長豐集團衡陽風(fēng)順車橋公司組織體系和人力資源管理提升咨詢項目建議書2004年1月和聲明本項目建議書為某著名企業(yè)與衡陽風(fēng)順橋公司（以下簡稱“風(fēng)順橋公司”）的文件，對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；某著名企業(yè)擁有該項目建議書的全部和，受。某著名企業(yè)書面授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯和泄密的行為，以及由此對某著名企業(yè)造成的經(jīng)濟損失，某著名企業(yè)公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該和約定；對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與某著名企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系人： 樊曉熙-125，，-308，，重要說明本項目建議書分析了衡陽風(fēng)順車橋公司組織體系和人力資源管理提升咨詢項目的背景、需求及某著名企業(yè)的初步設(shè)想。某著名企業(yè)的初步設(shè)想，是在對衡陽風(fēng)順車橋公司極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的。這些初步設(shè)想遠不是某著名企業(yè)的最終結(jié)論，我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合衡陽風(fēng)順車橋公司實際的可操作的人力資源咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的訪談； （2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析； （3）決策高層的充分溝通， （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的操作步驟。因此，本建議書中的初步判斷和設(shè)想，是我們在項目開始時的分析起點，我們在進行上述工作的過程中，會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，在這個過程中我們逐漸形成切實可行的方案。一、項目背景二、項目工作思路三、項目工作步驟四、項目計劃安排五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄從1999年開始，中某省市場規(guī)模不斷擴大，給汽車制造行業(yè)發(fā)展帶來巨大的機遇資料來源：汽車工業(yè)協(xié)會；ISI中國產(chǎn)量（萬輛）年均復(fù)合增長4.8%年均復(fù)合增長15.4%預(yù)計今明兩年汽車產(chǎn)量還會繼續(xù)增長資料來源：ISI中國同比增長13.5%同比增長10%預(yù)計2004年汽車生產(chǎn)能力增長超過需求增長汽車廠商成本下降汽車降價仍某省市主旋律萬輛中國汽車零部件行業(yè)銷售額的增長速度一般比汽車產(chǎn)量的增長速度快兩倍，1999年以來增長速度在大大加快銷售額（億元）年均復(fù)合增長率10.5%年均復(fù)合增長率27%資料來源某省市場年鑒，某著名企業(yè)分析統(tǒng)計口徑：規(guī)模以上企業(yè)隨著參與國際化專業(yè)分工的深入，我國的零部件產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將有所調(diào)整，勞動密集型汽車零部件的比重將升高資料來源：中國資訊行，某著名企業(yè)分析目前中國汽車某省市場發(fā)展空間廣闊，主要有以下3個總量和結(jié)構(gòu)方面的表現(xiàn)：1近兩年來內(nèi)地整車銷售量每年都以兩位元數(shù)的速度遞增，形成對汽車零配件的大量需求。據(jù)全國工商聯(lián)汽車零配件商會估計，整車每增值1元，就會給它的上某省市場（原材料）帶來0.65元的增值，給下某省市場（售后服務(wù)）帶來2.6元的增值2消費者的購買從高收入者向中等收入者滲透、從某省市向農(nóng)村轉(zhuǎn)移，消費層面的擴大促使汽某省市場結(jié)構(gòu)多元化的加速形成。3整車壽命普遍縮短，消費個性化使零配件業(yè)態(tài)除常規(guī)的零配件銷售外，出現(xiàn)了汽車養(yǎng)護、美容等新型行業(yè)。未來我國汽車零部件工業(yè)的發(fā)展趨勢世界各主要汽車生產(chǎn)國發(fā)展汽車零部件工業(yè)的進程表明，零部件工業(yè)與汽車工業(yè)基本上是同步發(fā)展的。中國的經(jīng)驗也表明，建設(shè)了整車廠，若零部件生產(chǎn)上不去，不能及時保證零部件供應(yīng)，整車廠就難以發(fā)揮作用。如果靠長期大量進口零部件，不僅要花費大量外匯，也難以使汽車工業(yè)處于強有力的地位。因此，不能只重視發(fā)展整車生產(chǎn)，忽視零部件生產(chǎn)，需要把零部件一整車置于同等重要的地位，使零部件工業(yè)與汽車工業(yè)同步發(fā)展。零部件工業(yè)與汽車工業(yè)同步發(fā)展汽車工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟效益最顯著的產(chǎn)業(yè)之一。治理零部件行業(yè)的散、亂和經(jīng)濟效益差的問題，必某省市場經(jīng)濟的力量，充分利用規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)。同時，也有賴于國家制定更完善、更具有操作性的政策與法規(guī)，以促進優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展，限制低劣企業(yè)生存，規(guī)范零部某省市場競爭秩序。在國家宏觀政策引導(dǎo)下，有選擇地扶持具有相當(dāng)規(guī)模且在產(chǎn)品和技術(shù)上擁有一定實力的骨干零部件企業(yè)，通過資產(chǎn)劃撥、兼并、參股及控股等方式，聯(lián)合其它有一定優(yōu)勢的企業(yè)，形成零部件大企業(yè)集團，提高零部件產(chǎn)業(yè)的規(guī)模效益和整體實力。以聯(lián)合、兼并、收購等方式進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整我國的汽車零部件企業(yè)大部分配套于汽車整車廠，且與整車自成體系。