DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營協(xié)同策略完善演講人DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)總結(jié)與展望DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營協(xié)同的保障機(jī)制DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營協(xié)同策略的完善路徑當(dāng)前DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營協(xié)同的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)目錄DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營協(xié)同策略完善作為醫(yī)療體制改革的核心抓手，DRG（疾病診斷相關(guān)分組）付費(fèi)制度的全面推行，正深刻重塑醫(yī)院的運(yùn)營邏輯與學(xué)科發(fā)展路徑。在實(shí)踐中，我深刻體會到：DRG不僅是付費(fèi)工具，更是推動學(xué)科精細(xì)化管理的“指揮棒”；學(xué)科運(yùn)營也絕非孤立的行政管理，而是實(shí)現(xiàn)DRG價值目標(biāo)的“承載體”。兩者的協(xié)同程度，直接關(guān)系到醫(yī)院在醫(yī)改浪潮中的核心競爭力。本文基于行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從內(nèi)在邏輯、現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)、策略路徑及保障機(jī)制四個維度，系統(tǒng)探討DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營的協(xié)同策略完善，以期為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供參考。01DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營的協(xié)同，本質(zhì)上是“規(guī)則驅(qū)動”與“目標(biāo)引領(lǐng)”的深度融合。二者在價值導(dǎo)向、運(yùn)行機(jī)制、評價體系上存在天然耦合性，這種耦合性是構(gòu)建協(xié)同策略的理論基石。價值導(dǎo)向的統(tǒng)一性：從“規(guī)模擴(kuò)張”到“價值醫(yī)療”傳統(tǒng)學(xué)科運(yùn)營多關(guān)注業(yè)務(wù)量、收入規(guī)模等粗放指標(biāo)，而DRG付費(fèi)制度的核心是“價值醫(yī)療”——以病種為單位，通過規(guī)范診療行為、控制醫(yī)療成本、提升醫(yī)療質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的目標(biāo)。例如，在我院心血管內(nèi)科推行DRG管理后，科室主動將“支架植入數(shù)量”考核指標(biāo)調(diào)整為“STEMI患者Door-to-Balloon時間平均達(dá)標(biāo)率”“術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率控制率”，這種轉(zhuǎn)變正是DRG價值導(dǎo)向與學(xué)科運(yùn)營目標(biāo)統(tǒng)一的具體體現(xiàn)。二者協(xié)同的終極目標(biāo)，都是讓患者在合理的醫(yī)療資源消耗下獲得最佳健康outcomes，這既是醫(yī)改的要求，也是學(xué)科可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。價值導(dǎo)向的統(tǒng)一性：從“規(guī)模擴(kuò)張”到“價值醫(yī)療”（二）運(yùn)行機(jī)制的互補(bǔ)性：DRG為運(yùn)營提供“標(biāo)尺”，運(yùn)營為DRG注入“活力”DRG通過分組、付費(fèi)、考核三個環(huán)節(jié)，為學(xué)科運(yùn)營提供了可量化、可比較的“標(biāo)尺”。