2025年《護(hù)理管理學(xué)》護(hù)理管理的組織職能習(xí)題庫及答案一、單項選擇題1.護(hù)理管理中，組織職能的核心任務(wù)是（）A.制定護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)B.設(shè)計并維持合理的護(hù)理工作結(jié)構(gòu)C.協(xié)調(diào)護(hù)士與醫(yī)生的關(guān)系D.評估護(hù)士績效答案：B2.某三甲醫(yī)院護(hù)理部下設(shè)內(nèi)科、外科、急診科等二級護(hù)理單元，各單元直接接受護(hù)理部指揮，此類組織結(jié)構(gòu)屬于（）A.直線型結(jié)構(gòu)B.職能型結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)答案：A3.下列關(guān)于管理幅度的描述，正確的是（）A.管理幅度與管理層次呈正相關(guān)B.護(hù)士工作經(jīng)驗越豐富，護(hù)士長的管理幅度可越大C.護(hù)理工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越低，管理幅度應(yīng)越大D.三級醫(yī)院護(hù)理部主任的管理幅度通常小于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心護(hù)士長答案：B4.根據(jù)韋伯的科層制理論，護(hù)理組織中“按職位賦予權(quán)力”體現(xiàn)的是（）A.分工明確原則B.職權(quán)等級原則C.正式規(guī)則原則D.非人格化原則答案：B5.某醫(yī)院推行“護(hù)士-患者責(zé)任包干制”，要求每名責(zé)任護(hù)士固定負(fù)責(zé)8-10名患者的全程護(hù)理，這一措施主要優(yōu)化了組織職能中的（）A.職權(quán)分配B.人員配置C.結(jié)構(gòu)設(shè)計D.協(xié)調(diào)機(jī)制答案：B6.護(hù)理組織中，“護(hù)理部-科護(hù)士長-病區(qū)護(hù)士長-責(zé)任護(hù)士”的層級設(shè)置體現(xiàn)了（）A.管理幅度設(shè)計B.指揮鏈原則C.集權(quán)與分權(quán)平衡D.非正式組織影響答案：B7.下列不屬于護(hù)理組織設(shè)計原則的是（）A.目標(biāo)一致原則B.因人設(shè)崗原則C.責(zé)權(quán)對等原則D.動態(tài)適應(yīng)原則答案：B8.某醫(yī)院為應(yīng)對老年護(hù)理需求增加，新設(shè)立“老年護(hù)理中心”，直接隸屬護(hù)理部，這一調(diào)整屬于組織職能中的（）A.結(jié)構(gòu)變革B.職權(quán)再分配C.人員培訓(xùn)D.文化重塑答案：A9.護(hù)理組織中，護(hù)士長對護(hù)士的工作安排、考核獎懲擁有直接決定權(quán)，這體現(xiàn)的是（）A.參謀職權(quán)B.直線職權(quán)C.職能職權(quán)D.非正式職權(quán)答案：B10.下列關(guān)于非正式組織的描述，錯誤的是（）A.可能影響正式組織目標(biāo)實現(xiàn)B.主要通過情感、興趣維系C.護(hù)士長應(yīng)完全消除非正式組織D.可通過引導(dǎo)發(fā)揮其積極作用答案：C11.某科室護(hù)士因工作流程模糊頻繁出現(xiàn)推諉現(xiàn)象，最可能的組織問題是（）A.管理幅度過寬B.職責(zé)劃分不清C.集權(quán)程度過高D.非正式組織沖突答案：B12.護(hù)理組織中，“護(hù)理質(zhì)量控制組”對各病區(qū)護(hù)理操作進(jìn)行檢查指導(dǎo)，但無直接獎懲權(quán)，此類職權(quán)屬于（）A.