ERP的管理思想一MRP是ERP的核心功能

只要是“制造業(yè)”，就必然要從供給方買來原材料，經(jīng)過加工或裝配，制造出產(chǎn)品，

銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產(chǎn)）、效勞業(yè)

的主要特點。任何制造業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動都是圍繞其產(chǎn)品開展的，制造業(yè)的信息系

統(tǒng)也不例外，MRP就是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單（對食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為“配

方”）出發(fā)，實現(xiàn)了物料信息的集成-----個上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：其頂層是出

廠產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務(wù)；底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物

資供給部門的業(yè)務(wù);介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。如果要根據(jù)需求的優(yōu)

先順序，在統(tǒng)一的方案指導(dǎo)下，把企業(yè)的“銷產(chǎn)供“信息集成起來，就離不開產(chǎn)品結(jié)

構(gòu)（或物料清單）這個基礎(chǔ)文件。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，反映了各個物料之間的附屬關(guān)系

和數(shù)量關(guān)系，它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期；換句話說，通過一個產(chǎn)品

結(jié)構(gòu)就能夠說明制造業(yè)生產(chǎn)管理常用的”期量標(biāo)準(zhǔn)"。MRP主要用于生產(chǎn)“組裝”型產(chǎn)品

的制造業(yè)，如果把工藝流程（工序、設(shè)備或裝置）同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集成在一起，就可以

把流程工業(yè)的特點融合進來。通俗地說，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫

存的方案方法，解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP

作為其生產(chǎn)方案與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。

MRPII是ERP的重要組成

MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒有說明企業(yè)的經(jīng)營效益。MRPII同MRP

的主要區(qū)別就是它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)"物料方案〃帶

來的效益，實現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營效益首先要計算產(chǎn)品本錢,

產(chǎn)品本錢的實際發(fā)生過程，還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層采購件的

材料費開始，逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費（間接本錢）累積,

得出每一層零部件直至最終產(chǎn)品的本錢。再進一步結(jié)合市場營銷，分析各類產(chǎn)品的

獲利性。MRPII把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來，不僅說明帳務(wù)的資金

現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈一一例如將表達債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收帳同

采購業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)集成起來、同供給商或客戶的業(yè)績或信譽集成起來、同銷售和

生產(chǎn)方案集成起來等，按照物料位置、數(shù)量或價值變化，定義”事務(wù)處理

（Transaction）”，使與生產(chǎn)相關(guān)的財務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動生成。在定義事務(wù)處

理相關(guān)的會計科目之間，按設(shè)定的借貸關(guān)系，自動轉(zhuǎn)帳登錄，保證了”資金流（財務(wù)

帳）”同"物流（實物帳）”的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，

便于實時做出決策。

ERP是一個高度集成的信息系統(tǒng)，它必然表達物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的

MRPII系統(tǒng)主要包括的制造、供銷和財務(wù)三大局部依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組

成。所以，MRPH的信息集成內(nèi)容既然已經(jīng)包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒有必要再突出

MRPIIo形象地說,MRPII已經(jīng)"融化"在ERP之中,而不是"不再存在"。

總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRPH再到ERP,是制造業(yè)管理信息集

成的不斷擴展和深化，每一次進展都是一次重大質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈相成的。

那么，ERP同MRPH的區(qū)別是什么呢？

世界經(jīng)濟形勢、管理思想和信息技術(shù)都是在不斷開展的。隨著全球化經(jīng)濟的形成，

以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成光主的MRPH系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地

區(qū)、多供給和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。進入90年代，隨著網(wǎng)絡(luò)通信

技術(shù)迅速開展和廣泛應(yīng)用，一些跨國經(jīng)營的制造企業(yè)開始朝著更高的管理信息系統(tǒng)

層次一一ERP邁進。需要再次指出的是一一MRPH不是"過時了“，而是"天夠了"，不

能滿足新形勢的需求了。

ERP是由美國加特納公司（GartnerGroupInc.）在90年代初首先提出的，那時的

ERP概念的報告，還只是根據(jù)計算機技術(shù)的開展和供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信

息時代管理信息系統(tǒng)的開展趨勢和變革；當(dāng)時，Internet的應(yīng)用還沒有廣泛普及。隨

著實踐和開展，ERP至今已有了更深的內(nèi)涵，概括起來主要有三方面特點，也是ERP

同MRPH的主要區(qū)別：

1.ERP是一個面向供需鏈管理（SupplyChainManagement）的管理信息集成。ERP

除了傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)的制造、供銷、財務(wù)功能外，在功能上還增加了支持物料流通體

系的運輸管理、倉庫管理］供需鏈上供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間都有運輸和倉儲的管

理問題）；支持在線分析處理（OnlineAnalyticalProcessing,OLAP）、售后效勞

及質(zhì)量反應(yīng)，實時準(zhǔn)確地掌握市場需求的脈搏;支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗

室管理、設(shè)備維修和備品備件管理;支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、

多幣制需求；支持多種生產(chǎn)類型或混合型制造企業(yè)，集合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生

產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點；支持遠(yuǎn)程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet.

電子商務(wù)（E-commerce^E-business）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）;支持工作流（業(yè)務(wù)流

程）動態(tài)模型變化與信息欠理程序命令的集成。比外，還支持企業(yè)資本運行和投資

管理、各種法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)管理等。事實上，當(dāng)前一些ERP軟件的功能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了

制造業(yè)的應(yīng)用范圍，成為一種適應(yīng)性強、具有廣泛應(yīng)用意義的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。

但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的根本應(yīng)用對象。

2.采用計算機和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用是ERP同MRPII的

又一個主要區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍采用的諸如圖形用戶界面技術(shù)（GUI）、SQL

結(jié)構(gòu)化查詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（RDBMS）、面向?qū)ο蠹夹g(shù)（00T）、第四代語

言/計算機輔助軟件工程、客戶機/效勞器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術(shù)之外，還

要實現(xiàn)更為開放的不同平臺互操作，采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強了用戶

自定義的靈活性和可配置性功能，以適應(yīng)不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)

用，使ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)供需鏈管理的信息集成。

3.ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR)

是密切相關(guān)的。信息技術(shù)的開展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業(yè)務(wù)的覆蓋

面和信息的交換量，為企業(yè)進行信息的實時處理、作出相應(yīng)的決策提供了極其有利

的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程

必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實時掌握瞬息

萬變的全球市場動態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機構(gòu)也必然無法迅速實時地對市場動

態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高企業(yè)供需鏈管理的競爭優(yōu)勢，必然會帶來

企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機構(gòu)的改革。這個改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是

把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進來，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務(wù)流程。ERP系

統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)地調(diào)整。只

有這樣，才能把傳統(tǒng)MRPH系統(tǒng)對環(huán)境變化的"應(yīng)變性(Active)”上升為ERP系統(tǒng)通

過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的〃能動性(Proactive)”。BPR的概念和應(yīng)用已經(jīng)從企