分組規(guī)則引導(dǎo)學(xué)科聚焦疑難危重癥診療（高CMI值病種），付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)倒逼學(xué)科優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)（如降低藥品耗材占比、縮短住院日），考核指標(biāo)驅(qū)動學(xué)科提升服務(wù)質(zhì)量（如降低低風(fēng)險組死亡率、提高患者滿意度）。同時，學(xué)科運(yùn)營的實(shí)踐創(chuàng)新又能為DRG管理注入“活力”。例如，我院骨科通過建立“術(shù)前-術(shù)中-術(shù)后”多學(xué)科協(xié)作（MDT）運(yùn)營模式，將復(fù)雜脊柱病種的DRG組費(fèi)用從8.2萬元降至6.5萬元，同時將術(shù)后感染率從3.8%降至1.2%，這一實(shí)踐不僅優(yōu)化了DRG績效，更形成了“學(xué)科特色-DRG優(yōu)勢-運(yùn)營效能”的正向循環(huán)。評價體系的耦合性：從“單一指標(biāo)”到“綜合績效”DRG病種管理評價指標(biāo)（如CMI值、費(fèi)用消耗指數(shù)、時間消耗指數(shù)、低風(fēng)險組死亡率）與學(xué)科運(yùn)營評價指標(biāo)（如學(xué)科影響力、醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營效率、學(xué)科人才梯隊(duì)）高度耦合。例如，CMI值提升既是DRG管理成效的體現(xiàn)，也是學(xué)科技術(shù)能力提升的標(biāo)志；費(fèi)用消耗指數(shù)下降既是DRG成本控制的要求，也是學(xué)科運(yùn)營精細(xì)化的成果。這種耦合性決定了二者必須同步規(guī)劃、同步實(shí)施、同步評價，避免“DRG管理只談費(fèi)用、學(xué)科運(yùn)營只談規(guī)?！钡母盍丫置?。02當(dāng)前DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營協(xié)同的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)當(dāng)前DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營協(xié)同的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)盡管DRG與學(xué)科運(yùn)營存在天然的協(xié)同基礎(chǔ)，但在實(shí)踐中，二者的融合仍面臨諸多現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)既有理念層面的認(rèn)知偏差，也有機(jī)制層面的執(zhí)行障礙，亟需系統(tǒng)梳理、精準(zhǔn)破解。目標(biāo)協(xié)同偏差：DRG“控費(fèi)”與學(xué)科“發(fā)展”的張力部分學(xué)科將DRG簡單等同于“控費(fèi)工具”，為追求成本達(dá)標(biāo)而采取“挑肥揀瘦”“推諉重癥”等短期行為。例如，某醫(yī)院呼吸內(nèi)科為降低DRG費(fèi)用，對CMI值較低的老年肺炎患者采取“快速出院”策略，導(dǎo)致30天內(nèi)再入院率上升12%。這種“為控費(fèi)而控費(fèi)”的做法，本質(zhì)上是將DRG目標(biāo)與學(xué)科發(fā)展目標(biāo)對立起來——學(xué)科的核心競爭力（如疑難危重癥診療能力、科研創(chuàng)新能力）因過度關(guān)注短期費(fèi)用而被削弱。反之，若學(xué)科只追求技術(shù)突破而忽視DRG成本約束，則可能導(dǎo)致“高值低效”（如開展新技術(shù)但未同步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)），最終因DRG虧損影響學(xué)科可持續(xù)發(fā)展。數(shù)據(jù)協(xié)同障礙：信息孤島與數(shù)據(jù)質(zhì)量瓶頸DRG管理的核心是數(shù)據(jù)，而學(xué)科運(yùn)營的精細(xì)化同樣依賴數(shù)據(jù)支撐。當(dāng)前，多數(shù)醫(yī)院存在“數(shù)據(jù)孤島”現(xiàn)象：HIS系統(tǒng)記錄診療數(shù)據(jù)，DRG系統(tǒng)分組付費(fèi)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)成本數(shù)據(jù)，學(xué)科運(yùn)營系統(tǒng)績效數(shù)據(jù)分散在不同平臺，缺乏統(tǒng)一接口和標(biāo)準(zhǔn)化定義。