哈佛商學(xué)多媒體網(wǎng)絡(luò)課程堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

《哈佛管理導(dǎo)師》

MBA/EMBA學(xué)員，企業(yè)管理人員必修課，是迅速掌握商務(wù)技能及商務(wù)語言的有力工具，有效幫助您迅速

有效地提升管理能力；

該課程由哈佛商學(xué)院的資深教授與管理領(lǐng)域公認(rèn)的專家結(jié)合自己多年的教學(xué)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)設(shè)計(jì)而

成的。哈佛管理導(dǎo)師涵括20多個(gè)主題，與經(jīng)理人每天的管理挑戰(zhàn)與口常職責(zé)密切有關(guān)，哈佛管理導(dǎo)師已

經(jīng)成為經(jīng)理人必不可少的學(xué)習(xí)資源！

《哈佛管理導(dǎo)師》

HarvardMana^eMentor(PLVS

僵分隊(duì)目標(biāo)蹩個(gè)三題

si打印

團(tuán)隊(duì)步入正軌.并不意味著悠就可以使其放任自流:

您的敏感度和預(yù)見性對于防止團(tuán)隊(duì)偈黑工作方向是

非燧重要的.

區(qū)］關(guān)閉窗口

本主題研究啟總會使團(tuán)隊(duì)脫離正軌的問題.并就如何

使局面恢復(fù)正常提供具體的建議.

如果是您，您會怎么做？

主題列表

主題摘要

本主題將幫助您：

?對妨礙團(tuán)隊(duì)進(jìn)度的常見問題進(jìn)行診斷

.采取補(bǔ)救措施來消除團(tuán)隊(duì)問題與提高績效

?解決團(tuán)隊(duì)沖突

.提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的互相依靠性

.提高您的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能

主題列表

主題概述

假如是您，您會怎么做？

主題列表

主題摘要

導(dǎo)師簡介

主題使用說明

核心概念

熟悉團(tuán)隊(duì)是如何脫軌的

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感

幫助團(tuán)隊(duì)做出決策

促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通

解決團(tuán)隊(duì)沖突

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)參與

對團(tuán)隊(duì)制造力的培養(yǎng)

幫助團(tuán)隊(duì)避免“群體思維”

提高團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技能

步驟

讓團(tuán)隊(duì)會議正軌進(jìn)行的步驟

解決沖突的步驟

評估團(tuán)隊(duì)的步驟

技巧

樹立團(tuán)隊(duì)績效的技巧

改進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通的技巧

最大程度利用沖突的技巧

平衡老板作風(fēng)與授權(quán)的技巧

練習(xí)

說明

自測

說明

學(xué)習(xí)更多內(nèi)容

在線文章

文章

著作

其他信息源

網(wǎng)上課程

導(dǎo)師簡介

安妮?多娜倫(AnneDonnelion)

安妮?多娜倫是Babson學(xué)院F.W.Olin工商研究生院的教授，十

多年來一直從事有關(guān)組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的研究、咨詢與培訓(xùn)工作。她的

方法要緊是將團(tuán)隊(duì)交流作為診斷及改變團(tuán)隊(duì)動力與效果的工具。她

是TeamTalk:ThePowerofLanguageinTeamDynamics(Harvard

BusinessSchoolPress)的作者，還是HarvardBusinessSchool

Publishing獲獎(jiǎng)的InteractiveManager?系列中TeamsThatWork的內(nèi)容專家。

假如是您，您會怎么做?

埃斯梅拉達(dá)失望地?fù)u了搖頭。過去六個(gè)月，她努力工作就是為了在團(tuán)體中建立信任

與履行承諾。在約瑟夫加入團(tuán)隊(duì)之前，一切都很順利，但自從約瑟夫來后就不一樣

了。有幾位團(tuán)隊(duì)成員提出他缺乏經(jīng)驗(yàn)。而另外一些成員則認(rèn)為他不容易相處。這個(gè)

團(tuán)隊(duì)甚至在上周出去聚餐的時(shí)候，都沒叫上約瑟夫。埃斯梅拉達(dá)大為震驚，對自己

的團(tuán)隊(duì)感到非常失望。約瑟夫極有能力，而且對工作也充滿熱情。她陷入深思，想

著如何去處理這件事。假如是您，您會怎么做？

這時(shí)您會怎么做?

埃斯梅拉達(dá)需要在她的團(tuán)隊(duì)開始下一個(gè)項(xiàng)目前，解決這個(gè)人際沖突問題。她能夠采

取的措施之一是與所有團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)談話，也包含約瑟夫，熟悉具體情況。埃斯梅

拉達(dá)應(yīng)該提出一些問題，并讓團(tuán)隊(duì)成員就其辦法暢所欲言?？傊?，她應(yīng)該主動傾聽

大家的意見。通過更好地熟悉團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)，她就能夠發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在。根據(jù)

她所熟悉到的情況，埃斯梅拉達(dá)可能還需要與團(tuán)隊(duì)的某些核心成員進(jìn)行更深入的談

話?；蛘哒咚軌蛑鞒终匍_一個(gè)團(tuán)隊(duì)會議，在會上重申團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并討論團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如

何齊心協(xié)力才能完成這些目標(biāo)。

在本主題中，您將學(xué)習(xí)如何為團(tuán)隊(duì)灌輸責(zé)任意識，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通方式與

如何診斷可能會使團(tuán)隊(duì)滑向深淵的常見問題。熟悉了本主題中闡述的各類觀點(diǎn)后，

請點(diǎn)擊“練習(xí)”，參與互劭場景練習(xí)、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時(shí)反饋。

.從上到下點(diǎn)擊左側(cè)的鏈接，杳看各部分中的內(nèi)容。

?在“練習(xí)”部分中，點(diǎn)擊“下一頁”可繼續(xù)場景練習(xí)。在需要選擇答案時(shí)，

請選擇一個(gè)選項(xiàng)，并閱讀相應(yīng)反饋。然后再嘗試其他選項(xiàng)，以熟悉更多信息。

再次點(diǎn)擊“下一頁”繼續(xù)。

?在“工具”部分中，點(diǎn)擊圖標(biāo)可打開相應(yīng)工具。您能夠?qū)⒐ぞ叽蛴〕鰜硪员?/p>

脫機(jī)使用?；蛘哒?，您也能夠在線填寫工具，并將其儲存到您的硬盤。

?最后，參加“自測”中的測驗(yàn)，并閱讀“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”中的“在線文章”，

至此完成整個(gè)主題的學(xué)習(xí)。

核心概念

語言在人類進(jìn)化過程中所起的關(guān)

鍵作用不在于它可用于交流,

而在于它增強(qiáng)了人們的協(xié)作能力J

-第里喬夫?卡普技

（FritjofCapra）

熟悉團(tuán)隊(duì)是如何脫軌的

假設(shè)您正在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。到目前為止情況一帆風(fēng)順：成員合作融洽，團(tuán)隊(duì)正朝著

其目標(biāo)前進(jìn)。然而，問題突然發(fā)生了。也許是兩位成員陷入了個(gè)人沖突，或者者整

個(gè)團(tuán)隊(duì)大概無法做出決策。也可能是團(tuán)隊(duì)內(nèi)的溝通收效不佳：有些成員在討論中寡

言少語，而有些成員則頻繁打斷對方發(fā)言。

不管是什么問題，要使團(tuán)隊(duì)獲得成功，您都務(wù)必采取行動。要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，您

務(wù)必不斷評估其績效并做出必要的中途調(diào)整。您還需要熟悉使團(tuán)隊(duì)脫軌的種種障礙

并研究出消除這些障礙的方法。

評估團(tuán)隊(duì)績效

對團(tuán)隊(duì)績效的所有評估用務(wù)必集中在兩個(gè)方面：

?團(tuán)隊(duì)結(jié)果，這是由團(tuán)隊(duì)目標(biāo)（比如“提高產(chǎn)品質(zhì)量”或者“加快交貨時(shí)間”

等）所確定的

?團(tuán)隊(duì)流程，也就是團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)其結(jié)果的方式（比如團(tuán)隊(duì)成員在解決沖突、培養(yǎng)

積極的人際關(guān)系、共享信息或者管理項(xiàng)目預(yù)算與日程表方面的表現(xiàn)）

當(dāng)團(tuán)隊(duì)面臨內(nèi)部障礙時(shí)，評估團(tuán)隊(duì)流程就變得尤為重要。您能夠通過多種方法來衡

量團(tuán)隊(duì)流程的質(zhì)量。下表給出了一些示例。

評估團(tuán)隊(duì)流程的方式

方法定義示例

基準(zhǔn)衡團(tuán)隊(duì)將其流程與公司內(nèi)一個(gè)負(fù)責(zé)改善客戶服務(wù)的團(tuán)隊(duì)將其成員對每周

量其他類似團(tuán)隊(duì)的流程進(jìn)例會的信任程度與參與度與其他部門中某個(gè)團(tuán)

