ERP咨詢公司的“供應(yīng)鏈管理”

作者：？?來(lái)源：

眾所周知，供應(yīng)鏈管理思想一般應(yīng)用和實(shí)踐于生產(chǎn)企業(yè)對(duì)上下游企業(yè)的管理模式中。

因此，有人會(huì)問(wèn)：ERP咨詢公司也需要供應(yīng)鏈管理嗎？可以肯定的是，隨著ERP咨詢事業(yè)

在中國(guó)的不斷發(fā)展，和人們對(duì)ERP市場(chǎng)認(rèn)識(shí)的不斷深化，?ERP咨詢公司不僅需要“供應(yīng)

鏈管理”，而且良好的供應(yīng)鏈管理將有利于ERP咨詢公司認(rèn)清ERP市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段,

制定并調(diào)整其發(fā)展策略，幫助它們徹底擺脫尷尬的境地。

ERP市場(chǎng)的特殊性

ERP市場(chǎng)是由企業(yè)、咨詢公司和ERP廠商三個(gè)市場(chǎng)主體組成的（也有人認(rèn)為是由企業(yè)、

咨詢公司、ERP廠商和系統(tǒng)集成商四個(gè)市場(chǎng)組成的。由于系統(tǒng)集成商屬于企業(yè)信息化建設(shè)

的硬件基礎(chǔ)建設(shè)層次，本文不將其列為ERP市場(chǎng)主體）。ERP咨詢市場(chǎng)不同于其他管理咨

詢市場(chǎng)的主要原因，就在于市場(chǎng)主體的多元化，企業(yè)、咨詢公司和ERP廠商三足鼎立。

從市場(chǎng)主體的微觀層次分析可以看出：

不同于財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略等方面的管理咨詢服務(wù),ERP咨詢公司所提供的服務(wù)必須建立在ERP

廠商所提供的ERP產(chǎn)品這個(gè)載體上，服務(wù)的水平和項(xiàng)目的完成質(zhì)量部分取次于ERP?產(chǎn)品

本身的質(zhì)量和咨詢公司對(duì)ERP產(chǎn)品的掌握程度。

ERP廠商本身?yè)碛凶约旱匿N(xiāo)售人員、售前支持和產(chǎn)品咨詢顧問(wèn)。他們可以直接面對(duì)企

業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)推廣、產(chǎn)品功能演示，為企業(yè)提供整套的解決方案，必要時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“刺刀

見(jiàn)紅”地進(jìn)行模擬數(shù)據(jù)測(cè)試，并有能力進(jìn)行產(chǎn)品實(shí)施。ERP廠商顧問(wèn)人員的優(yōu)勢(shì)在于：對(duì)

自己產(chǎn)品功能有著透徹的了解;有強(qiáng)大的實(shí)施案例庫(kù)和相關(guān)知識(shí)庫(kù)作為背后支持。但是ERP

廠商顧問(wèn)人員僅僅對(duì)自身的軟件較為熟悉，而且更為注重技術(shù)解決方案，對(duì)企業(yè)實(shí)際管理

模式和業(yè)務(wù)處理流程的改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)不足。作為軟件使用權(quán)的出賣(mài)方，ERP廠商的市場(chǎng)人員，

最后一句話總會(huì)落腳到：請(qǐng)購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品吧。而且有的ERP廠商在賣(mài)出產(chǎn)品后，并未盡

取盡責(zé)地幫助企業(yè)實(shí)施，“給人的印象是，這些軟件如同即插即用的工具一樣易于實(shí)施，

好像是把成箱的飛機(jī)零件交給用戶，讓他們自己去組裝波音747”o在實(shí)施中遇到軟件功能

與企業(yè)業(yè)務(wù)需求難以匹配的情況時(shí)，ERP廠商的咨詢?nèi)藛T也會(huì)想盡辦法維護(hù)ERP產(chǎn)品的權(quán)

威性，盡量減少源代碼的修改。盡管在大多數(shù)情況下這種做法是無(wú)可厚非的，但是對(duì)于對(duì)

ERP產(chǎn)品信息了解甚少的企業(yè)來(lái)講，ERP廠商的“護(hù)短”心理無(wú)疑會(huì)受到不同程度的懷疑。

企業(yè)本身?yè)碛袃?nèi)部參謀和決策者。企業(yè)可以自己組織業(yè)務(wù)人員、管理人員和IT人員進(jìn)

行需求調(diào)研、方案設(shè)計(jì)、軟件選型或者擁有強(qiáng)大的IT人員可以自行開(kāi)發(fā)軟件。他們的優(yōu)勢(shì)

在于：對(duì)于企業(yè)具體問(wèn)題和需求比較了解，尤其是透徹地知曉企業(yè)的各項(xiàng)管理制度和企業(yè)