例如，某醫(yī)院在分析“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”DRG成本時，發(fā)現(xiàn)HIS系統(tǒng)中的“耗材費(fèi)”與財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的“高值耗材”分類不一致，導(dǎo)致成本核算偏差率達(dá)18%；同時，部分科室存在“病歷首頁填寫不規(guī)范”（如主要診斷選擇錯誤、手術(shù)操作遺漏）問題，直接影響DRG分組準(zhǔn)確性，進(jìn)而誤導(dǎo)學(xué)科運(yùn)營決策。流程協(xié)同斷層：臨床路徑與運(yùn)營管理脫節(jié)DRG付費(fèi)要求“同病同治、同病同質(zhì)”，而學(xué)科運(yùn)營的高效依賴于“流程優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一”。但在實(shí)踐中，臨床路徑（體現(xiàn)DRG診療規(guī)范）與學(xué)科運(yùn)營流程（如床位管理、物資調(diào)度、績效考核）往往“兩張皮”。例如，我院神經(jīng)外科曾出現(xiàn)“DRG分組要求術(shù)后24小時內(nèi)轉(zhuǎn)入ICU，但I(xiàn)CU床位周轉(zhuǎn)率考核指標(biāo)要求優(yōu)先收容新患者”的矛盾，導(dǎo)致部分顱腦損傷患者術(shù)后無法及時轉(zhuǎn)入ICU，增加了并發(fā)癥風(fēng)險。這種流程協(xié)同斷層，本質(zhì)上是臨床診療邏輯與運(yùn)營管理邏輯未實(shí)現(xiàn)深度融合——DRG的“病種單元”管理理念未能貫穿學(xué)科運(yùn)營的全流程。機(jī)制協(xié)同缺位：多部門協(xié)作與激勵約束不足DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營的協(xié)同，涉及醫(yī)務(wù)、質(zhì)控、財(cái)務(wù)、信息、臨床科室等多個部門，需要建立跨部門協(xié)作機(jī)制。但當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院仍存在“條塊分割”問題：醫(yī)務(wù)部門負(fù)責(zé)DRG分組與質(zhì)控，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本核算，臨床科室負(fù)責(zé)診療執(zhí)行，缺乏統(tǒng)一的協(xié)同平臺和責(zé)任分工。例如，某醫(yī)院在推行DRG管理初期，因未明確“臨床科室主任為病種管理第一責(zé)任人”，導(dǎo)致成本控制措施停留在“財(cái)務(wù)部門發(fā)通知、臨床科室應(yīng)付了事”的層面，費(fèi)用下降效果不顯著。同時，激勵約束機(jī)制的缺位也影響協(xié)同效果——若DRG績效與學(xué)科運(yùn)營考核（如科室主任晉升、醫(yī)護(hù)人員獎金）不掛鉤，臨床科室主動協(xié)同的積極性將大打折扣。03DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營協(xié)同策略的完善路徑DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營協(xié)同策略的完善路徑針對上述挑戰(zhàn)，DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營的協(xié)同策略完善需以“價值醫(yī)療”為導(dǎo)向，從目標(biāo)、數(shù)據(jù)、流程、機(jī)制四個維度系統(tǒng)推進(jìn)，構(gòu)建“目標(biāo)同向、數(shù)據(jù)同源、流程同步、機(jī)制同頻”的協(xié)同體系。目標(biāo)協(xié)同：構(gòu)建“DRG-學(xué)科”雙目標(biāo)融合體系分層分類設(shè)定目標(biāo)，避免“一刀切”根據(jù)學(xué)科定位（如優(yōu)勢學(xué)科、潛力學(xué)科、基礎(chǔ)學(xué)科）和DRG病種特點(diǎn)（如高CMI值病種、低CMI值病種、高成本病種），設(shè)定差異化目標(biāo)。