PAGEPAGE2題目：杭州樸喬有限公司績效管理與對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\z\u摘要 6一、緒論 7（一）論文選題背景 7（二）研究企業(yè)績效管理的目的 7二、績效管理相關(guān)理論的概述 9（一）績效管理的含義 9（二）績效管理的重要意義 9三、關(guān)于杭州樸喬有限公司績效管理的現(xiàn)狀分析 10（一）杭州樸喬有限公司概況 10（二）杭州樸喬有限公司人力資源現(xiàn)狀 11（三）杭州樸喬有限公司績效管理現(xiàn)狀 12四、杭州樸喬有限公司績效管理存在的問題分析 13（一）制定績效計劃時缺少員工參與 13（二）績效考核的對象選擇不全面，考評方法單一 14（三）績效評價主題不夠?qū)I(yè) 14（四）績效考核目的不清，評價結(jié)果運用不全面 14（五）缺乏健全的績效反饋機制 14五、杭州樸喬有限公司績效管理對策研究 15（一）制定績效計劃時應重視員工參與 15（二）明確績效考核對象，選擇恰當?shù)目荚u方法 16（三）提高績效評價主體的專業(yè)水平 17（四）明確績效考評的目的，合理利用績效評價結(jié)果 17（五）建立健全績效反饋機制 18六、總結(jié) 19參考文獻 21致謝 23

摘要績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，其根本目的是激勵員工績效持續(xù)改進并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，如何讓企業(yè)的績效考核能夠落到實處，激發(fā)員工的工作熱情、提升企業(yè)的競爭力，已成為各個企業(yè)一個不容忽視的現(xiàn)實，并直接影響這企業(yè)的成員發(fā)展。而且隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，科學技術(shù)的進步，組織形式的不斷更新，人力資源管理面臨社會經(jīng)濟全球化，社會知識化，信息網(wǎng)絡化，人口城市化，很多公司都已經(jīng)認識到績效管理的重要性及戰(zhàn)略意義，但在實施績效管理的過程中往往出現(xiàn)很多的問題，這就需要我們實施有效的績效管理制度。本文著重于理論與實際的結(jié)合，利用學過的理論指導分析杭州樸喬有限公司績效管理的實際狀況,找出其存在主要問題，并對該公司現(xiàn)狀的原因進行分析，在此基礎(chǔ)上對該公司績效管理存在的問題提出解決對策。最后本文對該公司績效管理對策帶來的成效進行總結(jié)。關(guān)鍵詞：績效管理；績效考核；人力資源管理

一、緒論（一）論文選題背景在經(jīng)濟和社會發(fā)展的背景下，經(jīng)濟發(fā)展的背景下，社會，尤其是管理科學的進步，使人們對人力資源的認識日益深刻，人們已經(jīng)意識到，高效的人力資源管理的實施將導致企業(yè)和諧、穩(wěn)定、快速發(fā)展，績效管理為一體的人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，公司的競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但對許多公司而言，績效管理的理解和實施的管理辦法中有一個簡單的使用績效管理和實施發(fā)展的諸多偏差一個簡單的評價或直接根據(jù)得分的梯隊的工作描述，缺乏全面的、整體的、前瞻性的評估，并沒有對員工的訪談和后續(xù)發(fā)展的結(jié)果，對小企業(yè)發(fā)展的作用，績效管理無法體現(xiàn)，但也導致了公司的很多問題。那么如何有效地實現(xiàn)公司的績效管理值得我們探討。通過本次深入研究和有效解決，將有利于績效管理系統(tǒng)與其他管理模塊、流程和工具進行有效的對接和互動。從而促進我國企業(yè)的可持續(xù)競爭力，促進社會發(fā)展，提高人民生活水平。（二）研究企業(yè)績效管理的目的無庸置疑，人力資源管理將成為二十一世紀管理學的核心，而人力資源管理的核心內(nèi)容即為績效管理。提高人力資源管理水平和最大限度發(fā)揮人的有效機能是企業(yè)發(fā)展的重要保證，也是人力資源管理的目標和任務所在。但是我國當前大部分企業(yè)都沒有認識到績效管理的重要作用，也沒有建立起完整科學的績效管理系統(tǒng)。本文以績效管理基本理論入手，以杭州樸喬有限公司為例，對杭州樸喬有限公司績效管理存在的問題進行分析，最后，根據(jù)問題提出具有針對性的對策與建議。