集團(tuán)型國企總部數(shù)字化轉(zhuǎn)型在數(shù)字經(jīng)濟(jì)成為國家戰(zhàn)略核心引擎、產(chǎn)業(yè)升級加速演進(jìn)的當(dāng)下，國企作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，肩負(fù)著服務(wù)國家戰(zhàn)略、保障民生福祉、推動產(chǎn)業(yè)協(xié)同升級的關(guān)鍵使命。然而，面對業(yè)務(wù)多元復(fù)雜、組織層級偏多、各單元數(shù)字化水平參差不齊的固有特點，以及“高投入低成效、組織能力短板、數(shù)據(jù)價值未釋放”等轉(zhuǎn)型痛點，如何系統(tǒng)性推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已成為國企實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必答題。本白皮書旨在為集團(tuán)型國企搭建“看現(xiàn)狀、明趨勢、找方法”的系統(tǒng)性參考框架，助力國企在數(shù)字化浪潮中找準(zhǔn)定位、破解痛點，實現(xiàn)從“技術(shù)賦能”到“戰(zhàn)略引領(lǐng)”的跨越。首先，剖析集團(tuán)型國企的轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)與現(xiàn)存不足——既總結(jié)“數(shù)字基建加速布局、數(shù)據(jù)中臺成核心載體、管理數(shù)字化全地成效感知弱、組織能力斷層、管理透明度不足、投入與風(fēng)險矛盾凸顯、數(shù)據(jù)技術(shù)瓶頸待破”等現(xiàn)實挑戰(zhàn)；繼而，結(jié)合政策導(dǎo)向與技術(shù)演進(jìn)，探討“政策驅(qū)動穿透管理、集約共享強(qiáng)化管控、數(shù)據(jù)驅(qū)動戰(zhàn)略決策、AI深化場景應(yīng)用、自主可控替代升級、數(shù)字化保障持續(xù)彰顯”六大轉(zhuǎn)型趨勢；最后，從“優(yōu)化總部IT定位、推進(jìn)頂層設(shè)計穿透、堅持管理業(yè)務(wù)驅(qū)動、強(qiáng)化數(shù)據(jù)保障、深化業(yè)技一體化”等維度提出“十五五”轉(zhuǎn)型建議。 (一)國企集團(tuán)特點 (二)現(xiàn)狀及不足 3 9（一）穿透式管理不斷深化 9（二）集約共享持續(xù)助力效率重構(gòu) 9（三）組織不斷完善推動數(shù)據(jù)價值釋放 （四）AI戰(zhàn)略地位升級推動全域賦能 （五）自主可控向價值創(chuàng)新演進(jìn) （六）數(shù)字化保障逐步升級為戰(zhàn)略投資 （一）梳理優(yōu)化總部IT定位和職責(zé) （二）推進(jìn)集團(tuán)級統(tǒng)籌頂層設(shè)計與戰(zhàn)略穿透 （三）堅持管理與業(yè)務(wù)驅(qū)動 （四）強(qiáng)化數(shù)據(jù)基礎(chǔ) （五）持續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)IT一體化 11.業(yè)務(wù)多元性與復(fù)雜性大型國企集團(tuán)作為國家經(jīng)濟(jì)的重要支柱，往往肩負(fù)著服務(wù)國家戰(zhàn)略、保障民生、推動產(chǎn)業(yè)升級的重要使命，使得其業(yè)務(wù)布局呈現(xiàn)出鮮明的多元性與復(fù)雜性的特點。從業(yè)務(wù)廣度來看，大型國企集團(tuán)多采用“核心產(chǎn)業(yè)+多元化業(yè)務(wù)”的布局模式。例如，一家能源化工類國企集團(tuán)，除了核心的冶金、礦產(chǎn)資源開發(fā)、電力生產(chǎn)與供應(yīng)業(yè)務(wù)外，可能還涉及金融、產(chǎn)權(quán)交易、紡織服裝、鋼鐵、房地產(chǎn)等行業(yè)和挖掘協(xié)同價值，但也使得業(yè)務(wù)生態(tài)極為龐大。