例如，對優(yōu)勢學(xué)科（如心血管內(nèi)科），重點(diǎn)提升CMI值（目標(biāo)：每年新增1-2個高難度DRG組）和微創(chuàng)手術(shù)占比（目標(biāo)：達(dá)80%以上）；對基礎(chǔ)學(xué)科（如全科醫(yī)學(xué)科），重點(diǎn)降低低風(fēng)險組死亡率（目標(biāo)：＜1%）和30天再入院率（目標(biāo)：＜8%）。目標(biāo)設(shè)定需兼顧“DRG控費(fèi)要求”與“學(xué)科發(fā)展需求”，如對新技術(shù)、新項(xiàng)目開展，可設(shè)置“DRG成本過渡期”（前6個月成本超標(biāo)不扣罰，但需提交成本優(yōu)化方案），鼓勵學(xué)科創(chuàng)新。目標(biāo)協(xié)同：構(gòu)建“DRG-學(xué)科”雙目標(biāo)融合體系將DRG指標(biāo)納入學(xué)科發(fā)展規(guī)劃在學(xué)科“十四五”發(fā)展規(guī)劃、年度工作計(jì)劃中，明確DRG管理目標(biāo)與學(xué)科運(yùn)營目標(biāo)的銜接路徑。例如，我院內(nèi)分泌學(xué)科在2023年學(xué)科規(guī)劃中提出：“通過優(yōu)化糖尿病足病種臨床路徑，將DRG組費(fèi)用從3.5萬元降至3.0萬元，同時創(chuàng)面愈合率提升至90%以上，學(xué)科影響力進(jìn)入華東地區(qū)前五名”。這種“DRG目標(biāo)-運(yùn)營舉措-學(xué)科影響力”的鏈條式規(guī)劃，確保二者在方向上高度一致。數(shù)據(jù)協(xié)同：打造“一體化病種數(shù)據(jù)中臺”打破數(shù)據(jù)孤島，實(shí)現(xiàn)“一數(shù)一源”整合HIS、EMR、DRG分組器、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、運(yùn)營管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)，構(gòu)建“病種數(shù)據(jù)中臺”，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和接口規(guī)范。例如，制定《DRG病種數(shù)據(jù)元標(biāo)準(zhǔn)》，規(guī)范主要診斷選擇、手術(shù)操作編碼、耗材分類等關(guān)鍵數(shù)據(jù)的采集規(guī)則；通過API接口實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)實(shí)時同步，確保“診療數(shù)據(jù)-分組數(shù)據(jù)-成本數(shù)據(jù)-績效數(shù)據(jù)”的一致性。我院自2022年搭建數(shù)據(jù)中臺后，病種成本核算周期從7天縮短至2天，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至98%以上。數(shù)據(jù)協(xié)同：打造“一體化病種數(shù)據(jù)中臺”強(qiáng)化數(shù)據(jù)質(zhì)控，提升“數(shù)據(jù)可用性”建立“臨床科室編碼員-質(zhì)控部門-信息部門”三級數(shù)據(jù)質(zhì)控體系：臨床科室配備專職編碼員，負(fù)責(zé)病歷首頁數(shù)據(jù)規(guī)范性審核；質(zhì)控部門定期開展病歷首頁質(zhì)控（每月抽查10%病歷，重點(diǎn)核查主要診斷與診療過程的一致性）；信息部門通過數(shù)據(jù)校驗(yàn)規(guī)則（如手術(shù)操作與主要診斷的邏輯校驗(yàn)）自動預(yù)警異常數(shù)據(jù)。同時，將數(shù)據(jù)質(zhì)量納入科室績效考核，如“病歷首頁填寫正確率＜95%”扣減科室當(dāng)月績效5%，從源頭保障DRG分組與成本核算的準(zhǔn)確性。數(shù)據(jù)協(xié)同：打造“一體化病種數(shù)據(jù)中臺”深化數(shù)據(jù)分析，賦能“運(yùn)營決策”基于數(shù)據(jù)中臺，開展DRG病種多維分析，為學(xué)科運(yùn)營提供精準(zhǔn)決策支持。例如，通過“病種成本結(jié)構(gòu)分析”識別成本控制點(diǎn)（如某病種藥品占比過高，提示需優(yōu)化用藥方案）；通過“DRG績效對標(biāo)分析”（與同級醫(yī)院同學(xué)科對比CMI值、費(fèi)用消耗指數(shù)），找出學(xué)科短板；通過“患者住院流程分析”（如術(shù)前等待時間過長），優(yōu)化資源配置。