業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)與需求市場和供給市場整個供需鏈的業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)的重

組。

ERP側(cè)重于各種管理信息的集成，而CIMS(計算機集成制造系統(tǒng))側(cè)重于技術(shù)信息

的集成，它們之間在內(nèi)容上有重疊但又是互補的關(guān)系。制造業(yè)是否實現(xiàn)ERP系統(tǒng)，

什么時候?qū)崿F(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及開展和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。但是不管如

何，都應(yīng)從ERP的高度來進行企業(yè)信息化建設(shè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設(shè)

的第一步，從實施MRPII入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。

ERP的核心管理思想

ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文SupplyChain直譯是“供給鏈”，

但實質(zhì)上鏈上的每一個環(huán)節(jié)都含有"供“與“需“兩方面的雙重含義，“供“與"需"總是

相對而言、相伴而生的；國外也稱Demand/SupplyChaino在市場經(jīng)濟下，供給總是

因為有了需求才發(fā)生的，沒有需求，何談供給？因此，譯為供需鏈更為確切。作為供

給系統(tǒng)，通常是指Logistics(后勤體系)的內(nèi)容，后勤體系是”從采購到銷售”，而

供需鏈?zhǔn)恰皬男枨笫袌龅焦┙o市場、

以集成管理技術(shù)和信息技術(shù)著稱的美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(AP1CS)從1997年起,

將生產(chǎn)與庫存管理資格(CPIM)考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個主題中列

為第一(其余主題依次為：庫存管理，JIT,主方案，物料需求方案，生產(chǎn)作業(yè)控制,

系統(tǒng)與技術(shù))，說明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四個方面：

1.經(jīng)營范圍的概念：供需鏈的要素；運作環(huán)境；財務(wù)基礎(chǔ)；制造資源方案(MRPII)；

準(zhǔn)時制生產(chǎn)(JTT)；全面質(zhì)量管理(TQM)；MRPII.JIT及TQM之間的關(guān)系。

2.需求方案：市場驅(qū)動；客戶期望與價值的定義；客戶關(guān)系；需求管理。

3.需求與供給的轉(zhuǎn)換：設(shè)計；能力管理；方案;執(zhí)行與控制；業(yè)績評價

4.供給：庫存；采購；物資分銷配送系統(tǒng)。

從以上考試內(nèi)容可以看出供需鏈管理思想的重點，它兼顧“供“與“需"兩方面的環(huán)境。

企業(yè)為了保持和擴大市場份額，先要有相對穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，為了保證產(chǎn)品

的質(zhì)量和技術(shù)含量，必須有相對穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供給商。企業(yè)

同其銷售代理、客戶和供給商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來對象，而是利益共

享的合作伙伴關(guān)系，這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系組成了一個

企業(yè)的供需鏈，是"精益生產(chǎn)(LeanProduction)”的核心思想。當(dāng)遇到有特定的市

場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的根本合作伙伴不一定能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，

這時，企業(yè)會組織一個由特定的供給和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形

成“動態(tài)聯(lián)盟“(或稱“虛擬工廠”)，把供給和協(xié)作單位(包括產(chǎn)品研究開發(fā))看成是

企業(yè)的一個組成局部，運用”同步工程"，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，這是“敏

捷制造(AgileManufacturing)"的核心思想。當(dāng)前，企業(yè)之間的競爭已不再是一

個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)開展成為一個企業(yè)的供需鏈同競爭對手的供需

鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)這種競爭形勢的需求開展起來的。

在供需鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的“物流““資金流"“信息流”外，還有容易為人們所忽

略的“增值流”和“工作流”。就是說，供需鏈上有5種根本“流”在流動。從形式上看,

客戶是在購置商品或效勞，但實質(zhì)上，客戶是在購置商品或效勞提供能帶來效益的

價值。各種物料在供需鏈上移動，是一個不斷增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程,

在此過程中，還要注意消除一切無效勞動與浪費。因此，供需鏈還有增值鏈(Value-Ad

dedChain)的含義。不言而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠本

錢、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才

是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。

信息、物料、資金都不會自己流動，物料的價值也不會自動增值，要靠人的勞動來

實現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務(wù)活動----工作流(WorkFlow)或業(yè)務(wù)流程(BusinessProcess),

它們才能流動起來。工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)

研究的對象。ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務(wù)流程，而且可以按照競爭形勢

的開展，隨著企業(yè)工作流(業(yè)務(wù)流程)的改革在應(yīng)用程序的操作上作出相應(yīng)的調(diào)整。

總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進的管理思想之所以能

夠?qū)崿F(xiàn)，又同信息技術(shù)的開展和應(yīng)用分不開。ERP不僅面向供需鏈，表達精益生產(chǎn)、

敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結(jié)合全面質(zhì)量管理(TQM)以保證質(zhì)量和客

戶滿意度；結(jié)合準(zhǔn)時制生產(chǎn)(JIT)以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交

貨期；它還要結(jié)合約束理論(TOC,TheoryofConstraint,是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT的

開展)來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。

業(yè)務(wù)流程重組

企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結(jié)合體。ERP這種反

映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實施，必然要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)。

因此，ERP與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合是必然趨勢。

流程重組的類型

1990年，美國M1T的Hammer教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcess

Reengineering,BPR)的概念。但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒有為企業(yè)

提供一種根本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。

企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的根本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實施

不同類型的BPRo

根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：

1.功能內(nèi)的BPR

通常是指對職能內(nèi)部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構(gòu)重疊、中間層

次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計

算機完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機

構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理，

取消二級倉庫；財務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，

變多級核算為一級核算等。

寶鋼實行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種表達。按縱向劃分，寶鋼有總

廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專

業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構(gòu)，使職能機構(gòu)扁平化，做

到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力。

2.功能間的BPR

是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機床廠

進行的新產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、

供給、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設(shè)計、

工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機動，適應(yīng)性強，將各

部門人員組織在一起，使聲多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)

周期。

又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就

是在橫向組織方面適當(dāng)簡化專業(yè)分工，實行結(jié)構(gòu)綜合化。但凡能由一個部門或一個

人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個部門或多個人去管；在管理方式上實現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流

自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)

分段管理的情況。

3.組織間的BPR

這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎

車配件供給商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)

據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供給商的經(jīng)營活動連接起來。配件

供給商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度，擬定自己的生產(chǎn)方案、采購方案和發(fā)貨方

案，同時通過計算機將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨

物的同時，通過EDI自動向供給商付款。這樣，使GM與其零部件供給商的運轉(zhuǎn)像一

個公司似的，實現(xiàn)了對整個供給鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨

周期，減少了非生產(chǎn)性本錢，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最

高層次，也是重組的最終目標(biāo)。

由以上三種類型的業(yè)務(wù)流程重組可以看出，各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)