從業(yè)務(wù)復(fù)雜性來看，由于不同業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展階段、客戶群體和管理重點各不相同，其數(shù)字化需求也呈現(xiàn)出巨大差異，如制造業(yè)可能聚焦于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與智能制造系統(tǒng)的建設(shè)，金融板塊更關(guān)注數(shù)據(jù)安全與風(fēng)控系統(tǒng)的數(shù)字化升級，而能源領(lǐng)域則側(cè)重于智能電網(wǎng)與碳排放管理系統(tǒng)的集成等，這種多元性與復(fù)雜性也帶來了管理上的挑戰(zhàn)，使得集團(tuán)在推進(jìn)整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型時面臨統(tǒng)一規(guī)劃與個性需求之間的平衡難題。2.組織層級多國企集團(tuán)通常采用“集團(tuán)總部-二級產(chǎn)業(yè)板塊-三級業(yè)務(wù)2單元”的多層級組織架構(gòu)。這種多層級架構(gòu)的形成，一方面是由于集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張、跨區(qū)域布局以及歷史沿革導(dǎo)致的；另一方面，也與國企需要加強(qiáng)對下屬單位的管控、確保各下屬單位能夠按照集團(tuán)的總體戰(zhàn)略和規(guī)劃來運作，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)密切相關(guān)。然而，多層級架構(gòu)也帶來了效率與管控方面的顯著挑戰(zhàn)。在信息傳遞方面，信息需要經(jīng)過多個層級的流轉(zhuǎn)，容易出現(xiàn)信息延遲、失真、遺漏等問題，導(dǎo)致集團(tuán)總部難以快速、準(zhǔn)確地掌握下屬單位的真實經(jīng)營狀況與業(yè)務(wù)動態(tài)。在管理效率方面，多層級意味著多環(huán)節(jié)的審批流程、多部門的協(xié)調(diào)工作，往往導(dǎo)致決策周期長、執(zhí)行效率低，難以快速響應(yīng)市場變化與客戶需求。同時，多層級架構(gòu)也可能導(dǎo)致“總部空心化”或“基層僵化”的問題，總部對下屬單位的管控要么過于松散、難以形成合力，要么過于集權(quán)、抑制下屬單位的積極性與創(chuàng)新活力，這些都為數(shù)字化轉(zhuǎn)型中實現(xiàn)“上下貫通、協(xié)同高效”的管理體系建設(shè)帶來了不小的障礙。3.各單元數(shù)字化水平參差不齊由于集團(tuán)下屬各單元的業(yè)務(wù)類型、發(fā)展階段、資源投入等存在較大差異，導(dǎo)致各單元的數(shù)字化水平呈現(xiàn)出顯著的參從業(yè)務(wù)類型來看，那些面向消費市場、競爭激烈的業(yè)務(wù)單元（如金融科技、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等板塊由于面臨著來自民3營互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的激烈競爭，往往更早地意識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，在數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、業(yè)務(wù)數(shù)字化應(yīng)用等方面投入較大，數(shù)字化水平相對較高。而那些傳統(tǒng)的重資產(chǎn)、生產(chǎn)型業(yè)務(wù)單元，如煤炭、鋼鐵、化工、傳統(tǒng)制造業(yè)等，由于業(yè)務(wù)模式相對固化、生產(chǎn)流程復(fù)雜、數(shù)字化改造難度大且投入高，數(shù)字化水平往往相對滯后，部分單位甚至仍處于“紙質(zhì)化辦公+基礎(chǔ)信息化系統(tǒng)”的初級階段。從發(fā)展階段與資源投入來看，集團(tuán)內(nèi)的核心骨干企業(yè)、利潤貢獻(xiàn)大的單位，往往能夠獲得更多的資金、技術(shù)與人才支持，數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進(jìn)速度較快；而一些規(guī)模較小、效益較差、處于培育期的下屬單位，由于資源有限，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的投入不足，進(jìn)展緩慢。這種數(shù)字化發(fā)展不均衡的現(xiàn)象，在一定程度上影響了集團(tuán)整體數(shù)字化戰(zhàn)略的推進(jìn)速度和協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。(二)現(xiàn)狀及不足1.