因此，分析目前績效管理的現(xiàn)狀及問題，尋找改進方法，對促進企業(yè)發(fā)展有著十分重要的現(xiàn)實意義。（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國外研究現(xiàn)狀國外對于企業(yè)績效管理體系的研究起步較早，目前體系研究已經(jīng)相對比較成熟，這其中包括績效管理的平衡記分卡理論、360度績效管理理論、目標績效管理理論等，到目前為止，國外各類績效測評軟件已經(jīng)突破1500多種，相應的績效管理實踐研究也非常豐富，成果顯著。Spangenberg（2012）在《PerformanceManagement》指明了傳統(tǒng)績效管理仍然存在一些普遍問題，諸如績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標不匹配，脫離企業(yè)文化等問題，因此，現(xiàn)代企業(yè)在開展績效管理過程中應該對這些問題進行改進和完善，建立匹配現(xiàn)代企業(yè)的績效管理體系。Pamente（2014）在《TheCompleteGuidetoPerformanceAppraisal》績效管理的目標在于尊重員工、推動員工實現(xiàn)成長發(fā)展，讓員工能夠在自身的工作崗位中將自身的能力變現(xiàn)的淋漓盡致，這就要求酒店建立與績效管理相匹配的激勵機制，從而體現(xiàn)績效管理的高效合理性。JanetKelly（2015）在《Effectsofhumanresourcemanagementonhotelperformanceusingstructuralequationmodeling》指出，企業(yè)非常有必要在企業(yè)管理中加入績效預算，并且在充分考慮績效預算的基礎(chǔ)上制定合理的績效管理指標，從而推動企業(yè)實現(xiàn)設(shè)定的績效管理目標。MichaelArmsrany（2016）在《360PerformanceEvaluationMethodgenderdifferencesintheemployeeperformanceappraisal》認為，績效管理是一個循序漸進的管理過程，這一過程中企業(yè)通過建立績效管理制度達成與員工的一種協(xié)議，這一協(xié)議的內(nèi)容不僅包括員工工作內(nèi)容、工作目標、工作能力等內(nèi)容，還包括企業(yè)對員工工作表現(xiàn)的獎懲，雙方只有在履行協(xié)議過程中相互理解、相互配合、共同合作，才能最終取得較好的結(jié)果。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)有關(guān)績效管理的研究起步較晚，所以相關(guān)的理論成果不是很豐富，最主要是借鑒了很多國外的績效管理理論與研究成果，并在此基礎(chǔ)上進行了改進和創(chuàng)新。國內(nèi)學者最近幾年對酒店績效管理的研究關(guān)注度不斷增加，但是關(guān)注的重點更加傾向于從酒店整體上的績效管理體系進行研究，包括績效管理直白哦、績效管理方式等內(nèi)容。王國良（2011）在《以KPI為核心的企業(yè)績效管理體系設(shè)計》通過引入具體的企業(yè)實例，詳細分析了該企業(yè)如何利用關(guān)鍵績效管理指標開展績效管理工作，從而推動企業(yè)績效管理流程更加完善和優(yōu)化，達到更為理想的績效管理效果。王瑩瑩、李自念（2013）在《績效管理循環(huán)中的關(guān)鍵-績效溝通》對企業(yè)績效管理的核心進行分析，指明以人為本的重要性，對于企業(yè)而言，尤其是要重視在績效管理中與員工的溝通和交流，使員工感受到績效管理不僅是企業(yè)的事，員工也可以參與其中，并通過良好的績效管理制度達到個人目標與企業(yè)目標的契合性，實現(xiàn)二者的“雙贏”。任靜（2014）在《企業(yè)績效與顧客忠誠——以制造業(yè)為例》中重點分析了企業(yè)KPI績效考核法，指出了的企業(yè)在應用KPI績效考核法所表現(xiàn)的優(yōu)勢和劣勢，這里的關(guān)鍵績效考核指標不僅包括硬評分，還包括軟評分，通過對這兩種類型的指標進行優(yōu)劣勢比較分析，最后對兩種類型的評分指標的具體應用情況進行了分析。周媛（2015）在《試論我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及對策研究》指出，績效管理從本質(zhì)上講是一種科學的管理思想，這就要求企業(yè)不能只停留在“照抄照搬”的低級階段，而應該根據(jù)中國實際國情和企業(yè)的自身情況建立特有的績效管理體系，只有這樣才能推動企業(yè)實現(xiàn)更好更快發(fā)展。