美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會CSCMP制定

供應(yīng)鏈管理流程原則

提議最低流程原則經(jīng)典最佳實踐流程

.0計劃

1.1供應(yīng)鏈計劃

?具有一種正規(guī)和構(gòu)造健全的流程，從不一樣的來

源搜集市場情報

?建立一種從客戶到供應(yīng)商的需求管理流程，它由

如下重要元素構(gòu)成：

?市場評估

?產(chǎn)品計劃和生產(chǎn)

?預(yù)測流程管理，分派明確日勺責(zé)任

?計劃調(diào)整周期

?運用強大口勺市場情報（不僅是簡樸的出貨數(shù)

?每月預(yù)測管理（或者每周）

據(jù)）來進(jìn)行長期的操作預(yù)測

?推廣計劃

?市場情報是有環(huán)節(jié)的、可分析的和傳播及時

?定價優(yōu)化

的

?生命周期和/或季節(jié)性計劃

需求預(yù)測?預(yù)測中要考慮產(chǎn)品、服務(wù)、價格計劃和推廣

?短期調(diào)整或訂單調(diào)整

流程的變化

?運用措施論使得計劃一致，調(diào)解資源間的抵觸，

?合適地運用I辦網(wǎng)規(guī)劃、預(yù)測和補貨（CPFR）

同步考量每個投入預(yù)測的精確性

技術(shù)

?預(yù)測流程在企業(yè)中有很高的優(yōu)先權(quán)，目時是獲得

?預(yù)測的績效是可考量的（精確性、偏差和穩(wěn)

企業(yè)運作競爭力

定性）

?針對特定顧客，估計的銷售額的主體得到了預(yù)測

?至少每星期評估一次短期預(yù)測

?基于預(yù)測變化、訂單變化、市場情報等的迅速決

策周期（每日或更短的時間）

?運用計劃時界減小注入相鄰的供應(yīng)鏈流程口勺“噪

音”