直線職權(quán)B.職能職權(quán)C.參謀職權(quán)D.團(tuán)隊職權(quán)答案：C13.為提高急診護(hù)理效率，醫(yī)院將“預(yù)檢分診、搶救配合、轉(zhuǎn)運協(xié)調(diào)”設(shè)為三個崗位并明確職責(zé)，這一過程屬于（）A.工作分析B.人員招聘C.績效評估D.組織文化建設(shè)答案：A14.下列因素中，最可能導(dǎo)致護(hù)理組織集權(quán)化的是（）A.護(hù)士整體素質(zhì)較高B.醫(yī)院面臨重大疫情C.護(hù)理工作標(biāo)準(zhǔn)化程度高D.科室分布較分散答案：B15.某醫(yī)院引入“護(hù)理單元自主管理模式”，賦予科護(hù)士長更多人事調(diào)配權(quán)和預(yù)算管理權(quán)，這一改革屬于（）A.結(jié)構(gòu)扁平化B.職權(quán)下放C.流程再造D.文化創(chuàng)新答案：B二、多項選擇題1.護(hù)理組織職能的主要內(nèi)容包括（）A.設(shè)計組織結(jié)構(gòu)B.分配職權(quán)與職責(zé)C.配置護(hù)理人員D.協(xié)調(diào)組織活動E.評估組織績效答案：ABCD2.直線-職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點包括（）A.保持統(tǒng)一指揮B.發(fā)揮專業(yè)職能部門作用C.靈活性高D.決策速度快E.避免多頭領(lǐng)導(dǎo)答案：ABE3.影響護(hù)理管理幅度的因素有（）A.管理者能力B.下屬工作成熟度C.工作標(biāo)準(zhǔn)化程度D.組織信息化水平E.護(hù)理服務(wù)對象的復(fù)雜性答案：ABCDE4.護(hù)理組織中職權(quán)分配的原則包括（）A.責(zé)權(quán)對等B.統(tǒng)一指揮C.集權(quán)與分權(quán)平衡D.職權(quán)清晰化E.因人設(shè)權(quán)答案：ABCD5.非正式組織對護(hù)理管理的積極影響有（）A.增強(qiáng)護(hù)士歸屬感B.促進(jìn)信息快速傳遞C.抵制不合理制度D.推動創(chuàng)新想法傳播E.降低正式溝通成本答案：ABD6.護(hù)理人員配置的基本原則包括（）A.能級對應(yīng)B.結(jié)構(gòu)合理C.動態(tài)調(diào)整D.成本控制E.人崗匹配答案：ABCE7.矩陣型護(hù)理組織結(jié)構(gòu)的特點有（）A.雙重領(lǐng)導(dǎo)B.靈活性強(qiáng)C.資源利用率高D.適用于短期項目E.容易產(chǎn)生沖突答案：ABCDE8.護(hù)理組織文化建設(shè)的關(guān)鍵要素包括（）A.價值觀引導(dǎo)B.制度規(guī)范C.行為示范D.物質(zhì)載體E.強(qiáng)制服從答案：ABCD9.護(hù)理組織協(xié)調(diào)的主要對象包括（）A.護(hù)士與患者B.護(hù)理單元之間C.護(hù)理與醫(yī)療部門D.護(hù)士與家屬E.護(hù)理與后勤部門答案：BCE10.護(hù)理組織變革的常見觸發(fā)因素有（）A.醫(yī)療政策調(diào)整B.護(hù)理技術(shù)革新C.患者需求變化D.護(hù)士流失率升高E.醫(yī)院擴(kuò)建搬遷答案：ABCDE三、簡答題1.簡述護(hù)理組織設(shè)計的主要步驟。答案：護(hù)理組織設(shè)計的主要步驟包括：①明確組織目標(biāo)（如提高護(hù)理質(zhì)量、保障患者安全）；②進(jìn)行工作分析（分解護(hù)理任務(wù)，確定崗位設(shè)置）；③設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（選擇直線型、矩陣型等結(jié)構(gòu)，確定管理層次與幅度）；④分配職權(quán)與職責(zé)（明確各崗位的直線、參謀職權(quán)及責(zé)任）；⑤制定協(xié)調(diào)機(jī)制（建立溝通、沖突解決流程）；⑥驗證與調(diào)整（通過試運行評估合理性，優(yōu)化結(jié)構(gòu)）。