趙文慧（2015）在《淺析中小企業(yè)績效考評存在的問題及對策》中指出當前國內(nèi)中小企業(yè)普遍存在績效管理體系不完善的問題，尤其是企業(yè)績效管理指標設(shè)計不盡合理、績效管理達不到預期效果等問題更加突出。通過對國內(nèi)外績效管理已有研究成果的分析，國外學者非常注重績效管理理論的研究，但是對于績效管理在實際企業(yè)中的應用研究卻普遍偏少；而國內(nèi)學者更多是借鑒國外已有研究成果，以此為理論基礎(chǔ)開展實踐研究，但是更多是針對酒店宏觀績效管理的研究，卻缺乏對酒店客房部績效管理的研究成果。所以本文研究酒店客房部績效管理問題研究是非常必要的。二、績效管理相關(guān)理論的概述（一）績效管理的含義所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效[2]?？冃Ч芾碛址Q人事考核、績效考核、員工考核等等，是指按照一定的標準，采用科學的方法，衡量和評定企業(yè)雇員在履行職務所規(guī)定的職責過程中的行為和績效，以判斷其將來能否提高效率，從而使雇員、組織及社會受益的一種系統(tǒng)有效的管理方法。說的簡單一點，就是說企業(yè)領(lǐng)導對員工的勞動成果進行一系列的系統(tǒng)評價。各種人力資源管理體系中最重要的一部分是績效管理因為其提供了關(guān)鍵的決策，因其在管理體系中的重要性和普及性，為此績效管理在組織心理學中被廣泛研究最多的。（二）績效管理的重要意義績效管理是企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，對企業(yè)實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支撐作用。通過美國《商業(yè)周刊》的一項調(diào)查表明,企業(yè)成功的第一要素就是績效管理。而對于中小企業(yè)來說，開展績效管理活動更具有特殊的意義。1、績效管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的保證從我國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，由于受經(jīng)濟全球化以及我國經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)升級的影響，我國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)遇到瓶頸，企業(yè)只有確立先進的現(xiàn)代企業(yè)管理模式才能打破自身發(fā)展的局限,贏來更廣闊的生存空間?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代企業(yè)管理重要的組成部分，企業(yè)實施績效管理的根本目的就是提高企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過績效管理，可以使員工工作更有積極性，可以使整個團隊的合力以最大限度的發(fā)揮，而且還可以使企業(yè)員工與管理者建立更開放、更友好的關(guān)系，有利于企業(yè)管理質(zhì)量的提高與和諧企業(yè)文化的構(gòu)建。而且，科學的績效管理體系可以將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解分配到各個崗位，從而形成每個崗位的工作目標，通過績效管理可以使每個崗位的工作績效得到最好的實現(xiàn)，從而有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。另外，企業(yè)績效管理制度還是企業(yè)文化重要的載體與體現(xiàn)，企業(yè)績效管理通過對員工的要求以及工作行為的塑造，都會對員工形成正向的激勵與引導，而且通過績效管理，員工會形成自我要求、自我學習、自我提升積極向上的文化氛圍，這都會提高員工個人及工作只能部門的整體績效，從而更有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2、績效管理是促進員工發(fā)展、實現(xiàn)員工價值的有效工具績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的六大模塊的核心，其核心實質(zhì)還是屬于人力資源管理的范疇，而人力資源管理最主要的目的之一就是實現(xiàn)員工價值的提升，促進員工發(fā)展，提高員工的人力價值。