?整個企業(yè)致力于并依賴于統(tǒng)一的預(yù)測措施

?供應(yīng)鏈組員口勺實時數(shù)據(jù)互換

?確定預(yù)測日歷并嚴(yán)格遵守

?對特定市場、產(chǎn)品、客戶周期等的合適的評估手

?運用簡樸流程修改歷史需求段、措施和算式

?基于有關(guān)職工、客戶和供應(yīng)商提供的月報，?記錄分析與市場情報相結(jié)合以預(yù)測趨勢

預(yù)測措施更新市場情報?多種成熟的工具具有仿真能力（如移動平均數(shù)、

論?使用合適的措施對最底層產(chǎn)品或零部件/原材平滑指數(shù)、時間序列、回歸分析等等）

料進(jìn)行預(yù)測通過與有關(guān)人員、客戶和供應(yīng)商的合作，持續(xù)更新

?所有數(shù)據(jù)來源均通過精確性評估市場情報

?運用合作流程（內(nèi)部和外部）細(xì)化庫存單位（SKU）

和元件層面的預(yù)測

?銷售與動作計劃（S&OP）將分離的市場、銷?每周例會將企業(yè)戰(zhàn)略與詳細(xì)的設(shè)施和能力H勺安排

售動作和財務(wù)功能整合成一種整體聯(lián)絡(luò)起來，包括銷售預(yù)測變化評估、進(jìn)出和即時庫

?每月召開例會，研究企業(yè)績效問題，將企業(yè)存以及商品供應(yīng)線

銷售和運戰(zhàn)略與操作能力連接起來?根據(jù)資源提出規(guī)定

行計劃?具有滿足市場規(guī)定的功能協(xié)調(diào)手段?將新產(chǎn)品引入（NPI）融入計劃流程

?由口徑一致的動作預(yù)測，帶動其他所有職能?整合產(chǎn)品生命周期與計劃流程，并尤其注意產(chǎn)品

部門的對應(yīng)預(yù)測（財務(wù)預(yù)測與運作預(yù)測也許有退市（EOL）

差異）?比較計劃與目的和預(yù)算，（但不必完全吻合）

?市場規(guī)定（如百場擁有?率）要通過財務(wù)可行

性分析?運用預(yù)測計算所有直接和間接成本詳細(xì)時計劃

?在所有職能部門范圍內(nèi)，管理層明白財務(wù)的?在財務(wù)預(yù)算和S&OP之間保持一致

財務(wù)績效

規(guī)定和承諾?財務(wù)小組包括在跨功能小組之中“簽訂”預(yù)測的

計劃

?任何外包制造/倉儲協(xié)議要滿足高峰期需求商業(yè)規(guī)定

?理解支持設(shè)計、建造、走向市場所必需口勺緩?根據(jù)供應(yīng)鏈執(zhí)行原因和預(yù)期期望評估所有風(fēng)險

沖規(guī)定

?進(jìn)行預(yù)測時，考慮下游伙伴的市場情報

?市場預(yù)測技術(shù)包括市場趨勢、周期性市場分析、

?結(jié)合潛在新客戶日勺需要，進(jìn)行構(gòu)造化口勺市場全球市場的供應(yīng)鏈能力數(shù)據(jù)等

調(diào)查?實行產(chǎn)品族和產(chǎn)品生命周期計劃技術(shù)

市場預(yù)測

?市場調(diào)查研究包括規(guī)劃的新產(chǎn)品（包括競爭?在整個渠道中應(yīng)用分析和利潤管理技術(shù)

者的產(chǎn)品）?運用經(jīng)濟/計量經(jīng)濟模型評估市場走向

?企業(yè)通過某些渠道向重要日勺伙伴提供最新日勺信息，

讓它們懂得市場的趨勢和變化

?由客戶補貨門勺“拉動”信號替代“推進(jìn)”技術(shù)

?預(yù)測的客戶訂單由實際客戶訂單“消費”，差額

的部分進(jìn)行補貨程序，并使補貨周期最短

?基十支持客戶冉訂購點的供應(yīng)商管理庫存（VMI）

?對于簡樸計劃系統(tǒng)的1再訂購，有合適的控制水平

再訂購執(zhí)技術(shù)進(jìn)行有效支持?基于共同承認(rèn)的最小/最大再訂貨點發(fā)出拉動式補

行?MRP系統(tǒng)規(guī)定是最短提前期、客戶訂單和預(yù)貨信號

測計劃期?采用警示系統(tǒng)，在庫存水平靠近再訂購點的告知

供應(yīng)商

?整合促銷管理與補貨方略，確定消費量是由于促

銷產(chǎn)生還是它是正常購置周期的一部分

?根據(jù)體現(xiàn)調(diào)整再訂購點

?根據(jù)先前產(chǎn)品的知識和客戶的動向制定回收

?需求計劃系統(tǒng)預(yù)測回收和可再使用元件的產(chǎn)出

計劃

?與回收外包服務(wù)供應(yīng)商制定協(xié)作計劃

回收計劃?考慮產(chǎn)品生命周期（PLC）和支持（維修）規(guī)

?充足滿足計劃回收的速度

定

?運用缺陷分析修正計劃設(shè)想

?清晰地記錄和監(jiān)控流程

1.2供應(yīng)/需求協(xié)同

?貫穿供應(yīng)鏈，采用協(xié)同的“拉動”式控制技術(shù)，

使成本和生產(chǎn)提前期最小

?運用定期評估的精確控制技術(shù)（MTS,MTOT等）?在供應(yīng)鏈組員之間實時互換供應(yīng)鏈信息

控制技術(shù)反應(yīng)需求模式和可供能力口勺變化?根據(jù)數(shù)量和變化率的ABC分類，交產(chǎn)品按層次分

?合理化、優(yōu)化交付、提前期和庫存類和管理

?通過合作服務(wù)協(xié)議，供應(yīng)商分擔(dān)平衡供應(yīng)和需求

的責(zé)任

?通過影響需求，建立限制需求迅速變化的可按驅(qū)

動手段

?采用積極日勺需求管理，平衡高水準(zhǔn)的客戶服?與渠道伙伴和客戶?起采用記錄或其他技術(shù)清除

務(wù)和高效率生產(chǎn)，并使庫存成本最小無效產(chǎn)品

需求管理?采用柔性制造，迅速進(jìn)行調(diào)整，滿足需求方?根據(jù)產(chǎn)品的數(shù)量和變化率，對產(chǎn)品進(jìn)行分類和管