國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀(1)不斷夯實數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)，推進(jìn)集約化建設(shè)“十四五”期間，國企加速推進(jìn)數(shù)字基建，積極把握數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化融合發(fā)展機(jī)遇，全面布局以5G、人工智能、大數(shù)據(jù)中心、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為代表的新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，助力數(shù)字中國戰(zhàn)略落地。數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施作為國企承載數(shù)據(jù)要素、支撐業(yè)務(wù)數(shù)字化運行的“底座”，其完善程度直接決定轉(zhuǎn)4型的深度與廣度。當(dāng)前，多數(shù)國企總部正通過統(tǒng)一規(guī)劃數(shù)據(jù)中心、算網(wǎng)資源建設(shè)，解決過往資源分散、利用率不高等問題，如南方電網(wǎng)通過私有云與公有云結(jié)合的基座，納管超7000臺服務(wù)器，承載800+業(yè)務(wù)應(yīng)用，實現(xiàn)了資源的高效彈性調(diào)度與資產(chǎn)共享，為業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供了高可靠、高性能的底(2)聚焦數(shù)據(jù)中臺建設(shè)，持續(xù)發(fā)揮數(shù)據(jù)價值近年來，數(shù)據(jù)中臺作為破解業(yè)務(wù)協(xié)同壁壘、激活數(shù)據(jù)價值的核心載體，已成為國企集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重中之重。企業(yè)正通過構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯聚、治理與價值挖掘，如鞍鋼集團(tuán)通過打造企業(yè)級國產(chǎn)分布式數(shù)倉，實現(xiàn)了跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)的整合與共享，支撐超1000張報表及管理駕駛艙；某電網(wǎng)集團(tuán)依托統(tǒng)一數(shù)據(jù)中臺，貫通發(fā)電、輸電、配電、用電全環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，顯著提升了電網(wǎng)調(diào)度智能化與新能源消納效率；這種平臺化的集約模式，確保了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一與流程的貫通，為業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、智能分析預(yù)測乃至產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同提供了單一可信的數(shù)據(jù)源，為國企奠定了靈活響應(yīng)業(yè)務(wù)變化的數(shù)字底座。(3)管理數(shù)字化全面推進(jìn)，AI初步嵌入管理流程一方面，絕大多數(shù)國企已完成或正在升級統(tǒng)一的協(xié)同辦公平臺（OA實現(xiàn)了流程審批、公文管理、會議組織、知識文檔等核心辦公業(yè)務(wù)的線上化與移動化，從簡單的無紙化5轉(zhuǎn)向“集團(tuán)級數(shù)字化”，打破下屬單位的“各自為政”的狀態(tài)，實現(xiàn)集中管控和高效協(xié)同。如太重集團(tuán)、南都電源等企業(yè)通過構(gòu)建智慧協(xié)同門戶，實現(xiàn)了效率、體驗和安全的全面提升。另一方面，國企迅速擁抱大模型技術(shù)，大模型等AI技術(shù)開始嵌入管理流程，但目前多集中于通用場景，如智能知識問答、合同審閱初稿生成、招標(biāo)文件輔助撰寫等，業(yè)務(wù)價值相(4)加快推進(jìn)信創(chuàng)升級，落地進(jìn)度呈現(xiàn)行業(yè)差異性當(dāng)前國企的安全可信和國產(chǎn)化在替代順序上呈現(xiàn)同質(zhì)性，在進(jìn)度上呈現(xiàn)行業(yè)異質(zhì)性；落地路徑大致按照替代的難易程度，基礎(chǔ)設(shè)施軟硬件、自主數(shù)智底座等基礎(chǔ)領(lǐng)域率先替換，再逐步擴(kuò)展至辦公系統(tǒng)、非核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，直至核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。