自考人力資源管理一00147重點筆記資料僅供參考00147人力資源管理（一）（趙鳳敏版）第一章人力資源管理導(dǎo)論人力資源概述第二節(jié)人力資源管理概述第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述第二章員工激勵第一節(jié)激勵概述第二節(jié)激勵理論第三節(jié)員工激勵的方法第三章工作分析第一節(jié)工作分析概述第二節(jié)工作分析的程序及方法第三節(jié)工作設(shè)計第四章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述第二節(jié)人力資源預(yù)測第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第五章招聘管理第一節(jié)招聘概述第二節(jié)人員招募第三節(jié)人員選拔第四節(jié)人員錄用第六章人員素質(zhì)測評第一節(jié)人員素質(zhì)測評概述第二節(jié)人員素質(zhì)測評方法第三節(jié)人員素質(zhì)測評的實施第七章員工培訓(xùn)第一節(jié)培訓(xùn)概述第二節(jié)員工培訓(xùn)的內(nèi)容和步驟第三節(jié)員工培訓(xùn)的方法第八章績效管理第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效管理程序第三節(jié)績效考核方法和績效考核中常見問題第九章薪酬管理第一節(jié)薪酬概述第二節(jié)薪酬水平和結(jié)構(gòu)第三節(jié)薪酬設(shè)計第十章職業(yè)生源管理第一節(jié)職業(yè)生涯管理概述第二節(jié)職業(yè)生涯管理理論第三節(jié)員工職業(yè)生涯規(guī)劃第四節(jié)組織的職業(yè)生涯設(shè)計第一章人力資源管理導(dǎo)論第一節(jié)人力資源概述一、人力資源及相關(guān)概念（簡答題）1.人力資源的概念人力資源，是指一定范圍內(nèi)的人口中所具有智力和體力勞動能力人的總和。2.人口資源的概念人口資源是指一定范圍內(nèi)的所有人員的總和。人口資源強調(diào)的是數(shù)量觀念。3.人才資源的概念人才資源是指一定范圍內(nèi)人力資源中能力較強、素質(zhì)較高的人的總和。人才資源強調(diào)的是質(zhì)量觀念。三者的數(shù)量關(guān)系為：人口資源>人力資源>人才資源4.人力資本的概念人力資本是指體現(xiàn)在人身上的技能和知識的存量，是后天投資所形成的勞動者所擁有的知識、技能和健康等的總和。資本有三個普遍特征：第一，它是投資的結(jié)果；第二，在一定時期內(nèi)，它能夠不斷帶來收益；第三，在使用中會出現(xiàn)有形磨損和無形磨損。二、人力資源的特征和作用（一）人力資源的特征（選擇題）五個特征：生成過程的時代性、開發(fā)對象的能動性、使用過程的時效性、開發(fā)過程的持續(xù)性、閑置過程的消耗性。（二）人力資源的作用（簡答題）三個作用：人力資源是現(xiàn)代組織中最重要的資源、人力資源是經(jīng)濟增長的主要動力、人力資源是財富形成的關(guān)鍵要素。三、人力資源相關(guān)理論（選擇題）（一）舒爾茨的人力資本理論舒爾茨被譽為人力資本之父。（二）人性假設(shè)理論1.“經(jīng)濟人”假設(shè)“經(jīng)濟人”假設(shè)由美國管理學(xué)家麥格雷戈提出?？茖W(xué)管理理論的代表泰羅就是“經(jīng)濟人”觀點的代表。2.“社會人”假設(shè)“社會人”假設(shè)是由人際關(guān)系學(xué)說倡導(dǎo)者梅奧根據(jù)霍桑試驗首先提出來的。3.“自動人”假設(shè)“自動人”也叫“自我實現(xiàn)人”。這個概念是美國著名心理學(xué)家馬斯洛提出來的。4.“復(fù)雜人”假設(shè)“復(fù)雜人”假設(shè)是20世紀(jì)60年代末70年代初由組織心理學(xué)家薛恩提出的。第二節(jié)人力資源管理概述一、人力資源管理的概念、作用和主要活動（一）人力資源管理的概念人力資源管理是依據(jù)組織發(fā)展需要，對人力資源獲取、整合、開發(fā)、利用等方面所進行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以充分發(fā)揮人的潛力和積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人發(fā)展的管理活動。（二）人力資源管理的作用（案例分析、分析說明或簡答題）五個作用：協(xié)助組織達成目標(biāo)；充分發(fā)揮組織中全體員工的技術(shù)和能力；為組織招聘和培訓(xùn)合格的人力資源；使員工的工作滿意度和自我實現(xiàn)感得到最大限度的提高；就人力資源管理政策、制度等與相關(guān)人員進行溝通。（三）人力資源管理的主要活動（案例分析、分析說明或簡答題）八個方面：1.工作分析與工作設(shè)計對組織中各個工作崗位的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、責(zé)任、流程等進行分析，在調(diào)查分析獲取信息的基礎(chǔ)上，編寫崗位說明書和崗位工作規(guī)范。2.