2025年同等學(xué)力申碩考試——《工商管理》練習(xí)題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某新能源汽車企業(yè)通過收購(gòu)電池生產(chǎn)企業(yè)和充電設(shè)施運(yùn)營(yíng)商，實(shí)現(xiàn)了從原材料供應(yīng)到終端服務(wù)的全鏈條覆蓋。這一行為屬于（）。A.橫向一體化戰(zhàn)略B.縱向一體化戰(zhàn)略C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略D.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略2.在波士頓矩陣中，市場(chǎng)增長(zhǎng)率高但相對(duì)市場(chǎng)占有率低的業(yè)務(wù)單元被稱為（）。A.明星業(yè)務(wù)B.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)C.問題業(yè)務(wù)D.瘦狗業(yè)務(wù)3.某快消品企業(yè)為吸引年輕消費(fèi)者，將產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)為國(guó)潮風(fēng)格，并在社交媒體發(fā)起“打卡換限量周邊”活動(dòng)。這一策略主要體現(xiàn)了（）。A.產(chǎn)品差異化B.服務(wù)差異化C.人員差異化D.形象差異化4.根據(jù)資本資產(chǎn)定價(jià)模型（CAPM），某股票的β系數(shù)為1.5，無(wú)風(fēng)險(xiǎn)利率為3%，市場(chǎng)組合收益率為8%，則該股票的預(yù)期收益率為（）。A.10.5%B.12%C.15%D.7.5%5.下列不屬于組織文化核心層（精神層）的是（）。A.企業(yè)價(jià)值觀B.企業(yè)愿景C.企業(yè)規(guī)章制度D.企業(yè)使命6.某公司2024年?duì)I業(yè)收入為5000萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)成本為3000萬(wàn)元，銷售費(fèi)用為800萬(wàn)元，管理費(fèi)用為500萬(wàn)元，財(cái)務(wù)費(fèi)用為200萬(wàn)元，所得稅稅率為25%。則該公司的凈利潤(rùn)為（）。A.250萬(wàn)元B.375萬(wàn)元C.500萬(wàn)元D.187.5萬(wàn)元7.在市場(chǎng)營(yíng)銷中，“顧客讓渡價(jià)值”是指（）。A.顧客總價(jià)值與顧客總成本的差額B.顧客購(gòu)買產(chǎn)品獲得的貨幣折扣C.企業(yè)為顧客提供的附加服務(wù)價(jià)值D.顧客重復(fù)購(gòu)買的頻率提升帶來(lái)的價(jià)值8.下列關(guān)于公司治理的表述中，錯(cuò)誤的是（）。A.公司治理的核心是解決委托-代理問題B.獨(dú)立董事制度是完善公司治理的重要手段C.公司治理僅涉及股東與管理層的關(guān)系D.有效的公司治理有助于提升企業(yè)價(jià)值9.某企業(yè)采用“底薪+提成”的薪酬結(jié)構(gòu)，其中提成部分與銷售人員的業(yè)績(jī)直接掛鉤。這種薪酬設(shè)計(jì)主要體現(xiàn)了（）。A.公平性原則B.激勵(lì)性原則C.經(jīng)濟(jì)性原則D.合法性原則10.在SWOT分析中，“企業(yè)擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力，但面臨技術(shù)替代風(fēng)險(xiǎn)”屬于（）。A.SO戰(zhàn)略B.ST戰(zhàn)略C.WO戰(zhàn)略D.WT戰(zhàn)略二、名詞解釋（每題4分，共20分）1.藍(lán)海戰(zhàn)略2.價(jià)值鏈3.公司治理4.市場(chǎng)定位5.資本結(jié)構(gòu)三、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件。2.市場(chǎng)營(yíng)銷中的STP理論包含哪些內(nèi)容？請(qǐng)分別解釋。3.列舉并說(shuō)明影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的主要因素。4.組織文化具有哪些功能？5.簡(jiǎn)述預(yù)算控制的主要步驟。四、論述題（20分）結(jié)合動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的特點(diǎn)，論述企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的驅(qū)動(dòng)因素及實(shí)施路徑。