但是，不同行業(yè)替代進(jìn)度存在差異，黨政替代進(jìn)入全面建設(shè)階段；金融、電信、交通、能源等行業(yè)國企正加快多個環(huán)節(jié)的采購和替換節(jié)奏；地產(chǎn)、工業(yè)、煙草等行業(yè)進(jìn)度相對較慢。另外，不同領(lǐng)域增長驅(qū)動因素多元，基礎(chǔ)硬件規(guī)模最大，2025年市場規(guī)模為9800億元，年增長率22%，增長源于黨政及行業(yè)服務(wù)器采購需求爆發(fā)；基礎(chǔ)軟件增速最快，2025年市場規(guī)模為1860億元，年增長率35%，得益于數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)國產(chǎn)化率突破；應(yīng)用軟件2025年市場規(guī)模為8500億元，年增長率18%，增長來自金融、醫(yī)療行業(yè)核心系統(tǒng)替代加速；信息安全2025年市場規(guī)模為1840億元，年增6長率28%，則依靠零信任架構(gòu)在能源、政務(wù)領(lǐng)域普及。2.存在不足及挑戰(zhàn)國企集團(tuán)因業(yè)務(wù)多元化、組織層級多、數(shù)字化水平不一的特點，帶來管理透明度不足的挑戰(zhàn)，尤其在穿透管理和風(fēng)險監(jiān)管方面尤為突出。一是穿透管理難，當(dāng)前，部分國企集團(tuán)對下屬單位的數(shù)據(jù)采集仍依賴手工層層上報的傳統(tǒng)方式，滯后且易出錯，又因缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致同一指標(biāo)統(tǒng)計口徑不一、數(shù)出多門，最終導(dǎo)致總部難以掌握真實經(jīng)營情況；二是監(jiān)管風(fēng)控難，目前數(shù)據(jù)分散在各系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一分析平臺，導(dǎo)致決策時無法聯(lián)動多類數(shù)據(jù)進(jìn)行研判，決策科學(xué)性不足，且債務(wù)、投融資風(fēng)險無自動化預(yù)警機(jī)制，依賴人工排查，導(dǎo)致風(fēng)險響應(yīng)滯后。（2）技術(shù)與數(shù)據(jù)存在不少瓶頸一方面，國企普遍存在大量老舊設(shè)備和信息系統(tǒng)，這些系統(tǒng)接口封閉、協(xié)議不一，導(dǎo)致數(shù)據(jù)采集與集成復(fù)雜度高、成本巨大，多數(shù)國企面臨原有系統(tǒng)無法打通的困境，大量業(yè)務(wù)仍依賴分散的ERP、CRM等系統(tǒng)，形成“煙囪式”架構(gòu)，傳統(tǒng)信息系統(tǒng)的歷史包袱成為技術(shù)升級的最大障礙。另一方面，數(shù)據(jù)治理體系缺失，組織機(jī)制方面，數(shù)據(jù)相關(guān)組織職責(zé)有待明晰，管理制度和常態(tài)化運營機(jī)制仍需健全，數(shù)據(jù)打通方面，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理能力有待夯實，數(shù)據(jù)質(zhì)量待提升。核心數(shù)據(jù)匯7聚不足，集團(tuán)層面僅掌握少量數(shù)據(jù)，大量數(shù)據(jù)分散在各子公司。數(shù)據(jù)難共享，跨業(yè)務(wù)跨系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)協(xié)同水平仍需提高。數(shù)據(jù)應(yīng)用層次相對較淺，對內(nèi)多集中于單域靜態(tài)指標(biāo)展示，跨域聯(lián)動分析與智能決策能力不足，對外尚未形成體系化可輸出的數(shù)據(jù)服務(wù)能力?？傮w上，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、質(zhì)量管控不到位等問題仍在一定程度上制約著數(shù)據(jù)要素的規(guī)范管理和有效利用。