通過績效管理，通過員工與管理者雙向的溝通，可以讓企業(yè)了解員工最真實訴求，這樣企業(yè)在做培訓計劃及設(shè)計獎懲激勵制度時就會有的放矢，從而有利于員工不斷地提升自己、嚴格地要求自己。對于員工來說，通過績效管理可以明確知道企業(yè)對自身的要求，以及在工作中可能得到一個什么樣的回報，這時員工在了解個人績效與相應的報酬之間的關(guān)系后,就會不斷提高自己的目標期望值,更加努力地學習新知識和新技能,從而提高自己勝任工作的能力，最終實現(xiàn)自我價值。三、關(guān)于杭州樸喬有限公司績效管理的現(xiàn)狀分析（一）杭州樸喬有限公司概況杭州樸喬有限公司成立于2004年，注冊資金300萬元，總資產(chǎn)規(guī)模超過1000萬元，營業(yè)額達1500萬元。該公司位于中國優(yōu)秀旅游城市--浙江省建德市新安江。周圍住宅區(qū)、辦公樓環(huán)繞，環(huán)境優(yōu)美，交通便利。該公司目前擁有辦公大樓一幢和2個操作室。14輛混泥土運輸車輪番作業(yè)，擁有先進的操作設(shè)備和價值300萬一輛的砂石料裝載機共3輛，一支專業(yè)的技術(shù)隊伍和獨立操作室。該企業(yè)主要從事生產(chǎn)石料采掘加工。該企業(yè)設(shè)有總經(jīng)理室1個，副總經(jīng)理室2個，公司設(shè)有6個部門，分別是財務部、后勤部、人事部、采購部、生產(chǎn)部以及營銷部。6個部門分別由2個副總經(jīng)理直接進行管理。生產(chǎn)部和銷售部占企業(yè)人數(shù)比例較大，為80%左右。某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)見圖3-1。圖3-1杭州樸喬有限公司組織結(jié)構(gòu)圖（二）杭州樸喬有限公司人力資源現(xiàn)狀杭州樸喬有限公司為一家小型民營公司，共有員工83人。男性員工較女性員工所占比例大。其中男性員工71人，約占職工總數(shù)的85.5%左右，女性員工12人，約占職工總數(shù)的14.5%左右。該公司的員工年齡結(jié)構(gòu)、員工學歷結(jié)構(gòu)、員工職務等級結(jié)構(gòu)的情況具體介紹如下：1.公司員工年齡結(jié)構(gòu)公司生產(chǎn)員工的年齡分布主要在18—30歲，占員工總數(shù)的38.6%。非生產(chǎn)員工的年齡分布主要集中在30—45歲的年齡段里，占員工總數(shù)的21.7%。企業(yè)員工年齡在45—58歲的員工比較少，占員工總數(shù)的13.3%。公司員工年齡結(jié)構(gòu)見表3-1。表3-1員工年齡結(jié)構(gòu)表年齡段18-30歲30-45歲45-58歲合計生產(chǎn)員工3213853非生產(chǎn)員工9183302.公司人員學歷結(jié)構(gòu)企業(yè)中初中及以下的學歷人數(shù)占企業(yè)的大部分，占總數(shù)的54.2%，其中生產(chǎn)員工占多數(shù)，占公司員工總數(shù)的36.1%。本科及以上學歷在企業(yè)中的比重最小，占總數(shù)的7.23%。公司人員學歷結(jié)構(gòu)見表3-2。表3-2員工學歷情況表單位：人學歷大學本科高中高職大專初中及以下合計生產(chǎn)員工21653053非生產(chǎn)員工47415303.公司員工職位等級人數(shù)結(jié)構(gòu)該公司員工職位等級結(jié)構(gòu)可分為高層領(lǐng)導、中層管理者、基層管理者、普通員工四個層級。根據(jù)圖2的員工職位等級結(jié)構(gòu)可以看出該企業(yè)共有高層領(lǐng)導3人，中層領(lǐng)導5人，基層領(lǐng)導7人，普通員工68人。計算可得，普通員工占公司總員工人數(shù)81.9%。員工職務等級結(jié)構(gòu)詳見圖3-2。圖3-2員工職位等級人數(shù)結(jié)構(gòu)圖（三）杭州樸喬有限公司績效管理現(xiàn)狀該公司屬于中小型民營公司，雖然企業(yè)成立近十年，但是績效管理體系建設(shè)還處于初級階段，各方面的規(guī)章、制度并不完善?，F(xiàn)從該企業(yè)的績效計劃階段、績效實施階段、績效考核階段、績效反饋和結(jié)果應用階段四方面來介紹該企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。