（制造）的極端規(guī)定理

?根據(jù)到達(dá)一致向計劃或上下幅度走出協(xié)議范?在也許條件下（按訂單建造/裝配）按照實際需求

圍時與供應(yīng)商協(xié)商需求計劃進(jìn)行生產(chǎn)，延遲裝配

?供應(yīng)商可以在線看到對他們的組件需求、他們自

己的組件庫存水平和既有工廠積壓組件的狀況

?采用積極的J需求管理，平衡客戶服務(wù)水平和存儲

效率，并使庫存成本最小

?采用積極H勺需求管理，平衡高水準(zhǔn)的客戶服

?供應(yīng)商可以在線看到他們的產(chǎn)品的需求和庫存狀

需求管理務(wù)和庫存效率

況

（分銷）?運用第三方物流或者其他外包倉庫空間應(yīng)付

?根據(jù)產(chǎn)品的數(shù)量和變化率，對產(chǎn)品進(jìn)行分類和管

周期性高峰期儲存需求

理

?根據(jù)實際需求生產(chǎn)最終的裝配（套件、延遲）

?通過所有供應(yīng)鏈元素日勺溝通，使需求實時要視

多件管理和警示告知發(fā)出供應(yīng)/需示不平衡的信號

?根據(jù)實際需求對沖和調(diào)整需求預(yù)測，并用于

?將由促銷和價格變化影響的r需求變化與制造過程

驅(qū)動操作

需求溝通溝通，留出充足的生產(chǎn)周期以應(yīng)對變化

?根據(jù)實際需求的變動狀況，每星期或每天更

?使用合適的措施，使銷售點數(shù)據(jù)與連接供應(yīng)鏈的

新生產(chǎn)/分派計劃表和人員

上游溝通，用充足的“過濾器”防止誤導(dǎo)誤導(dǎo)供應(yīng)

鏈和提供反復(fù)的信息

1.3庫存管理

?庫存緩沖管理成為在供應(yīng)鏈中集成優(yōu)化庫存的一

?根據(jù)計劃和緩沖分析技術(shù)設(shè)定庫存水平，并部分

針對預(yù)測常常進(jìn)行評估?目口勺庫存水平根據(jù)客戶和產(chǎn)品的帕累托分析調(diào)整

?庫存水平基于客戶服務(wù)規(guī)定確注（如采用ABC?為采用合適行動，把所有庫存100%分類（活動1付

分類管理和設(shè)定設(shè)定記錄安全庫存，而不是名./可用的/過多的/過時日勺

義上的每周供應(yīng)）?基于提前期、可供性、供應(yīng)與需求的變化等原因，

?按照預(yù)測常常評估庫存水平按合適的水平計劃庫存一一SKU水平、配件水平、

庫存計劃?考量服務(wù)水平，如有需要調(diào)整庫存水平以進(jìn)原材料水平等

行補充?以貨幣（銷售額和利澗）和庫存單位考量庫存的

?設(shè)定庫存水平時，考慮斷貨的成本和影響績效

?庫存周轉(zhuǎn)按照每月評估和調(diào)整來跟蹤?根據(jù)產(chǎn)品生命周期和ABC生產(chǎn)量，每月/每周評估

?按照SKU常常性地評估過期庫存和調(diào)整庫存目的/天數(shù)