行比較。隊(duì)的相同流程進(jìn)行比較。

外部旁外部顧問觀察團(tuán)隊(duì)并客一個(gè)開展員工調(diào)查的團(tuán)隊(duì)雇用一名顧問來分析

觀者觀地評估其流程。其人際關(guān)系的質(zhì)量。這名顧問根據(jù)他對其他團(tuán)

隊(duì)與團(tuán)隊(duì)動力的知識提出變革建議。

不斷進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員參加定期的非一個(gè)評估新營銷數(shù)據(jù)庫的團(tuán)隊(duì)每周開會討論進(jìn)

行團(tuán)隊(duì)正式討論來評估他們的展，包含團(tuán)隊(duì)在噪縱最后期限、達(dá)到預(yù)算目標(biāo)

討論流程。與解決問題方面的情況。

項(xiàng)目通當(dāng)團(tuán)隊(duì)完成一項(xiàng)任務(wù)一個(gè)設(shè)計(jì)新的自助式員工福利系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)在完

報(bào)會后，成員聚到一起找出成項(xiàng)目的網(wǎng)站后召開會議。成員對團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建

做得好與不好的地方。網(wǎng)站的過程中學(xué)習(xí)新技能與協(xié)作的情況進(jìn)行討

論。

卜另請參見評估團(tuán)隊(duì)的步驟。

找出阻礙團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的問題或者障礙

團(tuán)隊(duì)在朝著目標(biāo)努力前進(jìn)的過程中可能會遇到許多障礙。下表列出了一些十分普遍

的問題并列舉了每個(gè)問題的特征行為。

團(tuán)隊(duì)問題

問

題特征行為

缺

.成員未能認(rèn)識到他們彼此之間應(yīng)共同對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)

乏

團(tuán)?團(tuán)隊(duì)成員缺乏投入與努力

隊(duì)

認(rèn).團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與成員個(gè)人目標(biāo)之間存在沖突

同

感.相互協(xié)作、信息共享與共同決策等方面表現(xiàn)欠佳

決?決策過程中固執(zhí)己見

策

困?論點(diǎn)重復(fù)，無法引出新的信息

難

溝

?成員之間相互打斷對方發(fā)言或者同時(shí)搶話

通

不?會議期間有些成員始終保持沉默

暢

?暗示問題，但不正式提出問題

虛假的一致通過（即每個(gè)人都點(diǎn)頭表示同意，事實(shí)上并沒有真正地同

意）

無關(guān)系緊張與個(gè)人攻擊

法

解爭論

決

沖缺乏對他人的支持

突

盛氣凌人的姿勢

缺未能完成任務(wù)

乏

參團(tuán)隊(duì)會議出席率低

與

會議期間無精打采

缺無法產(chǎn)生不受主流意見或者慣常行事方式束縛的新觀點(diǎn)與新視角

乏

制不愿意提問題或者缺乏好奇心與活力

造

力未能將意外事件轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇

群

體不愿意或者沒有能力考慮不一致意見

思

缺乏批判性思維與對觀點(diǎn)的爭論

維

強(qiáng)求團(tuán)隊(duì)一致與團(tuán)結(jié)

領(lǐng)

成員未能發(fā)表辦法

導(dǎo)

效無法為團(tuán)隊(duì)確立愿景

率

低領(lǐng)導(dǎo)者未能法行授權(quán)

下

領(lǐng)導(dǎo)者未能代表多數(shù)人利益

隨后的“核心概念”將更全面地分析上述問題并提供消除這些障礙的指導(dǎo)原則，以

使您的團(tuán)隊(duì)更加有效地運(yùn)作。

“所有成員都朝著同一個(gè)目標(biāo)努力的團(tuán)

隊(duì)才是成功的團(tuán)隊(duì)」

一比爾?貝瑟爾

(BillBethel)

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感

為什么團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感很重要？

團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感指的是團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為他們維系共同紐帶、擁有共同目標(biāo)的感受，這種認(rèn)

同感關(guān)于任何團(tuán)隊(duì)的成功都是至關(guān)重要的。為什么？

?由于團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感會鼓勵(lì)成員共同對結(jié)果負(fù)責(zé)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為他們應(yīng)該共同

對結(jié)果的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)時(shí)，他們就會為有困難或者落后的團(tuán)隊(duì)成員提供幫助。表

現(xiàn)不佳的成員將有動力改進(jìn)自己的表現(xiàn)。同E寸，團(tuán)隊(duì)成員還將摒棄那種削弱

團(tuán)隊(duì)績效的“各人自掃門前雪，哪管別人瓦上霜”的態(tài)度。事實(shí)上，有些專

家將共同責(zé)任視作提高團(tuán)隊(duì)績效唯一最重要的因素。

?團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感能夠喚起成員的投入與努力。它讓成員感到團(tuán)隊(duì)的成功是大家共

同的利益。有了團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感，成員將會更加愿意協(xié)同作戰(zhàn)、共享信息、投入

更多努力、共同做出決策并將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)置于個(gè)人目標(biāo)之上。

幾乎沒有團(tuán)隊(duì)能夠在其成員缺乏團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感的情況下順利運(yùn)轉(zhuǎn)。假如您發(fā)現(xiàn)了缺乏

團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感的跡象，您該怎么辦？舉例來說，您可能會發(fā)現(xiàn)成員在共同協(xié)作與信息

共享方面的表現(xiàn)不佳，或者者團(tuán)隊(duì)成員不夠賣力。您應(yīng)該如何做？首先，要熟悉導(dǎo)

致團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感較弱的原因。

什么原因?qū)е铝藞F(tuán)隊(duì)認(rèn)同感較弱？

團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感較弱的原因可能有多種：

?團(tuán)隊(duì)剛剛成立。新成立的團(tuán)隊(duì)缺乏認(rèn)同感是很正常的現(xiàn)象。團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感是隨

著人們有機(jī)會相互交流、探討共同目標(biāo)或者共同解決問題而建立起來的。

?有新成員加入。工作開始后可能會有新成員加入團(tuán)隊(duì)，假如新成員造成干擾

或者感受自己像是局外人，這時(shí)就可能影響團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。

?成員差異。成員之間的差異給予團(tuán)隊(duì)取得更高績效的潛力，但有的時(shí)候恰恰

是這些差異使團(tuán)隊(duì)成員難以培養(yǎng)起團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。為什么？由于不一致的觀

點(diǎn)、文化背景與工作與思維方式可能會導(dǎo)致成員之間產(chǎn)生誤解或者造成關(guān)系

緊張。比如，一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)由來自三個(gè)不一致國家的成員構(gòu)成，其中某些成

員來自一個(gè)文化中非常注重禮節(jié)的國家，假如來自另一個(gè)國家的同事用很隨

便的方式與他們說話，可能就會讓他們很生氣。

如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感？

作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，您能夠在保持成員之間可貴的差異性的同時(shí)采取一些措施來增強(qiáng)

團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。考慮使用下列方法：

?重申團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。經(jīng)常回顧團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)與信念，使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識到,

他們所做的工作不僅對團(tuán)隊(duì)意義重大，對整個(gè)組織來說也是至關(guān)重要的。

?鼓勵(lì)協(xié)同工作。盡量尋找機(jī)會使團(tuán)隊(duì)成員一包工作。沒有什么能夠比并肩迎

接挑戰(zhàn)更能培養(yǎng)起團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。

?增強(qiáng)聯(lián)系紐帶。制造機(jī)會增進(jìn)成員之間的相互熟悉，比如在團(tuán)隊(duì)工作區(qū)安排

共進(jìn)午餐，組織外出游玩或者舉辦其他活動。這樣，諸如“這些工程師很難

共事”之類的成見將會逐步消除。

?灌輸緊迫感。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員感受自己的工作至關(guān)重要時(shí)，他們便會盡更大的努

力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并會感到他們不得不聯(lián)合起來共同面對當(dāng)前的難題。要營造

緊迫感，讓團(tuán)隊(duì)深切感受到他們的工作如何能夠解決一個(gè)嚴(yán)重的問題或者給

公司帶來好處。

?確信團(tuán)隊(duì)差異的價(jià)值。公開確信團(tuán)隊(duì)成員之間存在差異的價(jià)值，并說明這些

差異對實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)有何作用。比如，對客戶需求持有不一致觀點(diǎn)的

兩名成員能夠促進(jìn)其他成員在如何開發(fā)革新產(chǎn)品上萌生創(chuàng)意。

?組織有吸引力的活動。鼓勵(lì)成員參加他們認(rèn)為有趣或者有價(jià)值的活動，比如

設(shè)立團(tuán)隊(duì)章程或者制定完成重大任務(wù)的日程表。這類活動將使他們的注意力

集中在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)上。

?有選擇地招募團(tuán)隊(duì)成員。邀請那些認(rèn)為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)非常重要且信得為之努力的

人加入您的團(tuán)隊(duì)。這些人往往會努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是把精力放在關(guān)注團(tuán)隊(duì)