未來的發(fā)展趨勢是，整車企業(yè)對所需的零部件實行全球采購，誰家產(chǎn)品的質(zhì)量好、價格低就買誰的，不必拘泥于“血統(tǒng)式”的采購機制零部件企業(yè)與整車企業(yè)之間的相互獨立與剝離但日益某省市場競爭使中國汽車業(yè)開始發(fā)生變化，對風(fēng)順車橋公司的未來發(fā)展提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)更加重視汽車零部件生產(chǎn)1中國汽車生產(chǎn)有向大集團集中的趨勢2加快自主開發(fā)和產(chǎn)品換型的步伐3汽車價格下降4作為長豐獵豹的主要零部件生產(chǎn)廠，公司的車橋產(chǎn)品品質(zhì)已達到或優(yōu)于日本三菱汽車公司同類產(chǎn)品水平。但是，傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式的種種弊端也逐步顯現(xiàn)出來沿襲了某著名企業(yè)的管理模式，管理基礎(chǔ)薄弱部門職責(zé)不清，例如人力資源只能被分割在企管理和綜合兩個部門，并分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo)工資體系為崗位工資，固定工資模式，工資較高，但未能起到調(diào)動積極性的作用123傳統(tǒng)國有企業(yè)管理模式企業(yè)發(fā)展，業(yè)績增長矛盾尤其是缺乏科學(xué)合理的人力資源管理平臺，制約了公司的進一步發(fā)展1234工作職責(zé)不明確人力資源考核體系不系統(tǒng)人力資源激勵制度不完善培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展不健全缺乏科學(xué)合理的人力資源管理平臺而傳統(tǒng)的管理方式亦對公司提高管理和生產(chǎn)效率形成嚴(yán)重阻礙傳統(tǒng)的管理向來注重職能層級機制BPR強調(diào)流程觀念，打破職能層級體制的界限，直達顧客研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售顧客顧客迫切需要利用BPR（業(yè)務(wù)流程再造）對核心管理和業(yè)務(wù)流程進一步優(yōu)化，為公司將來發(fā)展以及引入ERP打好管理基礎(chǔ)ERP：加強現(xiàn)場操作管理和信息化管理BPR：核心管理和業(yè)務(wù)流程進一步優(yōu)化風(fēng)順車橋公司增強管理基礎(chǔ)戰(zhàn)略目標(biāo)管理基礎(chǔ)薄弱，支持作用甚微通過這次咨詢項目，某著名企業(yè)希望風(fēng)順車橋公司達到如下目標(biāo)進行崗位評價，使崗位的設(shè)置科學(xué)合理，滿足公司管理和運作的需要施行具有客觀，激勵以及輔助作用的績效管理體系建立符合公司實際、能夠適應(yīng)社會和企業(yè)競爭發(fā)展需要的薪酬管理體系設(shè)計培訓(xùn)方案，建立職業(yè)發(fā)展通道優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使各部門有效地協(xié)調(diào)與合作為公司的發(fā)展搭建科學(xué)合理的人力資源管理平臺通過加強人力資源管理，提高公司的競爭力和盈利能力，從而增強整體的抗風(fēng)險能力，為其發(fā)展計劃夯實基礎(chǔ)通過項目參與培養(yǎng)管理，尤其是人力資源管理人才，實施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級人才梯隊引入ERP，強化現(xiàn)場操作管理和信息化管理短期目標(biāo)長期目標(biāo)一、項目背景二、項目工作思路三、項目工作步驟四、項目計劃安排五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄某著名企業(yè)認(rèn)為：雖然風(fēng)順車橋公司在人力資源制度上進行了一些改革，但是距離現(xiàn)代人力資源管理仍然存在一定差距薪酬體系不合理未能調(diào)動員工積極性激勵機制不完善導(dǎo)致現(xiàn)有人力資源沒有得到充分發(fā)揮培訓(xùn)不足，人才成長速度緩慢崗位說明不明確，職責(zé)不清若不建某省市場規(guī)律的人力資源體系，將在執(zhí)行層面上制約風(fēng)順車橋公司的發(fā)展優(yōu)秀企業(yè)成功因素吸引人留住人激勵人個人發(fā)展規(guī)劃競爭性薪酬待遇公司的企業(yè)文化培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定業(yè)績考核晉升等激勵手段公司發(fā)展前景公司形象薪酬待遇、條件等優(yōu)秀企業(yè)特征之一是建立一套能夠吸引人才、留住人才和激勵人才的人力資源管理平臺構(gòu)建系統(tǒng)科學(xué)的人力資源管理平臺是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本手段企業(yè)戰(zhàn)略職位分析和職位評價職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)薪酬激勵人力資源管理信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)年度經(jīng)營目標(biāo)員工考核人員招聘和調(diào)配人力資源管理平臺公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源管理平臺需要一個過程，第一步，本次項目將從職位分析和職位評價開始職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)薪酬激勵員工考核職位分析和職位評價風(fēng)順車橋公司人力資源管理平臺某著名企業(yè)將對風(fēng)順車橋公司進行職位分析，確定職位職責(zé)和任職資格要求，編寫職位說明書明確職位知識能力要求編寫職位說明書選擇職位分析方法分析職位職責(zé)和工作內(nèi)容將組織職位分析培訓(xùn)，與風(fēng)順車橋公司項目組一起進行職位分析，并根據(jù)不同職位的特點確定職位分析方法職位分析培訓(xùn)確定分析方法確定風(fēng)順車橋公司進行職位分析的工作人員進行職位分析方法理論和操作培訓(xùn)進行對收集到的信息進行加工分析的培訓(xùn)進行職位說明書編寫方法培訓(xùn)對需要進行分析的職位進行分類按照各種職位分析工具的試用范圍確定每類職位的分析工具職位分析方法之一：任務(wù)清單分析任務(wù)清單法是將職位工作活動中所有的工作任務(wù)逐一列出，讓被調(diào)查者結(jié)合專家確定前后順序、重要程度或困難程度、花費時間等等工作內(nèi)容重要性排序耗費時間排序明確職位分析信息的使用目的