?所有庫存決策的制定運用了有關(guān)成本和連帶?在零件號層面定期評估過多和過時H勺庫存

風(fēng)險的所有知識?引入處置和后市場技術(shù)，處理陳IH、過時的和受

損的庫存貨品

?完全運行循環(huán)盤點，為防錯工作組提供信息，消

除年度實物盤存的需要

?記錄系統(tǒng)明確庫存位置

?系統(tǒng)根據(jù)SKU11勺數(shù)量口勺帕累托分析決定循環(huán)盤點

?以最小參數(shù)循環(huán)盤點：

的頻率

庫存精確?"A”SKU（高量）每周盤點

?所有SKU的盤點都使用ASQL抽樣原則

度?"B”SKU（中量）每月盤點

?通過矯正產(chǎn)生庫存錯誤的缺陷過程，維持六西格

?"C”SKU（低量）每季度盤點

瑪庫存精確性

?分揀錯誤導(dǎo)致的每日盤點

?采用無線數(shù)據(jù)采集（RFDC）技術(shù)，實時更新庫存

量和位置，管理倉儲

2.0采購

2.1戰(zhàn)略采購

?通過供應(yīng)鏈總體成本分析，優(yōu)化所有有關(guān)流程的

總成本

?在所有減少成本的J措施中，完整地分析供應(yīng)商的I

?質(zhì)量和價格作為成本的關(guān)鍵指標(biāo)考慮，但也總成本影響，包括單位成本、數(shù)量折扣點、提前期、

會考慮其他指標(biāo)，如提前期變化性、確定口勺供提前期變化等

成本分析

應(yīng)來源等?考慮供應(yīng)商提供服務(wù)日勺成本影響，例如寄售、供

?價格分析包括物流成本，包括存貨持有成本應(yīng)商管理庫存等

?比較依產(chǎn)出量調(diào)整的單位成本分析與基于價格的J

成本分析

?分析并考慮供應(yīng)商的財務(wù)狀況和穩(wěn)定性

?聯(lián)合改善措施，以系統(tǒng)化減少成本

?與供應(yīng)商的聯(lián)合服務(wù)協(xié)議，定義“彈性”水平或

?與供應(yīng)商共同進(jìn)行成本分解，識別減少成本者在規(guī)定的J提前期和到達(dá)一致條件下日勺上游資源可

的機會得性

?價格合理增長僅僅發(fā)生合適的成本部分(材?在也許的狀況下，采用競拍形式獲得間接材料和

采購方略

料、勞動力、物流等)采購商品項

?與供應(yīng)商共享流程和應(yīng)用系統(tǒng)，以運用他們?在產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)階段，采用自動尋源法和計劃

的專長模型評估其他供應(yīng)來源

?運用市場情報和供應(yīng)商關(guān)鏈性評估，確定發(fā)明最

大競爭力的有效戰(zhàn)略

?基于總體采購成本與戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商簽約，并分

享流程改善的收益

?從總采購成本廿發(fā)與長期合作的供應(yīng)商簽約?針對不一樣品類，采用原則化協(xié)議，保證一致性

?協(xié)議規(guī)定通過“持續(xù)改善”措施，在合作期?績效原則包括供需雙方的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

采購協(xié)議

間不停減少成本?年度或者跨年度的采購協(xié)議，形成“計劃采購訂

管理

?簽訂長期協(xié)議，容許年度或跨年度協(xié)議/采購單”，使供應(yīng)商可以共擔(dān)風(fēng)險，也要對供應(yīng)商提供

訂單，以減少總的訂購成本“采購主計劃”的透明度

-在協(xié)議協(xié)商中采用品有標(biāo)識和互換能力的電了文

檔

?在RFI/RFP過程中,與潛在供應(yīng)商共享選擇原則,

并認(rèn)識到這將成為供應(yīng)商認(rèn)證和此后績效管理的基

?在RFI/RFP流程之前定義選擇原則

礎(chǔ)

供應(yīng)商選?采用和強化供應(yīng)商認(rèn)證程序

?選擇程序考慮目前和未來的企業(yè)在各個組織層面

擇原則與?選擇程序考慮建立長期伙伴關(guān)系以保證低成

的競爭優(yōu)勢

程序本供應(yīng)

