如何構(gòu)建企業(yè)管理體系全景式呈現(xiàn)體系構(gòu)建的完整框架和邏輯1.本資料來源于網(wǎng)絡(luò)公開渠道，版權(quán)歸屬1.本資料來源于網(wǎng)絡(luò)公開渠道，版權(quán)歸屬2.本資料僅限會員學習使用，如他用請聯(lián)3.會員費用作為信息收集整理及運營之必4.如侵犯您的合法權(quán)益，請聯(lián)系客服微信將及時刪除。行業(yè)報告資源群1.進群福利：進群即領(lǐng)萬份行業(yè)研究、管理方案及其他學習資源，直接打包下載2.每日分享：6+份行業(yè)精選、3個行業(yè)主題3.報告查詢：群里直接咨詢，免費協(xié)助查找4.嚴禁廣告：僅限行業(yè)報告交流，禁止一切無關(guān)信息微信掃碼長期有效知識星球行業(yè)與管理資源專業(yè)知識社群：專業(yè)知識社群：每月分享10000+份行業(yè)研究報告、市場研究、企業(yè)運營及咨詢管理方案等，涵蓋科技、金融、教育、互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)、生物制藥、醫(yī)療健康等全領(lǐng)域；全網(wǎng)分享數(shù)量最多、質(zhì)量最高、更新最快的知識社群。加入后無限制搜索下載微信掃碼行研無憂本書核心活動流程化流程組織化組織協(xié)同化基本組織結(jié)構(gòu)新型組織形態(tài)部門職責分析與基本組織結(jié)構(gòu)新型組織形態(tài)部門職責分析與職位設(shè)置權(quán)利機制流程機制交易機制任務型團隊與自組織的連接機制價值創(chuàng)造活動分類價值鏈與商業(yè)模式戰(zhàn)略導向下的價值創(chuàng)造活動價值鏈與商業(yè)模式戰(zhàn)略導向下的價值創(chuàng)造活動多重空間內(nèi)的顧客連接流程職位的編織人才供應流程任職資格和素質(zhì)模型角色管理任職資格和素質(zhì)模型角色管理◆流程體系的框架◆好大一棵樹：流程的細部分內(nèi)容預覽第一章價值鏈和價值流第二張價值創(chuàng)造活動的分類第三章價值鏈與商業(yè)模式第四章戰(zhàn)略導向下的價值創(chuàng)造活動價值鏈和價值流價值鏈：創(chuàng)造顧客價值的活動組織研究與開發(fā)研究與開發(fā)供應鏈管理生產(chǎn)推廣與營銷售后服務價值創(chuàng)造活動價值創(chuàng)造活動“端對端”的價值鏈：圓形價值鏈“從需求中來，到需求中去”：價值鏈和價值流價值系統(tǒng)：全產(chǎn)業(yè)鏈模式某個企業(yè)某項業(yè)務的價值鏈，是更大的產(chǎn)業(yè)及社會價值創(chuàng)造體系或價值網(wǎng)絡(luò)物流配送加工企業(yè)）育優(yōu)質(zhì)蛋食品加工物流配送加工企業(yè)）育優(yōu)質(zhì)蛋食品加工消費者從企業(yè)角度看，將自身價值鏈置于更大的產(chǎn)業(yè)及社會價值創(chuàng)造體系或價值網(wǎng)絡(luò)之下，供應商的價值鏈企業(yè)的價值鏈銷售渠道的價值鏈顧客的價值鏈上游的價值鏈企業(yè)的價值鏈下游的價值鏈設(shè)計企業(yè)價值活動的流程時，需依循企業(yè)內(nèi)外部價值鏈一體化的原則。注重價值創(chuàng)造活動的分類核心活動和輔助活動：邁克爾·波特的價值鏈理論 主要活動主要活動主要活動輔助活動輔助活動企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要包括一般管理、法律事務、會計等功能，即公共的管理和服務職能；其他三項輔助活動每一項主要活動都會涉及采購、人力資源和技術(shù)發(fā)展，這三項輔助活動是嵌入主要活動（流程）之中的；企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要指各項主要活動涉及的基礎(chǔ)性、平臺性技術(shù)，及工藝技術(shù)、設(shè)備技術(shù)等。），理論局限性價值創(chuàng)造活動的分類 值 年度計劃與預算管理是戰(zhàn)略管理活動在時間維度上的細化和分解。 