建立職位分析的組織系統(tǒng)

選擇信息源

工作名稱分析

工作任務(wù)分析

工作職責(zé)權(quán)利分析

工作關(guān)系分析

工作強度分析

任職者必備知識分析

任職者必備經(jīng)驗分析

示意工作研究分析工作任務(wù)清單（簡單部分）注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，參考職位分析方法之二：工作活動流程分析流程圖：以工作活動流程圖的形式來揭示工作任務(wù)的操作要素與流向；通常這種方法比較適合于工作任務(wù)間存在前后順序或邏輯關(guān)系的流水作業(yè)職位開始步驟一步驟二步驟三結(jié)束措施一措施二措施三完成完成完成完成未完成未完成未完成未完成流程圖一般形式示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，參考職位分析方法之三：決策表分析決策表把工作活動中的條件與行動加以區(qū)別，根據(jù)不同的條件采取不同對策，并以表格形式揭示，同流程圖一樣也比較適合有前后順序，流程性較強的工作研究條件條件AYYNY條件具備條件BNNYN條件不具備行動對策對策一3

按順序好進行工作對策二

4對策三

2

對策四1

示意一般性決策表注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，參考職位分析方法之四：工作日志分析法工作日志法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序、詳細記錄自己的工作內(nèi)容與工作過程，然后經(jīng)過歸納分析。達到職位分析目的的一種方法工作日志填寫說明1、請在每天工作開始前將工作日志放到手邊，按工作活動發(fā)生的順序及時填寫，切忌在一天工作結(jié)束后一并填寫2、要嚴(yán)格按照表格要求進行填寫，不要遺漏那些細小的工作活動以保證信息的完整性3、請?zhí)峁┱鎸嵉男畔?、以免損害您的利益4、請注意保留、防止遺失感謝您真誠的合作！職位分析方法之五：工作資料分析法工作資料分析法是在工作研究分析的成本和條件受到限制的情況下所采取的，也可以成為其他工作研究手段的有力補充；是對原由資料文件的分析，得到任職資格等的初步條件資料分析法的優(yōu)缺點：1、資料分析法優(yōu)點分析成本較低，工作效率較高能夠為進一步工作研究分析提供基礎(chǔ)資料、信息2、資料分析法的缺點一般收集到的信息不夠全面，尤其是變化比較快的企業(yè)往往無法收集到有效的、及時的信息一般不能單獨使用，要與其他工作研究分析方法結(jié)合使用職位分析的最終成果就是編制一套職位說明書一、基本情況職位名稱：經(jīng)理職位編號：所屬部門：人力資源部直接上級：分管副總裁直接下屬職位名稱：副經(jīng)理、招聘培訓(xùn)、考核管理部門職能：確保人力資源滿足公司現(xiàn)在和未來發(fā)展的需要二、工作職責(zé)（1）建立和完善公司人力資源管理體系某著名企業(yè)用人需求（3）……

三、工作內(nèi)容（1）組織編制、完善和執(zhí)行公司各項人力資源管理制度和方案（2）組織編制和執(zhí)行公司人力資源規(guī)劃（3）制訂公司改革、改制方案（4）組織編制和執(zhí)行公司招聘、培訓(xùn)計劃（5）組織編制和執(zhí)行公司薪酬、福利預(yù)算（6）……

四、工作職權(quán)（1）公司人力資源相關(guān)管理制度的審核權(quán)和執(zhí)行權(quán)（2）公司改革、改制方案的提案權(quán)，組織機構(gòu)設(shè)置的提案權(quán)（3）……

五、工作關(guān)系匯報關(guān)系：定期或不定期向上級匯報……

督導(dǎo)關(guān)系：督導(dǎo)副經(jīng)理完成有關(guān)工作……

協(xié)調(diào)關(guān)系：就考核等人力資源工作與相關(guān)部門協(xié)調(diào)