?基于買方特定的價值原則，對參與投標(biāo)的供應(yīng)商

?在專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行供應(yīng)商能力分析

進(jìn)行資質(zhì)評審，例如質(zhì)量、安全、財務(wù)穩(wěn)定性等

?跨功能的團體介入供應(yīng)商認(rèn)證過程

?對任何指定的SK17部件/品項，采用單一來源；

此外區(qū)ISKU/部件/品項，建立類似能力采購來源

?強化部件/品項的單一來源，受供應(yīng)商能力限

供應(yīng)商整?識別、量化、審核SKU/部件/品項日勺備用采購源

制的除外

合?在制定供應(yīng)商整合措施時，考慮地理原因

?識別并量化部件/品項的備用采購來源

?采用風(fēng)險評估和規(guī)避措施分析，對也許的J供應(yīng)鏈

中斷實行管理

?采用ABC和邊際成本分析法，對自制零部件和外

?采用產(chǎn)品銷售成本(COGS)措施，對自制零購零部件總成本、成本和供應(yīng)的長期穩(wěn)定性等時行

自制----

部件與外購這些零部件總成本進(jìn)行年度評估年度評估

外購

?分析時考慮自制與外購的邊際奉獻(xiàn)率分析?自制一一外購決策對內(nèi)部產(chǎn)能的運用率和固定管

理費用H勺影響，也要考慮進(jìn)來

?對所有原材料/直接原料、零部件和MRO供應(yīng)進(jìn)行

良好協(xié)同采購，最大程度地運用協(xié)同效應(yīng)，均衡供

?對高價值或者戰(zhàn)略性資料制定了集團采購協(xié)

應(yīng)商績效

議

?企業(yè)內(nèi)部門或業(yè)務(wù)單元間互相協(xié)作，獲得最大的

?多部門/組織匯總采購商品，獲得杠桿效應(yīng)

團購杠桿效應(yīng)，優(yōu)化業(yè)績

?對非戰(zhàn)略性的月品采用外包

?采用跨功能團體，包括內(nèi)部/外部向關(guān)鍵客戶，以

?在實用的狀況下，運用競拍、互換和交易市

保證承認(rèn)流程日勺成果

場

?采用“競合”方略、互換、交易市場、協(xié)同網(wǎng)絡(luò)

等，憎強規(guī)模羥濟和協(xié)同作用的杠桿效應(yīng)

2.2供應(yīng)商管理

?將供應(yīng)商變成供應(yīng)鏈/價值鏈中起到關(guān)鍵作用的角

色

?與供應(yīng)商簽訂供應(yīng)商管理庫存協(xié)議，給供應(yīng)商透

?采用公布時績效目的評估供應(yīng)商

明度，使供應(yīng)商在時雙方都是最低成本的水平上管

供應(yīng)商戰(zhàn)?采購供應(yīng)商標(biāo)桿，消除多出流程，運用機會

理庫存（補貨）

術(shù)?供應(yīng)商評級與服務(wù)水平協(xié)議掛鉤，包括可供

?供應(yīng)商管理庫存協(xié)議包括預(yù)測/需求數(shù)據(jù)的共享

性、質(zhì)量和其他準(zhǔn)則

?合適采用供應(yīng)商持有庫存（SOI）日勺寄售協(xié)議，在

減少資產(chǎn)占用和循環(huán)周期的同步，增長關(guān)鍵品項的

可供性

?承認(rèn)供應(yīng)商日勺專長，并予以合適的回報

?所有關(guān)鍵供應(yīng)商共同對顧客滿意負(fù)責(zé)

?通過聯(lián)合改善方案，提高高級別供應(yīng)商H勺績

?供應(yīng)商枳極介入，包括新產(chǎn)品的開發(fā)和供應(yīng)鏈流

供應(yīng)商參效水平

程支持

與?高級別供應(yīng)商積極介入，包括新產(chǎn)品的合作

?與供應(yīng)商關(guān)系的有效性可用于對產(chǎn)品創(chuàng)新n勺奉獻(xiàn)

開發(fā)

現(xiàn)場供應(yīng)商代表完全參與到供應(yīng)鏈啊有關(guān)活動中，

如戰(zhàn)略規(guī)劃、溝通會議和定期績效評估

?基于總購置成本和總服務(wù)水平，供應(yīng)商自我評價

?定期舉行會議（例如季度業(yè)務(wù)檢討），采用

?季度檢討例會，關(guān)注雙方潛在的改善機會

供應(yīng)商評共同確定的成本和服務(wù)原則進(jìn)行評價

?實時更新、共同檢查績效指標(biāo)/計分卡

價?所有參與方理解并遵守匯報規(guī)定

?對績效指標(biāo)采用統(tǒng)一定義

?建立、跟蹤并溝通績效指標(biāo)