五、案例分析題（30分）案例背景：科華制造是一家成立于2000年的傳統(tǒng)家電制造企業(yè)，主要生產(chǎn)冰箱、洗衣機(jī)等白色家電。過去20年，公司憑借成本優(yōu)勢(shì)和穩(wěn)定的線下渠道，在二三線城市市場(chǎng)占據(jù)15%的份額。然而，2023年以來(lái)，公司面臨多重挑戰(zhàn)：-消費(fèi)需求變化：年輕消費(fèi)者更傾向于智能化、個(gè)性化家電（如帶語(yǔ)音控制的冰箱、分區(qū)洗洗衣機(jī)），科華現(xiàn)有產(chǎn)品功能單一，智能化水平低；-競(jìng)爭(zhēng)加?。侯^部企業(yè)（如美的、海爾）加速布局智能家電，推出“全屋智能”生態(tài)；新興品牌（如小米）通過互聯(lián)網(wǎng)直銷模式，以高性價(jià)比搶占市場(chǎng)；-成本壓力：原材料（鋼材、塑料）價(jià)格上漲18%，傳統(tǒng)線下渠道（經(jīng)銷商、實(shí)體店）運(yùn)營(yíng)成本上升25%；-組織僵化：公司管理層多為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員（平均年齡55歲），決策流程冗長(zhǎng)；研發(fā)部門與市場(chǎng)部門溝通不暢，新產(chǎn)品研發(fā)周期長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月（行業(yè)平均9個(gè)月）。2024年，科華制造營(yíng)業(yè)收入同比下降12%，凈利潤(rùn)下降28%，市場(chǎng)份額降至11%。管理層意識(shí)到必須進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但對(duì)于轉(zhuǎn)型方向（是聚焦傳統(tǒng)產(chǎn)品優(yōu)化還是全面轉(zhuǎn)向智能家電？）和實(shí)施路徑存在分歧。問題：1.運(yùn)用PEST分析模型，分析科華制造面臨的外部環(huán)境變化。（10分）2.結(jié)合戰(zhàn)略管理理論，為科華制造設(shè)計(jì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案，并說(shuō)明實(shí)施要點(diǎn)。（20分）參考答案一、單項(xiàng)選擇題1.B2.C3.D4.A（計(jì)算：3%+1.5×(8%-3%)=10.5%）5.C6.A（計(jì)算：(5000-3000-800-500-200)×(1-25%)=500×0.75=375？修正：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=5000-3000-800-500-200=500萬(wàn)元；凈利潤(rùn)=500×(1-25%)=375萬(wàn)元，正確選項(xiàng)應(yīng)為B）7.A8.C9.B10.B二、名詞解釋1.藍(lán)海戰(zhàn)略：指企業(yè)通過創(chuàng)新開辟未被競(jìng)爭(zhēng)占據(jù)的市場(chǎng)空間（“藍(lán)?！保?，超越傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“價(jià)值創(chuàng)新”——為顧客創(chuàng)造新價(jià)值的同時(shí)降低企業(yè)成本，從而獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與“紅海戰(zhàn)略”（在現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)）形成對(duì)比。2.價(jià)值鏈：由邁克爾·波特提出，指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而進(jìn)行的一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的集合。包括基本活動(dòng)（內(nèi)部后勤、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)銷售、服務(wù)）和支持活動(dòng)（采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施），企業(yè)通過優(yōu)化各環(huán)節(jié)協(xié)作提升整體價(jià)值。3.公司治理：通過一套包括正式與非正式的制度安排，協(xié)調(diào)公司各利益相關(guān)者（股東、管理層、債權(quán)人、員工、客戶等）之間的關(guān)系，以解決委托-代理問題，確保公司決策科學(xué)、透明，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的機(jī)制。