（3）數(shù)字化組織能力構(gòu)建不足在“十四五”期間，國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型雖已全面啟動，但在組織能力構(gòu)建方面仍面臨系統(tǒng)性短板，尤其體現(xiàn)在組織架構(gòu)僵化、人員能力斷層、流程協(xié)同不暢、方法體系缺失等多個維度。組織層面，多數(shù)國企仍沿用“金字塔式”層級結(jié)構(gòu)，決缺乏戰(zhàn)略話語權(quán)，難以推動跨部門協(xié)同與資源統(tǒng)籌，集團(tuán)與子公司之間管控模式粗放，缺乏統(tǒng)一的數(shù)字化治理架構(gòu)，導(dǎo)致“上下脫節(jié)”；人員層面，數(shù)字人才集中在技術(shù)崗位，復(fù)合型人才（懂業(yè)務(wù)+技術(shù)+管理）嚴(yán)重短缺，業(yè)務(wù)人員普遍缺乏數(shù)字思維，仍將數(shù)字化視為“IT部門的事”，對數(shù)據(jù)驅(qū)動決策接受度低，激勵機(jī)制不靈活，難以吸引和留住高端數(shù)字人才，內(nèi)部培養(yǎng)體系尚未建立；流程層面，流程數(shù)字化停留在“線下流程線上化”，未能實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)的智能決策與自動化執(zhí)行，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)獨立建設(shè)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，難以實現(xiàn)跨系統(tǒng)、8跨環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)貫通；方法層面，缺乏系統(tǒng)性方法論與落地路徑，轉(zhuǎn)型多由技術(shù)驅(qū)動，缺乏頂層設(shè)計，目標(biāo)不清晰，路徑不明確，缺乏可復(fù)制、可推廣的轉(zhuǎn)型方法體系，試點成功難以上升為全局變革，對轉(zhuǎn)型的長期性、復(fù)雜性認(rèn)識不足，容易陷入“重建設(shè)、輕運營”的誤區(qū)。（4）資金投入與投資回報存在矛盾的現(xiàn)實困境，突出表現(xiàn)為資金投入與風(fēng)險容錯之間的矛盾，導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目推進(jìn)緩慢、投資回報率偏低，亟需系統(tǒng)性破解。數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及基礎(chǔ)設(shè)施升級（如云平臺、數(shù)據(jù)中單個項目投資動輒數(shù)千萬甚至上億元，對國企來說投資回報周期長，往往需3-5年才能顯現(xiàn)效益，與企業(yè)年度考核指標(biāo)（如利潤、ROE）存在短期沖突，另外部分項目重建設(shè)、輕運營，系統(tǒng)建成后使用率低，數(shù)據(jù)未有效沉淀與應(yīng)用，并且未能有效轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)效率提升、成本降低或商業(yè)模式創(chuàng)新，投資回報率（ROI）難以量化。國企普遍強(qiáng)調(diào)“合規(guī)、穩(wěn)健、問責(zé)”，對失敗容忍度低，缺乏“容錯—迭代—優(yōu)化”的創(chuàng)新文9（一）穿透式管理不斷深化從“數(shù)據(jù)孤島”到“治理中樞”：傳統(tǒng)層級架構(gòu)導(dǎo)致信息衰減與決策滯后，未來趨勢是構(gòu)建集團(tuán)級數(shù)據(jù)中樞，強(qiáng)制匯聚關(guān)鍵經(jīng)營、財務(wù)、投資、資產(chǎn)數(shù)據(jù)，打破“數(shù)出多門”，實現(xiàn)“一數(shù)一源、一源多用”，為穿透式管理提供真實底座。從“事后監(jiān)管”到“事前預(yù)警”：風(fēng)險防控不再依賴人工排查。未來趨勢是建立動態(tài)風(fēng)險指標(biāo)庫與智能預(yù)警模型，對債將風(fēng)險管控嵌入業(yè)務(wù)流程。從“粗放管控”到“精細(xì)管理”：穿透將從面向三重一大等關(guān)鍵事項，到面向人、財、項目、業(yè)務(wù)端到端關(guān)鍵環(huán)節(jié)的統(tǒng)一納管。