年度計劃與預算管理是戰(zhàn)略管理活動在時間維度上的細化和分解。要素性活動要素性活動支持性活動支持性活動四類價值活動指向三重價值目標四類價值活動指向三重價值目標價值鏈與商業(yè)模式商業(yè)模式：價值與收益的對稱 價值鏈型商業(yè)模式價值主張價值主張價值創(chuàng)造外部價值網(wǎng)價值主張價值主張價值創(chuàng)造外部價值網(wǎng)用戶資源型商業(yè)模式用戶資源型商業(yè)模式 初始價值- 初始價值-顧客資源 連接機制延展價值A(chǔ)延展價值B延展價值C平臺型商業(yè)模式平臺型商業(yè)模式基本特征：通過服務平臺，向多類顧客提供服務。 戰(zhàn)略導向下的價值創(chuàng)造活動戰(zhàn)略思想：“贏”的邏輯戰(zhàn)略的層次價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素戰(zhàn)略導向下的價值創(chuàng)造活動案例：某休閑服裝企業(yè)關(guān)鍵驅(qū)動因素）， 產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)制造制造環(huán)節(jié)零售環(huán)節(jié)戰(zhàn)略導向下的價值創(chuàng)造活動企業(yè)價值創(chuàng)造活動體系：以某休閑服裝企業(yè)為例結(jié)論結(jié)論多層次“戰(zhàn)略目標-戰(zhàn)略舉措”多層次“戰(zhàn)略目標-戰(zhàn)略舉措”第五章第五章流程體系的框架第六章好大一棵樹：流程的細分第七章戰(zhàn)略管理活動：一級流程1～3第八章年度管理循環(huán)：一級流程4～5第九章從需求到產(chǎn)品：一級流程6～7第十章從生產(chǎn)到交付：一級流程8第十一章多重空間內(nèi)的顧客連接：一級流程9第十二章人才供應鏈：一級流程10～13第十三章企業(yè)發(fā)展的物質(zhì)力量：一級流程14～19第十四章數(shù)據(jù)財富和經(jīng)營算法：一級流程20～24第十五章保駕護航的支持性活動：一級流程24～26流程體系的框架一級流程目錄：流程體系的基本框架主運營使能流程體系的框架本書的創(chuàng)新之處 牽引性活動牽引性活動的一級流程流程體系的框架增值性活動增值性活動價值流的起始環(huán)節(jié)，包括需求信息的收集、流轉(zhuǎn)、整理、分析等內(nèi)容。因許多包括供應商開發(fā)、采購運行、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品物流等環(huán)節(jié)，其要義在于將包括供應商開發(fā)、采購運行、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品物流等環(huán)節(jié)，其要義在于將流程體系的框架 要素性活動要素流的一級流程 流程體系的框架 支持性活動支持性活動的一級流程流程體系的框架企業(yè)流程體系大廈：所有一級流程按照價值鏈邏輯排列好大一棵樹：流程的細分流程分解：多層級流程分解流程優(yōu)化：流程再造的原則流程細分的限度：不確定/非規(guī)范活動不再細分戰(zhàn)略管理活動：一級流程1～3戰(zhàn)略管理活動：一級流程1～3我國企業(yè)在理念建設(shè)上常出現(xiàn)的四類問題理念落地環(huán)節(jié)我國企業(yè)在理念建設(shè)上常出現(xiàn)的四類問題理念落地環(huán)節(jié)Y年度管理循環(