我院骨科通過分析“股骨頸置換術(shù)”的DRG數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)“術(shù)前檢查等待時間平均為3天”，通過開設(shè)“術(shù)前快速檢查通道”，將住院日縮短至7天，DRG組費(fèi)用下降15%。流程協(xié)同：推行“病種全流程運(yùn)營管理”以DRG病種為單元，重構(gòu)臨床路徑打破傳統(tǒng)“按科室/疾病”的臨床路徑模式，針對DRG病種制定“標(biāo)準(zhǔn)化+個體化”的臨床路徑。標(biāo)準(zhǔn)化路徑明確診療環(huán)節(jié)（如檢查項(xiàng)目、手術(shù)方式、用藥選擇、出院標(biāo)準(zhǔn)）的時間節(jié)點(diǎn)和質(zhì)量要求；個體化路徑允許根據(jù)患者病情（如合并癥、并發(fā)癥）進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。例如，我院針對“DRG-FA09（股骨頸骨折置換術(shù)）”制定的臨床路徑，規(guī)定“入院24小時內(nèi)完成術(shù)前檢查，72小時內(nèi)完成手術(shù)，術(shù)后1天開始康復(fù)訓(xùn)練，7-10天出院”，同時設(shè)置“合并癥/并發(fā)癥處理分支”（如患者合并糖尿病，則調(diào)整血糖控制目標(biāo)），既保證了診療規(guī)范性，又兼顧了患者個體差異。流程協(xié)同：推行“病種全流程運(yùn)營管理”打通“診療-運(yùn)營”流程堵點(diǎn)針對臨床路徑與運(yùn)營流程的脫節(jié)問題，建立“臨床科室-運(yùn)營部門”聯(lián)合流程優(yōu)化機(jī)制。例如，針對“術(shù)后轉(zhuǎn)入ICU”的矛盾，通過分析DRG分組規(guī)則（如“顱腦損傷術(shù)后需ICU監(jiān)護(hù)”屬于合理成本），調(diào)整ICU床位考核指標(biāo)（將“危重患者收治率”納入ICU績效考核），同時建立“外科-ICU-麻醉科”實(shí)時溝通群，共享患者病情與床位信息，確保危重患者優(yōu)先轉(zhuǎn)入。此外，通過“日間手術(shù)運(yùn)營模式”優(yōu)化低風(fēng)險病種流程（如白內(nèi)障、腹腔鏡膽囊切除術(shù)），實(shí)現(xiàn)“當(dāng)日手術(shù)、24小時內(nèi)出院”，將DRG時間消耗指數(shù)控制在0.8以下。流程協(xié)同：推行“病種全流程運(yùn)營管理”推行“病種運(yùn)營專員”制度在每個臨床科室配備1-2名“病種運(yùn)營專員”（由高年資醫(yī)師或護(hù)師擔(dān)任），負(fù)責(zé)DRG病種的全流程管理：包括臨床路徑執(zhí)行監(jiān)控、病種成本核算分析、運(yùn)營問題反饋與改進(jìn)。例如，我院心血管內(nèi)科“病種運(yùn)營專員”每日核查“急性心?！被颊叩腄2B時間（從進(jìn)門到球囊擴(kuò)張），若超過90分鐘，立即組織介入團(tuán)隊(duì)復(fù)盤原因，流程優(yōu)化后該病種的D2B時間平均縮短至65分鐘，低于國家60分鐘標(biāo)準(zhǔn)，同時DRG組費(fèi)用下降8%。機(jī)制協(xié)同：建立“跨部門聯(lián)動+激勵約束”保障體系成立DRG與學(xué)科運(yùn)營協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)小組由院長任組長，醫(yī)務(wù)、質(zhì)控、財(cái)務(wù)、信息、護(hù)理、臨床科室主任為成員，每月召開協(xié)同會議，統(tǒng)籌解決目標(biāo)設(shè)定、數(shù)據(jù)共享、流程優(yōu)化中的跨部門問題。例如，針對“DRG成本控制與學(xué)科發(fā)展”的矛盾，領(lǐng)導(dǎo)小組可通過“學(xué)科發(fā)展基金”給予支持（對DRG績效優(yōu)秀且CMI值提升顯著的科室，給予10-20萬元獎勵，用于新技術(shù)引進(jìn)、人才培養(yǎng)）。機(jī)制協(xié)同：建立“跨部門聯(lián)動+激勵約束”保障體系構(gòu)建“DRG-運(yùn)營”雙維度績效考核體系將DRG指標(biāo)（CMI值、費(fèi)用消耗指數(shù)、時間消耗指數(shù)、低風(fēng)險組死亡率）與學(xué)科運(yùn)營指標(biāo)（學(xué)科排名、技術(shù)開展數(shù)、科研論文數(shù)、患者滿意度）納入科室綜合績效考核，權(quán)重各占50%。