六、任職資格個人背景：本科及以上，管理類專業(yè)，35－55歲，性別不限工作經(jīng)驗：有5年以上企業(yè)人力資源管理負責(zé)人的工作經(jīng)驗工作技能：良好的領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)溝通能力和專業(yè)技能職前培訓(xùn)：公司相關(guān)規(guī)章制度其他要求：精通國家和本地勞動政策法規(guī)注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，參考示意人力資源部經(jīng)理職位說明書確定崗位職責(zé)之后，某著名企業(yè)將應(yīng)用“某著名企業(yè)工作評價”軟件系統(tǒng)對每個崗位進行評估，確定崗位價值參考崗位評價非參考崗位評價確定參考崗位確定各要素在評價中的權(quán)重評價軟件工作步驟在保證代表性、深度、廣度的基礎(chǔ)上，某著名企業(yè)將確定首先進行崗位評價的參考崗位示意部門級別經(jīng)理級科級員工級總裁辦人力資源部信息中心行政事務(wù)部品管部采購部物流部技術(shù)部研發(fā)工程部市場拓展部市場研究部國際業(yè)務(wù)部公關(guān)部業(yè)務(wù)管理部財務(wù)部設(shè)備部參考崗位：選擇參考崗位的目的是首先對數(shù)量相對較少同時有代表性的崗位進行評估，這樣的評估會比較容，接下來每個部門的崗位再根據(jù)參考崗位的得分再進行評估，這樣能使得整個崗位評價體系科學(xué)、系統(tǒng)。某著名企業(yè)將采用關(guān)鍵因素積點評價法對風(fēng)順車橋的參考崗位進行崗位相對價值評價基本背景指給該職位對人員提出的基本要求，包括兩個部分：一、行業(yè)經(jīng)驗二、最低學(xué)歷要求基本背景工作要求指給該職位所體現(xiàn)出的工作人員綜合能力水平：一、工作合作性二、工作專業(yè)化工作要求工作條件指給該職位所要求工作人員付出的體力、腦力要求：一、創(chuàng)新程度二、工作緊三、工作壓力工作條件責(zé)任因素責(zé)任因素是指該職位在組織中所承擔(dān)的責(zé)任大小、重要程度：一、職務(wù)責(zé)任二、決策層次責(zé)任因素在開始評價之前，某著名企業(yè)將與風(fēng)順車橋公司領(lǐng)導(dǎo)討論，根據(jù)實際情況確定每類崗位的四大因素在評分中的權(quán)重示意人力資源部經(jīng)理基本背景責(zé)任因素工作條件工作要求15%20%40%25%權(quán)重然后對每個參考崗位的各種因素進行打分評分要素四:責(zé)任因素20工作小組內(nèi)的個體影響－僅限于個別崗位的定量及定性職責(zé)，并可能對一個工作團隊的整體績效結(jié)果產(chǎn)出有直接影響。40工作小組的整體影響力－對整個工作團隊的定量/定性結(jié)果負責(zé)，對功能性部門的績效結(jié)果產(chǎn)生直接影響。60特定組織層面的影響力－對某一功能部門的定量/定性結(jié)果負責(zé)，對主要業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生重要影響。80組織中主要部門的影響力－對主要業(yè)務(wù)體系部門的定量/定性結(jié)果負責(zé)，業(yè)務(wù)部門的綜合績效是公司獲得成功的關(guān)鍵。100整體組織的影響力－對公司整體或多個業(yè)務(wù)體系部門的定量/定性結(jié)果負責(zé)，對公司主要定量目標(biāo)和整體規(guī)則起主導(dǎo)作用。示意責(zé)任因素評分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評分規(guī)則得出每個參考崗位的崗位評價得分示意接下來根據(jù)每個部門的參考崗位的相應(yīng)的因素得分，確定該部門其他非參考崗位的得分，最終得出風(fēng)順車橋公司所有崗位價值示意第二步，在職位分析和職位評價的基礎(chǔ)上，將為風(fēng)順車橋公司建立一套系統(tǒng)的薪酬激勵機制職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)薪酬激勵員工考核職位分析和職位評價風(fēng)順車橋公司人力資源管理平臺某著名企業(yè)將為風(fēng)順車橋公司設(shè)計薪酬管理體系，在設(shè)計過程中將遵循以下原則一個導(dǎo)向強調(diào)薪酬策略以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。一個前提滿足公司財務(wù)支付能力的要求。兩個公平公平：包括五大經(jīng)營體系之間的公平和每個體系之間的公平外部公平：包括行業(yè)之間的公平和行業(yè)的不同季節(jié)的公平三項匹配薪酬等級與職位相對價值相匹配；績效薪酬與績效結(jié)果相匹配；薪酬水平與分配要素相匹配。了解同行業(yè)競爭對手的薪酬水平，保持風(fēng)順車橋的行業(yè)薪酬吸引力，薪酬體系可以根據(jù)積點評分結(jié)果進行改進高層管理人員中層管理人員獎金/工資調(diào)查統(tǒng)計比例建議采用比例目前的比例項目經(jīng)驗舉例說明計點評分結(jié)果與現(xiàn)狀對比示意圖確定薪酬結(jié)構(gòu)之后，根據(jù)崗位價值，確定崗位級別并計算每個崗位級別的薪酬范圍示意500110020003000400060003040506070809010020崗位價值月薪7000崗位平均薪酬薪酬范圍員工級主管級經(jīng)理級其中各級別中平均薪酬曲線的斜率表示崗位級差80015002500崗位級別的價值范圍某著名企業(yè)薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別二個維度薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級別員工層部門經(jīng)理層高管層固定工資業(yè)績工資年終獎金其它過程一同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平通過積點職務(wù)分析法確保崗位公司過程二通過合理分配薪酬結(jié)構(gòu)保證激勵有效性通過確定業(yè)績工資與考評成績比例關(guān)系、年終獎金與年底效益比例關(guān)系確保獎金合理性薪酬體系一覽圖積點職務(wù)分析法薪酬水平調(diào)查項目運作整體過程薪酬結(jié)構(gòu)細化完善薪酬體系以此為基礎(chǔ)，對風(fēng)順車橋公司現(xiàn)存的薪酬構(gòu)成進行調(diào)整以確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理級別基本工資部門經(jīng)理員工3級4級5級+季度業(yè)績獎金+年終效益獎金+特殊獎勵+補貼+公司福利+特殊津貼由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定由工資級別和公司本年營業(yè)收入決定總經(jīng)理對本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎勵工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進高級管理人才所提供的津貼項目經(jīng)驗舉例說明根據(jù)崗位類型的不同，員工級別的不同，某著名企業(yè)將設(shè)計有針對性的薪酬各部分占總額的比例管理類崗位薪酬結(jié)構(gòu)體系一覽圖示意薪酬結(jié)構(gòu)經(jīng)理級主管級員工級基本工資績效工資獎金其它員工級別100%通過薪酬與績效考核的掛鉤，達到激勵員工，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的目的經(jīng)理級員工級掛鉤項目掛鉤方式示意季度及年度獎金薪酬級別季度及年度獎金薪酬級別獎金＝考核結(jié)果系數(shù)×獎金基數(shù)績效工資獎金＝考核結(jié)果系數(shù)×獎金基數(shù)績效工資＝考核結(jié)果系數(shù)×績效工資基數(shù)考核結(jié)果升級或降級考核結(jié)果升級或降級完成薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別的設(shè)計之后，某著名企業(yè)將為風(fēng)順車橋公司編寫完整的《薪酬管理制度》示意第三步，某著名企業(yè)還將為風(fēng)順車橋公司建立一套系統(tǒng)科學(xué)的員工考核體系職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)薪酬激勵員工考核職位分析和職位評價風(fēng)順車橋公司人力資源管理平臺在人力資源得到合理配置的組織中，其目標(biāo)能否實現(xiàn)，一方面取決于組織中個體目標(biāo)與組織目標(biāo)是否一致，另一方面取決于組織中個體的努力程度組織目標(biāo)全面實現(xiàn)組織目標(biāo)部分實現(xiàn)低高高低組織目標(biāo)偏離組織目標(biāo)落空個體工作努力程度個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性有效的考核體系可以對員工的努力程度和工作成果進行客觀的評價，并且通過對考核結(jié)果的溝通和強化提高員工的努力程度和工作成果個人努力程度個人工作成果員工考核體系考核結(jié)果薪酬晉升決策實現(xiàn)組織目標(biāo)考核溝通考核結(jié)果強化有效的員工考核體系還可以對員工的素質(zhì)潛能和工作能力進行客觀評價，從而為企業(yè)優(yōu)化人力資源配置提供決策依據(jù)，同時還有助于員工職業(yè)發(fā)展個人素質(zhì)潛能個人工作能力員工考核體系考核結(jié)果員工職業(yè)發(fā)展考核溝通和培訓(xùn)職位調(diào)整辭退晉升組織人力資源優(yōu)化考核結(jié)果強化工作能力工作態(tài)度組織環(huán)境工作業(yè)績責(zé)任積極努力紀(jì)律誠信品德某著名企業(yè)的員工考核體系將對工作業(yè)績以及工作業(yè)績的支撐因素誠信品德、工作能力和工作態(tài)度等進行綜合考核注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，參考示意公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營運服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙人員技術(shù)企業(yè)流程評估與監(jiān)控平衡記分卡意外報告行動計劃指導(dǎo)與激勵員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向在設(shè)定個人工作業(yè)績指標(biāo)時，將與組織業(yè)績緊密結(jié)合整個績效考核流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合統(tǒng)一首先要做到評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，同時考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動系數(shù)，以求客觀反映明確評估工作的核心部門，即評估操作統(tǒng)一，各部門初步評估結(jié)果由人力資源部進行匯總并視實際情況作必要調(diào)整要做到對評估目的認(rèn)識統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強責(zé)任心和加強部門間協(xié)作、促進員工職業(yè)規(guī)劃控制通過綜合部門對整體評估結(jié)果進行控制，避免太大偏頗指定另一個部門匯總其他部門對負責(zé)評估綜合部門的評估結(jié)果，作必要牽制在評估指標(biāo)體系設(shè)計時，應(yīng)包括上級對下級、部門對部門、主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評估指標(biāo)最終決策人對評估結(jié)果在經(jīng)營管理工作中應(yīng)用效果的控制。