?采用非線性加權(quán)的平衡計分卡度量關(guān)鍵績效指標(biāo)

?產(chǎn)品管理部在現(xiàn)場與供應(yīng)商共同尋找缺陷本源并

改善，保證零缺陷

?延遲交付或者不完全交付和/或缺陷交貨包括

?無缺陷產(chǎn)成品/部件口勺完好、準(zhǔn)時交貨率到達(dá)

在建立的指標(biāo)中

99.9%

供應(yīng)商績?產(chǎn)品管理部與供應(yīng)商共同尋找缺陷產(chǎn)生H勺本

?供應(yīng)商評級與績效掛鉤

效源，制定處理問題日勺方案

?將發(fā)票抵扣原因代碼作為流程改善日勺數(shù)據(jù)源之一

?簽訂有效的供應(yīng)商質(zhì)量質(zhì)保措施

?與重要供應(yīng)商增進(jìn)效益共享的機會（通過持續(xù)改

?績效指標(biāo)包括質(zhì)量、成本、時間和服務(wù)

善共享成本節(jié)省效果）

?在最低產(chǎn)量承諾內(nèi)盡量共享超越最佳目的的利益

?供應(yīng)商專家常駐現(xiàn)場提供服務(wù)

?采用“雙贏”哲學(xué)，積極維持合作關(guān)系?建立確定的互訪程序和構(gòu)造化改善計劃，包括舉

供應(yīng)商合?按戰(zhàn)略價值辨別與供應(yīng)商日勺合作關(guān)系行增進(jìn)積極交流的正式論壇

作關(guān)系?聘任質(zhì)量和流程專家處理出現(xiàn)的問題?按照供應(yīng)商的重要程度進(jìn)行管理

?多層次接觸，足期訪問供應(yīng)商的企業(yè)或工廠?戰(zhàn)略聯(lián)盟由CEO和CFO級別的高層管理者參與，

指導(dǎo)合作關(guān)系

?在整個組織內(nèi)部溝通到達(dá)一致的基礎(chǔ)上，采用原

則程序和原則化的工作闡明書

工作闡明?以重要客戶（不是所有）采用工作闡明書（SOW）

?編制全球化的原則工作闡明書框架，包括全球指

書?一般采用當(dāng)?shù)鼗疕勺工作范圍闡明

導(dǎo)團體、關(guān)鍵績效指標(biāo)，當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)建立各自的內(nèi)容

和動作原則

?規(guī)定對關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行全面認(rèn)證，并進(jìn)入持續(xù)審

?由供應(yīng)商談判和審批程序之外的第三者審計計和評估程序

供應(yīng)商審供應(yīng)商績效?采用客觀的第三方審計，發(fā)揮其審計能力，改善

計?審計發(fā)現(xiàn)時問題一般在發(fā)生的時候得到重視整個評估流程

并予以處理?構(gòu)建好的流程，程序化地明確審計構(gòu)造、程序和

工具的有效性

2.3采購

?平常采購?fù)ㄟ^業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如看板等）自動產(chǎn)生，

使補貨率與消耗率同步

?總括購置訂單涵括期間的需求?系統(tǒng)自動生成采購訂單，省略采購申請的審查

反復(fù)購置?根據(jù)期間需求生成的總括訂單，使用告知到?稽催被認(rèn)為是非增值功能一一開發(fā)新流程替代稽

（直接和貨催需求

間接材料）?清晰理解供應(yīng)商生產(chǎn)的能力，在提前期和購?與供應(yīng)商共享生產(chǎn)計劃、MRP和維護(hù)計劃,提高

置系統(tǒng)的數(shù)量約天中反應(yīng)出來補貨精確度

?MRO,非（BOM）物料供應(yīng)商名目和原則價格向進(jìn)

行反復(fù)購置的采購員開放

?明確程序，容許由個人、采購員或管理層基?系統(tǒng)設(shè)定授權(quán)參數(shù)（業(yè)務(wù)規(guī)則）

分散采購

于成本授權(quán)采購?采用采購卡（P-卡）控制分散的采購

授權(quán)