人力資源規(guī)劃把組織人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為中長期目標(biāo)、計劃和措施，包括組織對人力資源需求與供給的分析預(yù)測，以實現(xiàn)人力資源狀況與組織發(fā)展的動態(tài)匹配。3.招聘管理根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，采用科學(xué)的方法，為組織招聘、選拔所需要的人力資源，并將其安排到合適的工作崗位上。4.員工素質(zhì)測評員工素質(zhì)測評是現(xiàn)代組織在員工甄選和任用中的重要方法，是為特定的人力資源開發(fā)與管理目標(biāo)服務(wù)的，組織在招聘、培訓(xùn)、考核、安置、晉升等環(huán)節(jié)都需要測評技術(shù)的支撐。素質(zhì)測評是人力資源管理的基礎(chǔ)，素質(zhì)測評是人力資源開發(fā)的重要手段，素質(zhì)測評能夠提高人力資源管理的效果。5.員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)是組織提升員工素質(zhì)與技能進而實現(xiàn)組織發(fā)展的重要手段。組織應(yīng)當(dāng)有計劃、有目標(biāo)、有步驟地對新員工和在職員工進行培訓(xùn)和開發(fā)，提升其智力，激發(fā)其活力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。6.績效管理采用先進的理念、科學(xué)的方法和公正的態(tài)度對企業(yè)情況進行績效管理，并及時進行反饋，為改進工作績效和員工培訓(xùn)、晉升、薪酬等提供依據(jù)。7.薪酬管理根據(jù)組織目標(biāo)的需要，設(shè)計對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力的薪酬體系，這是人力資源管理的重要工作。合理的薪酬政策不但能有效調(diào)動員工的積極性，而且能在激烈的市場競爭中吸引和留住高素質(zhì)的人力資源。8.員工職業(yè)生涯管理關(guān)心員工的個人發(fā)展，幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助員工建立職業(yè)發(fā)展通道，作為現(xiàn)代管理者，熟悉并掌握職業(yè)生涯管理的相關(guān)知識是人力資源管理的重要內(nèi)容。二、人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的聯(lián)系與區(qū)別（選擇題）（一）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的聯(lián)系1.初級階段：傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理2.科學(xué)管理階段：以工作為中心被稱為“科學(xué)管理之父”的泰羅的理論成果，使管理在歷史上第一次從經(jīng)驗上升為科學(xué)。3.人力資源管理階段：人與工作相互適應(yīng)1986年美國著名管理學(xué)家彼得?德魯克的《傳統(tǒng)人事部門，再見!》一文的發(fā)表是個重要標(biāo)志。4.戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度（二）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別六個方面：管理的觀念不同、管理的模式不同、管理的重心不同、管理的地位不同、管理的方法不同、管理部門的性質(zhì)不同。三、人力資源管理的模式和發(fā)展趨勢（選擇題）（一）人力資源管理的模式1.產(chǎn)業(yè)模式：這一模式主要關(guān)注勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)。2.投資模式：這一模式主要關(guān)注公平就業(yè)機會。3.參與模式：這一模式主要關(guān)注團隊合作。4.高靈活性模式：這一模式主要關(guān)注如何理解和把握不斷變化的趨勢。（二）人力資源管理的發(fā)展趨勢五個趨勢：人本管理成為人力資源管理的中心思想；人力資源管理全面參與組織戰(zhàn)略管理過程；人力資源管理全球化；人力資源管理的重心為知識型員工的管理；人力資源管理的新職能是向員工提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述一、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特點和衡量標(biāo)準(zhǔn)（一）戰(zhàn)略性人力資源管理的概念（選擇題）戰(zhàn)略性人力資源管理這一概念所要強調(diào)的核心理念是，人力資源管理必須能夠幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)以及贏得競爭優(yōu)勢。（二）戰(zhàn)略性人力資源管理的特點（簡答題）四個特點：戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念；戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程；戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展的更高階段；戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的要求。