絡(luò)等信息技術(shù)的支持。ERP的核心管理思想是實現(xiàn)對整個供給鏈的有效管理，與ERP

相適應(yīng)而開展起來的組織間的BPR創(chuàng)造了全部BPR的概念，是全球經(jīng)濟一體化和

Internet廣泛應(yīng)用環(huán)境下的BPR模式。

流程重組的原則

BPR是對現(xiàn)行業(yè)務(wù)運行方式的再思考和再設(shè)計，應(yīng)遵循以下根本原則：

1.以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

在傳統(tǒng)管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門

完成某項業(yè)務(wù)的一局部。而BPR打破了職能部門的界限，由一個人或一個工作組來

完成業(yè)務(wù)的所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的

效勞，并將BPR作為開展業(yè)務(wù)和拓寬市場的時機。

2.讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力

在ERP系統(tǒng)的支持下，讓次行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過程中的

延時和誤差，并對執(zhí)行者有鼓勵作用。

3.取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持

高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因為BPR是一項

跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作

產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時會引起一些人，尤

其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵抗，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。

4.選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M行重組

在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會導(dǎo)致其超出企

業(yè)的承受能力。所以，在實施BPR之前，要選擇好重組的對象。應(yīng)該選擇那些可能

獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象，

使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐

懼心理，以促進BPR在企業(yè)中的推廣。

5.建立通暢的交流渠道

從企業(yè)決定實施BPR開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣

傳BPR帶來的時機，如實說明BPR對組織機構(gòu)和工作方式的影響，特別是對他們自

身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱

瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動亂不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。

BPR思想是一種著眼于長遠(yuǎn)和全局，突出開展與合作的變革理念。歸納起來有如下原

則：

*組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個人或

一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個任務(wù)來設(shè)計人員的

工作。

*讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各

個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工

作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商,

討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一

流程確實能完成工作，并且對于采購貴重貨物確實能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是

對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以

采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的本錢。

現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部可以在保持

專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己作出采購方案。

當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩

擦，從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，

例如對于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。具體如何安

排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。

*將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。過去大局部企業(yè)都建立了這樣

一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一

種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的

運用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。

福特公司就是個很好的例子。在舊流程中，驗收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達的信

息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗收報告交至應(yīng)付款部門。在新流程下，由于福特公

司采用了新的計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就

能夠獨立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡75%

員工的目標(biāo)成為可能。

*將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)

勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開

來，能夠滿足更大范圍的效勞，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后

果。有了數(shù)據(jù)庫，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為"魚和熊掌不可兼得

”而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活效勞的同時，獲得規(guī)模效益?？偣九c各制

造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)

采購系統(tǒng)。總部據(jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供給商談判，簽訂總

合同。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供給商發(fā)出各自訂單。

*將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種

是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最

終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開

發(fā)工作分割成一個個任務(wù)，同時進行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺

乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤

了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合各項信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會議，

企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨立團體的活動，而不是在最后才進行簡單的組合，這樣可

以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費。

*使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)

行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人

既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。

這種假設(shè)就構(gòu)成了整個金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理

信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建

立控制，這就為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工成為自

我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義,

也都會消失。

*從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復(fù)采集信

息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可防止

地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯誤和額外費用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后,

可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。

面向企業(yè)流程BPR的要點之一

作業(yè)流程是指這樣一系列活動：即進行一項或多項投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有

價值的產(chǎn)出。

在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中

于個別任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿足顧客的需求。而實施BPR,就

是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最

優(yōu)。如圖1,企業(yè)的作業(yè)流程可分為：

?核心作業(yè)流程

1、各項作業(yè)活動：包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計

產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動：包括方案、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報，以確保作業(yè)流程

以最小本錢及時準(zhǔn)確地運行。

3、信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。

?支持作業(yè)流程

包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。

面向顧客與信息技術(shù)一一BPR的要點之二

除前面已經(jīng)論述的面向企業(yè)流程之外，實施BPR,還必須面向顧客，并合理運用信息

技術(shù)。

面向顧客

BPR誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。長期以來，美國企業(yè)以技術(shù)為推動,

無視了顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境?；貞洑v史，戰(zhàn)后美國在

世界經(jīng)濟格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研

究，走上了一條技術(shù)推動型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)效勞，因此到了80年

代，日本的競爭力已經(jīng)大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行

業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。進入90年代，美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場、

以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢。

正如前文所說，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決”個性

化(Customization)提高"和"交貨期(Responsiveness)縮短"之間的矛盾，已成

為困擾企業(yè)開展的主要問題。實施BPR如同"白紙上作畫”，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)

備的，首先應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、

交貨期、價格、辦事程序、售后效勞等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。

這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和

市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個整體開展工作。通過這些顧客

反應(yīng)信息，企業(yè)可以及時調(diào)整重建方向，以防止BPR的結(jié)果與意愿相違背。

合理運用信息技術(shù)

在BPR的原則中，我們已經(jīng)看出BPR與信息技術(shù)（1T）的緊密關(guān)系，但是兩者決非

是等同的。它們的關(guān)系可以歸納如下：

1、BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù)；

2、BPR可以獨立于IT而存在；

3、這種獨立是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的

作用。

實施BPR不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技

術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營過程中，他們想的是”如何運用IT來改善現(xiàn)有流程”，卻沒有

從根本上考慮"我們要不要沿用現(xiàn)有的流程？”而后者才是BPR的觀點，它不是單純

地搞自動化，不是單純地生技術(shù)來解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。

那么,有沒有不需要IT的BPR工程呢？理論上應(yīng)該是可以的，但由于：

1、全球范圍看，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）和電子商

務(wù)（ElectronicBusiness）的飛速開展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生

活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎

是不可能的；

2、若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開了它，反應(yīng)雖可進行，

但卻難以到達理想的結(jié)果。正因為此，合理運用信息技術(shù)成為BPR的難點和要點所

在0

BPR失敗的原因

在BPR短短的幾年歷史中，其應(yīng)用狀況始終喜憂摻半。正如Rosentnal和Wade

所說：”伴隨著巨大的成功與巨大的失敗;

一方面，從一開始BPR就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的

注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。資料說明，約有70-75%的歐美企業(yè)正方案實

施BPR,更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、

IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許

多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)

公司這樣的成功之例。有人預(yù)言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。然而，另一方面,

BPR失敗的實例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70%的BPR工程五年后均歸于失敗。面對這么高

的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。

如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，

也沒有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：

?生產(chǎn)不穩(wěn)定

-產(chǎn)量下將

?員工士氣消沉

?人力資源管理本錢上升

?企業(yè)的近期利潤缺乏

那么企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥

下藥。

BPR失敗的原因和忠告

1、誤擇重建的時機和條件

企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的工程，但也伴隨著巨大的

風(fēng)險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最正確時機。通常有如下

三種情況：

?企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生

存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承當(dāng)額外的工作負(fù)擔(dān)。

?趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手成為標(biāo)絲。

?企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進

行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)

流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)