通過統(tǒng)一的管理要求、構(gòu)建統(tǒng)一的管控平臺，總部可以精準(zhǔn)識別下屬單位的運營管理水平，針對性的提出管理改進(jìn)方向和要求，更好的進(jìn)行戰(zhàn)略和重大事項決策。（二）集約共享持續(xù)助力效率重構(gòu)為強(qiáng)化資源集約、實現(xiàn)降本增效，國企集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型正從“分散建設(shè)”向“集約共享”轉(zhuǎn)變，同時業(yè)務(wù)IT并行變革，IT管控不斷加強(qiáng)。在IT建設(shè)方面，過去子分公司IT系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施等常是各自獨立建設(shè)，導(dǎo)致下屬單元技術(shù)架構(gòu)差異大、重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象普遍。未來國企將不斷通過集約建設(shè)IT系統(tǒng)和技術(shù)底座，如IT系統(tǒng)包括辦公、人力、財務(wù)等管理數(shù)字化系統(tǒng)和ERP等產(chǎn)業(yè)數(shù)字化共性能力，技術(shù)底座包括統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺、AI中臺，全集團(tuán)一朵云、一張網(wǎng)，既避免了重復(fù)投入，又通過標(biāo)準(zhǔn)化架構(gòu)提升技術(shù)適配性。在內(nèi)部管理方面，過去子分公司業(yè)務(wù)較為獨立，即使是同一業(yè)務(wù)類型，存在不同公司間業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)不一。未來國企集團(tuán)將不斷推動各類享中心的建設(shè)，如財務(wù)、人力、采購等板塊，以實現(xiàn)共性事務(wù)性職能集中，提高效率并降低成本。同步進(jìn)行配套IT建設(shè)，如財務(wù)共享平臺、人力平臺、采購平臺等，實現(xiàn)數(shù)字化手段賦能。在IT管控方面，過去集團(tuán)對子分公司IT建設(shè)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等管控較弱，未來逐漸向“強(qiáng)管控”轉(zhuǎn)變。具體表現(xiàn)在一是對集團(tuán)及子公司數(shù)字化整體戰(zhàn)略和發(fā)展方向進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃；二是對子公司數(shù)字化項目立項、建設(shè)、運維進(jìn)行集中管理；三是集團(tuán)牽頭圍繞業(yè)務(wù)、應(yīng)用、數(shù)據(jù)和技術(shù)制定統(tǒng)一的數(shù)字化政策、規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)等。（三）組織不斷完善推動數(shù)據(jù)價值釋放為實現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)化與業(yè)務(wù)賦能的核心目標(biāo)，未來將重點聚焦夯實數(shù)據(jù)治理組織及職責(zé)，拓展數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯聚范圍與數(shù)據(jù)集構(gòu)建深度，強(qiáng)化數(shù)據(jù)IT能力向基礎(chǔ)管理、合規(guī)流通等延伸，推動數(shù)據(jù)應(yīng)用場景深入與對外拓展。一是成立集團(tuán)級數(shù)據(jù)治理委員會，統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)各項數(shù)據(jù)治理工作。強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門與IT部門在數(shù)據(jù)管理中的責(zé)任銜接，特別是明確關(guān)鍵數(shù)據(jù)的負(fù)責(zé)人（DataOwner確保數(shù)據(jù)管理要求有效落地。二是強(qiáng)化數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯聚與數(shù)據(jù)質(zhì)量提升。