文化，其劣勢(shì)則在于：利益相關(guān)者太多，內(nèi)部參謀難以推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)行；由于怕承擔(dān)決策

風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部參謀作出的決策往往不是最優(yōu)的，有時(shí)甚至連次優(yōu)的選擇也達(dá)不到；再者，受

思維定勢(shì)和各種條件制約的影響，內(nèi)部參謀往往忽略或未意識(shí)到企業(yè)中的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的

需求不能清晰地定義和描述；對(duì)ERP產(chǎn)品的接觸面有限；內(nèi)部參謀對(duì)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)也是

不夠的，對(duì)實(shí)施ERP系統(tǒng)缺乏成熟的方法論的指導(dǎo)；尤其重要的是，當(dāng)調(diào)整薪水的時(shí)候，

內(nèi)部參謀拿什么來(lái)向自己的上司堅(jiān)持己見(jiàn)呢？

由此可見(jiàn)，ERP廠商和企業(yè)都有各自的局限性，專(zhuān)業(yè)的ERP咨詢公司的產(chǎn)生和存在是

有其必然性的。

因?yàn)槌晒Φ腅RP實(shí)施需要ERP系統(tǒng)知識(shí)和企業(yè)管理思想的緊密結(jié)合，這一點(diǎn)往往是企

業(yè)內(nèi)部參謀和ERP廠商產(chǎn)品咨詢?nèi)藛T中任何一方難以單獨(dú)完成的，而咨詢公司的咨詢顧問(wèn)

作為獨(dú)立客觀的“第三方”身份出現(xiàn)，具有較好的跨學(xué)科的知識(shí)結(jié)構(gòu)，輔以實(shí)施方法論的

指導(dǎo)，能夠在幫助企業(yè)管理現(xiàn)代化和信息化建設(shè)中發(fā)揮很大的作用。

但是，由于ERP市場(chǎng)發(fā)展的階段不同，市場(chǎng)主體的地位不同，咨詢顧問(wèn)處于ERP廠商

的專(zhuān)業(yè)人員和企業(yè)的內(nèi)部參謀人員之間，很容易陷入尷尬的境地。

咨詢公司的尷尬

從宏觀層次講，ERP市場(chǎng)的主體在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與合作中會(huì)有以下幾種博弈模式產(chǎn)生：

這四種模式的出現(xiàn)實(shí)際上是市場(chǎng)主體在市場(chǎng)中實(shí)力、ERP市場(chǎng)發(fā)展階段的綜合反映。

市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定著市場(chǎng)主體不同的生存方式。在四種不同模式下，市場(chǎng)主體對(duì)于項(xiàng)目發(fā)動(dòng)與

爭(zhēng)取的方式、參與程度、利益分配、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度都是有很大不同的。

作伙伴關(guān)系。這種模式的特點(diǎn)在于雙方共享客戶資源，共同爭(zhēng)取客戶，在項(xiàng)目承接下來(lái)以

后，雙方協(xié)商分配在項(xiàng)目實(shí)施中的責(zé)任和利益，當(dāng)然利益分配是取決于實(shí)力的。通常咨詢

公司側(cè)重于企業(yè)調(diào)研和業(yè)務(wù)流程重組，也可能參與.ERP實(shí)施；而RRP廠商則側(cè)重于實(shí)施,

或者將實(shí)施全部外包給咨詢公司，自己只拿銷(xiāo)售軟件的收入。咨詢公司和ERP廠商由于實(shí)

現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，對(duì)于業(yè)務(wù)的開(kāi)展是十分有利的。但是，如果咨詢公司過(guò)多地介入ERP廠商的

市場(chǎng)活動(dòng)，那么所付出的代價(jià)也將是很大的。因?yàn)樵谄髽I(yè)看來(lái)，咨詢公司演變成為ERP廠

商的銷(xiāo)售隊(duì)伍和實(shí)施隊(duì)伍。獨(dú)立立場(chǎng)的喪失讓企業(yè)難以完全相信咨詢公司所做的軟件選型、

實(shí)施效果評(píng)估的客觀性和公正性，對(duì)于咨詢公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是有損害的。

第三種模式是由企業(yè)和咨詢公司共同面對(duì)ERP廠商。對(duì)于咨詢公司來(lái)說(shuō)，以企業(yè)為中

心，以企業(yè)的需求為出發(fā)點(diǎn)是介入ERP咨詢市場(chǎng)較理想的切入方式。咨詢公司幫助企業(yè)進(jìn)

行業(yè)務(wù)調(diào)研、問(wèn)題診斷、需求分析、業(yè)務(wù)流程重組，并能根據(jù)企業(yè)的需求情況，尤其是企

業(yè)的獨(dú)特性的業(yè)務(wù)需求，結(jié)合咨詢公司對(duì)各種類(lèi)型的ERP系統(tǒng)功能、價(jià)格的了解，提出軟