1.績效計劃階段公司在每年的年初都會根據(jù)公司實際情況制定相應的年度總生產(chǎn)目標，根據(jù)公司的實際情況，如原料的庫存、原料的購買能力、外部物價水平、員工的流失率、固定資產(chǎn)的損耗以及勞動力的增減情況等因素計劃每個月度的生產(chǎn)目標。由于該公司主要為石料加工企業(yè)，多數(shù)員工主要在一線生產(chǎn)部門工作，針對生產(chǎn)部門的員工。公司每個月月初都會召開生產(chǎn)例會，綜合考慮當時的生產(chǎn)能力、外部市場原材料供給能力、員工的工作效率以及價格等因素后，制定出較為準確的生產(chǎn)計劃。2.績效實施階段公司規(guī)定，每個星期一下午公司都會定時召開中層領(lǐng)導會議，由各部門主管針對各自部門的實際工作情況作陳述，對上周工作是否達到預期目標做出總結(jié)，并制定出本周的工作計劃。述職完畢后由公司領(lǐng)導對上周主管工作的不足之處加以指正并分析出工作重點和注意事項，部門領(lǐng)導根據(jù)領(lǐng)導意見對工作計劃進行修改完善。3.績效考核階段公司員工的考核主要由人力資源部負責，直屬上級監(jiān)督?？己藢ο笾饕陨a(chǎn)員工為主，考核的重點比較關(guān)注員工的工作效率和出勤情況。對于管理人員以及后勤維修部員工的考核除了每天固定的打卡考勤工作外，基本不存在其他考核方式。4.績效反饋和結(jié)果應用階段人力資源部負責人將考核后的結(jié)果經(jīng)過整理備案之后，分別將考核結(jié)果上交給各自的分管領(lǐng)導和部門主管。用人部門主管根據(jù)考核結(jié)果以及員工平時工作的具體表現(xiàn)及工作態(tài)度進行績效評定，對于表現(xiàn)不合格的員工則由財務部扣除其一定的工資作為懲罰，多次考核結(jié)果不合格或是情節(jié)嚴重危害到企業(yè)利益者則予以解雇，解除合約。公司的薪酬體系為簡單的計時工資制。主要對兩部分員工進行計算。對于生產(chǎn)部門員工，以每個月的考勤記錄確定基本工資，然后根據(jù)其工作效率和工作期間的具體表現(xiàn)由部門領(lǐng)導確定其績效工資，績效工資占所有工資的比例僅為10%。對于管理層人員的績效薪酬計算，在計算出勤天數(shù)的基礎(chǔ)上，按每天的工作產(chǎn)量提取0.5%的提成。四、杭州樸喬有限公司績效管理存在的問題分析（一）制定績效計劃時缺少員工參與經(jīng)問卷調(diào)查分析，公司中初中及以下的學歷人數(shù)占企業(yè)的大部分，占總數(shù)的54.2%，其中生產(chǎn)員工占多數(shù)，占公司員工總數(shù)的36.1%。因此，多數(shù)員工對績效管理的概念和相關(guān)操作流程理解能力有限。不少員工片面的認為績效考核是人力資源部門的事情，人事經(jīng)理只要根據(jù)上級經(jīng)理下達的指標完成既定的任務，自己參與與否并不重要。該企業(yè)的管理者在制定績效計劃時雖然根據(jù)組織戰(zhàn)略和具體的目標進行規(guī)劃。但是在制定初期宣傳過程中沒有讓員工了解公司前進的方向。而是由幾個管理者在一起討論后由人力資源部負責人制定一份績效計劃，把績效計劃打印出來后發(fā)放給每位員工。（二）績效考核的對象選擇不全面，考評方法單一該公司實施績效考核時僅對生產(chǎn)員工進行績效考核而沒有對部門績效和后勤維修人員的績效考核，這樣不利于部門績效的提高和組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。該企業(yè)的績效考評方法主要采用以產(chǎn)量、銷售額等定量考核為主。將員工生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量以及銷售額直接與員工工作績效掛鉤，考評方法單一。（三）績效評價主題不夠?qū)I(yè)由于該公司的績效評價主體沒有接受專業(yè)的培訓，文化程度多為高中畢業(yè)，因為是總經(jīng)理的家屬，沒有通過正規(guī)的招聘流程，直接被總經(jīng)理任命為管理者。對專業(yè)技能的掌握不足，績效管理意識淡薄，績效指標與主要目標偏離，使得績效考核結(jié)果沒有得到充分應用。同時該企業(yè)沒有專業(yè)的績效專家的指導，對員工績效系統(tǒng)的專業(yè)知識培訓嚴重不足。該企業(yè)的管理者在考核的過程中還存在對自己的家屬和朋友包庇，對其他員工要求嚴格的現(xiàn)象，不公平的考核機制加強了管理者與員工的矛盾，使得管理者更難完善績效管理制度。