內(nèi)部的差異上。

?使新成員融入團(tuán)隊(duì)。假如在工作開始后有新成員加入團(tuán)隊(duì)，應(yīng)特別留意對團(tuán)

隊(duì)認(rèn)同感的影響。新成員起初難免感受自己像個(gè)外人。應(yīng)盡快讓新成員參與

團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，使他們感到自己受歡迎同時(shí)融入團(tuán)隊(duì)之中。假如時(shí)機(jī)合適，能夠

舉辦歡迎午餐或者其他社交活動以宣告新成員的到來。

?確信各人的技能。尋找各類機(jī)會來確信每個(gè)成員的技能與奉獻(xiàn)，并說明他們

的努力將如何幫助團(tuán)隊(duì)向著目標(biāo)邁進(jìn)。這將使團(tuán)隊(duì)成員感受受到重視與賞

識，從而加強(qiáng)他們對團(tuán)隊(duì)工作的積極性。

?使用外在標(biāo)志?？紤]使用團(tuán)隊(duì)T恤衫或者帽子之類的標(biāo)志物品來幫助大家

認(rèn)同團(tuán)隊(duì)及其價(jià)值觀。

卜另請參見樹立團(tuán)隊(duì)績效的技巧與評估團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。

幫助團(tuán)隊(duì)做出決策

您是否曾經(jīng)遇到過這樣的情況：您目前領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，成員們正在會議中討論重要

的決策。令您感到沮喪的是，談話一無所獲，由于大家都固執(zhí)己見，無法達(dá)成一致。

盡管論點(diǎn)不斷重復(fù)，但沒有人能提供任何新的信息來使決策流程取得進(jìn)展。更糟糕

的是，在前兩次會議中，您已經(jīng)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)走入了同樣的死胡同。

不知是什么原因，您的團(tuán)隊(duì)在決策流程中停滯不前。您明白需要采取行動了。畢竟,

假如團(tuán)隊(duì)無法達(dá)成一致，要么會浪費(fèi)大量時(shí)間，要么最終只能做出并不受團(tuán)隊(duì)成員

全力支持的選擇。

但是畢竟應(yīng)該如何做才能幫助團(tuán)隊(duì)更有效地做出決策呢？考慮下列原則：

重新評估團(tuán)隊(duì)已商定的決策方法

在組建團(tuán)隊(duì)的過程中，您可能已經(jīng)幫助成員在誰將做出團(tuán)隊(duì)決策與如何進(jìn)行決策上

達(dá)成一致。您可能已經(jīng)選擇了下列常見的決策方法之一：

?少數(shù)服從多數(shù)原則。成員對決策加以討論，然后投票。最終使用得票數(shù)過半

的方案。

?一致同意原則。提議的決策務(wù)必經(jīng)全體成員同意才能使用。假如不可能獲得

一致通過，能夠制定與呈報(bào)新的備選方案供評估。

.少數(shù)人決策原則。具有有關(guān)經(jīng)驗(yàn)與技能的少數(shù)人做出決策。

.領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)成員的意見來決策。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者收集團(tuán)隊(duì)成員的意見并參照這些

信息做出決策。

不管您與您的團(tuán)隊(duì)一致同意使用哪種方法，都應(yīng)該認(rèn)真分析團(tuán)隊(duì)目前使用的決策流

程。問您自己，團(tuán)隊(duì)是否在遵循既定的方法。假如沒有遵守，則提醒成員不要不記

得團(tuán)隊(duì)的協(xié)定并采取措施使團(tuán)隊(duì)重新遵循已選定的方法。

假如團(tuán)隊(duì)遵循了既定的方法，繼續(xù)考慮是否需要改變方法。有的時(shí)候團(tuán)隊(duì)早期選擇

的決策方法會與團(tuán)隊(duì)未來的工作不相協(xié)調(diào)，這時(shí)決策就會出現(xiàn)問題。

比如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)選擇一致通過原則作為其決策流程，但隨著工作的逐步展開，團(tuán)隊(duì)

并沒有原先設(shè)想的那么多時(shí)間來完成工作。團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)要在不斷增加的時(shí)間壓力下達(dá)

成一致越來越困難。由于一致通過的方法比其他方法更費(fèi)時(shí)間，因此團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)而選擇

使用少數(shù)人決策的方法。

尋求在更小范圍內(nèi)達(dá)成一致

假如團(tuán)隊(duì)在試圖就重大決策達(dá)成一致時(shí)陷入僵局，能夠?qū)⑦@個(gè)大的決策分解為可能

更容易達(dá)成一致的各個(gè)小的部分。

比如，假設(shè)團(tuán)隊(duì)正在試圖從三種產(chǎn)品設(shè)計(jì)中選出一種，但大概無法達(dá)成協(xié)議。將成

員的注意力集中在這個(gè)決策的更小的方面上，比如說能夠問：“新產(chǎn)品需要具備什

么最重要的功能？”假如成員能夠在這個(gè)問題上達(dá)成一致，他們可能會更容易在產(chǎn)

品設(shè)計(jì)方案上達(dá)成一致。

詢問需要什么條件才能達(dá)成一致

通過詢問需要什么條件才能使團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致，您會獲得頗有價(jià)值的見解。比如,

假設(shè)您的團(tuán)隊(duì)正在試圖確定顧問的職能范圍。您問團(tuán)隊(duì)：“你們需要什么條件才能

達(dá)成一致？”幾個(gè)成員回答說：“我們需要熟悉此次聘用將對我們的預(yù)算會產(chǎn)生什

么影響”或者“我們需要確信我們能夠信賴所選的人”。

在這種情況下，此類意見可能表示，假如團(tuán)隊(duì)能夠收集更多有關(guān)顧問費(fèi)用的信息，

或者者對顧問的口碑與業(yè)績做進(jìn)一步研究，團(tuán)隊(duì)就可能達(dá)成一致。

討論無法做出決策的后果

通過提醒團(tuán)隊(duì)決策不力可能導(dǎo)致的后果，您能夠激勵(lì)他們改進(jìn)決策流程。指出效率

低下的決策流程的后果，比如：

?缺失時(shí)間

?做出不良選擇

?做出許多團(tuán)隊(duì)成員并不支持的決策

?影響團(tuán)隊(duì)士氣

?浪費(fèi)精力

?使團(tuán)隊(duì)的注意力偏離其目標(biāo)

卜另請參見HarvardManageMentor主題《業(yè)務(wù)決策》。

促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通

團(tuán)隊(duì)成員無法白效溝通可能會給團(tuán)隊(duì)帶來一系列不良后果。溝通出現(xiàn)問題可能會導(dǎo)

致個(gè)人攻擊、挖苦諷刺與爭論不休等形式的人際沖突。此外，它還可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成

員在會議期間打斷對方發(fā)言或者同時(shí)搶話、保持沉默或者暗示問題但從不正式提出

問題。

不良的團(tuán)隊(duì)溝通最具破壞性的后果或者許就是難以做出明智的決定。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員隱

瞞信息或者相互攻擊對方的辦法時(shí)，就會大大削弱團(tuán)隊(duì)提出制造性的解決方案的能

力，結(jié)果將導(dǎo)致不良的決策。

假如團(tuán)隊(duì)成員之間沒有?積極的溝通，團(tuán)隊(duì)將無法朝著目標(biāo)努力前進(jìn)。假如您已經(jīng)診

斷出團(tuán)隊(duì)中存在的溝通問題，就需要立即采取行動，下列措施可能對您有所幫助C

卜另請參見改進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通的技巧。

直接面對人際沖突

當(dāng)某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對其他成員做出諷刺挖苦的評論或者進(jìn)行個(gè)人攻擊時(shí)，應(yīng)直接打斷

與正視此人。

比如，假如瓊建議更換產(chǎn)品交付日程表，而托尼卻挖苦地說瓊總是趕不上最后期限,

您能夠說：“托尼，在與瓊或者團(tuán)隊(duì)的任何其他成員交談時(shí)，請不要諷刺對方。我

們需要進(jìn)一步熟悉瓊為什么想更換產(chǎn)品交付日程表，然后再確定這是不是最好的行

動方案。在我們公開交談的時(shí)候，假如你對產(chǎn)品交付日程表與本團(tuán)隊(duì)按時(shí)完成任務(wù)

的能力有什么擔(dān)憂，能夠隨時(shí)提出。”

關(guān)注行為而不是性格

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員從他人的行為（而不是個(gè)性）的角度來表達(dá)自己的憤怒或者失望。此