?授權(quán)以正式的業(yè)務(wù)規(guī)則為基礎(chǔ)?根據(jù)預(yù)告設(shè)定的員工級別，系統(tǒng)自動授權(quán)

?采購員專注于戰(zhàn)略采購，參與產(chǎn)品及工藝的設(shè)計

?跨功能團體參與采購來源決策，與采購員談和變更

判協(xié)議?在產(chǎn)品創(chuàng)新、新產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)設(shè)計中采購時參

采購功能

?采購員負(fù)責(zé)供應(yīng)來源的再評估以及采購訂單與角色非常重要

管理?總生產(chǎn)率表達(dá)為總可變成本、總固定成本和總成

本的比例

?根據(jù)總括訂單契中開具月結(jié)發(fā)票?合適使用自助開票系統(tǒng)、價格穩(wěn)定、反沖、在線

支付系統(tǒng)?依收貨支付，對高交易量供應(yīng)商采用自助開支付和電子資金轉(zhuǎn)賬等手段

票系統(tǒng)?支付以使用點的消費額為基砒

2.4進(jìn)向物料管理

?通過互聯(lián)網(wǎng)所有自動進(jìn)行信息互換

信息互換、?重要通過定制界面自動進(jìn)行?采用基于XML的原則和系統(tǒng)

電子商務(wù)?行業(yè)原則化的互換格式?采用條碼和RFID兼容的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)格式和標(biāo)簽技

術(shù)

?對于沒有按訂單制造的物品，直接送貨到庫存點

?根據(jù)預(yù)定期間按計劃送達(dá)越庫設(shè)施?對于按庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品，當(dāng)班物料直接送到生產(chǎn)

同步計劃?在使用之前，在每個工班結(jié)束時直接送到生線

產(chǎn)線?運送單元按照使用艮1次序排序，以便先使用物料

先從托盤或拖車取出

批量、提前?按照存儲空間和運送效率優(yōu)化批量和告知到?基于互相制約和能力，優(yōu)化企業(yè)與供應(yīng)商之間的

期貨庫存、空間、運送和包裝

?供應(yīng)商送貨到使用點，與生產(chǎn)協(xié)同，使庫存和搬

?供應(yīng)商按協(xié)議規(guī)定的時間、批量、包裝、銷運工作最小化

整體交付

售條款、恰當(dāng)?shù)倪\送方式和配合的承動運商送?供應(yīng)商物流與企業(yè)流程匹配，使雙方的供應(yīng)鏈成

協(xié)同

貨本最小化

?按照目的客戶拆解進(jìn)向貨品，控制進(jìn)向線路決策

3.0制造

3.1產(chǎn)品工藝

-具有合適的流程變化競爭者產(chǎn)品和服務(wù)的地位，

并把最佳實踐設(shè)計引入新產(chǎn)品/服務(wù)

?客戶和供應(yīng)商實時參與產(chǎn)品工程

?產(chǎn)品工藝在線合作流程和工具是可獲得和可使用

的

?由“產(chǎn)品工之”導(dǎo)致的節(jié)省/改善程度具有考核原

?具有正式日勺產(chǎn)品工藝則

產(chǎn)品工藝-具有正式口勺新品引入（MPI）?人力原因設(shè)計考慮使用在不一樣情景一一家庭、

?對新品引入的反饋至少是有效的辦公室、工作區(qū)域等

?具有合理的為產(chǎn)品設(shè)計及時提供反饋信息的反饋

流程，以實現(xiàn)成本節(jié)省，包括：制造、檢查和部件

采購等各個環(huán)節(jié)

?事先告訴合格伙伴新品研制趨勢，參與每季度召

開的技術(shù)研討會，暴露產(chǎn)品問題，以到達(dá)設(shè)計最優(yōu)

化和資源運用最大化

?新品開發(fā)流程由組員來自各部門的整合產(chǎn)品團體

?新品開發(fā)團體已經(jīng)開始形成跨部門的開發(fā)團（IPT）驅(qū)動，不管這些組員是全職還是兼職時

體