或核心環(huán)節(jié)進行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時，

必須考慮如下問題：

?這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)開展的“瓶頸”？

?這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機？

?這項流程重建成功的概率有多大？

?這項流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重？

3、無視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革

企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個過程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時，作為一

個團隊運作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的

合作。

4、錯誤理解IT在BPR中的角色

將BPR等同于IT是錯誤的，而無視IT的作用也是錯誤的。信息技術(shù)的真正價值在

于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的

工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。

5、BPR的不成熟

至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠(yuǎn)未

成熟，對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識還遠(yuǎn)未建立。而且，先進的理論,

革命性的思想并缺乏以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是

阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研

究BPR的實施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及標(biāo)準(zhǔn)化程序，構(gòu)造BPR組織體系

與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR工程成功實施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。

BPR固有的缺陷

BPR最大的特點是“根本性”和“徹底性”，同時也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。如果

企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。

即時管理(JIT,Justintime),其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，

實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。

這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低本錢，提高生產(chǎn)效率。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，

JIT主要強調(diào)兩點：其一，消除所有浪費。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價

值的各種因素，如生產(chǎn)過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長

等。JTT認(rèn)為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)

中形成的各種浪費。其二，強調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強化與深化，不斷地進行質(zhì)量

保持和質(zhì)量改良工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標(biāo)。盡管絕

對為零是不可能到達的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改良中逐步趨近這一目標(biāo)。

其實，BPR和JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質(zhì)量提高。它們的關(guān)系如下：

一方面，企業(yè)不能單純地實施JIT,因為在給定的時點上，當(dāng)量變到達一定的數(shù)量

級時，再進一步的持續(xù)性改良所花費的本錢將是巨大的。這時，企業(yè)就必須實施徹

底的流程重組。

另一方面，企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改良，因為：

1.流程重組之后，必須經(jīng)過一段時間的調(diào)整與改良，才能到達和諧統(tǒng)一。實施BPR

企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何穩(wěn)固這一成果，還需量的積累。

2.J1T的作用不可低估。

盡管在一個特定的時間內(nèi)，持續(xù)性的改良只能獲得5%-10%的提高，但正是由于它的”

持續(xù)性”，這種看似不起眼的改良，經(jīng)過一次次的積累，其結(jié)果將是驚人的。

3.一個企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質(zhì)和位置不同，對他們的要求也有所不

同。對于處于企業(yè)決策層的高級職員，BPR的思想將帶來大規(guī)模的重新設(shè)計

(Large-scaleRedesign),而對于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模

的逐步改良(Small-scaleImprovement)o

總之，以上六點是導(dǎo)致BPR失敗的主要原因，前四點固然重要，但BPR的不成熟性

和其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視，目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希

望建立起一套系統(tǒng)、實用的方法體系來促成BPR由理論到實際的轉(zhuǎn)變。

采購管理

走進一家企業(yè)的供給科，在幾張拼成一行的桌子上放著一張長長的像“哈達〃一樣

的大表。表的左方是各種產(chǎn)品名稱，上方是供給科負(fù)責(zé)采購的各種材料名稱。電話

鈴不時地響著，傳來市場和生產(chǎn)變動的消息，幾位苦命的采購方案員在桌旁疲憊地

奔忙，對繁星般的表格數(shù)據(jù)，進行不厭其煩地計算和修改。年復(fù)一年，做著同樣枯

燥的工作。但即使再怎樣賣力，也還是跟不上客觀環(huán)境的變化。

要效率，更要效益

實施了MRP,通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單，定義了每個物料的期量標(biāo)準(zhǔn)，把銷產(chǎn)供這企

業(yè)的三項主要業(yè)務(wù)信息集成起來，同步地將生產(chǎn)方案和采購方案一次生成。如果需

求有了變化，不需半個小時，就把上千種物料的方案重新編排。采購方案員從忙忙

碌碌的事務(wù)中徹底得到了解放。圖1是時間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，X是銷售件（成品）,

0、P、R、E是采購件,A、B、C、D是加工件。

但是，上MRP系統(tǒng)決不僅僅是提高響應(yīng)效率，更重要的是見到效益。MRP是ERP的核

心，要見效益，首先要改變采購作業(yè)的觀念、標(biāo)準(zhǔn)采購管理。

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤，一個極其重要的途徑就是降低本錢。產(chǎn)品

的本錢中外購的材料及配套件費用往往要占到60%以上，多者可達90%。材料及配套

件的采購任務(wù)，歸根到底，是由產(chǎn)品開發(fā)部門定的基調(diào)。換句話說，盡管設(shè)計階段

的費用是比較小的，但它在奠定本錢的基調(diào)上，起了主要的作用。

有一家企業(yè)，通過MRP系統(tǒng)的物料分類查詢，發(fā)現(xiàn)有2.0mm、2.5mm、3.0mm三種規(guī)

格十分相近的花紋鋼板，每種需求批量都很小，這將無疑增加了采購、運輸、倉庫

保管的費用。如果企業(yè)沒有采用成組技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化工作不力，設(shè)計工程師信息不溝

通，這類現(xiàn)象是極其普遍的。因此，為了降低采購本錢，采購人員必須同設(shè)計人員

和工藝人員一起，按照價值工程的原理和同步工程的方法，在保證產(chǎn)品功能的前提

下，采用最低本錢的方案。MRP系統(tǒng)不僅管理人員要用，對產(chǎn)品開發(fā)人員同樣也有幫

助。采購本錢同時影響材料費和庫存價值，圖2例中材料費和庫存值下降5%,企業(yè)

的銷售利潤率增加28%,資本收益率（ROD增加30%。

MRPH/ERP系統(tǒng)對降低采購本錢的作用

MRP1I/ERP系統(tǒng)通過業(yè)務(wù)處理流程標(biāo)準(zhǔn)化，對降低采購本錢，起到一系列的保證作用，

如：

通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則，以簡化采購物

料的品種規(guī)格、保持一定批量，爭取優(yōu)惠。

周密方案。MRPH/ERP的方案可以延續(xù)到未來某個任意日期，這樣不但可以按需采購,

而且可以保證足夠的采購提前期和采購預(yù)算，防止因突發(fā)性采購而增加額外的采購

費用。

設(shè)置目標(biāo)本錢（標(biāo)準(zhǔn)本錢）。每一個會計年度，企業(yè)都必須通過運行MRP系統(tǒng)的模擬

本錢，確定標(biāo)準(zhǔn)本錢，也就是必須嚴(yán)格控制的本錢限額。邯鋼的“市場模擬，本錢

否決〃就是MRPII/ERP系統(tǒng)中根據(jù)市場可能接受的價格，在保證一定的利潤前提下,

確定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品本錢。

控制采購權(quán)限。要嚴(yán)格控制本錢，首先要控制資金流出。MRPII/ERP系統(tǒng)要設(shè)置每一

個采購員的采購物料范圍和支付權(quán)限，同時規(guī)定超過限額的審批層次和權(quán)限，以標(biāo)

