因素和政府驅(qū)動因素相互交織，共同推動了沃爾瑪?shù)膰H化進程。這些因素不僅反映了沃爾瑪自身發(fā)展的需求，也體現(xiàn)了全球經(jīng)濟一體化背景下零售業(yè)發(fā)展的趨勢。從市場驅(qū)動因素來看，共同的顧客偏好是沃爾瑪國際化的重要基礎(chǔ)。無論在哪個國家和地區(qū)，消費者對于食品、日用雜品、衣物鞋帽、電器玩具等基本生活用品都有著共同的需求。沃爾瑪以超級市場的業(yè)態(tài)形式，提供豐富多樣的商品，能夠滿足不同消費者的需求和偏好。在亞洲市場，消費者對新鮮食品和家居用品的需求較大，沃爾瑪通過優(yōu)化商品采購和供應(yīng)鏈管理，確保這些商品的新鮮度和供應(yīng)穩(wěn)定性。全球化的顧客也是沃爾瑪國際化的重要驅(qū)動力。隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，消費者的購物需求不再局限于本地市場，他們希望能夠購買到來自世界各地的優(yōu)質(zhì)商品。沃爾瑪憑借其全球采購能力，在全世界范圍內(nèi)尋找優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，建立全球客戶系統(tǒng)，為消費者提供多樣化的商品選擇。沃爾瑪從中國采購大量物美價廉的商品，滿足全球消費者對高性價比商品的需求；從歐洲采購高端食品和時尚用品，滿足部分消費者對品質(zhì)和時尚的追求。全球化的頻道，如先進的信息技術(shù)和物流技術(shù)，為沃爾瑪?shù)膰H化提供了有力支持。沃爾瑪擁有射頻技術(shù)、便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備和射頻標識技術(shù)等，這些技術(shù)有助于沃爾瑪建立統(tǒng)一的全球營銷體系，實現(xiàn)信息的快速傳遞和共享，提高運營效率。通過信息技術(shù)，沃爾瑪能夠?qū)崟r掌握全球門店的銷售數(shù)據(jù)、庫存情況和客戶反饋，及時調(diào)整經(jīng)營策略和商品采購計劃。成本驅(qū)動因素在沃爾瑪?shù)膰H化進程中也發(fā)揮了重要作用。全球規(guī)模經(jīng)濟是沃爾瑪降低成本的關(guān)鍵因素之一。隨著沃爾瑪在全球范圍內(nèi)的擴張，其采購規(guī)模不斷擴大，與供應(yīng)商的議價能力也隨之增強。沃爾瑪可以通過集中采購，獲得更優(yōu)惠的采購價格，降低采購成本。沃爾瑪與全球眾多知名供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過大規(guī)模采購和優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，實現(xiàn)了成本的有效控制。資源利用的優(yōu)化也是沃爾瑪降低成本的重要手段。沃爾瑪在全球范圍內(nèi)整合資源，合理布局生產(chǎn)、采購和銷售環(huán)節(jié)。在勞動力成本較低的國家和地區(qū)設(shè)立采購中心和生產(chǎn)基地，降低生產(chǎn)成本；在物流成本較低的地區(qū)建立配送中心，優(yōu)化物流配送路線，降低物流成本。沃爾瑪在中國設(shè)立了多個采購中心，利用中國豐富的勞動力資源和完善的制造業(yè)體系，采購各類商品；在歐洲和北美地區(qū)，沃爾瑪根據(jù)當?shù)氐慕煌ê臀锪鳁l件，優(yōu)化配送中心的布局，提高物流效率。競爭驅(qū)動因素是沃爾瑪國際化的重要動力。隨著全球零售業(yè)的發(fā)展，市場競爭日益激烈。沃爾瑪為了保持其在全球零售市場的領(lǐng)先地位，必須不斷拓展國際市場，尋找新的利潤增長點。在本土市場，沃爾瑪面臨著來自其他零售商的激烈競爭，如亞馬遜、塔吉特等。為了應(yīng)對競爭，沃爾瑪加快了國際化步伐，通過進入新興市場和拓展國際業(yè)務(wù)，擴大市場份額，提高盈利能力。在國際市場上，沃爾瑪也面臨著來自當?shù)亓闶凵毯推渌麌H零售巨頭的競爭。在歐洲市場，家樂福、麥德龍等歐洲本土零售企業(yè)在當?shù)負碛猩詈竦氖袌龈推放朴绊懥?