2.對比直線型與矩陣型護(hù)理組織結(jié)構(gòu)的適用場景。答案：直線型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小、護(hù)理工作標(biāo)準(zhǔn)化程度高、任務(wù)單一的機(jī)構(gòu)（如社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心），其特點是指揮鏈清晰、決策效率高，但靈活性不足。矩陣型結(jié)構(gòu)適用于需要跨部門協(xié)作、處理復(fù)雜或臨時性任務(wù)的場景（如醫(yī)院重大科研項目、多學(xué)科聯(lián)合護(hù)理），其優(yōu)勢是資源共享、靈活性強(qiáng)，但存在雙重領(lǐng)導(dǎo)可能引發(fā)沖突的問題。3.如何通過組織職能減少護(hù)理工作中的“職責(zé)真空”現(xiàn)象？答案：①科學(xué)進(jìn)行工作分析，明確各崗位的具體職責(zé)邊界；②建立職責(zé)清單制度，通過書面文件規(guī)定“必須做”“協(xié)同做”“禁止做”的內(nèi)容；③設(shè)計清晰的指揮鏈，避免多頭指揮導(dǎo)致責(zé)任分散；④定期開展職責(zé)履行評估，通過護(hù)士反饋識別模糊區(qū)域并及時調(diào)整；⑤加強(qiáng)跨崗位協(xié)作培訓(xùn)，明確協(xié)作流程中的責(zé)任節(jié)點。4.簡述護(hù)理組織中授權(quán)的基本原則及注意事項。答案：基本原則：①目標(biāo)導(dǎo)向（授權(quán)內(nèi)容與組織目標(biāo)一致）；②責(zé)權(quán)對等（賦予權(quán)力同時明確責(zé)任）；③能級匹配（根據(jù)下屬能力授權(quán)）；④可控性（保留監(jiān)督與指導(dǎo)權(quán)）。注意事項：避免授權(quán)過度或不足，需對被授權(quán)者進(jìn)行培訓(xùn)；建立反饋機(jī)制，及時糾正偏差；關(guān)注護(hù)士心理，避免因授權(quán)引發(fā)焦慮；保持授權(quán)的靈活性，根據(jù)任務(wù)變化調(diào)整。5.分析非正式組織在護(hù)理管理中的雙重作用及應(yīng)對策略。答案：積極作用：增強(qiáng)護(hù)士歸屬感，促進(jìn)信息快速傳遞，推動創(chuàng)新想法傳播；消極作用：可能抵制正式制度，傳播負(fù)面情緒，導(dǎo)致小團(tuán)體利益凌駕于組織目標(biāo)。應(yīng)對策略：①識別核心成員，建立溝通渠道；②引導(dǎo)非正式組織目標(biāo)與正式組織目標(biāo)一致；③通過組織文化建設(shè)增強(qiáng)凝聚力；④及時處理非正式組織中的負(fù)面行為，避免擴(kuò)散；⑤利用非正式組織的信息優(yōu)勢，完善正式溝通機(jī)制。四、案例分析題案例1：某三甲醫(yī)院外科病區(qū)近3個月連續(xù)發(fā)生2起護(hù)理差錯，調(diào)查發(fā)現(xiàn)：①護(hù)士排班由護(hù)士長直接負(fù)責(zé)，但夜班護(hù)士經(jīng)驗不足時未及時調(diào)配高年資護(hù)士支援；②靜脈治療、傷口護(hù)理等?？撇僮魅狈γ鞔_的職責(zé)劃分，低年資護(hù)士因擔(dān)心出錯而推諉；③醫(yī)生反映護(hù)士與醫(yī)療組溝通效率低，需多次聯(lián)系不同護(hù)士才能獲取患者信息。