準(zhǔn)采購管理。

控制庫存量。在系統(tǒng)中，要對每一種物料規(guī)定最大儲存量和最長儲存期限。超過最

大值時，系統(tǒng)會發(fā)出提示信號，以便管理人員采取糾正措施。

供給商認(rèn)證。根據(jù)ISO9000的要求，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，首先要保證進廠材料的質(zhì)

量。各種物料的供給商都必須經(jīng)過認(rèn)證，建立供給商主文件。向沒有建立主文件的

供給商采購，系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。

跟蹤采購定單。系統(tǒng)可以提供多種查詢途徑，從采購單編碼、物料號、供給商號、

采購員代碼、交貨日期等進行查詢。跟蹤采購合同執(zhí)行情況。

嚴(yán)格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動進行一系列的比照，如物料規(guī)格性能、合

格數(shù)量、交貨日期是否與采購單一致，報價單與發(fā)票金額是否一致。必須幾方面都

相符才能執(zhí)行付款程序，嚴(yán)格控制不良資金流出。

重組同供給商的業(yè)務(wù)流程

產(chǎn)品的質(zhì)量首先取決于原材料的質(zhì)量。對供給商進行認(rèn)證是質(zhì)量保證體系的必要條

件。要從：行業(yè)地位、信譽、履約率、產(chǎn)品開展、工藝技術(shù)、質(zhì)量、本錢、效勞、

運輸、通信聯(lián)系方法等方面正確選擇供給商。

傳統(tǒng)采購管理往往傾向于一種物料有多個供給商，感覺上比較保險。而現(xiàn)代管理的

趨勢是減少供給商，并建立互信、互利、互助的長期穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。好處是：

簡化采購方案及調(diào)配；可以形成經(jīng)濟采購批量，爭取優(yōu)惠；減少供方的專用工藝裝

備費用；簡化運輸管理；減少庫存，從而有利于控制質(zhì)量，降低本錢。圖3說明了

同供給商建立合作伙伴關(guān)系前后的業(yè)務(wù)流程，由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購本錢，增

加了響應(yīng)速度。

當(dāng)前企業(yè)之間的競爭，已從一個企業(yè)對另一個企業(yè)開展為一個企業(yè)的供需鏈同另一

個企業(yè)的供需鏈之間的競爭。同供給商建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，把各個供給

商看成是企業(yè)供需鏈的各個環(huán)節(jié)，形成一種“虛擬〃的企業(yè)或“動態(tài)聯(lián)盟〃，減少

許多重復(fù)的中間環(huán)節(jié)，這就是被稱為21世紀(jì)制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精神。通過信息

技術(shù)的應(yīng)用，提高供給商對企業(yè)需求市場信息的透明度，有助于提高供給商對物料

供給的預(yù)見性，是當(dāng)前競爭形勢下的需要。

隨著市場全球化和經(jīng)濟開放、我國大而全小而全的企業(yè)模式逐步向虛擬企業(yè)、動態(tài)

聯(lián)盟和協(xié)作方向開展，采購管理在制造業(yè)中的重要性日益突出。

MRPII/ERP對采購管理職能帶來的變化

MRPH/ERP系統(tǒng)將給采購管理的日常工作帶來質(zhì)的變化。對采購供給部門的員工提出

了更高的素質(zhì)要求。采購人員的主要精力將放在同企業(yè)內(nèi)部人員和供給商一起研究

如何降低本錢上，主要有：

從降低本錢和保證質(zhì)量出發(fā)，參與確定零部件自制還是外購的原則；

同設(shè)計和工藝部門一起，參與零件設(shè)計的價值分析，以最低本錢滿足功能需求；

統(tǒng)一管理零部件工序外協(xié)和外包業(yè)務(wù)，控制企業(yè)資金支出；

利用系統(tǒng)提供的物料與資金信息集成功能，編制和審定采購預(yù)算和采購權(quán)限；

確定每個采購件的合理批量、平安庫存量，控制庫存資金占用；

同方案部門和供給商一起，研究縮短采購提前期的措施，提高響應(yīng)變化的靈敏度；

會同技術(shù)部門指導(dǎo)供給廠商改良外購件的性能質(zhì)量，研究降低本錢的措施；

選擇正確的供給商，并根據(jù)系統(tǒng)提供的供給商業(yè)績報告，進行篩選；

運用信息集成系統(tǒng)，根據(jù)市場需求和企業(yè)方案，提高采購供給工作的預(yù)見性；

通過EDI（ElectronicDataInterchange,電子數(shù)據(jù)交換）Internet/Intranet,

跟蹤采購訂單進度，共同協(xié)調(diào)運輸，保證及時供給。

MRPII/ERP系統(tǒng)對采購管理提供了一系列的標(biāo)準(zhǔn)化流程，這將使在采購作業(yè)中存在的

商業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、照顧親朋好友、損公肥私等造成企業(yè)經(jīng)營虧損的

黑暗現(xiàn)象，失去藏身之地，同時也是MRPII/ERP實施的阻力之一。

MRPH/ERP是從企業(yè)整體利益出發(fā)的管理信息系統(tǒng)，一些外國公司每年都要向采購

部門提出降低采購本錢的目標(biāo)，采購人員經(jīng)過努力實現(xiàn)目標(biāo)后將得到應(yīng)有的獎勵。

這種獎勵不比拿回扣低，是正大光明的收入，企業(yè)和個人都得利。這是提高管理水

平的結(jié)果，是采購人員的榮譽。我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國外的科學(xué)管理方法，我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)

國外企業(yè)的科學(xué)管理方法，建立有利于開展生產(chǎn)的鼓勵機制，從正面引導(dǎo)，來消除

腐敗現(xiàn)象、改變采購管理的面貌。

實施MRPII/ERP系統(tǒng)，不可防止地會觸動不利于生產(chǎn)開展的傳統(tǒng)觀念，只有不斷深

化改革，運用當(dāng)代新的管理思想和信息技術(shù)，才能使我們的企業(yè)在全球競爭的嚴(yán)峻

形勢下立于不敗之地。“師夷之長技以制夷〃，這是我們引進MRPH/ERP系統(tǒng)不可動

搖的指導(dǎo)原則。

銷售管理

ERP軟件中，銷售管理的職能是由"SalesandDistribution"模塊（中文譯作"

銷售與分銷”，簡稱SD模塊）為核心來完成的。本文將從銷售管理的主要功能、銷

售管理與其他功能模塊的聯(lián)系等方面，分別進行探討。

客戶信息的建立和維護

ERP銷售管理的思想是從客戶需要出發(fā)來規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在大量的客

戶信息的分析基礎(chǔ)上來答復(fù)生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品如何定價、產(chǎn)品如何銷售、如何為