在現(xiàn)有經(jīng)營管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推進(jìn)業(yè)務(wù)運營數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)的接入與整合。構(gòu)建面向人工智能訓(xùn)練需求的高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)集，持續(xù)提升數(shù)據(jù)可用性。加強(qiáng)數(shù)據(jù)技術(shù)能力建設(shè)，推動數(shù)據(jù)平臺從加工處理向數(shù)據(jù)服務(wù)、質(zhì)量管理、合規(guī)流通等綜合三是深化數(shù)據(jù)應(yīng)用場景，推動數(shù)據(jù)價值內(nèi)外部釋放。推動數(shù)據(jù)分析應(yīng)用從經(jīng)營可視化向決策支持、運營改進(jìn)、一線賦能等全場景的拓展。更進(jìn)一步，積極推動數(shù)據(jù)要素由內(nèi)部應(yīng)用向?qū)ν赓x能轉(zhuǎn)化，探索形成可交易的數(shù)據(jù)產(chǎn)品與服務(wù)，釋放數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值。（四）AI戰(zhàn)略地位升級推動全域賦能“十五五”期間，國企集團(tuán)AI戰(zhàn)略地位不斷升級，以專項行動推進(jìn)AI項目開展，AI建設(shè)應(yīng)用層面，AI基礎(chǔ)底座建設(shè)從分散到集團(tuán)集約建設(shè)，應(yīng)用范圍從局部到全域，逐步探索戰(zhàn)略地位的“一把手工程”：2025年國務(wù)院國資委部署深化中央企業(yè)“AI+”專項行動，強(qiáng)調(diào)國資央企要抓住AI產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略窗口期，堅定攻關(guān)大模型，加速推進(jìn)成果轉(zhuǎn)化。越來越多的國企將AI視為核心戰(zhàn)略，并在資金投入、技術(shù)研發(fā)和項目落地等方面取得顯著進(jìn)展。技術(shù)底座的集約化供給：AI基礎(chǔ)底座建設(shè)從分散到集約建設(shè)，國企總部統(tǒng)籌開展全集團(tuán)AI戰(zhàn)略落地，結(jié)合全集團(tuán)AI場景應(yīng)用需求，統(tǒng)一構(gòu)建AI基礎(chǔ)設(shè)施(算力、存儲等)，賦能子企業(yè)，建設(shè)全集團(tuán)統(tǒng)一的MaaS服務(wù)能力，為各業(yè)務(wù)單元提供AI模型的開發(fā)、訓(xùn)推和數(shù)據(jù)集供給服務(wù)等AI一站式落地的模型服務(wù)，實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施集中部署與調(diào)度。應(yīng)用場景的全域化深化：在AI應(yīng)用落地層面，技術(shù)成熟度和邊際成本遞減使AI從局部試點向規(guī)模化應(yīng)用，實現(xiàn)從局部試點到全面落地，從內(nèi)部服務(wù)到商業(yè)化推廣。如從“智能客服、OCR識別”等淺層應(yīng)用，向智能制造、智能風(fēng)控、智能供應(yīng)鏈、AI輔助決策等核心領(lǐng)域深化。更進(jìn)一步，探索AI的“商業(yè)化輸出”，如工業(yè)質(zhì)檢模型對外服務(wù)，形成新盈利模未來國企將逐步從“合規(guī)驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“價值驅(qū)動”，進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段。當(dāng)前信創(chuàng)正從簡單“產(chǎn)品替代”向“升級替代”“價值替代”轉(zhuǎn)變，72%的國企已將“降本增效”“業(yè)務(wù)創(chuàng)新”列為信創(chuàng)首要目標(biāo)，這一比例遠(yuǎn)超“合規(guī)達(dá)標(biāo)”的28%，具體體現(xiàn)為系統(tǒng)升級、架構(gòu)創(chuàng)新以及體系化信創(chuàng)等方面。與此同時，國企的生態(tài)適配也從“全量覆蓋”邁向“深度優(yōu)化”，過去生態(tài)適配僅追求“能跑就行”，未來更追求“跑得多好”，例如某國產(chǎn)操作系統(tǒng)，不僅能兼容某工業(yè)軟件，還針對該軟件優(yōu)化了內(nèi)存管理，運行速度提升20%。