（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)（選擇題）五個標(biāo)準(zhǔn)：基礎(chǔ)工作的健全程度、組織系統(tǒng)的完善程度、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度、綜合管理的創(chuàng)新程度、管理活動的精確程度。二、人力資源戰(zhàn)略的含義和類型（選擇題或簡答題）（一）人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略，就是人力資源管理部門及其管理者用來幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動指南。（二）人力資源戰(zhàn)略的類型1.戴爾和霍德的分類根據(jù)戴爾和霍德的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為以下三種。第一，誘引戰(zhàn)略。誘引戰(zhàn)略是指組織自己不培養(yǎng)員工，經(jīng)過豐厚的報酬去引誘人才，從而形成高素質(zhì)的員工隊伍。第二，投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略是指經(jīng)過組織自己培養(yǎng)來獲得高素質(zhì)員工，注重對員工的培訓(xùn)與開發(fā)。第三，參與戰(zhàn)略。參與戰(zhàn)略是指組織在戰(zhàn)略決策中給予員工較多的決策參與機會和較大的參與權(quán)，使員工在工作中有更多自主權(quán)。實行該戰(zhàn)略的組織大都有扁平和分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，能夠在對競爭者和生產(chǎn)需求做出快速反應(yīng)的同時，有效地降低成本。2.斯特雷斯和鄧菲的分類根據(jù)斯特雷斯和鄧菲的研究，人力資源戰(zhàn)略可能因組織變革程度的不同而采取以下四種策略，如表l—1所示。表1-1變革程度與人力資源戰(zhàn)略變革程度 管理方式 人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定、微小調(diào)整 指令式為主 家長式人力資源戰(zhàn)略循序漸進，不斷變革 咨詢式管理為主，指令式管理為輔 發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略局部變革 指令式管理為主，咨詢式管理為輔 任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略整體變革 指令式管理與高壓式管理并用 轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略第一，家長式人力資源戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要運用于避免變革、尋求穩(wěn)定的組織。第二，發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略。當(dāng)組織處于一個不斷發(fā)展和變化的經(jīng)營環(huán)境時，為適應(yīng)環(huán)境的變化和發(fā)展，組織采用漸進式變革和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略。第三，任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略。這種組織面正確是局部變革，戰(zhàn)略的制訂是采取自上而下的指令式方式，與這種管理方式相匹配的是任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略。第四，轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略。當(dāng)組織已經(jīng)完全不能適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境而陷入危機時，全面變革迫在眉睫，只能采取高壓式和指令式管理方式，對組織構(gòu)架進行重大調(diào)整，與這種徹底變革相匹配的是轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略。3.舒勒的分類舒勒將人力資源戰(zhàn)略分成以下三種類型。第一，積累型戰(zhàn)略。用長遠的觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)。第二，效用型戰(zhàn)略。用短期的觀點看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)。第三，協(xié)調(diào)型戰(zhàn)略。介于積累型戰(zhàn)略和效用型戰(zhàn)略之間，個人不但具備技術(shù)性的能力，還要在同事間保持良好的人際關(guān)系。三、人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略（選擇題或簡答題）（一）組織的戰(zhàn)略層次劃分第一，組織戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略。