用戶效勞、如何確定本企業(yè)最優(yōu)的產(chǎn)品組合等諸多問題，因此，完整的客戶信息不

僅是銷售活動的需要，而且是企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。

每一個客戶的信息以客戶檔案的形式存在，至少包括：客戶代碼、客戶名稱、

通信方法、地區(qū)代碼、開戶銀行、信貸能力、客戶類型等根本信息。所謂客戶類型,

是指客戶使用產(chǎn)品的特征，包括：

（1）代理商：對產(chǎn)品僅起分配和介紹的作用，并不具有產(chǎn)品的所有權(quán)。對這類

客戶，檔案中還應(yīng)保存?zhèn)蚪鹬Ц缎畔ⅰ?/p>

（2）經(jīng)銷商：在產(chǎn)品交換過程中持有所有權(quán)，產(chǎn)品用于經(jīng)銷目的。

（3）直接使用者：把產(chǎn)品直接用于生產(chǎn)或消費的用戶。

另外，客戶的信貸信息是銷售訂單確認(rèn)的重要依據(jù)，銷售部門必須據(jù)此來決策

銷售訂單確實認(rèn)與否。當(dāng)然，對于銷售訂單確認(rèn)情況、銷售傭金計算、標(biāo)價，應(yīng)提

供給客戶以迅速、方便的查詢功能。

銷售訂單管理

客戶的實際需求是通過銷售訂單進入ERP系統(tǒng)的。訂單是根據(jù)獲取的客戶信息、

交運信息、銷售工程以及其他重點事項建立的，其主要內(nèi)容有：訂單號、客戶代碼、

訂單類型、訂單內(nèi)容（工程號、描述、數(shù)量、價格、需求日期、交運日期、以及是

否要交稅、是否單獨裝運的要求等）、有關(guān)日期信息（訂貨日期、登記日期以及最后

更改確認(rèn)日期）、有關(guān)交運的信息（運輸?shù)攸c、所有權(quán)變更地點、運輸路線等）、與

客戶有關(guān)的信息（客戶采購號、采購者姓名等）以及其它信息（銷售地區(qū)代碼等）。

銷售訂單自輸入系統(tǒng)后，便跟蹤產(chǎn)品銷售的整個過程，

直至完成全部業(yè)務(wù)處理。圖1是以SAPR/3為例的訂單輸入界面。圖1隹售訂單（以

SAPR/3為例）

1、訂單的輸入與確認(rèn)

銷售訂單輸入的同時，也是對訂單逐步確認(rèn)的過程。只有被確認(rèn)的訂單才能作

為最終需求納入系統(tǒng)。確認(rèn)包括以下幾個方面：

?可供貨情況。確認(rèn)是否能按時提供客戶所需產(chǎn)品，包括數(shù)量。ERP系統(tǒng)一般都

支持”可供訂貨量”等庫存狀態(tài)查詢。

?定價確認(rèn)。根據(jù)用戶提供的價格意向，系統(tǒng)自動地對銷售工程進行標(biāo)價。標(biāo)

價通常是根據(jù)工程號、產(chǎn)品類型、客戶類型、折扣百分比來確定，但有時也需根據(jù)

特殊情況做出調(diào)整。

?信貸確認(rèn)。ERP系統(tǒng)中，客戶或銷售訂單可以被”掛起“。客戶掛起通常是因為

信貸問題，也可能是一些特殊的情況，如信貸證明收不到、客戶要求延期交貨等。

因此，確認(rèn)客戶的信貸能力是訂單確認(rèn)的一個非常重要的工程。被確認(rèn)的訂單

確認(rèn)信息也可以輸入系統(tǒng)，并通知客戶。

2、訂單需求的展開

銷售訂單被確認(rèn)并輸入系統(tǒng)后，將由生產(chǎn)方案等模塊進行排產(chǎn)，這里就不過多

討論了。

要注意的是，客戶需求在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中有可能發(fā)生變化，如上已述及的客

戶要求延期交貨以及定貨數(shù)量調(diào)整、客戶希望提前交貨等。因此，必須始終跟蹤銷

售訂單，根據(jù)變化對訂單進行及時維護。

3、訂貨交運

當(dāng)方案交貨期臨近時，系統(tǒng)會支持用戶生成交運文件，作為對銷售物品交運確

認(rèn)的最終處理結(jié)果。交運文件按銷售訂單編制，除了提供訂單號、訂單開始日期、

交貨期、顧客代碼和名稱、交運日期等信息之外，最重要的是裝箱單。系統(tǒng)為每份

交運文件生成一份裝箱清單。它給出了本次交運的有關(guān)信息：順序號、組成物料號、

物料類型和狀態(tài)、到目前為止未滿足的訂貨數(shù)量、本次需交運的數(shù)量、交運零件的

存貯地點、交運代碼等。所謂交運代碼，是用以區(qū)分某項交運物料是局部交運、最

終交運、取消的訂貨、還是撤消后重新啟用的訂貨的標(biāo)注。

交運文件將用于通知交運部門實施物料交運。對于不能按期交運的銷售訂單，

系統(tǒng)會自動生成一份”過期銷售訂單交運報告”，其中列出了所有過期和可能過期的

訂單。

4、傭金支付

傭金支付是對代理商而言的。

ERP系統(tǒng)通常都集成了全面的銷售傭金管理模塊，用于跟蹤定額、支付傭金和報

告實際銷售作業(yè)情況。傭金可以根據(jù)銷售產(chǎn)品的類型和銷售慣用的傭金計算的百分

比（相對銷售額）按月計算。傭金支付的時間一般在生成裝箱清單或客戶付款到達

后進行處理。傭金管理也適用于企業(yè)的銷售人員。傭金可以與銷售人員的工資掛鉤,

來用根本工資外加傭金或者以傭金沖銷工資的方法提取和支付傭金，起到激發(fā)職員

積極性的作用。

系統(tǒng)可以根據(jù)用戶的需要提供銷售傭金報告。在這個報告中說明了近年內(nèi)（通

常是三年；過去的一年、當(dāng)前年及下一年度）的銷售方案量，實際銷售以及平衡狀況;

此外，還提供了傭金支付數(shù)和完成的裝運量等信息。上述報告是按代理銷售組織的,

并按時段（通常采用月度）展開各項數(shù)據(jù)。報告實際上是對銷售代理業(yè)績的考核，

是銷售分析的重要信息源之一。

銷售統(tǒng)計和分析

所謂銷售分析是指對企業(yè)實際銷售效果的評價。不僅可判別實際生產(chǎn)經(jīng)營是否

已到達預(yù)期的目標(biāo)，而且從中可以發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的各種問題，例如，策略是否正確、