huán)：一級流程4～5從需求到產(chǎn)品：一級流程6～7一級流程6：需求分析個性化需求用驗使體用驗使體買策購決見動意互求達訴表知較認比索找搜尋系化關(guān)深助策輔決見動意互案供方提廣播推傳客流顧引從需求到產(chǎn)品：一級流程6～7一級流程7：產(chǎn)品開發(fā)從生產(chǎn)到交付：一級流程8一級流程8：集成供應鏈從生產(chǎn)到交付：一級流程8集成供應鏈三級流程的補充生產(chǎn)模式和管理模式的轉(zhuǎn)折從生產(chǎn)到交付：一級流程8規(guī)模化定制個性化定制生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)能化設(shè)計規(guī)模化定制生產(chǎn)模式樹個性化定制生產(chǎn)模式樹多重空間內(nèi)的顧客連接：一級流程9一級流程9：顧客連接）：品牌之橋和渠道之橋多重空間內(nèi)的顧客連接：一級流程9線上、線下、社群三個空間的顧客引流和顧客體驗設(shè)計多重空間內(nèi)的顧客連接：一級流程9價值流流程小結(jié)從需求分析流程到顧客連接流程，一個典型的制造型、品牌型、長價值鏈型企業(yè)的主人才供應鏈：一級流程10～13選選育選一級流程10：人力資源配置 依據(jù)職位職責內(nèi)容的相似性、相關(guān)性，對職位進行歸類。結(jié)合企業(yè)內(nèi)部負責性和根據(jù)業(yè)務發(fā)展需求及職位職責定位，對人才外在、顯性能力標準做出定義和描繪。主要包括包含專業(yè)知識、公司知識及行業(yè)知識等。技能一般包含專業(yè)技能、管理技任職資格標準制定的戲份程度通常為職位序列，即同一類職位行程一套任職資格標準。它根根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要以及職責定位，對人才內(nèi)在、隱形及底層能力的標準做出定義和描繪。這些能力不易覺察和評價，如顧客導向能力、創(chuàng)新能力等，素質(zhì)模型的構(gòu)建方法有多種，人的基礎(chǔ)上再加工，成為快速建模；后者根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要和職位要求總結(jié)提煉。通常人才供應鏈：一級流程10～13一級流程10：人力資源配置②微觀層面的個體能力盤點，即人才個體層面的績效、能從企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，結(jié)合人才存量的盤點情依據(jù)人才需求計劃和用人節(jié)奏，開展人才招聘工作。普通員根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要和人才需求規(guī)劃，開展高級人才引進工作，是一門的工作，還是公司高管甚至一把手的事，這件工作需要周期比較長，需要多次，多回合、深入的溝通交流，才有人才供應鏈：一級流程10～13詳見“一級流程13：干部管理”一級流程11：人力資源激勵開發(fā)新業(yè)務時，主/被動地進行薪酬政策、制度的調(diào)整；人才供應鏈：一級流程10～13一級流程11：人力資源激勵集思廣益，讓員工參與企業(yè)決策，有利于提升員工的自我認同、價值觀和對培訓和咨詢，幫助員工及其家庭成員解決各種心理和行為問題，激發(fā)生命潛能，構(gòu)建和諧期在企業(yè)開展服務，也可安排老員工提供幫助。服務方式包企業(yè)每年提取一部分資金歸集到專項資金池，幫助有困難的員工和家庭度過難關(guān)，在員工遭遇企業(yè)要堅持業(yè)績導向、業(yè)績面前人人平等的理性原則，利益和機重視考核，但不以考核替代管理。