該公司管理者存在的這些問題，導致考核者不能科學的進行考評工作。（四）績效考核目的不清，評價結(jié)果運用不全面該公司對考核目的定位過于模糊，僅為了考核而考核。使考核制度等同于獎金分配制度，非常明確地規(guī)定完不成某項工作就要以扣除部分工資來作為懲罰。周而復始，使員工把心思全放在如何才能不被罰錢，而不關(guān)心如何提高工作績效。該企業(yè)相關(guān)制度的制定僅從公司的角度考慮，一切服從公司安排，迎合公司需要，其目的是實現(xiàn)相關(guān)利益者的利益最大化，很少考慮員工、消費者及國家的利益。同時績效評價結(jié)果僅運用于員工報酬的分配和調(diào)整。（五）缺乏健全的績效反饋機制該企業(yè)基本沒有績效面談與溝通。員工在各自的崗位上周而復始的完成自己的工作任務，只要不危害到個人利益，他們基本上不會與上級有過多的接觸。有些員工即使面對不合理的考核結(jié)果也習慣默默接受，不會對結(jié)果提出質(zhì)疑。盲目相信考核者，給自身造成了損失。上下級缺乏有效的溝通和反饋機制，導致管理者難以發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，不能對癥下藥的制定考核方案，最終影響組織績效的提高。五、杭州樸喬有限公司績效管理對策研究（一）制定績效計劃時應重視員工參與在制定績效計劃的初期，做好宣傳工作。宣傳過程中要讓員工了解公司前進的方向，糾正員工對績效考核的錯誤認識。定期向員工宣傳績效管理知識，加深員工對績效考核的認識。鼓勵員工與管理者充分溝通，積極參與績效考核的工作中。使員工了解考核過程，在反饋階段，績效管理主體與客體雙方應開誠布公、各抒己見，最終達成一致意見以便于信息的反饋，同時避免了員工的不滿情緒，減少了員工與管理者的矛盾，鼓勵員工共同參與制定績效計劃。員工參與制定績效目標和標準的計劃過程，將有利于員工在績效周期中有效的執(zhí)行計劃。在準備階段，就要讓員工明確組織及所在部門的目標，并通過職位說明書和工作描述界定自己的責任。在正式溝通前，管理者首先應當為員工界定其關(guān)鍵業(yè)務績效領(lǐng)域，即員工為了實現(xiàn)部門目標和個人工作目標所必須關(guān)注的主要方面，之后管理者要求員工初步制定一個目標及方案。在正式溝通階段，績效計劃會議是最主要的方式。在會議上，管理者和員工主要通過對環(huán)境的界定和能力的分析，確定有效的目標，制定績效計劃，并就資源分配、權(quán)限、協(xié)調(diào)等可能遇到的困難進行討論?，F(xiàn)根據(jù)成本控制、生產(chǎn)時間安排、供應、生產(chǎn)安全四項工作要項設(shè)計績效計劃表見表5-1。表5-1績效計劃表職位名稱：任職者簽名：上級管理者簽名：計劃適用于至（年/月/日）工作要項目的重要性權(quán)重潛在障礙績效目標可能的業(yè)績評價指標行動計劃成本控制在下一季度使開支減少10%必須控制成本，以提高利潤30%買方價格過高以及競爭的限制對所有配料招標競價，找到至少2家新的供應商任務完成提高的百分比在4月10日前完成招標計劃；在4月15日前核準招標計劃；在5月10日前實施招標計劃生產(chǎn)時間安排把待發(fā)貨的訂單的延期減少到3個工作日如果過分延期，將會失去主要客戶40%使用新機器的開支增加；雇員的抵制6月1日前安裝自動化生產(chǎn)線錯過最后期限的產(chǎn)品數(shù)量；保住的顧客數(shù)量在5月1日前準備好報告；在5月12日前核準計劃；在6月30日前完成自動化項目供應獲得及時可靠的原材料供應上月流失了3個顧客，損失總額到18.5萬元的訂單15%賣主不可靠；貨運方的違約行為尋找新賣主；指派檢驗員到采購部監(jiān)督工作的情況完成天數(shù)；保住的顧客數(shù)；拒收貨物百分比；貨物延期造成的損失金額在4月20日前找到新賣主；在4月30日前挑選、培訓新的檢驗員生產(chǎn)安全減少事故發(fā)生過去幾年保險費上升了55%，受傷員工帶薪休養(yǎng)日增加15%發(fā)現(xiàn)新的隱患；主管人員沒有對安全問題給予足夠的重視本季度將事故發(fā)生頻率降低12%；將事故嚴重程度降低12%事故中受傷的人員數(shù)量和損失；改善不安全工作條件開支從4月1日起每周作一次報告；在5月1日前提出改正行動方案；在6月30日前實施計劃（二）明確績效考核對象，選擇恰當?shù)目荚u方法在績效考核中除了對員工實行績效考核，還要對管理人員和后勤維修人員組織績效考核?？