外，還要提醒大家使用"我如何”的表達(dá)方式，而豐“你如何”的表達(dá)方式。人們

用“我如何”的表達(dá)方式來描述他人的行為對自己的影響。

比如，假設(shè)蘇對蒂莫西錯(cuò)過最后期限這件事很惱火。在這種情況下，效果更好的說

法應(yīng)該是：“由于你錯(cuò)過了最后日期，我最終只能推遲結(jié)束我那部分項(xiàng)目”。假如

她對蒂莫西說：“你顯然對這個(gè)項(xiàng)目不盡心”，那蒂莫西幾乎確信會認(rèn)為她在攻擊

他的品格，并在回答時(shí)產(chǎn)生抵觸心理。

制定規(guī)范來管理有爭議的討論

向您的團(tuán)隊(duì)說明，在他們構(gòu)思問題解決方案、做出決策與探討辦法的過程中，出現(xiàn)

有爭議的話題幾乎是不可避免的。問題不在因此否會出現(xiàn)爭議，而在于團(tuán)隊(duì)在爭議

出現(xiàn)后將如何進(jìn)行處理。

與團(tuán)隊(duì)成員共同制定關(guān)于如何進(jìn)行爭議性討論的規(guī)則。您能夠在任何必要的時(shí)候重

申這些規(guī)則并提醒大家遵守。每個(gè)團(tuán)隊(duì)制定的規(guī)則各不相同，它們可能會包含下列

內(nèi)容：

?”等別人說完后再發(fā)言?！?/p>

?“即使自己并不贊同，也應(yīng)該承認(rèn)他人的辦法是有價(jià)值的?！?/p>

?“假如不贊同某人，應(yīng)該說明你的立場背后狗原因。”

積極征求團(tuán)隊(duì)成員的看法

在任何團(tuán)隊(duì)中，有人主導(dǎo)談話而有人保持相對沉默的現(xiàn)象很常見。團(tuán)隊(duì)在一起工作

的時(shí)間越長，成員就越習(xí)慣于這樣的角色，因而團(tuán)隊(duì)就更加無法從所有成員身上挖

掘有價(jià)值的意見。

應(yīng)采取措旅確保所有成員在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)討論與開會時(shí)都能發(fā)表他們的觀點(diǎn)與辦法。此

外，確立溝通規(guī)范也會有所幫助。比如：“假如你發(fā)現(xiàn)有人在討論期間保持沉默，

應(yīng)該邀請他提出意見”；“在任何討論中，每位團(tuán)隊(duì)成員不論意見長短，每次都務(wù)

必提出一條意見”；或者者“我們將對所有相互對立的觀點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)真研究”。

考慮使用外部指導(dǎo)者

要解決團(tuán)隊(duì)的溝通問題，有的時(shí)候最好的辦法就是請外部專家來推動會議進(jìn)展或者

調(diào)解爭議性討論。許多顧問專門研究溝通技能，能夠快速診斷問題并想出點(diǎn)子來促

進(jìn)更富有成效的新行為。外部專家還能夠幫助團(tuán)隊(duì)制定溝通規(guī)范并向團(tuán)隊(duì)傳授解決

沖突的技巧。

合理利用會議時(shí)間

堅(jiān)持要求每個(gè)人在參加團(tuán)隊(duì)會議之前先熟悉日程與任何必要的介紹性閱讀材料。在

會議期間，將重點(diǎn)放在解決問題上，而不是信息共享上。假如討論偏離了主題，應(yīng)

使話題回到會議日程的事項(xiàng)上來，同時(shí)在會議的最后討論新的事務(wù)。

卜另請參見讓團(tuán)隊(duì)會議正軌進(jìn)行的步驟。

讓人們的注意力集中在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上

談?wù)撃繕?biāo)有助于明確團(tuán)隊(duì)溝通的方向，并將人們的注意力從人際沖突或者其他使人

分心的情況上移開。要改善溝通，能夠定期重申團(tuán)隊(duì)的最初目標(biāo)，還能夠經(jīng)常編寫

進(jìn)展報(bào)告，分發(fā)給所有團(tuán)隊(duì)成員。當(dāng)大家看到書面的進(jìn)展報(bào)告時(shí)，他們就能夠?qū)Ｗ?/p>

地就團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)行溝通。

卜另請參見最大程度利用沖突的技巧。

解決團(tuán)隊(duì)沖突

團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突可能有多種表現(xiàn)形式：從關(guān)系緊張與爭論到不愿意支持他人。假如不

解決，此類沖突會破壞團(tuán)隊(duì)繼續(xù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。

如何才能避免這種情況尹使沖突得到解決？專家建議采取下列措施：

1.確定沖突的根本原因

當(dāng)您的團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)向自己提出下列問題：

O”團(tuán)隊(duì)成員為什么會彼此爭論不休？”

“這其中是否有更深層次的性格沖突？”

“是不是某個(gè)成員非常頑固？”

?！笆遣皇悄硞€(gè)成員總是堅(jiān)持自己的辦法？”

這些問題的回答將幫助您找出沖突的根本原因，不管它是某種行為還是某種

狀況。

??另請參見HarvardManageMenlor《解決業(yè)務(wù)問題》主題中的“界定問題”。

2.協(xié)商解決方案

避免命令成員執(zhí)行解決沖突的方案，而是應(yīng)該協(xié)商一個(gè)有關(guān)各方都能同意的

解決方案。指出贊同在某些問題上持有不一致觀點(diǎn)的重要性。提醒大家注意,

假如某位成員迫使其他成員同意他的觀點(diǎn)，那么其他成員會對此人產(chǎn)生不

滿，同時(shí)不可能支持這項(xiàng)決策。

鼓勵(lì)成員發(fā)掘共同立場并探索新的可能性。比如，假設(shè)兩名團(tuán)隊(duì)成員在如何

以最佳方式按時(shí)完成報(bào)告上發(fā)生了爭論。在這種情況下，您能夠說：“你們

想要的結(jié)果都是一樣的，那就是準(zhǔn)時(shí)完成報(bào)告。但是你們推薦了不一致的方

法來達(dá)到目的。我們來討論一下你們所爭論的兩種不一致方法的利弊，同時(shí)

再提出其他一些備選方案。這樣，我們就更有把握選出最佳的解決方案?！?/p>

在這類討論中，不要讓團(tuán)隊(duì)成員“拉幫結(jié)派”抵制某個(gè)具有不一致辦法的成

員。確保每位成員都能大膽提出不一致的看法。

3.鼓勵(lì)積極聆聽

在以解決沖突為目的的討論中，團(tuán)隊(duì)成員務(wù)必學(xué)會做積極的聽眾。也就是說,

他們務(wù)必能夠：

o復(fù)述發(fā)言者提出的觀點(diǎn)，以說明他們懂得了對方所說的話。

o操縱自己不做出暗示對他人發(fā)言缺乏興趣的行為，比如涂鴉、坐立不

安或者打斷他人發(fā)言等。

o提出一些問題，以鼓勵(lì)發(fā)言者通過更多的信息或者推理來擴(kuò)展其觀

點(diǎn)。

O重新討論剛才提出的觀點(diǎn)并強(qiáng)化這些觀點(diǎn)。

O要求發(fā)言者解釋他們的觀點(diǎn)背后的原因。

“不打斷別人”是積極聆聽的一個(gè)尤為重要的原則。如有必要，能夠提醒團(tuán)

隊(duì)成員注意下列兀點(diǎn)：

O每個(gè)人都有權(quán)利在不受打攪的情況下提出自己的辦法與解決問題的

方案。

o每個(gè)人都應(yīng)該能夠說完自己的辦法，即便一個(gè)或者多個(gè)團(tuán)隊(duì)成員有不

一致意見。

O解決沖突或者問題的合適方法通常不止一個(gè)。在有把握選出最佳解決

方案之前，團(tuán)隊(duì)需要考慮大量可能的解決方案。

O抑制怒氣只會導(dǎo)致不滿情緒。讓每個(gè)人以建設(shè)性的方式說出自己的沮

喪，這能夠引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到尋找解決方案上來。

O組建團(tuán)隊(duì)的一個(gè)原因就是能夠獲得有關(guān)如何解決問題的不一致看法。

讓具有不一致觀點(diǎn)與技能的人暢所欲言地表達(dá)自己的觀點(diǎn)是收集這

些看法的一個(gè)好方法。

4.提醒團(tuán)隊(duì)成員彼此諒解

團(tuán)隊(duì)化解了沖突之后，要提醒成員假如感情受到了傷害或者自尊心遭到了打

擊，應(yīng)該原諒他人。指出諒解他人并不是軟弱或者屈服的表現(xiàn)，相反，它能

使人們消解沖突遺留下來的怨氣，并防止這種怨氣破壞團(tuán)隊(duì)成員之間未來的

交往。

卜另請參見在線文章：“HandlingConflictinTeams”與分歧解決工作表。

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)參與

假如一個(gè)團(tuán)隊(duì)的部分或者所有成員不能全心全意地參與到團(tuán)隊(duì)的工作、會議與社交

活動中來，這個(gè)團(tuán)隊(duì)將無法獲得成功。如何發(fā)現(xiàn)您的團(tuán)隊(duì)中有參與度較低的情況發(fā)