在業(yè)績指標和能力指標、短期指標和長期指標、數(shù)量指標和行為重視結(jié)果但不忽略過程，注重管理循環(huán)（PDCA）過程中考核者對考核制度的特征與企業(yè)文化的定位相一致，考核制度體現(xiàn)企業(yè)文合理安排內(nèi)部橫向的收入差距，增強企業(yè)組織的張力，保持組織內(nèi)運用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，細化投入產(chǎn)出核算的粒度，提高分配確定員工靜態(tài)收入與動態(tài)收入、短期收入與長期收入的比例，滿足將機會激勵、學習激勵、文化激勵（參與激勵）和利益激勵結(jié)合起人才供應鏈：一級流程10～13最常見、最為重要的評價之一。干部業(yè)績包括：經(jīng)營業(yè)績；人人才供應鏈：一級流程10～13一級流程13：干部管理干部必須參加企業(yè)規(guī)定的培訓，同時作為內(nèi)部講師完實現(xiàn)內(nèi)部人才共享，預防山頭文化；有利于激發(fā)干部的干部因個人情況，選擇自愿離職的，企業(yè)給予挽留談話和給予免職，開除等處罰。由所在部門向企業(yè)人力資源部門提干部管理常見問題企業(yè)發(fā)展的物質(zhì)力量：一級流程14～19一級流程14～16：資金籌措，資金使用，債務危機處理），根據(jù)資金需求，確定成本低、安全、穩(wěn)定的籌資途徑和來源，形成合理的籌資方式（股權(quán)融根據(jù)資金需求和籌資策略，制定年度籌措計劃，解決去哪融資，融多少等問題按國家有關(guān)部門規(guī)定，聘請中介機構(gòu)；召開董事會和股東會批準債券發(fā)行議案；向監(jiān)管部門制定融資后股權(quán)比例及融資總額方式，同時考慮治理結(jié)構(gòu)及企業(yè)治權(quán)；對公司價制定IPO工作計劃；完成企業(yè)改制；聘請中介機構(gòu)進行輔導并備案；形成決議根據(jù)籌資計劃和年度預算，動態(tài)制定資金使用計劃和發(fā)難，規(guī)定資金具體根據(jù)年度計劃（預算）及資金使用計劃，進行資金的調(diào)通過信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)管理平臺，監(jiān)測資金流動的方向、過程和最終流向?qū)ζ髽I(yè)債務總量、負債比例、債務結(jié)構(gòu)、償債期限等進行動態(tài)企業(yè)發(fā)展的物質(zhì)力量：一級流程14～19一級流程14～16：資金籌措，資金使用，債務危機處理組件債務處理小組，企業(yè)最高負責人擔任領(lǐng)導者，迅速形成可行的處理預案坦誠面對債權(quán)人，表達正視問題、解決問題的責任擔當和勇氣決心；提出合法、合情對現(xiàn)有資產(chǎn)進行盤點，處置部分資產(chǎn)對沖、償還債務。將資產(chǎn)處置和業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)合一級流程17～18：技術(shù)吸納，技術(shù)研究解決選擇什么技術(shù)路線、技術(shù)標準等問題，意味著選擇加入哪尋找技術(shù)來源，分析各技術(shù)來源的技術(shù)含量和能力依據(jù)技術(shù)引進規(guī)劃及工作計劃，定期檢討成績和不足；及時調(diào)整方向、企業(yè)發(fā)展的物質(zhì)力量：一級流程14～19企業(yè)多層次研發(fā)活動體系一級流程17～18：技術(shù)吸納，技術(shù)研究企業(yè)多層次研發(fā)活動體系企業(yè)發(fā)展的物質(zhì)力量：一級流程14～19化數(shù)據(jù)財富和經(jīng)營算法：一級流程20～23行數(shù)據(jù)財富和經(jīng)營算法：一級流程20～23數(shù)據(jù)流和人工智能對企業(yè)運營的影響數(shù)據(jù)財富和經(jīng)營算法：一級流程20～23預算現(xiàn)金流預算現(xiàn)金流告保駕護航的支持性活動：一級流程24～26一級流程24：社會責任管理織一級流程25：法務管理知識供應知識供應投資購并購并保駕護航的支持性活動：一級流程24～26審計工作需圍繞企業(yè)經(jīng)營管理中的主要矛盾、突出問題，加大處加強審計工作并不意味著審計部門既當裁判員又當運動員。