核心是權(quán)力分配與制衡。4.市場(chǎng)定位：企業(yè)根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和自身資源，確定產(chǎn)品在目標(biāo)顧客心中的獨(dú)特位置，塑造區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌形象和產(chǎn)品特色。本質(zhì)是建立顧客認(rèn)知差異，如“高端”“性價(jià)比”“專業(yè)”等。5.資本結(jié)構(gòu)：企業(yè)各種資本的構(gòu)成及其比例關(guān)系，主要指權(quán)益資本（股東投入）與債務(wù)資本（借款、債券）的比例。合理的資本結(jié)構(gòu)可降低融資成本，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)價(jià)值。三、簡(jiǎn)答題1.差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件：（1）顧客需求多樣化：目標(biāo)市場(chǎng)顧客對(duì)產(chǎn)品功能、服務(wù)等有差異化需求，愿意為獨(dú)特性支付溢價(jià)；（2）企業(yè)資源與能力支撐：具備強(qiáng)大的研發(fā)能力、品牌塑造能力或獨(dú)特的技術(shù)/專利（如蘋果的iOS系統(tǒng)）；（3）成本可控：差異化帶來(lái)的溢價(jià)需超過其額外成本（如研發(fā)、設(shè)計(jì)費(fèi)用）；（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿：差異化要素（如品牌文化、專利技術(shù)）具有不可復(fù)制性。2.STP理論內(nèi)容：（1）市場(chǎng)細(xì)分（Segmentation）：根據(jù)顧客需求、行為、特征等差異，將整體市場(chǎng)劃分為若干子市場(chǎng)（如按年齡分“Z世代”“中年群體”）；（2）目標(biāo)市場(chǎng)選擇（Targeting）：評(píng)估各子市場(chǎng)的吸引力（規(guī)模、增長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)等），選擇企業(yè)能有效服務(wù)的一個(gè)或多個(gè)子市場(chǎng)（如選擇“25-35歲中高收入家庭”）；（3）市場(chǎng)定位（Positioning）：為產(chǎn)品在目標(biāo)顧客心中塑造獨(dú)特形象，建立與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異（如“高端智能家電”定位）。3.影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的主要因素：（1）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：債務(wù)比例越高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越大（償債壓力）；（2）資本成本：債務(wù)成本（利息）通常低于股權(quán)成本（股利），但過度負(fù)債會(huì)推高綜合資本成本；（3）企業(yè)盈利能力：盈利穩(wěn)定的企業(yè)更易獲得債務(wù)融資，可提高負(fù)債比例；（4）行業(yè)特征：重資產(chǎn)行業(yè)（如制造業(yè)）通常負(fù)債較高，輕資產(chǎn)行業(yè)（如科技企業(yè)）更依賴股權(quán)；（5）稅收政策：債務(wù)利息可抵稅，稅率越高，企業(yè)越傾向負(fù)債。4.組織文化的功能：（1）導(dǎo)向功能：通過價(jià)值觀引導(dǎo)員工行為，使其與企業(yè)目標(biāo)一致；（2）凝聚功能：共同的文化增強(qiáng)員工歸屬感，減少“搭便車”行為；（3）約束功能：非正式規(guī)范（如“創(chuàng)新包容”的文化）補(bǔ)充制度約束，規(guī)范員工行為；（4）激勵(lì)功能：積極的文化（如“績(jī)效導(dǎo)向”）激發(fā)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造力；（5）輻射功能：優(yōu)秀的組織文化（如華為“狼性文化”）向外傳播，提升企業(yè)社會(huì)形象。5.