件選型的方案。如果咨詢公司前期工作非常出色，與企業(yè)建立起了信任關(guān)系，則企業(yè)可能

會(huì)將內(nèi)部培訓(xùn)、項(xiàng)目實(shí)施、系統(tǒng)切換、系統(tǒng)運(yùn)行效果評(píng)估和持續(xù)改善等任務(wù)一攬子交予咨

詢公司。

但是如果咨詢公司僅僅站在企業(yè)的角度，一味拿著用戶需求去找完全對(duì)口的軟件產(chǎn)品，

那么ERP廠商只能像蘿卜白菜一樣處于被篩選的角色，對(duì)于ERP廠商完善產(chǎn)品,建立合作

關(guān)系是沒(méi)有好處的。

第四種模式是企業(yè)、咨詢公司、ERP廠商共同成長(zhǎng)的模式。專(zhuān)業(yè)的ERP咨詢公司作為

企業(yè)和ERP廠商之間的橋梁，應(yīng)同時(shí)負(fù)擔(dān)起兩方面的責(zé)任：一方面應(yīng)為企業(yè)正確地選擇

ERP產(chǎn)品，成功實(shí)施ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力作出貢獻(xiàn)；另一方

面為ERP廠商推出軟件產(chǎn)品之后的進(jìn)一步發(fā)展起推動(dòng)作用，將實(shí)施中的問(wèn)題和困難、企業(yè)

的最新需求和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及時(shí)地反饋給ERP廠商以改進(jìn)產(chǎn)品，擁有更多的成功案例。

關(guān)于咨詢公司的尷尬體現(xiàn)在以下方面：

咨詢公司隨時(shí)都有被忽略的危險(xiǎn)?！翱縿e人不如靠自己”的老觀念使得第一種模式普

遍存在于新興市場(chǎng)中。

信任關(guān)系的難以建立。企業(yè)及ERP廠商會(huì)對(duì)咨詢公司的能力或經(jīng)驗(yàn)表示懷疑。他們往

往認(rèn)為咨詢公司的顧問(wèn)是一群剛剛從大學(xué)畢業(yè)，頭腦里裝著書(shū)本知識(shí)，穿著閃亮的皮鞋，

既缺乏商海征戰(zhàn)的傷疤，也沒(méi)有足夠智慧的“雅皮士”，只是知名咨詢公司的“名片”使

他們或多或少地打消了一些問(wèn)號(hào)7

獨(dú)立、客觀、公正立場(chǎng)的難以實(shí)現(xiàn)。咨詢公司在對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程調(diào)研秣重組方案

設(shè)計(jì)、軟件選型時(shí)，考慮到企業(yè)內(nèi)部的“政治斗爭(zhēng)”等因素，可能會(huì)傾向于內(nèi)參的意見(jiàn)而

不能堅(jiān)持正確的觀點(diǎn)；咨詢公司在提供ERP軟件選型報(bào)告口寸，可能根據(jù)白己所掌握的ERP

產(chǎn)品的信息，綜合考慮實(shí)施的難度，傾向于選擇自己熟悉的ERP廠商，不想因?yàn)椴皇煜ぎa(chǎn)

品而陷入“實(shí)施泥潭”或承攬不到實(shí)施業(yè)務(wù)，對(duì)于軟件的選型不可能做到完全公正，會(huì)被

企業(yè)所懷疑。如果因此而犧牲了企業(yè)的利益，就違背了咨詢公司起碼的職業(yè)道德。

市場(chǎng)結(jié)構(gòu)及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。ERF廠商本身是有競(jìng)爭(zhēng)的，在一個(gè)影響力不大的咨詢公

司內(nèi)部很難同時(shí)建立Oracle、SAP兩家大型ERP產(chǎn)品的咨詢隊(duì)伍，一者是由于實(shí)力不夠，

養(yǎng)不起，二者是受ERP廠商合作條件的制約；而咨詢公司本身也是競(jìng)爭(zhēng)的，獨(dú)立客觀的“清

高”不得己讓位于爭(zhēng)奪市場(chǎng)的“生存”，由于目前缺少行業(yè)規(guī)范的約束，一些有損咨詢公

司聲譽(yù)的行為難以制止。

從咨詢產(chǎn)業(yè)和ERP產(chǎn)業(yè)的歷史發(fā)展來(lái)看，在發(fā)達(dá)國(guó)家，咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展由來(lái)已久（如

以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢?yōu)橹鞯膰?guó)際“五大”：安達(dá)信、普華永道、畢馬威、德勤和安永，以戰(zhàn)略