審計將審計監(jiān)督的重心從事后向事前、事中前移，從制度、流程、機積累長期審計實踐中的寶貴數(shù)字資產(chǎn)，概括分析典型例證；形成第十六章流程活動的組織化第十七章組織形態(tài)：組織結(jié)構(gòu)的方式第十八章新型組織形態(tài)第十九章部門職責分析與職位設(shè)置第二十章職位的編織第二十一章任職資格第二十二章素質(zhì)模型第二十三章角色管理流程活動的組織化流程和組織分工：因事設(shè)人企業(yè)文化部門戰(zhàn)略部門企業(yè)文化部門戰(zhàn)略部門財務、運營部門財務、運營部門市場部門采購、生產(chǎn)部門市場部門研發(fā)部門市場部門采購、生產(chǎn)部門市場部門研發(fā)部門人力資源部門人力資源部門財務部門財務部門法務部門研發(fā)部門法務部門研發(fā)部門信息系統(tǒng)管理部門20信息系統(tǒng)管理部門20信息系統(tǒng)建設(shè)與維護財務部門企業(yè)文化部門財務部門企業(yè)文化部門審計管理部門審計管理部門法務管理部門法務管理部門流程活動的組織化 產(chǎn)品企劃產(chǎn)品企劃產(chǎn)品開發(fā)整體組織單元可按二級流程設(shè)置四組織單元的寬度），決策層組織單元A組織單元B組織單元C...組織組織組織A1A2A3流程活動的組織化組織的層級和責任組織單元主要的責任類型組織形態(tài)：組織結(jié)構(gòu)的方式組織形態(tài)的演變企業(yè)成長中的陷阱和變革突破），組織形態(tài)：組織結(jié)構(gòu)的方式職能制：最常見的組織形態(tài)目標目標組織形態(tài)：組織結(jié)構(gòu)的方式事業(yè)部制（分部制）：部發(fā)展戰(zhàn)略、年度計劃和預算；②事業(yè)部制組織的價值鏈邏輯事業(yè)部制組織管理、服務關(guān)系示意價值流體系目標目標事事事事事事事業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)部部部部部部ABCDEF），組織形態(tài)：組織結(jié)構(gòu)的方式EDEDABFC事業(yè)部制優(yōu)缺點組織形態(tài)：組織結(jié)構(gòu)的方式矩陣制：復雜的組織結(jié)構(gòu)矩陣制優(yōu)缺點），），組織形態(tài)：組織結(jié)構(gòu)的方式其他形態(tài)的矩陣制目目目目項項新型組織形態(tài)嵌套型組織：集權(quán)與分權(quán)的中間狀態(tài)優(yōu)點：總部和事業(yè)部（子公司）存在無縫溝決策層事業(yè)部事業(yè)部在總部層面成立和下屬事業(yè)部一一對應的小組，作為企業(yè)）；新型組織形態(tài)分布型組織：多中心、分散控制的組織服務、支持、賦能平臺服務、支持、賦能平臺創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。經(jīng)典案例：互聯(lián)網(wǎng)服裝企業(yè)韓都衣舍，借鑒阿米巴模式設(shè)立了200多個小組，獨立負責某一個品牌或品種的經(jīng)營。小組里的核心角色有四個：），◆靈活機動，對于突然出現(xiàn)的具體情況可以快速反應；），◆每個小組/單元自主與外部合作，使組織邊界消失，增加了企值流連續(xù)、各環(huán)節(jié)不易分離的產(chǎn)業(yè)。由于它的結(jié)構(gòu)扁平、分散，難以集中力量完成重大、重要任務，在未來很長一段時間內(nèi)將會是一種非主流的組織形態(tài)。