，沃爾瑪需要通過不斷創(chuàng)新和優(yōu)化經(jīng)營策略，與這些競爭對手展開競爭。沃爾瑪通過提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)、優(yōu)化店鋪布局和購物體驗、開展促銷活動等方式，吸引消費者，提高市場競爭力。政府驅(qū)動因素對沃爾瑪?shù)膰H化也產(chǎn)生了重要影響。政府政策法規(guī)對沃爾瑪?shù)膰H化戰(zhàn)略具有重要的引導(dǎo)作用。一些國家和地區(qū)為了吸引外資、促進經(jīng)濟發(fā)展，出臺了一系列優(yōu)惠政策，鼓勵國際零售企業(yè)進入。這些政策包括稅收優(yōu)惠、土地使用優(yōu)惠、簡化審批程序等，為沃爾瑪?shù)膰H化提供了有利的政策環(huán)境。中國在改革開放以來，出臺了一系列吸引外資的政策，吸引了沃爾瑪?shù)葒H零售企業(yè)的進入。沃爾瑪在中國享受了稅收優(yōu)惠、土地使用優(yōu)惠等政策，降低了市場進入成本，促進了其在中國市場的發(fā)展。政府間的合作與貿(mào)易協(xié)定也為沃爾瑪?shù)膰H化提供了便利條件。隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，各國之間的貿(mào)易往來日益頻繁，政府間的合作與貿(mào)易協(xié)定不斷增多。這些協(xié)定降低了貿(mào)易壁壘，促進了商品和服務(wù)的自由流動，為沃爾瑪在全球范圍內(nèi)的采購、銷售和運營提供了便利。北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAFTA）的簽訂，促進了美國、加拿大和墨西哥之間的貿(mào)易自由化，為沃爾瑪在這三個國家的業(yè)務(wù)拓展提供了有利條件。沃爾瑪可以在這三個國家之間自由采購商品，優(yōu)化供應(yīng)鏈布局，降低運營成本。5.2.3進入方式選擇沃爾瑪在國際化進程中，根據(jù)不同國家和地區(qū)的市場特點、政策環(huán)境以及自身戰(zhàn)略目標，靈活選擇進入方式，主要包括合資、并購和新建門店等。這些進入方式各有優(yōu)劣，沃爾瑪通過綜合考慮各種因素，做出了最適合自身發(fā)展的決策。在進入墨西哥市場時，沃爾瑪選擇與當?shù)亓闶凵涛鞲ダ–ifra）建立合資企業(yè)。這一進入方式的選擇主要基于多方面的考慮。墨西哥市場具有獨特的市場特點和文化背景，當?shù)叵M者的購物習慣和消費偏好與美國存在一定差異。西弗拉作為當?shù)刂牧闶凵?，在墨西哥市場擁有深厚的市場根基、廣泛的銷售渠道和豐富的市場經(jīng)驗。通過與西弗拉合資，沃爾瑪可以借助其在當?shù)氐馁Y源和優(yōu)勢，快速進入墨西哥市場，降低市場進入風險。西弗拉在墨西哥各地擁有眾多門店，沃爾瑪可以利用這些門店，迅速建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，推廣自己的品牌和經(jīng)營模式。西弗拉對當?shù)叵M者的需求和偏好有更深入的了解，能夠幫助沃爾瑪更好地調(diào)整商品種類和服務(wù)策略，以滿足當?shù)厥袌龅男枨蟆：腺Y企業(yè)還可以充分發(fā)揮雙方的優(yōu)勢，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補。沃爾瑪可以將其先進的零售管理經(jīng)驗、供應(yīng)鏈技術(shù)和信息技術(shù)引入合資企業(yè)，提升合資企業(yè)的運營效率和競爭力；西弗拉則可以利用其在當?shù)氐钠放浦群褪袌銮溃瑸槲譅柆數(shù)陌l(fā)展提供支持。在進入加拿大市場時，沃爾瑪采用了并購當?shù)亓闶凵涛闋柨疲╓oolco）的方式。伍爾科在加拿大擁有122家門店，具有一定的市場份額和客戶基礎(chǔ)。通過并購伍爾科，沃爾瑪能夠迅速在加拿大建立起自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)快速擴張。與新建門店相比，并購可以節(jié)省大量的時間和資金成本。新建門店需要進