組織機構(gòu)是否適應(yīng)、措施是否得當(dāng)?shù)取ｄN售分析的依據(jù)是具體而準(zhǔn)確的銷售記錄，

ERP系統(tǒng)為各種記錄信息的收集和維護提供了有力支持。

銷售分析可以根據(jù)需要采用不同的方式進行。

?分類帳目分析：將分類帳目中所列各種銷售費用帳目的數(shù)值，如：差旅費、

廣告費、郵電費、運輸、銷售傭金和特殊費用（如接待費等）進行匯總統(tǒng)計，計算

出各類費用占總銷售額的百分比，然后進行分析比照，如：各類費用年內(nèi)變化情況、

各類費用比例與以往不同年度比照、各類費用比例與同行業(yè)比照、各類費用之間比

例關(guān)系比照等。

?銷售功能本錢分析：將分類帳目所列銷售費用帳目按功能分類，然后再予以

分析。至于功能如何劃分則常因企業(yè)不同而異。

直接銷售費用：如門市部、修理部的辦公費用、銷售人員工資、差旅費等。

間接銷售費用：如銷售人員的培訓(xùn)費、管理人員的工資及市場研究費、銷售統(tǒng)

計費等。

其他銷售費用：如廣告費、運輸費、存儲費、分期付款所占資金的利息等。

?市場單位銷售本錢分析：將銷售費用按照不同的市場單位進行分析，然后與

上述兩類分析進行聯(lián)合比照，以分析各類市場對企業(yè)經(jīng)營狀況的影響。市場單位的

劃分可采用銷售地區(qū)、產(chǎn)品類別、客戶類型、訂貨量的大小等不同方法，要根據(jù)需

要而定。

圖2是以SAPR/3為例的銷售分析界面。圖2銷售分析（以SAPR/3為例）

銷售分析必須搜集各種必要的統(tǒng)計資料。統(tǒng)計報表提供的主要信息包括：交運

信息（交運地點、日期、交運額）、銷售數(shù)量、銷售額、銷售本錢、稅務(wù)信息，銷

售代理信息及銷售物料信息等。統(tǒng)計的時間范圍一般為1?3年，可以按年度進行匯

總比較，也可以按時段（通常為月度）進行比較C這是一類時間序列型縱向統(tǒng)計資

料，適用于趨勢分析。

統(tǒng)計的口徑根據(jù)不同的目標(biāo)可選用：按客戶分類統(tǒng)計、按銷售代理分類統(tǒng)計、

按銷售物料代碼分類統(tǒng)計、按銷售地區(qū)代碼分類統(tǒng)計、按市場領(lǐng)域進行分類統(tǒng)計（如

行業(yè)分類）以及按交運日期、地點等分類統(tǒng)計。分類統(tǒng)計的目的是為了進行橫向比

較分析，以利于進行市場研究決策、制訂銷售戰(zhàn)略。

銷售統(tǒng)計報表的數(shù)據(jù)不僅與SD模塊有關(guān)，而艮還依賴于本錢核算中的各種信息。

因而，銷售統(tǒng)計報表不但反映了實際銷售完成的情況、檢驗方案的合理性，而且還

有利于分析銷售管理的投入產(chǎn)出關(guān)系，進行各種策略下的盈虧分析。如：增加廣告

宣傳費用對銷售的影響、采用效益掛鉤或數(shù)量折扣政策對銷售的影響等。

對于有著大型行銷網(wǎng)絡(luò)及轉(zhuǎn)運中心的企業(yè)，ERP中銷售管理整合了“分銷資源方

案"（DistributionResourcesPlanning）的功能。分銷資源方案對產(chǎn)品的分銷進

行方案和控制，包括存貨點的管理和布局、運輸管理等主要內(nèi)容。在多工廠多部門

的制造業(yè)中，原料需求是由公司的其它工廠供給，同樣適用這種功能。

銷售管理與其他功能模塊的聯(lián)系

從上文已經(jīng)可以看出，銷售管理模塊功能的實現(xiàn)，需要與其他相關(guān)功能模塊進行信

息的輸入與輸出。對于其他模塊功能的具體實現(xiàn)，本文不再進行詳細(xì)介紹，而是以

銷售管理為線索，簡要圖示這些模塊是如何溝通的，如圖3所示。圖3銷售管理與

其他模塊的聯(lián)系

生產(chǎn)方案

在整個ERP系統(tǒng)中，供給鏈系統(tǒng)是整個企業(yè)運行的基礎(chǔ)，一般來說，它包括有

銷售及分銷子系統(tǒng)、采購及外協(xié)子系統(tǒng)、物流及庫存管理子系統(tǒng)、生產(chǎn)方案及執(zhí)行

子系統(tǒng)、設(shè)備維護子系統(tǒng)和質(zhì)量管理子系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)方案及執(zhí)行系統(tǒng)處于整個

供給鏈的核心，其功能的強弱，直接影響整個供給鏈的運行效果，因此眾多的管理

軟件設(shè)計者，都將它作為產(chǎn)品的開發(fā)重點。

作為一個高效率運行的系統(tǒng)，一般來講，它必須有以下特點：

?具有一個完整的應(yīng)生組織構(gòu)架，可以同任何現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)起來。

?是一個綜合性的企業(yè)資源方案系統(tǒng)，包括制造執(zhí)行系統(tǒng)的全部功能，完整地

集成各種應(yīng)用領(lǐng)域的所有業(yè)務(wù)功能，支持客戶訂單快速處理。

?支持跨越多個公司的事務(wù)處理，以及同一企業(yè)各組織實體之間的分銷需求方案。

完整的應(yīng)用組織構(gòu)架

完整的應(yīng)用組織構(gòu)架是一個ERP制造管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，它決定了這個制造管理

系統(tǒng)的信息應(yīng)用層次和相關(guān)功能的深度。

一般來講，企業(yè)關(guān)系數(shù)據(jù)模型使系統(tǒng)可以非常靈活地用以下組織實體設(shè)定任何

已有企業(yè)結(jié)構(gòu)：

?公司（法人實體），業(yè)務(wù)領(lǐng)域；

?控制組，利潤中心；

?銷售組織，采購組織；

?工廠；

?存儲貨位，倉庫。

用戶可以選擇并組合這些組織實體來制訂你特定的企業(yè)結(jié)構(gòu)。

從標(biāo)準(zhǔn)化的角度將企業(yè)分為公司和工廠兩個層次，再從業(yè)務(wù)角度分為控制組和

利潤中心，這樣可以方便地制訂二維的企業(yè)結(jié)構(gòu)，并進一步完善組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流

程。

公司層是財務(wù)的主要層次。但是當(dāng)你需要的時候，可以在任何業(yè)務(wù)領(lǐng)域生成資

產(chǎn)負(fù)債表及損益表，已從不同的角度對整個企業(yè)進行多維的分析。

控制組可以是一個或多個公司。在一個控制組里，利潤中心表示獲利性及財務(wù)