內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點在哪里。這些關(guān)鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點之后，將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來對于硬指標(biāo)要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進行細化，最終確定獲得每項獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評估步驟三：建立評估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評估流程每項指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評估流程設(shè)計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容績效考核體系建立包含有四個步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計軟硬指標(biāo)評估辦法、建立評估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評估流程通過結(jié)果類指標(biāo)（分解戰(zhàn)略所得）和過程類指標(biāo)（工作職責(zé)所得）的結(jié)合，實現(xiàn)對崗位的全面考核候選KPI結(jié)果類指標(biāo)………………過程類指標(biāo)……………………示意通過指標(biāo)重要性排序確定最終KPIKPI結(jié)果類指標(biāo)…………過程類指標(biāo)…………確定KPI之后，根據(jù)各KPI的特點，制定KPI考核通過崗位知識技能的要求設(shè)計各崗位的態(tài)度與能力類考核指標(biāo)能力要求…………………………………………態(tài)度與能力指標(biāo)態(tài)度類指標(biāo)考勤違紀(jì)記錄上級滿意度能力類指標(biāo)相關(guān)部門滿意度學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力……示意確定考核指標(biāo)之后，確定各考核指標(biāo)占考核整體的比重示意確定KPI所占比重確定KPI與態(tài)度類指標(biāo)、能力類指標(biāo)各自的比重根據(jù)各種類型崗位的不同情況確定通過與員工本人、員工上級討論的方法確定職位綜合考核表示例指標(biāo)類型指標(biāo)名稱權(quán)重計算方法考核頻度數(shù)據(jù)來源審閱部門能力指標(biāo)30%服務(wù)計劃能力3%能力考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門服務(wù)控制能力4.5%能力考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門決策能力4.5%能力考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門服務(wù)協(xié)調(diào)能力4.5%能力考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門態(tài)度指標(biāo)20%忠程度4%態(tài)度考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門責(zé)任心4%態(tài)度考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門積極性4%態(tài)度考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門協(xié)作性4%態(tài)度考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門紀(jì)律性4%態(tài)度考核表年度上、下級同級隔級主管/人事部門業(yè)績指標(biāo)50%KPI指標(biāo)35%職位業(yè)績KPI指標(biāo)考核表半年/年有關(guān)單位隔級主管/人事部門任務(wù)指標(biāo)15%職位任務(wù)指標(biāo)考核表季度關(guān)鍵事件卡隔級主管/人事部門示意注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，參考確定考核指標(biāo)的比重之后，確定定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)，并制定客觀業(yè)績類指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定流程完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100%完成目標(biāo)額80%完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下實際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下實際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分定量指標(biāo)定性指標(biāo)示意說明：具體的分值可以采取5分制，10分制或者100分制建立規(guī)范的考核制度和考核流程是員工考核系統(tǒng)得以順利實施的基礎(chǔ)人力資源部考核者總裁人力副總裁被考核者職位說明書組織考核培訓(xùn)編制考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)審批通過未通過績效考核指標(biāo)提取考核指標(biāo)提取考核指標(biāo)審核考核標(biāo)準(zhǔn)存檔執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)通過未通過注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，參考示意制定績效管理手冊，以此指導(dǎo)風(fēng)順車橋公司人力資源部開展工作第一章總論1．1績效考評意義 1．2績效考評原則 1．3績效考評 1．4績效考評者 1．5被考評者 第二章績效考評內(nèi)容