生？假如成員未能完成任務(wù)，同時(shí)不積極參加團(tuán)隊(duì)會議與慶祝重大成就的聚會，您

就要留心了。在會議期間，觀察團(tuán)隊(duì)成員并評估他們的熱情程度。無精打采與心不

在焉也是參與度差的表現(xiàn)。

要改善團(tuán)隊(duì)參與度，請考慮下列建議：

確認(rèn)對參與度的期望

當(dāng)您組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，您是否制定了諸如下列的參與規(guī)則？

.“成員務(wù)必參加每一次會議并準(zhǔn)時(shí)到會?！?/p>

?“我們同意完成我們簽約承攬的所有任務(wù)。”

.“每個(gè)人都要有準(zhǔn)備地參加會議，這是對大家負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)?！?/p>

假如您已經(jīng)制定了此類規(guī)范，能夠在團(tuán)隊(duì)會議中重新討論，并詢問成員是否還贊同

這些規(guī)則。假如回答是確信的，能夠重申這些規(guī)范的必要性：即它們能夠確保全體

團(tuán)隊(duì)成員的廣泛參與。承認(rèn)外部壓力與苛刻的日程表有的時(shí)候會使大家難以充分參

加團(tuán)隊(duì)事務(wù)，但同時(shí)耍強(qiáng)調(diào)參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)的重要性,

假如團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為某些參與規(guī)范不再有價(jià)值，應(yīng)問清原因。如有必要能夠制定新的

規(guī)范，但要確保它們能夠明確地鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)參與。最重要的是，假如目前尚未制定參

與規(guī)范，應(yīng)考慮立即制定一些規(guī)范。

使對參與度的期望更容易達(dá)到

假如團(tuán)隊(duì)成員難以達(dá)到商定的參與度期望，應(yīng)找出原因并制定解決方案來改善這種

情況。

比如，假設(shè)團(tuán)隊(duì)的一些成員總是在毫無準(zhǔn)備的情況下來參加會議。您應(yīng)該設(shè)法確保

大家做好準(zhǔn)備工作。您或者許能夠制定幾條新的規(guī)則，比如：

?與會議有關(guān)的所有閱讀材料應(yīng)該至少在開會三天前分發(fā)給團(tuán)隊(duì)成員。

?在會前分發(fā)閱讀材料的人應(yīng)附上一條備注，解釋閱讀者應(yīng)該如何來對待這份

材料P比如：“僅供參考”、“對產(chǎn)品原型做出決策”，與“為我們正在考

慮的信息技術(shù)系統(tǒng)的新功能獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策”。

解決方法還能夠使用新的流程。比如，假如成員在完成任務(wù)時(shí)遇到困難，能夠找出

導(dǎo)致工作延誤的事件（比如瓶頸）并設(shè)法在團(tuán)隊(duì)成員之間重新分配工作以便到時(shí)能

夠消除瓶頸。

要求做出解釋

有的時(shí)候，問問大家為什么參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)有困難就能夠獲得有價(jià)值的信息，您隨后

就能夠利用這些信息制定計(jì)策。通過要求成員做出解釋，還能夠發(fā)現(xiàn)您與其他團(tuán)隊(duì)

成員尚未意識到的問題。

比如，假設(shè)您領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一位成員埃里克在開會時(shí)總是保持沉默。這時(shí)，您

能夠把埃里克叫到一旁并問他：“我注意到你在我們的每周例會上總是沉默寡言，

我擔(dān)心我們會遺漏你對項(xiàng)目的看法。你這是怎么了？”

假設(shè)埃里克這樣回答：“我覺得負(fù)擔(dān)過重。上司要求我比原計(jì)劃提早兩周遞交項(xiàng)目0

我不得不加班趕進(jìn)度，同時(shí)還要履行我在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的職責(zé)。我已經(jīng)筋疲力盡了?！?/p>

您與埃里克之間的交談揭示了一些信息，您能夠據(jù)此來進(jìn)行一些有用的變動。比如，

假如原先是埃里克認(rèn)為接下來兩周里他的常規(guī)工作缺責(zé)要求過高，您就能夠要求其

他團(tuán)隊(duì)成員在這段時(shí)期接管他手中一部分與團(tuán)隊(duì)有關(guān)的任務(wù)。當(dāng)埃里克的常規(guī)工作

重新步入正軌后，他就能夠繼續(xù)履行他的團(tuán)隊(duì)職責(zé)，

評估團(tuán)隊(duì)成員與任務(wù)是否匹配

有的時(shí)候，參與度低的問題來源于團(tuán)隊(duì)成員并不適合那些分配給他們的或者他們同

意承擔(dān)的任務(wù)。

比如，假設(shè)您領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開展員工福利調(diào)查。您把編制調(diào)查表的任務(wù)分配給了

瑪麗，由干她的寫作能力很強(qiáng)。彳日隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，結(jié)果發(fā)現(xiàn)瑪麗缺乏完成調(diào)杳表

所需的設(shè)計(jì)能力。因此姐很難趕上暫定的最后期限，

在這種情況下，找出導(dǎo)致人員與任務(wù)之間不匹配的原因并采取措施解決問題是至關(guān)

重要的。比如，您能夠制定一個(gè)計(jì)劃，讓瑪麗與能夠提供一些設(shè)計(jì)模板的外部設(shè)計(jì)

師進(jìn)行合作。您也能夠考慮讓瑪麗撰寫調(diào)查表，而將調(diào)查表的設(shè)計(jì)工作轉(zhuǎn)交給在這

方面更有經(jīng)驗(yàn)的人員。

對團(tuán)隊(duì)制造力的培養(yǎng)

所謂制造力也就是以新穎而靈活的方式處理問題的能力，這是大多數(shù)團(tuán)隊(duì)工作的一

個(gè)重要元素。制造力有助于團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生鮮活的觀點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)意外的機(jī)會并制定出創(chuàng)

新的解決方案。

作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，您能夠采取一些措施來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的制造力。

促進(jìn)工作風(fēng)格與工作技能的多元化進(jìn)展

團(tuán)隊(duì)所實(shí)現(xiàn)的制造性成果之因此比起個(gè)人的單打獨(dú)斗要大得多，是由于團(tuán)隊(duì)能夠?qū)?/p>

更多各類各樣的能力、見解、經(jīng)驗(yàn)與能量融合在一起。但是為了獲得更豐碩的成果,

團(tuán)隊(duì)務(wù)必以正確的方式將思維風(fēng)格與專業(yè)技能組合起來（這在大多數(shù)情況下意味著

工作風(fēng)格與工作技能的多元化）。這種多元化具有多種好處：

?個(gè)人差異能夠產(chǎn)生激發(fā)新辦法的制造性摩擦，

?思維與觀點(diǎn)的多元化能夠防止人們的辦法集中在某個(gè)特定的觀點(diǎn)上。

?思維與技能的多元化讓好的創(chuàng)意有更多機(jī)會得到進(jìn)展。

因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要對團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的個(gè)人溝通方式加以考慮。

平衡團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部矛盾

制造性的團(tuán)隊(duì)會展現(xiàn)出許多人認(rèn)為是相互排斥或者相互矛盾的種種思維與行為傾

向。比如，制造性的團(tuán)隊(duì)需要深刻熟悉與待解決問題有關(guān)的主題，但他們也需要“初

學(xué)者的思維”，即好奇心、趣味性與有勇氣提出問題挑戰(zhàn)主流觀點(diǎn)。

下表列出了制造性團(tuán)隊(duì)的矛盾特征并給出了如何平衡這些特征的指導(dǎo)原則。

如何達(dá)到平衡■

矛盾說明

經(jīng)驗(yàn)與吸納外部人員，從而在各類觀點(diǎn)中達(dá)

團(tuán)隊(duì)不僅需要高超的專業(yè)技能，也

初學(xué)者成必要的平衡。

需要新鮮與不成熟的觀點(diǎn)。

心態(tài)

紀(jì)律與團(tuán)隊(duì)務(wù)必在實(shí)際業(yè)務(wù)需求的范圍明確業(yè)務(wù)需求，同時(shí)讓您的團(tuán)隊(duì)來決

自由內(nèi)工作，但在確定如何滿足這些需定實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的方式。

求時(shí)也需要有一定的自由度。

專業(yè)精為趣味活動提供時(shí)間與空間，同時(shí)要

趣味性能夠激發(fā)制造力，但做業(yè)務(wù)

神與趣明確什么是合適的時(shí)間與地點(diǎn)。

務(wù)必專業(yè)。

味性

計(jì)劃與團(tuán)隊(duì)務(wù)必認(rèn)真規(guī)劃項(xiàng)目，但計(jì)劃趕鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員尋找各類方法將意外

即興發(fā)不上變化。事件轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇。確保計(jì)劃具有足夠