問題：結(jié)合組織職能分析該病區(qū)存在的問題及改進(jìn)措施。答案：存在問題：①人員配置不合理（未根據(jù)護(hù)士能力動態(tài)調(diào)整排班）；②職責(zé)劃分不清（?？撇僮髀氊?zé)模糊導(dǎo)致推諉）；③協(xié)調(diào)機(jī)制缺失（跨部門溝通流程不順暢）。改進(jìn)措施：①優(yōu)化排班制度，建立“高年資護(hù)士+低年資護(hù)士”搭配模式，明確夜班支援責(zé)任；②開展工作分析，制定《外科護(hù)理操作職責(zé)清單》，明確各層級護(hù)士的操作權(quán)限與責(zé)任；③建立“醫(yī)護(hù)聯(lián)合溝通本”，指定責(zé)任護(hù)士對接醫(yī)療組，統(tǒng)一信息出口；④設(shè)立護(hù)理質(zhì)量督導(dǎo)崗（參謀職權(quán)），定期檢查職責(zé)履行情況并反饋。案例2：某醫(yī)院為推進(jìn)“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”，新成立“護(hù)理創(chuàng)新小組”，成員包括各病區(qū)護(hù)士骨干、護(hù)理部質(zhì)控員及信息科技術(shù)員，直接向護(hù)理部主任匯報。運行2個月后，小組成員反映：“既要完成原崗位工作，又要參與小組任務(wù)，時間不夠用”“信息科技術(shù)員不了解護(hù)理流程，提出的系統(tǒng)改進(jìn)建議不實用”“小組討論時質(zhì)控員總以‘不符合現(xiàn)有制度’否定新想法”。問題：從組織職能角度分析該小組運行不暢的原因，并提出解決方案。答案：原因分析：①職權(quán)設(shè)計不合理（未明確成員的時間分配與原崗位脫崗權(quán)限）；②人員配置結(jié)構(gòu)失衡（信息科成員缺乏護(hù)理背景，導(dǎo)致協(xié)作低效）；③組織文化沖突（質(zhì)控員的“制度優(yōu)先”思維與創(chuàng)新小組的“突破常規(guī)”目標(biāo)矛盾）。解決方案：①制定《創(chuàng)新小組成員工作規(guī)范》，明確每月脫崗參與時間，原崗位工作由科內(nèi)其他護(hù)士分擔(dān)；②增加1名有信息系統(tǒng)使用經(jīng)驗的臨床護(hù)士加入小組，負(fù)責(zé)翻譯護(hù)理需求與技術(shù)語言；③開展小組文化建設(shè)活動，強(qiáng)調(diào)“制度是底線，創(chuàng)新是發(fā)展”的理念，鼓勵提出“改進(jìn)型建議”而非“顛覆性方案”；④設(shè)立創(chuàng)新項目進(jìn)度表，由護(hù)理部主任定期協(xié)調(diào)資源，解決跨部門協(xié)作障礙。案例3：某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心護(hù)理團(tuán)隊原有10名護(hù)士，負(fù)責(zé)全科診療、慢病管理、疫苗接種等工作，結(jié)構(gòu)為“護(hù)士長-責(zé)任護(hù)士”直線型。因區(qū)域擴(kuò)大，中心新招聘5名護(hù)士，并增設(shè)“家庭護(hù)理組”負(fù)責(zé)上門服務(wù)。新護(hù)士入職3個月后，出現(xiàn)“家庭護(hù)理組護(hù)士抱怨沒人指導(dǎo)操作”“全科門診護(hù)士因患者增多加班頻繁”“護(hù)士長因同時管理15名護(hù)士顧此失彼”等問題。問題：結(jié)合組織職能中的“管理幅度”與“結(jié)構(gòu)設(shè)計”理論，提出優(yōu)化建議。答案：優(yōu)化建議：①調(diào)整管理幅度：護(hù)士長直接管理15名護(hù)士超出合理范圍（通常8-12名為宜），應(yīng)增設(shè)1名科護(hù)士長（或護(hù)理組長），負(fù)責(zé)家庭