2．1績效考評體系 2．2績效考評標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績考評 2．4能力考評 2．5態(tài)度考評2．6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章績效考評實施 3．1績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2績效考評者訓(xùn)練 3．4績效考評實施過程 第四章績效考評結(jié)果運用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章績效考評制度修訂

5．1績效考評制度修訂委員會 5．2績效考評內(nèi)容修訂 第六章績效考評文件使用與保存

6．1績效考評文件保存格式 6．2績效考評文件分類編號 6．3績效考評文件保存方法 6．4績效考評文件查閱權(quán)限 第七章績效考評申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 項目經(jīng)驗舉例說明第四步，某著名企業(yè)將為風(fēng)順車橋建立一套員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培訓(xùn)管理體系，以保證員工與企業(yè)保持同步增長職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)薪酬激勵員工考核職位分析和職位評價風(fēng)順車橋公司人力資源管理平臺員工的職業(yè)生命著名企業(yè)將為風(fēng)順車橋公司建立一套員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培訓(xùn)管理體系，以保證員工與企業(yè)保持同步增長飽和階段介入階段成長階段成熟階段生產(chǎn)率、產(chǎn)量高低潛力高低某著名企業(yè)認(rèn)為員工職業(yè)發(fā)展計劃有助于員工和企業(yè)實現(xiàn)各自目標(biāo)，達到“雙贏”公司員工實現(xiàn)員工個人目標(biāo)和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)職業(yè)發(fā)展計劃獲得技能和知識拓展獲得成就感吸引和保留人才培養(yǎng)關(guān)鍵職位人才雙贏職業(yè)生涯成長模式包括垂直成長、橫向成長和核心成長三種方式技術(shù)市場管理123成長模式垂直成長橫向成長核心成長通過與績效考核結(jié)果的結(jié)合，職業(yè)發(fā)展計劃又成為員工激勵的重要組成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任降級/轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展低符合要求高高符合要求低工作績效(產(chǎn)出指標(biāo))能力和態(tài)度(投入指標(biāo))某著名企業(yè)為客戶設(shè)計的員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)包括基礎(chǔ)制度系統(tǒng)與實施系統(tǒng)確定管理路線與專業(yè)路線薪酬結(jié)構(gòu)實施績效考評工作薪酬級別調(diào)整行政級別調(diào)整實施縱向發(fā)展競聘職位輪換實施橫向發(fā)展明確職位任職資格定期開展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能力不斷提升開展培訓(xùn)工作企業(yè)持繼發(fā)展確定職業(yè)發(fā)展矩陣職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)制度系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展實施系統(tǒng)建立高效的培訓(xùn)體系是幫助員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要保障，培訓(xùn)體系分為職前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)職前培訓(xùn)一般性培訓(xùn)公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針公司風(fēng)氣，公司理念、價值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品知識、制造與銷售公務(wù)禮儀、行為規(guī)范專業(yè)性培訓(xùn)就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動合同安全、衛(wèi)生、福利與社會保險技術(shù)、業(yè)務(wù)、會計等各種管理方法訓(xùn)練在職培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)專業(yè)性培訓(xùn)觀察、知覺力分析、判斷力反思、記憶力推理、創(chuàng)新力口頭文字表達力管理基礎(chǔ)知識管理實務(wù)案例分析情商行政人事培訓(xùn)財務(wù)會計培訓(xùn)營銷培訓(xùn)生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)生產(chǎn)管理培訓(xùn)采購培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)安全衛(wèi)生培訓(xùn)電腦培訓(xùn)其它專業(yè)性培訓(xùn)最后，通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，推動風(fēng)順車橋從傳統(tǒng)的“職能管理”向面向“流程管理”轉(zhuǎn)變圖示運營機制員工要求溝通方式績效衡量傳統(tǒng)的職能管理注重層級結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化則強調(diào)流程導(dǎo)向職能部門CEO市場技術(shù)維護……客戶