咨詢?yōu)橹鞯柠溈襄a和波士頓，已發(fā)展了幾十年或上百年的歷史），咨詢服務(wù)有了較高的服

務(wù)水準(zhǔn)和規(guī)范服務(wù)的風(fēng)格，咨詢公司也形成了一定規(guī)模和知名的品牌。企業(yè)已形成了一種

習(xí)慣，即遇到什么問(wèn)題就去找咨詢專(zhuān)業(yè)服務(wù)，而且知道只有這樣做才能給股東、公眾以很

好的保障。而ERP產(chǎn)業(yè)是后于咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展的，這些著名的咨詢公司成立ERP咨詢部，介

入ERP咨詢行業(yè)是順理成章的。而目前中國(guó)咨詢產(chǎn)業(yè)并不發(fā)達(dá)，市場(chǎng)還處于培育階段，在

這樣的大環(huán)境下，專(zhuān)門(mén)的ERP咨詢公司從誕生的第一天起就面臨國(guó)外著名咨詢公司的競(jìng)爭(zhēng)

和SAP、Oracle等ERP廠商的制約，在?ERP市場(chǎng)中處于不對(duì)等的地位和發(fā)展階段，因此在

當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)和合作模式中，第一種和第二種模式比較多?？上攵?，中國(guó)年輕的ERP咨詢

公司面對(duì)了更多的尷尬。

咨詢公司的發(fā)展策略

咨詢公司由于對(duì)自身存在的價(jià)值、ERP市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段認(rèn)識(shí)不夠，在發(fā)展策略

上可能存在某些誤區(qū)，制約了自己的發(fā)展空間，路子會(huì)越走越窄。

未能真正做到以企業(yè)為111心，以企業(yè)需求為出發(fā)點(diǎn);

過(guò)多地將自身的利益介入ERP廠商的商務(wù)活動(dòng)中，結(jié)果越來(lái)越受制于人；

咨詢服務(wù)不能做到客觀公正，往往憑個(gè)人喜好。

其實(shí)，咨詢公司并非沒(méi)有處理好矛盾的優(yōu)勢(shì)，并非沒(méi)有合作的可能，問(wèn)題的關(guān)鍵在于

如何找到利益關(guān)系的平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)ERP市場(chǎng)主體的雙贏或三贏。

本文所提出的咨詢公司的“供應(yīng)鏈管理.”，就是要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。咨詢公司的“供應(yīng)

鏈管理”思想核心是指：

從宏觀層次上，要通過(guò)ERP市場(chǎng)主體相互間的責(zé)任分擔(dān)來(lái)共同獲得收益。這種合作關(guān)

系的基礎(chǔ)，是相互間的共同目標(biāo)、相互信任、信息的自由交流和知識(shí)創(chuàng)新成果的共享。

從微觀層次上，就是要處理好企業(yè)內(nèi)部參謀、ERP?咨詢?nèi)藛T、咨詢公司顧叵的關(guān)系。

良好的“供應(yīng)鏈管理”要求咨詢公司做到：

L?咨詢公司的定位：獨(dú)立、客觀、公正、客戶至上。

樹(shù)立咨詢公司的職業(yè)價(jià)值觀是驅(qū)動(dòng)咨詢公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基石。對(duì)于ERP咨詢公司來(lái)講,

由于所處市場(chǎng)的特殊性，獨(dú)立性對(duì)于咨詢公司切入顯得尤為重要。借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，ERP

咨詢公司可以做幾家軟件公司產(chǎn)品的培訓(xùn)和售后服務(wù)，但一般不介入軟件公司的商務(wù)活動(dòng),

在軟件選型和實(shí)施時(shí)做到客觀、公正，以企業(yè)為中心，在幫助別人走向成功的同時(shí)，自己

也走向成功。

2.?宣傳咨詢理念，制定行業(yè)規(guī)范，悉心培育咨詢市場(chǎng)。

在ERP市場(chǎng)發(fā)達(dá)的國(guó)家，企業(yè)已具備了尋找咨詢公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組和ERP?實(shí)施

咨詢的意識(shí)，而且普遍接受了實(shí)施費(fèi)用等于甚至幾倍于軟件價(jià)格的事實(shí)。在中國(guó)，企業(yè)對(duì)

咨詢服務(wù)的認(rèn)識(shí)還不夠，需要宣傳推介；在咨詢行業(yè)發(fā)展的早期就制定較好的行業(yè)規(guī)范以

共同遵守，防止惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致行業(yè)的不健康發(fā)展。

3.?品牌戰(zhàn)略。

咨詢公司必須不為眼前利益所動(dòng)，長(zhǎng)期為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的咨詢服務(wù)，給企業(yè)帶來(lái)明顯

的效