責(zé)任的范圍。

采購組織是為企業(yè)結(jié)構(gòu)中指定的工廠承當(dāng)采購物料和效勞的組織層次，可以在

這個層次同供給商洽談采購條款。

銷售事務(wù)處理在銷售組織中進行。用戶可以為一個或多個工廠或公司指定一個

銷售組織。在這個層次里可以定義產(chǎn)品的銷售價格，以及回扣、折讓及交貨條款，

還可以進一步將銷售組織分解為幾個單元組織，如銷售地區(qū)、市場領(lǐng)域或各種行業(yè)。

工廠層對MRP和MPS是很重要的。工廠可以是一個生產(chǎn)場所或根據(jù)分銷資源方

案(DRP)概念的需求方案場所。在每個工廠定義物料清單(BOM)及工藝路線，核

查物料的可用性及其價值也在工廠層進行。

對于庫存管理的控制，較合理的是用二維方法處理存貨。用存儲貨位描述入庫

商品，而具體的物料搬運在倉庫中說明。

存儲貨位部署在各個工廠。通過這種部署，可以直接將存貨連接到特定公司，

庫存總是分配到存儲貨位。

倉庫表達綜合的存儲地及物料搬運系統(tǒng)。倉庫管理系統(tǒng)進一步將之分解到各個

組織及技術(shù)單元，稱為存儲類型(storagetype)o存儲類型定義有不同存儲方法、

組織機構(gòu)和各種功能的區(qū)域。例如高架區(qū)、料箱區(qū)、收貨區(qū)及提貨區(qū)，你可以將存

儲類型再細(xì)分為小類。

在系統(tǒng)的組織層次中，你可以將倉庫連接到與各個公司有關(guān)的多個工廠，可以

使存儲在一個中心倉庫的貨物分屬于不同的法人實體，并將其價值過帳到不同的會

計科目上。

綜合性的企業(yè)資源方案系統(tǒng)

首先必須是一個具有實時欠理能力，同所有相關(guān)應(yīng)用程序完全集成，它不同于以前

一些系統(tǒng)采用的批處理方法。

實現(xiàn)了物料管理同財務(wù)系統(tǒng)的完全集成。當(dāng)你處理物料移動或生產(chǎn)確認(rèn)時，總

是同步地處理帳務(wù)。你可以處理各種業(yè)務(wù)，如采購及銷售，可用任何幣種并由系統(tǒng)

將結(jié)果自動轉(zhuǎn)換為本地貨幣。

一個有效的制造管理系統(tǒng)，必須提供一個大范圍的文件管理功能，支持不同應(yīng)

用程序之間的產(chǎn)品文件和數(shù)據(jù)交換。通過集成各種應(yīng)用程序模塊內(nèi)的文件管理來實

現(xiàn)這些功能。你可以裁剪文件管理功能來滿足個別用戶的需要。各種選項包括權(quán)限

規(guī)定，指定文件號、選擇信息記錄的數(shù)據(jù)字段等。透過這樣一個文件管理系統(tǒng)，ERP

可以同CAD/CAM/PDC/PDM等其它外部系統(tǒng)進行雙向的數(shù)據(jù)集成，甚至通過它對外部

系統(tǒng)進行管理和維護。

第二，一般講一個供給鏈系統(tǒng)，必須完全支持APICS的MRPH模型，但作為ERP

的子系統(tǒng)，它又同傳統(tǒng)的MRPH系統(tǒng)不同，它集成了財務(wù)和供給鏈的方案和執(zhí)行功能,

在傳統(tǒng)的MRPH中，財務(wù)系統(tǒng)只是一個信息的歸結(jié)者，它的功能是將供給鏈中數(shù)量的

信息轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值的信息，是供給鏈的反映，而新的供給鏈，不僅保存了原有的功能,

而且將財務(wù)方案功能和價值控制的功能集成入供給鏈系統(tǒng)，在生產(chǎn)方案系統(tǒng)中，除

了保存原有的主生產(chǎn)方案、物料需求方案和能力方案外，還擴展有SOP(銷售執(zhí)行方

案)和利潤方案。

第三，作為一個生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，還應(yīng)當(dāng)提供制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)的所有功能，

具有強大的面向客戶并充分集成各種銷售業(yè)務(wù)的功能。

根據(jù)生產(chǎn)類型的不同，在現(xiàn)在的ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，一般都有針對不同生產(chǎn)

方式的處理方案，例如訂單式生產(chǎn)、訂貨組裝式生產(chǎn)、重復(fù)生產(chǎn)、看板式生產(chǎn)、工

程式生產(chǎn)等等。

在制造執(zhí)行系統(tǒng)中提供的功能彌補了方案與車間之間的空白。它不僅包括傳統(tǒng)

的車間控制(SFC),還包括文件管理、產(chǎn)品控制、質(zhì)量管理、返修及外協(xié)加工。制

造執(zhí)行系統(tǒng)實現(xiàn)由MPS和MRP生成的生產(chǎn)需求。用戶將生產(chǎn)需求分配到工作中心或

生產(chǎn)線，然后可以下達、跟蹤、確認(rèn)和結(jié)算，將實時信息發(fā)放給車間又將實時的信

息反應(yīng)給方案和銷售部門。MES系統(tǒng)對公司實施完整的、閉環(huán)的生產(chǎn)開展是非常必要

的。

跨公司業(yè)務(wù)流程的事務(wù)處理

現(xiàn)在企業(yè)的開展，使得企業(yè)內(nèi)部各個組織元之間、企業(yè)與外部的業(yè)務(wù)單元之間

的協(xié)調(diào)變得越來越多和越來越重要，因此一個有效的ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)也必須能

進行跨公司的業(yè)務(wù)處理。由于現(xiàn)在先進的ERP系統(tǒng)都相應(yīng)有一個完善的組織構(gòu)架，

這樣使得這種跨業(yè)務(wù)區(qū)域的處理成為了可能。

在系統(tǒng)的處理中，首先是方案的多層次和多組織元。在高層的利潤方案中，其

方案的組織元是公司層或集團層，它覆蓋的是多個公司和多個工廠，在SAP方案層,

其組織單元是公司，它覆蓋的是一個公司和一個產(chǎn)品面，在主生產(chǎn)方案層，其組織

單元是工廠，它直接表示一個產(chǎn)品。由于產(chǎn)品本身的構(gòu)架又是可以跨工廠的，因此

其方案信息的傳遞又可以通過產(chǎn)品而由一個工廠傳遞至另一工廠。

其次，物流的多組織間移轉(zhuǎn)。當(dāng)你從你的一個公司的倉庫把物品移到另一個國

家的公司時，系統(tǒng)將物品的價值分別用相應(yīng)的本地貨幣過帳到兩個法人實體的帳戶

上。

總之，現(xiàn)在ERP中的生產(chǎn)方案及執(zhí)行子系統(tǒng)，從組織構(gòu)架的適應(yīng)實際和適應(yīng)功

能兩個方面進行了優(yōu)化;從多功能的角度，全面綜合了MRPII和JIT的各項應(yīng)用技術(shù);

從業(yè)務(wù)流的角度，多方位地集成其它應(yīng)用。

人力資源管理

追述E