職能導(dǎo)向，流程分割于不同職能部門追求局部優(yōu)化按職能進行專業(yè)分工各司其職垂直溝通以各自職能履行程度來衡量

面向客戶的流程導(dǎo)向追求全局優(yōu)化按流程進行分工，多面手跨職能的團隊合作水平溝通以最終績效進行衡量部門間合作上的效率損失，缺乏完全面向客戶團隊整體運行，將企業(yè)內(nèi)非增值活動壓縮到最小市場技術(shù)維護……業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以涵蓋到企業(yè)的戰(zhàn)略流程（關(guān)注資源配置的總體方向性）、經(jīng)營流程（關(guān)某省市場的直接增值能力）、管理流程（關(guān)注對業(yè)務(wù)增值的支撐能力和工作效率），建立核心流程體系是本項目的重要目標(biāo)。項目目標(biāo)與項目策略的對應(yīng)關(guān)系：流程層面管理流程（效率）經(jīng)營流程（增值性）戰(zhàn)略流程（方向性）戰(zhàn)略規(guī)劃/業(yè)務(wù)創(chuàng)新流程人力資源/財務(wù)/信息系統(tǒng)管理流程維護設(shè)備管理

...采購運行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化將依照以下方法和原則進行流程的優(yōu)化和重新設(shè)計消除非增值活動任務(wù)整合簡化活動重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務(wù)自動化活動間等待重復(fù)的活動跨部門協(xié)調(diào)反復(fù)的審批…………同一崗位承擔(dān)多項工作與伙伴進行整合公司用以規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵點公司用以強化控制的關(guān)鍵點有利于提升伙伴滿意度的流程環(huán)節(jié)過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序復(fù)雜的溝通形式可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)的應(yīng)用和反饋流程現(xiàn)狀調(diào)研訪談劃分管理/業(yè)務(wù)流程，確定管理/業(yè)務(wù)流程清單對流程重要性進行排序，確定核心業(yè)務(wù)/管理流程對管理/業(yè)務(wù)流程進行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程核心管理/業(yè)務(wù)流程各項活動的工作時間核心管理/業(yè)務(wù)流程各項活動間的通過時間核心管理/業(yè)務(wù)流程各項任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)核心管理/業(yè)務(wù)流程問題分析優(yōu)化、整合核心業(yè)務(wù)/管理流程清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程，提高流程運行質(zhì)量建立適應(yīng)新流程要求的崗位體系業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的方法物料需求計劃銷售計劃正常生產(chǎn)計劃采購計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃采購管理總庫庫房管理配套件庫原材料庫設(shè)備工具庫配件庫車架車間沖壓車間機加工車間備料車間總裝車間車廂車間車架涂裝車間運輸成品庫銷售預(yù)測車間作業(yè)采購平衡資金平衡生產(chǎn)能力平衡生產(chǎn)能力規(guī)劃主生產(chǎn)計劃外協(xié)件庫中試車間車身廠車身沖壓車身焊裝內(nèi)飾車間協(xié)作廠運輸運輸運輸運輸財務(wù)預(yù)算銷售平衡銷售管理中間庫臨時生產(chǎn)計劃技術(shù)能力規(guī)劃技術(shù)能力平衡車身涂裝機修車間部件廠綜合車間齒輪車間生產(chǎn)相關(guān)流程（企業(yè)級）流程示例采購流程（部門級）原材料部、配套部、總庫供應(yīng)商財務(wù)總監(jiān)審批核銷財務(wù)部生產(chǎn)作業(yè)計劃臨時生產(chǎn)計劃填寫采購申請單生成采購訂單采購申請單采購訂單收料通知單執(zhí)行采購收料核對收料檢驗檢驗是否通過否是是否通過否是重新發(fā)貨合同價格查詢物料查詢采購總監(jiān)審批審批是否通過否是付款單物料需求計劃總庫補充計劃采購訂單（審批）退（錯）貨通知單外購入庫單根據(jù)收貨情況生成收料通知單物料入庫核算流程鉤稽根據(jù)實際情況生成付款單部長審核審核是否通過否是在允范圍內(nèi)否是找到差異原因小筆金額大筆金額財務(wù)部長審批財務(wù)部長審核發(fā)貨錄入采購發(fā)票采購發(fā)票采購發(fā)票外購入庫單審核外購入庫單（審核）采購申請單（審核）檢驗部付款單（審批）付款生成收料檢驗單收料檢驗單部長審核審核是否通過否是收料檢驗單（審核）審核是否通過否是審批是否通過否是供應(yīng)商其他與供應(yīng)商協(xié)商解決是否免檢否是審核采購發(fā)票審核是否通過否是與供應(yīng)商協(xié)商解決流程示例一、項目背景二、項目工作思路三、項目工作步驟四、項目計劃安排五、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例六、某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄項目工作步驟