揮的靈活性，以便吸納新的觀點(diǎn)。

管理發(fā)散性思維與聚斂性思維

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的制造力源自兩種思維類型：

?發(fā)散性思維：用一系列非傳統(tǒng)的方式觀察與處理事物，并從各類新的角度看

待熟悉的事物

?聚斂性思維：將發(fā)散性思維的成果凝聚成具體的行動建議

要最大程度地激發(fā)制造力，團(tuán)隊(duì)首先需要進(jìn)行發(fā)散性思維，然后再進(jìn)行聚斂性思維。

在發(fā)散性思維過程中，團(tuán)隊(duì)成員提出往常從未有人問過的問題，從不一致的視角分

析問題與情況，并在事實(shí)或者事件之間建立起他人忽略的聯(lián)系。發(fā)散性思維能夠產(chǎn)

生各類各樣的方案，而這些方案又能夠觸發(fā)新的見解與辦法。

團(tuán)隊(duì)一旦完成發(fā)散性思維階段，便轉(zhuǎn)入了聚斂性思維。聚斂性思維要回答這樣的問

題：“我們提出的辦法有價(jià)值嗎？”通過聚斂性思維，團(tuán)隊(duì)成員評估發(fā)散性思維所

產(chǎn)生的辦法，從而確定什么是真正新穎的辦法與什么值得采納。

聚斂工作設(shè)定限制條件，使用一組給定的約束條件來縮小解決方案的選擇范隹。如

何來確定這些約束條件呢？您的公司的文化、使命、優(yōu)先事項(xiàng)與團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的高層次

背景都影響著這個(gè)問題的答案。這些因素能夠幫助您排除那些超出項(xiàng)目范圍之外的

方案。但是您也能夠通過提出特定的問題來加快這i過程。比如，假設(shè)您的團(tuán)隊(duì)正

在開發(fā)一種新產(chǎn)品。這時(shí)，您能夠提出下列問題：

?“從客戶的角度來看，什么功能是必不可少的？”

?“成本方面有什么限制？我們什么辦法符合這些限制條件？”

?“項(xiàng)目務(wù)必在什么時(shí)候完成？在這樣的時(shí)限內(nèi)，我們能夠?qū)嵤┦裁崔k法？”

卜另請參見HarvardManageMentor《制造力與創(chuàng)新管理》主題中的“發(fā)散性思維方

法”。

幫助團(tuán)隊(duì)避免“群體思維”

作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，您當(dāng)然希望整個(gè)團(tuán)隊(duì)能擰成一股繩并具有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。沒

有這樣的凝聚力，團(tuán)隊(duì)將無法做出決策，無法解決問題并努力朝著目標(biāo)邁進(jìn)。然而

所有關(guān)系緊密的團(tuán)隊(duì)都可能受一種稱之群體思維的思維模式的危害。而且越是關(guān)系

緊密的團(tuán)隊(duì)，就越容易受到這種危害。

群體思維指的是i種不好的狀況，即團(tuán)隊(duì)的成員都以相同的方式思考，以至于成員

不愿意提出對項(xiàng)目的異議或者擔(dān)憂，即使這些擔(dān)憂是合理的同時(shí)有確鑿的數(shù)據(jù)為根

據(jù)。團(tuán)隊(duì)的思想趨同受到人際交往心理壓力的驅(qū)動，比如個(gè)人突出相似性或者抑制

差異性的需要。

盡管某些思想趨同能夠促進(jìn)合作并幫助團(tuán)隊(duì)專注于目標(biāo)、做出決策并遵守議定的行

為規(guī)范，但上升為群體思維的觀點(diǎn)趨同對團(tuán)隊(duì)是很危險(xiǎn)的，原因如下：

?它會限制批判性思維與爭論，而批判性思維與爭論是高效團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)基本要

素。

?保護(hù)團(tuán)隊(duì)一致與團(tuán)結(jié)的念頭會使客觀性被拋在一邊，而團(tuán)隊(duì)止需要客觀性來

權(quán)衡各類方案并做出明智的決定。

?隨著觀點(diǎn)的多樣怛讓位于團(tuán)隊(duì)成員思想的趨同性，人們會產(chǎn)生一種確信無疑

的錯(cuò)覺。他們會認(rèn)為不再需要考慮其他方案，

?有不一致看法的團(tuán)隊(duì)成員可能會被“改造”或者被團(tuán)隊(duì)所拋棄，這會導(dǎo)致群

體思維的傾向更加嚴(yán)重。

為什么會出現(xiàn)群體思維呢？有些專家認(rèn)為，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員明白其同事的觀點(diǎn)后，團(tuán)隊(duì)

內(nèi)的觀點(diǎn)往往會趨同?；蛘咴S是由于缺乏自信，團(tuán)隊(duì)成員將不愿提出與他人不一致

的觀點(diǎn)。

識別群體思維的癥狀

不管導(dǎo)致群體思維的原因是什么，您都需要預(yù)防這種現(xiàn)象在團(tuán)隊(duì)內(nèi)滋生并采取積極

的措施杜絕這種現(xiàn)象。首先應(yīng)該怎么做呢？您首先就要熟悉群體思維的癥狀：

?團(tuán)隊(duì)上下彌漫著“確信毫無問題”的錯(cuò)覺。

?團(tuán)隊(duì)成員保護(hù)或者隔離團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，不讓他接觸反對證據(jù)。

?人們同意符合其觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)，拒絕不符合其觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)。

?決策時(shí)團(tuán)隊(duì)成員忽略對備選方案的考慮。

?人們忽視甚至“妖魔化”那些不愿追隨大多數(shù)的個(gè)人。

假如發(fā)現(xiàn)您的團(tuán)隊(duì)存在上述現(xiàn)象，應(yīng)采取行動來克服群體思維。

克服群體思維

克服群體思維的最佳良藥便是保持觀點(diǎn)的多元化。要使這些多元的觀點(diǎn)受到團(tuán)隊(duì)成

員的歡迎，請考慮下列做法：

?及早發(fā)出群體思維警告。當(dāng)您組建團(tuán)隊(duì)與啟動團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)告誡成員注意

群體思維的性質(zhì)與危害。向他們說明，當(dāng)團(tuán)隊(duì)變得更加團(tuán)結(jié)一致時(shí)，群體思

維的風(fēng)險(xiǎn)將更高。邀請大家為防止群體思維獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。下發(fā)群體思維癥狀表,

并要求成員在團(tuán)隊(duì)的工作中密切注意這些癥狀。

?追求客觀性。給予團(tuán)隊(duì)中一些聰明且口碑良好的成員客觀地提出不一致觀點(diǎn)

與數(shù)據(jù)的權(quán)力。讓這個(gè)特殊的子團(tuán)隊(duì)檢查團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)關(guān)鍵設(shè)想并進(jìn)行匯

報(bào)。

?委派一名唱反調(diào)的人。指定一名受人尊敬而且符合條件的團(tuán)隊(duì)成員扮演唱反

調(diào)的角色。讓此人負(fù)責(zé)對多數(shù)人的設(shè)想與結(jié)論提出質(zhì)疑。他還將表達(dá)不一致

的觀點(diǎn)，并迫使其他成員去面對與他們的辦法相沖突的事實(shí)與觀點(diǎn)。

這些措施將確保您的團(tuán)隊(duì)中有多種觀點(diǎn)能夠共存，并幫助您預(yù)防群體思維。

卜另請參見群體思維評估。

“好不好,在領(lǐng)導(dǎo)

一哈里?法里斯通

(HarryFirestone)

提高團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技能

有的時(shí)候候，團(tuán)隊(duì)遇到障礙是由于其領(lǐng)導(dǎo)者的效率低下。比如，領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有爭

取到足夠的團(tuán)隊(duì)成員的參與，也可能他未能進(jìn)行充分的授權(quán)。不管其表現(xiàn)形式如何,

對任何團(tuán)隊(duì)來說，領(lǐng)導(dǎo)效率低下都可能帶來嚴(yán)重的問題。

不論您是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，還是受他人領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成員，對領(lǐng)導(dǎo)效率低下的信號都應(yīng)加

以留意并采取計(jì)策，這一點(diǎn)十分重要。下列做法可能會有所幫助：

識別領(lǐng)導(dǎo)效率低下的信號

如何辨別您或者其他團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力是否差強(qiáng)人意？請留意下列癥狀：

?團(tuán)隊(duì)成員的參與度不高，大家在開會與做決策時(shí)沒有奉獻(xiàn)出自己的辦法與意

見。

人們無法解釋團(tuán)隊(duì)工作或者項(xiàng)目為什么對公司十分重要與能為組織帶來什

么利益。

.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的項(xiàng)目與責(zé)任比團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)的還多。

.團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者只代表了一小部分人的利益，比如：與具有其他技

能或者背景的成員相比，領(lǐng)導(dǎo)者更偏袒具有技術(shù)專長的成員。

熟悉領(lǐng)導(dǎo)問題的根源

是什么原因造成了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效率低下？有的時(shí)候，假如公司的普通員工初

次擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他們可能會在過渡到領(lǐng)導(dǎo)者角色時(shí)遇到困難。普通員工習(xí)慣于