新型組織形態(tài)生態(tài)型組織：騰訊、小米為代表生物之間相互關(guān)聯(lián)，彼此增強； 部門職責分析與職位設(shè)置部門職責理等等職資格管理；等部門職責分析與職位設(shè)置從部門到職位）：師師師師師師師部門職責分析與職位設(shè)置部門內(nèi)部的職位結(jié)構(gòu)ΛΛ荷均勻，責任邊界清晰、不模糊、不割部門職責分析與職位設(shè)置職位及部門編制部門職責分析與職位設(shè)置部門職責說明書數(shù)系人數(shù)職位的編織職位分析職位分析是以某一職位為對象，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措、運行流程、部門職責位目標、職責、權(quán)限、任職要求等的過程。它主要解決“事”的定 工作分析問卷法：工作分析問卷法：設(shè)計并分發(fā)職位信息調(diào)查問卷給選定的工作日志法：工作日志法：由任職人員按時間順序，詳細記錄一段時間內(nèi)的職位的編織職位說明書 職位的編織職位橫向分類為了簡化管理、提高效率，提高管理的針對性和有權(quán)責職位的編織職位縱向分層管理類職位層級管理類職位層級核心師職位的編織管理類職位層級劃分：以某高科技公司為例/////////////////////職位的編織技術(shù)類職位層級//////職位的編織職位網(wǎng)絡(luò)對所有職位進行橫向分類和縱向分級之后，接下來就可以編制職位矩陣。在企業(yè)職位網(wǎng)絡(luò)（職操作原則職位稱謂任職資格勝任特征的冰山模型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職位確定下來后，組織設(shè)計的下一步任務是明確職位對人的要求。即用人的標準，更任職資格的維度任職資格任職資格管理的缺陷任職資格管理的改進和突破），+++++++簡化知識、技能等標準，注重結(jié)果導向、貢獻導向。通過業(yè)績賦予一線管理人員人才評鑒、人才組閣的更大權(quán)力。他們和被將基礎(chǔ)知識測評前置化、社會化。人才評價時降低實用知識、技能的考評權(quán)重（這是國內(nèi)中?。温氋Y格知行結(jié)構(gòu)的素質(zhì)模型任職資格素質(zhì)因子職位A職位B職位C職位D（LX+4)職位E（LX+5)學習力知態(tài)度有學習的愿望帶著問題學習帶著問題學習喜歡學習，形成學習習慣學習成為生活方式和理想思維能夠發(fā)現(xiàn)問題及主要原因能夠發(fā)現(xiàn)問題及主要原因能夠發(fā)現(xiàn)問題及深層原因能夠舉一反三，發(fā)現(xiàn)問題的規(guī)律能夠建立抽象的解決問題的方法論和模型行行為嘗試解決問題的方法嘗試解決問題的方法老方法行不通，尋找新方法為高效達成目的創(chuàng)新方法善于轉(zhuǎn)換角度，尋求實現(xiàn)最優(yōu)解的創(chuàng)新方法結(jié)果對事物局部改變起到幫助作用對事物局部改變起到積極作用對事物局部改變起到重要作用對事物的整體改變發(fā)揮重要、關(guān)鍵作用對事物的整體改變發(fā)揮全局性、牽引性作用團隊合作知態(tài)度愿意融入團隊，為團隊做貢獻愿意融入團隊，為團隊做貢獻發(fā)揮團隊效能，沒有狹隘的本位意識重視組織建設(shè)，重視公司整體利益，愿意跨部門合作將公司整體利益放在優(yōu)先位置，積極開展跨部門合作思維能夠認識團隊矛盾所在及其原因能夠認識團隊矛盾所在及其原因能夠發(fā)現(xiàn)團隊及組織建設(shè)的主要變量能夠發(fā)現(xiàn)團隊及組織建設(shè)的主要變量能夠從文化和合作規(guī)則角度思考問題行行為做好團隊交給的任務，合作無滯礙在團隊中充當對重角色，努力完成團隊任務在團隊中充當多種角色，努力完成團隊任務承擔需要做出犧牲的團隊