冃Э荚u的方法主要有工作標準法、排序法、硬性分布、關(guān)鍵事件法、目標管理法、360度考核法等，每種方法都具備其各自的優(yōu)缺點。針對不同類型的員工應采取不同的考評方法。對于生產(chǎn)人員和銷售人員，以產(chǎn)量、銷售額等定量考核為主；對于其他部門員工以直接上級的考核為主，配合強制分布法進行考核，在最終考核上個人考核與部門整體考核結(jié)果相關(guān)，績效不同的部門之間強制分布的比例不同；對于部門經(jīng)理級人員，采用360度考核，同時個人考核和部門考核一致；對于承擔經(jīng)營任務的管理者，采用以業(yè)績考核為主的考核模式。（三）提高績效評價主體的專業(yè)水平評價主體即評價者，是在績效評價中對評價對象的績效表現(xiàn)做出評價的人員。即使組織的績效評價系統(tǒng)對員工的工作標準和績效評價的程序進行了明確的規(guī)定，也未必能確保績效評價的結(jié)果得到員工的認同，并產(chǎn)生預期的行為引導作用，因為績效評價的效果不僅取決于評價系統(tǒng)本身的科學性，還取決于評價者的評價能力。評價者的主觀失誤或?qū)υu價指標和評價標準的認識誤差，都會在很大程度上影響評價的準確性，進而影響人力資源管理其他環(huán)節(jié)的有效性。選擇績效評價主體有以下三個原則：(1)績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。(2)績效評價主體應該對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解。(3)有助于實現(xiàn)一定的管理目的。一個完整的績效評價制度不能缺少評價者培訓這一重要的環(huán)節(jié)。評價主體的培訓內(nèi)容包括以下六個方面：評價者誤區(qū)培訓、關(guān)于績效信息收集方法的培訓、績效評價指標培訓、關(guān)于如何確定績效標準的培訓、評價方法培訓、績效反饋培訓。評價者培訓的主要內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓的內(nèi)容可以針對不同的問題來進行。該企業(yè)應該適時聘請專業(yè)人才定期對評價主體進行培訓，讓評價主體通過書籍和資料學習相關(guān)績效管理的專業(yè)知識。通過培訓前的問卷調(diào)查制定明確的培訓計劃，再通過培訓后的成績測試的反饋對培訓進行整改，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并予以糾正，提高他們的專業(yè)技能。同時對評價主體采取信訪舉報制度。對其包庇家屬朋友的行為進行嚴厲打擊，提高評價主體工作的透明度和真實性。（四）明確績效考評的目的，合理利用績效評價結(jié)果績效考評的首要目的是為招聘、調(diào)遷、升價、委任，獎懲等認識決策提供科學的依據(jù)。最終目的是提高組織績效。該企業(yè)應將考核制度與獎金分配制度區(qū)分開來，對于不能完成某項工作的員工視情節(jié)輕重采取扣除工資外的其它懲罰制度，如打掃衛(wèi)生、給加班人員送夜宵等。增設(shè)每月工作之星，選取每月工作全方面考核最好的員工作為標桿，并發(fā)放一定的獎金作為獎勵。鼓勵其他員工向其學習，將員工的工作重心轉(zhuǎn)移到如何提高工作績效上。相關(guān)制度的制定應該堅持以人為本的績效管理理念，提高全員績效意識。同時要合理利用績效評價結(jié)果。績效評價的結(jié)果可以作為人力資源管理系統(tǒng)中的薪酬福利調(diào)整環(huán)節(jié)、招募與甄選環(huán)節(jié)、職位變動與解雇退休環(huán)節(jié)以及培訓與開發(fā)環(huán)節(jié)的決策依據(jù)。具體如下：(1)用于員工報酬的分配和調(diào)整。這是績效評價結(jié)果最主要的一種用途。為了強調(diào)薪酬的公平性并發(fā)揮薪酬的激勵作用，員工的薪酬中都會有一部分與績效掛鉤，因職位的不同，與績效掛鉤的薪酬在總薪酬中所占的比例也應有所不同。本公司應該加大對績效工資在整個工資中的比例，比例大小根據(jù)基層人員、中層人員、高層人員的職位高低進行設(shè)定。對基層人員的績效工資占個人工資的比例為10%，中層人員為20%，高層人員為30%。具體見表5-2。表5-2績效工資調(diào)整表職位績效工資占個人總工資的比例基層人員10%中層人員20%高層人員30%(2)用于招募與甄選?？冃гu價的結(jié)果是組織作出招募計劃的重要依據(jù)。在研究招募與甄選的效度時，通常都選用績效評價結(jié)果作為員工實際績效水平的替代，在人員招募與甄選的過程中擔當重要的效標作用。