處理自己的工作，而不是管理他人的工作。假如他們不善于授權(quán)，就會阻礙團(tuán)隊(duì)充

分運(yùn)用所有成員的技能與專長。

除此以外，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)問題也可能來自于其他傾向；

?“我是上司”。由于許多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者，他們可能會在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)

繼續(xù)以傳統(tǒng)上司的作風(fēng)行事。在他們看來：“領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該告訴團(tuán)隊(duì)成員做

什么與如何做?！钡且箞F(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體取得成功，成員需要一定程度

的自主權(quán)。

?“我已經(jīng)授權(quán)給我的團(tuán)隊(duì)了“。有些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤地認(rèn)為，既然已經(jīng)向團(tuán)

隊(duì)授權(quán)了，那么完全能夠不再插手。這種做法也是行不通的，由于團(tuán)隊(duì)也需

要一定程度的指導(dǎo)。

平衡指揮與授權(quán)的關(guān)系

專家認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必在指揮與授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員之間保持一種平衡。如何才能使

這一平衡關(guān)系在實(shí)踐中奏效呢？應(yīng)考慮下列要點(diǎn)：

?領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必清晰地說明團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)以使成員將注意力集中在目標(biāo)上，并在成

員努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過程中做出一切必要的中途調(diào)整。

?但與此同時(shí)，領(lǐng)號者在如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)上務(wù)必授予團(tuán)隊(duì)成員相應(yīng)的決策

權(quán)。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員擁有實(shí)際職權(quán)，并對工作具有共同責(zé)任感與主人翁意識

后，他們才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體作用。

假如您在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)不力的癥狀，應(yīng)誠實(shí)地審視自己。想想自己是否過

于老板做派，或者者是否對團(tuán)隊(duì)放手太多。不妨考慮同意一些輔導(dǎo)，以設(shè)法糾正您

的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中指揮與授權(quán)之間的平衡關(guān)系。您也能夠考慮尋求團(tuán)隊(duì)保薦人的指導(dǎo)。

參照高層管理的愿景也會有所幫助。讓公司領(lǐng)導(dǎo)熟悉您的團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展，以確保團(tuán)隊(duì)

前進(jìn)的方向與更宏大的愿景保持一致。經(jīng)常與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，熟悉整個(gè)公司級別的

戰(zhàn)略或者目標(biāo)是否發(fā)生了任何您的團(tuán)隊(duì)需要明白的變化。需要時(shí)可向高層管理尋求

幫助。比如，假如公司戰(zhàn)略已經(jīng)改變，而您的團(tuán)隊(duì)需要具備其他技能來幫助實(shí)施該

戰(zhàn)略，應(yīng)該請求上級批準(zhǔn)任何必要的培訓(xùn)。

A另請參見平衡老板作風(fēng)與授權(quán)他人的技巧.

不是領(lǐng)導(dǎo)如何處理領(lǐng)導(dǎo)問題

假如您是受別人領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成員，而您覺得團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的種種問題來源于領(lǐng)導(dǎo)者，這

時(shí)該怎么做？這種情況會帶來一些微妙的挑戰(zhàn)。但是您能夠采取若干步驟來解決這

個(gè)問題?？紤]下列原則：

?與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者會面，討論您覺察到的不足之處。應(yīng)遵守有成效的溝通原則，

使用“我如何”的表達(dá)方式并說明領(lǐng)導(dǎo)者的行為對團(tuán)隊(duì)帶來的影響。比如：

“我發(fā)現(xiàn)上次開會時(shí)只有兩個(gè)人提出了辦法，我想我們可能沒有探討足夠的

備選方案，我擔(dān)心團(tuán)隊(duì)無法做出最好的決定C我們是否能夠想些辦法來征求

更多團(tuán)隊(duì)成員的意見？”

?主動分?jǐn)偣ぷ髁?。通過主動分?jǐn)偣ぷ髁浚軌蛴懈鄼C(jī)會讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者授

權(quán)更多工作。授權(quán)關(guān)于任何團(tuán)隊(duì)來說都是至關(guān)重要的，由于它能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者

充分利用團(tuán)隊(duì)成員運(yùn)用于工作中的各類技能、經(jīng)驗(yàn)與觀點(diǎn)。

?與團(tuán)隊(duì)保薦人協(xié)商。假如您認(rèn)定無法通過與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者直接溝通來解決領(lǐng)導(dǎo)

問題，能夠?qū)栴}提交給團(tuán)隊(duì)保薦人（與項(xiàng)目結(jié)果有利害關(guān)系并對團(tuán)隊(duì)績效

負(fù)責(zé)的管理者或者主管），并獲取他對采取下一步措施的看法。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有一系列復(fù)雜的職責(zé)需要履行，因此他們經(jīng)常遇到困難也不足為奇。但

是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者明白何時(shí)應(yīng)該重新評估他們的技能或者調(diào)整他們的方法，而優(yōu)秀

的團(tuán)隊(duì)成員也明白何時(shí)應(yīng)該幫助領(lǐng)導(dǎo)者保持正確的方向與具體應(yīng)該如何做。

步驟

讓團(tuán)隊(duì)會議正軌進(jìn)行的步驟

1.遵循預(yù)先向與會者分發(fā)的既定日程。假如每位與會者都能預(yù)先明白將討論什

么內(nèi)容，他們就更有可能緊扣當(dāng)前的主題。

2.會議開始時(shí)首先說明其目的與目標(biāo)。解釋會議的目的與團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)有何

關(guān)系，與您希望通過會議實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。

3.讓每個(gè)人都有發(fā)言權(quán)。

一切觀點(diǎn)、建議與建設(shè)性的批判都應(yīng)受到歡迎。說明您支持成員表達(dá)您可能

不一致意的觀點(diǎn)。告訴成員只要他們是在努力完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，沒有人會由

于提出不受歡迎的意見而受到責(zé)難。設(shè)法鼓勵(lì)其他成員探討這些意見，而不

是立即駁回。

4.每個(gè)問題都要有垢果。使用團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)議定的決策方法（少數(shù)服從多數(shù)原

貝h一致通過原見、少數(shù)人決策原則與領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員提交的意見來決

策的原則），確保每個(gè)待定的問題都在會議中得到解決。

5.每次會議結(jié)束前留出時(shí)間討論新事項(xiàng)或者計(jì)劃外事項(xiàng)。通過在會議的最后留

出時(shí)間來討論新事項(xiàng)或者計(jì)劃外事項(xiàng)，您就能夠幫助與會者在會議的早期將

注意力保持在日程上。

6.會議結(jié)束時(shí)要制定行動與溝通計(jì)劃。

一份好的行動與溝通計(jì)劃明確了：

o會議中做出了什么決策與會后需要完成什么任務(wù)

o誰對這些任務(wù)負(fù)責(zé)

o這些任務(wù)務(wù)必在何時(shí)完成

7.分發(fā)計(jì)劃。將行動與溝通計(jì)劃發(fā)給所有與會者與沒有到場但需要明白會議結(jié)

果的人。

解決沖突的步驟

1.診斷沖突的根本原因。

聽取各方說法。沖突的原因是由于具體的行為、個(gè)性不合還是由于某種狀

況？沖突各方關(guān)注的焦點(diǎn)是什么？

2.協(xié)商解決方案。

o尋找解決沖突的恰當(dāng)基調(diào)與環(huán)境。不要偏袒一方，要調(diào)解爭論?？紤]

寫下你打算說的話，估計(jì)他們將有何反應(yīng)。

o與意見不一的各方或者整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起找出備選解決方案并加以評估。

鼓勵(lì)大家找出共識并探索新的可能性，

3.鼓勵(lì)積極聆聽。

o同意意見不一的各方說出他們的辦法，并詢問他們?yōu)槭裁磿羞@些辦

法。

O鼓勵(lì)成員操縱自己的情緒并理性地討論如何解決問題。

O要求大家的行為表現(xiàn)出對他人說話內(nèi)容的興趣。比如，避免涂鴉、坐

立不安或者打斷他人發(fā)言等行為。標(biāo)榜積極聆聽行為，比如提出一

些鼓勵(lì)發(fā)言者擴(kuò)展其觀點(diǎn)的問題，或者重新討論剛才提出的觀點(diǎn)并強(qiáng)

化這些觀點(diǎn)。

4.提醒團(tuán)隊(duì)成員彼此諒解.