任務，對外合作時不計得失為團隊的整體協(xié)同起到重要作用結(jié)果團隊通過合作基本完成任務團隊積極、健造良好業(yè)績團隊積極，健造良好業(yè)績保持較高的團隊滿意度，團隊戰(zhàn)斗力強，善于攻堅克難打造出業(yè)績優(yōu)秀的團隊和組織，團隊戰(zhàn)斗力支撐重大戰(zhàn)略任務完成領(lǐng)導力素質(zhì)模型四維度領(lǐng)導力素質(zhì)模型分類素質(zhì)因子基層領(lǐng)導者中層領(lǐng)導者事業(yè)部領(lǐng)導者領(lǐng)導者追求結(jié)果顧客導向?qū)で箢櫩蜐M意滿足顧客需求以顧客為中心確保以顧客為中心目標管理能力制定計劃制定切實可行分類素質(zhì)因子基層領(lǐng)導者中層領(lǐng)導者事業(yè)部領(lǐng)導者領(lǐng)導者追求結(jié)果顧客導向?qū)で箢櫩蜐M意滿足顧客需求以顧客為中心確保以顧客為中心目標管理能力制定計劃制定切實可行的計劃結(jié)果驅(qū)動和組織緊密相連；推動組織取得成功執(zhí)行能力有效執(zhí)行管理執(zhí)行確保執(zhí)行優(yōu)化執(zhí)行主動進取積極主動主動進取勇敢地領(lǐng)導大膽地領(lǐng)導超越自我可信度能夠讓他人感到可信能夠建立他人對自己的信任能夠激發(fā)他人對自己的信任能夠使他人對自己有不動搖的信任適應能力，敏銳度有較強的適應愿望有較強的適應有適應和學表現(xiàn)出高度的敏銳性分類素質(zhì)因子基層領(lǐng)導者中層領(lǐng)導者事業(yè)部領(lǐng)導者領(lǐng)導者引領(lǐng)未來決策能力分析問題、解決問題做有效的決策做有見地的判斷做敏銳的判斷策略性思考理解策略有策略地行動有策略地思考制定策略財務能力-能夠利用財務數(shù)據(jù)具有財務敏銳性具有財務洞察力創(chuàng)造力及遠見發(fā)現(xiàn)可以改進的地方創(chuàng)造性地思考創(chuàng)新有遠見全球眼光--具有全球眼光具有全球整合能力成就團隊影響力爭取支持建立支持影響他人運用組織影響力激勵下屬鼓勵下屬承擔責任激勵下屬吸引與鼓舞激勵組織開發(fā)下屬甄選與開發(fā)開發(fā)下屬塑造人才開發(fā)組織才能團隊合作-改善團隊精神促進合作行為確保協(xié)作氛圍有效溝通有效溝通鼓勵開放的溝通氛圍--關(guān)系導向與他人關(guān)系良好建立關(guān)系鞏固關(guān)系建立組織關(guān)系角色管理角色的特點角色實現(xiàn)和組織發(fā)展社會制度約定社會制度約定個人角色期望動機、認識形式、價值觀... 社會制度約定共同角色期望角色管理的基本工具：角色說明書項目職位說明書角色說明書第二十四章縱向指揮鏈：權(quán)力機制第二十五章朝向事情本身：流程機制第二十六章將市場機制引入組織內(nèi)部：交易機制第二十七章任務型團隊和自組織的連接縱向指揮鏈：權(quán)力機制組織單元之間的連接決策和指揮決策和指揮權(quán)力機制：指兩個及兩個以上的組織單元之間的合作、協(xié)同，主要依賴于其上級的決策和指揮。縱向組織層級間具有“命令-服從”組織中的權(quán)力 權(quán)力副線權(quán)力主線權(quán)力副線 縱向指揮鏈：權(quán)力機制授權(quán)還是獲權(quán)？權(quán)力連接的金字塔形和圓形 管理層級B管理層級B縱向指揮鏈：權(quán)力機制權(quán)力連接的金字塔形和圓形鏈鏈者者縱向指揮鏈：權(quán)力機制多層級組織權(quán)力配置的工具：確權(quán)（分權(quán)）手冊企業(yè)組織的動能機制企業(yè)分權(quán)手冊縱向指揮鏈：權(quán)力機制多層級組織權(quán)力配置的工具：確權(quán)（分權(quán)）手冊縱向指揮鏈：權(quán)力機制總部與事業(yè)部權(quán)力配置總部和事業(yè)