(3)用于人員調(diào)配。如果績效評價的結(jié)果說明某些員工無法勝任現(xiàn)有的工作崗位，就需要查明原因并果斷地進行職位調(diào)換，將他從現(xiàn)有的崗位上換下，安排到其他能夠勝任的崗位。同時，通過績效評價還可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。對于在潛力測評中表現(xiàn)出特殊的管理才能的員工，可以進行積極的培養(yǎng)和大膽的提拔。(4)用于人員培訓與開發(fā)決策。通過績效評價的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)人員培訓和開發(fā)的需要，也就是將員工的實際評價結(jié)果與職位要求相比較，一旦發(fā)現(xiàn)員工在某些方面存在不足而導致不能完全勝任工作，但可以通過培訓彌補，就需要對員工進行培訓。（五）建立健全績效反饋機制績效反饋是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進?？冃Х答伒哪康氖菫榱俗寙T工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結(jié)果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。由于績效反饋在績效考核結(jié)束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。如果沒有及時、具體的績效反饋，員工往往都會表現(xiàn)得越來越差，因為在這種情況下，員工無法對自己的行為進行修正，從而無法逐步提高，甚至可能喪失繼續(xù)努力的愿望。這就需要管理者與員工進行有效的績效反饋面談。在績效評價之后進行的績效反饋面談是一種正式的績效溝通。其目的有以下四點：(1)使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效。(2)對績效評價的結(jié)果達成共識，分析原因，找出需要改進的方面。(3)制定績效改進計劃，共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃。(4)為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息?；谝陨峡冃Х答伱嬲劦哪康模鶕?jù)該企業(yè)實際情況考慮，該企業(yè)每季度直線經(jīng)理與下屬按績效管理系統(tǒng)溝通至少3次，并規(guī)定溝通重點：工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進措施、新的目標。鼓勵員工大膽說出自己工作以來的經(jīng)驗總結(jié)，提出自身對工作的意見及建議。上級領(lǐng)導應該對員工不足之處加以指出，員工也要積極改正。同時定期舉行公司活動，通過活動拉近員工與員工，員工與上級領(lǐng)導之間的關(guān)系。在績效反饋面談過程中應該注意以下幾點問題：開始并不是無關(guān)緊要的、及時調(diào)整反饋的方式、強調(diào)員工的進步和優(yōu)點、注意傾聽員工的想法、坦誠與平等應該貫穿于面談的始終、避免沖突與對抗、形成書面的記錄并確定改進計劃。根據(jù)季度初的績效設(shè)定面談、季度中的績效追蹤指導面談、季度結(jié)束時的總結(jié)評估面談三個方面形成具體面談步驟如下：(1)季度初的績效設(shè)定面談：根據(jù)下屬上一季度的實際工作表現(xiàn)，結(jié)合本季度的KPI做重點溝通。了解下屬完成KPI所需要的資源和存在的困難，及時給予指導與幫助；(2)季度中的績效追蹤指導面談：針對下屬在具體執(zhí)行過程中的所碰到的問題與取得的成就進行面談，給予下屬必要的建議與鼓勵；(3)季度結(jié)束時的總結(jié)評估面談：對下屬在整個季度的工作成績與工作行為進行評估與回顧，目的是讓下屬知道他這在此季度的表現(xiàn)最終是否達成KPI指標，具體哪些地方值得表揚，哪些地方需要改進。六、總結(jié)本文主要根據(jù)國內(nèi)外各位學者對于企業(yè)績效管理相關(guān)理論的描述，運用問卷調(diào)查法和訪談法，以杭州樸喬有限公司為實例，從該公司的概況、人力資源現(xiàn)狀和績效管理的現(xiàn)狀出發(fā)，引出該公司存在制定績效計劃時缺少員工參與、績效考核的對象選擇不合理，考評方法單一、績效評價主體不夠