例如，科室績效=DRG績效得分×50%+運(yùn)營績效得分×50%，其中DRG績效得分根據(jù)CMI值（20%）、費(fèi)用控制（20%）、質(zhì)量指標(biāo)（10%）計(jì)算；運(yùn)營績效得分根據(jù)學(xué)科影響力（20%）、效率指標(biāo)（15%）、患者滿意度（15%）計(jì)算。這種“雙維度”考核體系，引導(dǎo)科室既關(guān)注DRG價值目標(biāo)，又重視學(xué)科長遠(yuǎn)發(fā)展。機(jī)制協(xié)同：建立“跨部門聯(lián)動+激勵約束”保障體系建立“容錯糾錯+動態(tài)調(diào)整”機(jī)制對DRG管理中的創(chuàng)新嘗試（如新技術(shù)、新路徑），設(shè)置“容錯期”（6-12個月），期間若因創(chuàng)新導(dǎo)致成本短暫超標(biāo)，不納入績效考核，但需提交《創(chuàng)新項(xiàng)目成本分析報(bào)告》，明確優(yōu)化路徑；對DRG規(guī)則調(diào)整（如國家版DRG分組更新）、學(xué)科發(fā)展方向變化，每半年對協(xié)同策略進(jìn)行一次動態(tài)評估與調(diào)整，確保策略的科學(xué)性和適用性。04DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營協(xié)同的保障機(jī)制DRG病種管理與學(xué)科運(yùn)營協(xié)同的保障機(jī)制協(xié)同策略的有效落地，離不開組織、技術(shù)、人才、文化等多維度的保障支撐。只有構(gòu)建全方位保障體系，才能確?！癉RG-學(xué)科”協(xié)同從“理念共識”走向“實(shí)踐共識”。組織保障：明確協(xié)同主體責(zé)任建立“院科兩級”協(xié)同責(zé)任體系：醫(yī)院層面，DRG與學(xué)科運(yùn)營協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)頂層設(shè)計(jì)和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；科室層面，科室主任為協(xié)同第一責(zé)任人，病種運(yùn)營專員為具體執(zhí)行人，形成“院長抓統(tǒng)籌、主任抓落實(shí)、專員抓執(zhí)行”的責(zé)任鏈條。同時，將協(xié)同成效納入院領(lǐng)導(dǎo)班子、科室主任的年度述職內(nèi)容，強(qiáng)化責(zé)任擔(dān)當(dāng)。技術(shù)保障：強(qiáng)化信息系統(tǒng)支撐升級醫(yī)院信息系統(tǒng)，構(gòu)建“DRG管理-學(xué)科運(yùn)營-臨床決策”一體化平臺。例如，引入AI輔助編碼系統(tǒng)，提高病歷首頁編碼準(zhǔn)確率；開發(fā)DRG病種成本實(shí)時監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“診療行為-成本發(fā)生-績效反饋”的即時聯(lián)動；搭建學(xué)科運(yùn)營分析駕駛艙，直觀展示學(xué)科DRG績效、運(yùn)營效率、學(xué)科發(fā)展等關(guān)鍵指標(biāo)，為管理決策提供可視化支持。人才保障：培養(yǎng)復(fù)合型管理隊(duì)伍開展“DRG+學(xué)科運(yùn)營”專題培訓(xùn)，覆蓋臨床科室主任、護(hù)士長、病種運(yùn)營專員及職能部門管理人員。培訓(xùn)內(nèi)容包括DRG分組規(guī)則、病種成本核算、流程優(yōu)化方法、數(shù)據(jù)分析工具等。同時，選派骨干人員赴DRG改革先進(jìn)醫(yī)院進(jìn)修學(xué)習(xí)，培養(yǎng)既懂臨床業(yè)務(wù)又懂管理運(yùn)營的復(fù)合型人才。我院自2023年開展“DRG管理師”培訓(xùn)以來，已培養(yǎng)持證人員45名，成為推動協(xié)同策略落地的中堅(jiān)力量。文化保障：培育“價值醫(yī)療”協(xié)同文化通過院內(nèi)宣傳、案例分享、標(biāo)桿評選等方式，強(qiáng)化“DRG與學(xué)科運(yùn)營協(xié)同”的文化認(rèn)同。例如，每季度開展“DRG協(xié)同優(yōu)秀案例”評選，宣傳骨科、心血管內(nèi)科等科室的成功經(jīng)驗(yàn)；在科室晨會、科務(wù)會上強(qiáng)調(diào)“DRG不是‘緊箍咒’，而是‘助推器’”，引導(dǎo)臨床醫(yī)護(hù)人員從“被動控費(fèi)”轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>