此外，未來XC不再是如某國企用XC服務(wù)器搭建AI訓(xùn)練平臺，訓(xùn)練工業(yè)質(zhì)檢模型，檢測準(zhǔn)確率達(dá)99.8%，比人工快10倍。（六）數(shù)字化保障逐步升級為戰(zhàn)略投資國企總部在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中將持續(xù)增加整體數(shù)字化投入，其中數(shù)據(jù)與AI預(yù)算增速明顯，未來重點投入方向從數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施升級向核心技術(shù)應(yīng)用和數(shù)據(jù)治理方向轉(zhuǎn)變，在文化層面，逐步強(qiáng)化數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略意識，推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型流程變革，同時增強(qiáng)復(fù)合型人才培育。數(shù)字化轉(zhuǎn)型被視為“一把手工程”，需要與長期戰(zhàn)略深度融合，并推行“一把手負(fù)責(zé)制”。未來，國企集團(tuán)將重點投入數(shù)據(jù)與AI領(lǐng)域，推動數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施升級向核心技術(shù)應(yīng)用和數(shù)據(jù)治理方向轉(zhuǎn)變。通過倡導(dǎo)容錯創(chuàng)新文化，建立試錯機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新活力。在流程方面，將基于主業(yè)務(wù)流構(gòu)建數(shù)字化能力，推進(jìn)流程梳理和線上化。在人才方面，國企集團(tuán)將重視復(fù)合型人才的培養(yǎng)，特別是數(shù)據(jù)和AI關(guān)鍵崗位的人才，以搶占技術(shù)高點。（一）梳理優(yōu)化總部IT定位和職責(zé)國企總部要重新梳理IT部門的定位，明確其為獨立關(guān)鍵的一級部門，使其能從集團(tuán)戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌信息化建設(shè)全局，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向、資源調(diào)配等進(jìn)行整體把控，同時引入數(shù)轉(zhuǎn)委員會，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略制定與重大決策。在此基礎(chǔ)上，重新設(shè)計IT組織和人員體系，打破僵化架構(gòu)和部門壁壘，通過內(nèi)培外引重塑人員能力，開展業(yè)務(wù)與IT雙向培訓(xùn)，打造既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的復(fù)合型人才隊伍，建立激勵機(jī)制調(diào)動人員參與數(shù)轉(zhuǎn)的主觀能動性。此外還需要推動流程重塑，對IT項目從需求調(diào)研、規(guī)劃設(shè)計到開發(fā)實施、運維優(yōu)化的全流程進(jìn)行梳理優(yōu)化，建立跨業(yè)務(wù)與IT部門的聯(lián)合工作機(jī)制。（二）推進(jìn)集團(tuán)級統(tǒng)籌頂層設(shè)計與戰(zhàn)略穿透國企集團(tuán)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需以集團(tuán)為核心統(tǒng)籌頂層設(shè)計，打破分散建設(shè)慣性，推動戰(zhàn)略向子分公司的全面穿透，實現(xiàn)戰(zhàn)略與資源的精準(zhǔn)匹配。在頂層設(shè)計階段，要強(qiáng)化需求牽引，統(tǒng)籌規(guī)劃。一方面緊密圍繞國家數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、行業(yè)數(shù)轉(zhuǎn)要求，主動接應(yīng)公司自身戰(zhàn)略和發(fā)展要求，充分關(guān)注集團(tuán)及子分公司內(nèi)部用戶核心需求和數(shù)字化體驗，注重轉(zhuǎn)型實效。另一方面，打破“總部單向規(guī)劃”模式，建立“總部牽頭+子分公司深度參與”的協(xié)同機(jī)制