預(yù)算控制的主要步驟：（1）編制預(yù)算：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定各部門、各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)預(yù)算（如銷售預(yù)算、成本預(yù)算）；（2）執(zhí)行預(yù)算：將預(yù)算分解到各責(zé)任中心，明確執(zhí)行責(zé)任與時(shí)間節(jié)點(diǎn)；（3）監(jiān)控與分析：定期對(duì)比實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)，分析差異原因（如市場(chǎng)變化、執(zhí)行偏差）；（4）調(diào)整與反饋：對(duì)不合理的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修正（如因原材料漲價(jià)上調(diào)成本預(yù)算），并將信息反饋至決策層；（5）考核與獎(jiǎng)懲：根據(jù)預(yù)算完成情況對(duì)責(zé)任主體進(jìn)行考核，落實(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制（如超額完成銷售預(yù)算的團(tuán)隊(duì)獲獎(jiǎng)勵(lì)）。四、論述題動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的特點(diǎn)：技術(shù)變革加速（如AI、物聯(lián)網(wǎng)）、市場(chǎng)需求個(gè)性化、政策法規(guī)頻繁調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為不確定（如跨界競(jìng)爭(zhēng)）、全球化帶來(lái)的供應(yīng)鏈波動(dòng)等。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的驅(qū)動(dòng)因素：（1）外部環(huán)境變化：-技術(shù)變革：如新能源技術(shù)顛覆傳統(tǒng)燃油車市場(chǎng)，推動(dòng)車企向電動(dòng)化轉(zhuǎn)型；-市場(chǎng)需求：消費(fèi)者從“功能需求”轉(zhuǎn)向“體驗(yàn)需求”（如智能家電替代傳統(tǒng)家電）；-政策法規(guī)：雙碳目標(biāo)下，高耗能企業(yè)需調(diào)整生產(chǎn)工藝；-競(jìng)爭(zhēng)格局：新進(jìn)入者（如特斯拉）或替代品（如共享出行）改變行業(yè)規(guī)則。（2）內(nèi)部能力適配：-資源瓶頸：原有資源（如傳統(tǒng)渠道）無(wú)法支撐新戰(zhàn)略（如線上直銷）；-能力缺口：企業(yè)缺乏數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，需通過戰(zhàn)略調(diào)整彌補(bǔ)（如收購(gòu)科技公司）；-績(jī)效壓力：業(yè)績(jī)下滑（如科華制造凈利潤(rùn)下降）倒逼戰(zhàn)略變革。戰(zhàn)略調(diào)整的實(shí)施路徑：（1）環(huán)境掃描與戰(zhàn)略診斷：通過PEST、波特五力模型等工具，識(shí)別關(guān)鍵環(huán)境變量（如技術(shù)趨勢(shì)、消費(fèi)者偏好），分析企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略與環(huán)境的匹配度（如科華制造傳統(tǒng)產(chǎn)品與智能需求的脫節(jié)）。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)重構(gòu)：基于環(huán)境變化，重新定義企業(yè)愿景與目標(biāo)（如從“成本領(lǐng)先的傳統(tǒng)家電制造商”轉(zhuǎn)向“智能家庭解決方案提供商”），明確戰(zhàn)略重點(diǎn)（如加大研發(fā)投入、布局生態(tài)鏈）。（3）資源與能力重構(gòu)：-資源整合：剝離低效資產(chǎn)（如冗余的線下實(shí)體店），并購(gòu)或合作獲取關(guān)鍵資源（如與AI企業(yè)合作開發(fā)智能系統(tǒng)）；-能力培養(yǎng)：通過培訓(xùn)、引進(jìn)人才提升數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力（如數(shù)據(jù)分析師、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師）。（4）組織與流程適配：-組織架構(gòu)調(diào)整：從層級(jí)制轉(zhuǎn)向扁平化（如設(shè)立“智能家電事業(yè)部”直接向CEO匯報(bào)），縮短決策鏈條；-流程優(yōu)化：建立跨部門協(xié)作機(jī)制（如研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)部門聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品），將研發(fā)周期從18個(gè)月縮短至行業(yè)平均9個(gè)月。