23薪酬激勵步驟2A積點職務(wù)分析步驟3C建立績效管理體系步驟3B崗位能力需求分析5步驟5A流程現(xiàn)狀描述績效管理流程再造BPR步驟2C完善薪酬體系步驟2B行業(yè)薪酬調(diào)研4培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展步驟4A設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展方案步驟4B設(shè)計培訓(xùn)管理方案1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟3A制定關(guān)鍵績效指標(biāo)步驟5B目標(biāo)流程設(shè)計步驟1C問卷調(diào)查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務(wù)說明書步驟5C流程規(guī)范0項目啟動步驟0項目啟動項目啟動0項目啟動步驟0項目啟動召開項目啟動會完成項目準(zhǔn)備工作項目滾動工作計劃項目組織的確立項目工作環(huán)境準(zhǔn)備制定培訓(xùn)計劃項目培訓(xùn)項目實施方法培訓(xùn)理念培訓(xùn)項目總體工作計劃培訓(xùn)項目訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談。職位描述－初步診斷1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟1C問卷調(diào)查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務(wù)說明書經(jīng)過初步診斷,確定各部門的職能；確定各部門與其它部門溝通協(xié)調(diào)關(guān)系；確定各部門權(quán)利與責(zé)任；編寫各部門的部門職責(zé)；職位描述－崗位分析1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟1C問卷調(diào)查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務(wù)說明書確定部門各崗位名稱及基本工作內(nèi)容；各部門進行討論并提供反饋意見；與集團高層及人力資源部最終確定需做職務(wù)說明書的崗位；與人力資源部明確職務(wù)說明書制作的分工職位描述－問卷調(diào)查1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟1C問卷調(diào)查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務(wù)說明書與集團高層及各部門經(jīng)理開會討論需做職務(wù)說明書的崗位；設(shè)計職務(wù)調(diào)查問卷，人力資源部予以協(xié)助；客戶工作小組發(fā)放問卷，督促及時認(rèn)真填寫；對人力資源部開展職務(wù)說明書制作培訓(xùn)；某著名企業(yè)項目組解答員工在填寫問卷過程中的問題；人力資源部及時回收問卷；對問卷進行分析。職位描述－深度訪談1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟1C問卷調(diào)查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務(wù)說明書某著名企業(yè)項目組確定訪談對象，客戶工作小組安排具體訪談時間；某著名企業(yè)項目組通過訪談明確各崗位明確：公司的幾個主要工作流程各崗位的工作流程各崗位的主要工作、主要權(quán)力及責(zé)任、任職資格等某著名企業(yè)項目組對職務(wù)進行深入分析，必要時安排補充訪談。職位描述－編制職務(wù)說明書1職位描述步驟1A初步診斷步驟1B崗位分析步驟1C問卷調(diào)查步驟1D深度訪談步驟1E編制職務(wù)說明書與人力資源部共同、初步制定各崗位的職務(wù)說明，具體的部門內(nèi)崗位描述將包含職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、能力要求和核心考核指標(biāo)六個要素；同人力資源部一起與各崗位討論、修改職務(wù)說明書；與人力資源部門討論確定職務(wù)說明書；職務(wù)說明書裝訂成冊，發(fā)放給各部門，人力資源部存檔步驟一主要工作成果交付成果初步診斷報告公司崗位職責(zé)說明書薪酬激勵－積點職務(wù)分析2薪酬激勵步驟2A積點職務(wù)分析步驟2C完善薪酬體系步驟2B行業(yè)薪酬調(diào)研對集團高層進行積點職務(wù)評分表應(yīng)用培訓(xùn)；與集團高層共同對崗位打分；對各崗位分?jǐn)?shù)進行統(tǒng)計與計算，分析積點評價得分，評價各崗位相對價值貢獻；分析比較豫能控股目前的薪酬狀況，發(fā)現(xiàn)不合理的薪酬安排。薪酬激勵－行業(yè)薪酬調(diào)研2薪酬激勵步驟2A積點職務(wù)分析步驟2C完善薪酬體系步驟2B行業(yè)薪酬調(diào)研某著名企業(yè)項目組與人力資源部共同從外界搜集行業(yè)內(nèi)薪酬狀況公開資料；某著名企業(yè)支持人員協(xié)助搜集資料；訪談有關(guān)人員；行業(yè)薪酬分析，綜合考慮地區(qū)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)等因素；行業(yè)薪酬與豫能控股薪酬對比分析。薪酬激勵－完善薪酬體系2薪酬激勵步驟2A積點職務(wù)分析步驟2C完善薪酬體系步驟2B行業(yè)薪酬調(diào)研對人力資源部進行員工薪酬比