通過以身作則的方式鼓勵(lì)成員彼此諒解。不要對他人懷恨在心。沖突解決后,

不要心存敵意。同時(shí)記住，在您做錯(cuò)事后要表示歉意。

評估團(tuán)隊(duì)的步驟

1.不僅要衡量目標(biāo)，還要評估團(tuán)隊(duì)流程。

為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，成員要同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)C如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)可能與最終

結(jié)果同等重要，特別是在團(tuán)隊(duì)務(wù)必持續(xù)合作的情況下。

O觀察團(tuán)隊(duì)如何溝通、如何應(yīng)對逆境、如何解決沖突與使用什么其他方

法來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

O從幾種評估團(tuán)隊(duì)流程質(zhì)量的方法中進(jìn)行選擇，比如基準(zhǔn)衡量（將團(tuán)隊(duì)

的流程與公司內(nèi)其他類似團(tuán)隊(duì)進(jìn)行比較）、外部觀察（讓外部顧問客

觀地評估團(tuán)隊(duì)的流程）、不斷就流程進(jìn)行團(tuán)隊(duì)討論與項(xiàng)目通報(bào)會（找

出在完成任務(wù)過程中進(jìn)展順利與不盡人意的地方）。

O同時(shí)務(wù)必征求外部意見，比如客戶滿意度調(diào)查能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的運(yùn)行情況

提供有用的信息。

2.找出阻礙團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的問題或者障礙。

O比如，團(tuán)隊(duì)是否缺乏認(rèn)同感？（具體表現(xiàn)為相互協(xié)作、信息共享與共

同決策方面的表現(xiàn)欠佳）。是否有成員陷入了人際沖突？團(tuán)隊(duì)參與度

是否較低，是否缺乏制造性思維？

c不管是什么問題或者障礙.您都需要找出這些問題或者障礙.然后才

能著手解決。

3.設(shè)定階段性評估目標(biāo)。

O確保在整個(gè)項(xiàng)目過程中定期提供反饋，這能夠幫助您發(fā)現(xiàn)問題后立即

進(jìn)行糾正。

O項(xiàng)目結(jié)束后的通報(bào)會能夠幫助您的團(tuán)隊(duì)盤點(diǎn)做得好與不好的地方，并

確定未來的項(xiàng)目能夠吸取什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

4.幫助團(tuán)隊(duì)成員互相評估。

最具建設(shè)性的批判都是來自其他團(tuán)隊(duì)成員，由于他們對彼此的工作最為熟

悉。但是這項(xiàng)工作應(yīng)穩(wěn)妥進(jìn)行，由于有些團(tuán)隊(duì)成員可能不習(xí)慣評價(jià)自己的同

事。

O首先，嘗試讓每個(gè)人就團(tuán)隊(duì)的效率如何與如何進(jìn)一步提高效率提出自

己的意見。

。假如在這些問題上取得了普遍一致，就能夠開始征求關(guān)于成員個(gè)人的

反饋，讓每個(gè)人從自我評估開始。

。當(dāng)成員開始互相評估時(shí)，應(yīng)做好準(zhǔn)備以應(yīng)對沖突、憤怒或者感到受傷

害的情緒。

5.評估您自己與您的領(lǐng)導(dǎo)能力。

o留意表示團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不力的信號，比如，參與度較低，團(tuán)隊(duì)成員說不出

為什么團(tuán)隊(duì)工作至關(guān)重要，或者者您往往承擔(dān)著比團(tuán)隊(duì)成員還要多的

項(xiàng)目與責(zé)任。

o假如您發(fā)現(xiàn)了這些癥狀，應(yīng)考慮自己是否太像一個(gè)傳統(tǒng)的上司（即吩

咐團(tuán)隊(duì)成員要做什么事，怎么做這些事），還是放手太多（由于您認(rèn)

為己經(jīng)給予團(tuán)隊(duì)以權(quán)力）。

o設(shè)法平衡指揮與授權(quán)的關(guān)系，比如您能夠闡明團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，但隨后讓

成員自己決定如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

技巧

樹立團(tuán)隊(duì)績效的技巧

一制定一個(gè)緊迫而又值得為之努力的目標(biāo)與一個(gè)明確的方向。

―根據(jù)知識、經(jīng)驗(yàn)、技能與態(tài)度（而不是根據(jù)個(gè)性）來選擇團(tuán)隊(duì)成員。

―確保角色與責(zé)任明確清晰。

一注意最初幾次團(tuán)隊(duì)會議上發(fā)生的情況，包含所采取的行動。

一制定明確的行為規(guī)范。

一制定績效為導(dǎo)向的近期任務(wù)與目標(biāo)。

一尋求團(tuán)隊(duì)成員的觀點(diǎn)與辦法并加以利用。

一鼓勵(lì)成員經(jīng)常探討團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

一不斷提供新的事實(shí)與信息以制造挑戰(zhàn)。

利用積極的反饋、認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)來鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。

營造一種使所有人都感受受到認(rèn)可并樂于做出奉獻(xiàn)的氛圍。

改進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通的技巧

談到您的團(tuán)隊(duì)時(shí)應(yīng)使用諸如“我們”與“我們的”等代詞。

一積極征求所有團(tuán)隊(duì)成員的觀點(diǎn)。

-合理利用會議時(shí)間。比如在開會前及早將所需的介紹性材料分發(fā)給與會者，這

樣在開會時(shí)就能夠?qū)r(shí)間要緊花在解決問題上，而不是花在分享信息上。

-利用提問制造對話機(jī)會。比如，“你能否告訴我為什么這個(gè)問題對你很重

要？”、“你有什么保留意見與擔(dān)憂？”或者者“讓我們先停下來重溫一下我

們的目標(biāo)（或者研究一下我們的流程）吧?！?/p>

-要求成員澄清觀點(diǎn)，能夠這樣提問：“我不是很明白，能不能換一種方式來解

釋你說的話？”

一不要打斷組織中地位較低的團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)言。

一考慮利用外部指導(dǎo)者來診斷并處理溝通問題。

最大程度利用沖突的技巧

-鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員互相聆聽對方的辦法并考慮不一致的觀點(diǎn)，比如您能夠邀請兩個(gè)

人交換立場并為他們先前所反對的立場進(jìn)行辯護(hù)。

一建議團(tuán)隊(duì)成員彼此客觀地對他人的設(shè)想提出質(zhì)疑。

-明確告訴大家，您希望大家公開提出有爭議的問題，任何人指出問題都不可能

遭到報(bào)復(fù)。

-即使只有一個(gè)人認(rèn)為有問題需要加以討論，也應(yīng)該確信此人提出的問題。

一提醒大家遵守已經(jīng)議定的關(guān)于成員間如何相處的規(guī)范。

一鼓勵(lì)提出疑慮的成員盡可能具體地描述問題。

-討論是什么事阻礙了工作進(jìn)展，而不是討論誰應(yīng)該受責(zé)備，從而確保討論時(shí)能

夠就事論事。

-假如問題牽涉到某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的行為，則應(yīng)鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)問題的人說明該行為對其

產(chǎn)生了如何的影響，而不是揣測行為背后的動機(jī)。

-假如不能給出問題的解決方案，討論結(jié)束時(shí)也應(yīng)提出一些具體的改進(jìn)建議。

?假如談話由于面臨的話題太過敏感而最終一無所獲，則應(yīng)考慮將會議推遲到指

定的某個(gè)日期，以便讓大家冷靜下來。

?關(guān)于特別猛烈的談話，能夠考慮引入調(diào)解人。

平衡老板作風(fēng)與授權(quán)的技巧

一闡明團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，但是將如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的決定權(quán)留給團(tuán)隊(duì)成員。

-通過評估人們的行為與受他人尊重的程度確定團(tuán)隊(duì)內(nèi)的“非正式領(lǐng)導(dǎo)者”。

-確保非正式領(lǐng)導(dǎo)者懂得團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，明白這些目標(biāo)為什么重要，并將這些目標(biāo)

視作自己的目標(biāo)。

-與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的非正式領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)積極的關(guān)系，并利用這些關(guān)系將團(tuán)隊(duì)的宏偉藍(lán)圖

傳遞給別的成員。

-鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)并相互輪換，比如給成員充分的機(jī)會去領(lǐng)導(dǎo)特別任

務(wù)組與組織外出會議等等。

一讓團(tuán)隊(duì)成員為結(jié)果與團(tuán)隊(duì)流程的質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。

一表現(xiàn)出對履行團(tuán)隊(duì)使命的熱情投入，從而為團(tuán)隊(duì)成員樹立榜樣。

-能夠考慮同意一些輔導(dǎo)，以設(shè)法改進(jìn)指揮與授權(quán)之間的平衡。您也能夠考慮尋

求團(tuán)隊(duì)贊助人的指導(dǎo)。

-讓公司領(lǐng)導(dǎo)熟悉您的團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展，以確保團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向與公司更宏大的愿景

保持一致。

-假如您不是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，則能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者保持在正確的軌道上。比如，您能

夠與領(lǐng)導(dǎo)者會面，討論您所察覺到的領(lǐng)導(dǎo)問題，假如領(lǐng)導(dǎo)者未能充分授權(quán)，您

還能夠主動分?jǐn)偣ぷ髁俊?/p>

練習(xí)

練習(xí)

練習(xí)是基于場景的在線活動，為您提供了參與互動場景練習(xí)的機(jī)會，您可在其中扮

演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時(shí)反饋。有關(guān)全面信息，請

訪問此在線活動。

工具

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