（5）動(dòng)態(tài)監(jiān)控與迭代：-建立戰(zhàn)略預(yù)警機(jī)制（如設(shè)定市場(chǎng)份額、研發(fā)投入占比等關(guān)鍵指標(biāo)），定期評(píng)估戰(zhàn)略效果；-根據(jù)環(huán)境變化快速迭代（如發(fā)現(xiàn)某智能功能用戶使用率低，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)）。結(jié)論：動(dòng)態(tài)環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整需以“環(huán)境-戰(zhàn)略-能力”匹配為核心，通過系統(tǒng)性的路徑設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)從被動(dòng)應(yīng)對(duì)到主動(dòng)引領(lǐng)的轉(zhuǎn)變，最終構(gòu)建動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。五、案例分析題1.PEST分析科華制造外部環(huán)境變化（1）政治與法律環(huán)境（Political）：-國(guó)家“雙碳”政策推動(dòng)家電能效標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)（如一級(jí)能效產(chǎn)品補(bǔ)貼），科華傳統(tǒng)高耗能產(chǎn)品面臨淘汰壓力；-數(shù)據(jù)安全法要求智能家電收集用戶數(shù)據(jù)需合規(guī)，增加企業(yè)技術(shù)投入成本。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic）：-宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，消費(fèi)者更注重性價(jià)比，但年輕群體愿為智能化支付溢價(jià)；-原材料價(jià)格上漲（鋼材+18%）擠壓利潤(rùn)空間，傳統(tǒng)線下渠道（經(jīng)銷商、實(shí)體店）運(yùn)營(yíng)成本上升25%。（3）社會(huì)與文化環(huán)境（Social）：-消費(fèi)群體代際更迭：Z世代（1995-2010年出生）成為主力，偏好智能化（語(yǔ)音控制）、個(gè)性化（定制面板）產(chǎn)品；-生活方式變化：家庭小型化（單身經(jīng)濟(jì)）催生“迷你冰箱”“一人洗衣機(jī)”需求，科華產(chǎn)品功能單一無(wú)法滿足。（4）技術(shù)環(huán)境（Technological）：-物聯(lián)網(wǎng)（IoT）技術(shù)成熟，頭部企業(yè)（海爾、美的）已推出“全屋智能”生態(tài)（冰箱聯(lián)動(dòng)烤箱、洗衣機(jī)聯(lián)動(dòng)晾衣架）；-人工智能（AI）應(yīng)用普及，如智能算法實(shí)現(xiàn)洗衣機(jī)自動(dòng)識(shí)別衣物材質(zhì)并調(diào)節(jié)洗滌模式，科華研發(fā)能力薄弱（研發(fā)周期18個(gè)月）難以跟進(jìn)。2.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案及實(shí)施要點(diǎn)轉(zhuǎn)型方向：聚焦“智能家電+生態(tài)化”戰(zhàn)略，從傳統(tǒng)硬件制造商向“智能家庭解決方案提供商”升級(jí)，具體包括：（1）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：差異化+成本領(lǐng)先組合-產(chǎn)品差異化：-推出“智能家電”系列：研發(fā)帶語(yǔ)音控制、APP遠(yuǎn)程操作的冰箱（如自動(dòng)生成購(gòu)物清單）、分區(qū)洗洗衣機(jī)（母嬰/成人分區(qū)）；-開發(fā)“迷你家電”子品牌（針對(duì)單身群體），與傳統(tǒng)產(chǎn)品形成區(qū)隔。-成本優(yōu)化：-渠道變革：減少低效線下實(shí)體店，拓展線上直銷（抖音、小紅書直播帶貨）和O2O（線上下單+線下體驗(yàn)），降低渠道成本；-供應(yīng)鏈優(yōu)化：與原材料供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期協(xié)議（鎖定價(jià)格），引入數(shù)字化采購(gòu)系統(tǒng)（降低采購(gòu)成本10%）。（2）公司層戰(zhàn)略：相關(guān)多元化-布局“智能家庭生態(tài)”：與智能音箱（如百度小度）、智能照明企業(yè)合作，實(shí)現(xiàn)家電跨品牌聯(lián)動(dòng)（如冰箱