第二，經(jīng)營戰(zhàn)略，又稱為競爭戰(zhàn)略。第三，職能戰(zhàn)略。（二）人力資源戰(zhàn)略與組織經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配（分析說明）三個方面：與低成本戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略；與差異化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略；與集中化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略。第二章員工激勵第一節(jié)激勵概述一、激勵的含義（簡答題）五個方面：（1）激勵的出發(fā)點是滿足員工的需要；（2）激勵必須貫穿于企業(yè)員工工作的全過程；（3）激勵的過程是各種激勵手段綜合運用的過程；（4）信息的溝通需要貫穿于激勵工作的始終；（5）激勵的最終目的是要達到組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。二、激勵的作用（簡答題）三個作用：吸引并留住優(yōu)秀人才；提升員工素質(zhì)，開發(fā)員工潛能，提高工作業(yè)績；創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境，形成良好的組織文化。第二節(jié)激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論（一）馬斯洛的需要層次理論（選擇、簡答、案例分析）五個層次：生理的需要、安全的需要、愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。（二）阿德福的ERG理論（選擇、簡答）她把需要層級降低到三個層次，分別是生存需要、關(guān)系需要和成長需要。（三）赫茨伯格的保健—激勵雙因素理論（選擇、簡答、案例分析）（1）“滿意”的對立面不是不滿意，而是“沒有滿意”，“不滿意"的對立面則是“沒有不滿意”。（2）激勵確實要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產(chǎn)生激勵作用。二、過程型激勵理論（一）弗魯姆的期望理論（選擇、簡答）人在預(yù)期其行動將會有助于達到某個目標(biāo)時才會被激勵。期望理論的基本描述：動機強度（M）=效價（V）×期望概率（E）（二）公平理論（選擇、簡答、案例、說明分析）公平理論又稱為社會比較理論，是由亞當(dāng)斯提出來的一種激勵理論。應(yīng)對不公平的方法包括：（1）改變投入。（2）改變產(chǎn)出。（3）認(rèn)知扭曲。（4）離開。（5）作用于她人。（6）改變比較對象。（三）波特—勞勒的綜合激勵過程模型（選擇、簡答、說明分析）激勵不是一種簡單的因果關(guān)系，而是一個涉及內(nèi)外部多種因素互動的復(fù)雜過程，不但需要綜合考慮到個人能力、工作認(rèn)知、工作回報等等一系列因素，還要關(guān)注個人的主觀價值判斷（公平感）在激勵中的反饋。（四）強化理論（選擇、簡答、案例）強化理論是由美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家斯金納和她的同事提出的。一般來說，管理者會采用以下四種方法來控制員工的行為。第一，正強化。第二，負(fù)強化。第三，忽略。第四，懲罰。第三節(jié)員工激勵的方法一、精神激勵（選擇、分析說明、簡答）（一）精神激勵的概念：指經(jīng)過一系列非物質(zhì)方式來滿足個體心理需要，改變其意識形態(tài)，激發(fā)其工作活力。（二）精神激勵的方法：目標(biāo)激勵、情感激勵、考核激勵、尊重激勵、關(guān)懷激勵、表揚激勵。二、物質(zhì)激勵（選擇、簡答、分析說明）（一）物質(zhì)激勵的概念：指經(jīng)過滿足人們對物質(zhì)利益的需求，來激勵人們的行為，調(diào)動人們的工作積極性的方法。（二）物質(zhì)激勵的方法三種方法：晉升工資、頒發(fā)獎金、其它物質(zhì)獎賞。第三章工作分析第一節(jié)工作分析概述一、工作分析的概念（一）工作與工作分析1.工作的基本概念（選擇）狹義的工作是在一段時間內(nèi)實現(xiàn)某一目的而進行的活動，即任務(wù)；從廣義上說，工作是與組織緊密相連的，即個人在組織中全部角色的總和。四個方面（簡答題）：（1）工作是組織內(nèi)部最基本的構(gòu)成要素；（2）工作是同類崗位（職位）的統(tǒng)稱；（3）工作是人進入組織的中介；（4）工作與組織相互支持。2.工作分析的基本概念（選擇）工作分析，是收集與某一特定工作有關(guān)的工作信息的系統(tǒng)過程。經(jīng)過工作分析，能夠確定某一項工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪種類型的人適合從事某項工作。很多企業(yè)在進行工作分析時，只是簡單地對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)進行描述。實際上，工作分析不但僅是單純的關(guān)于工作的描述，它除了包括對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作方式、工作環(huán)境以及任職者專業(yè)要求、經(jīng)驗要求、身體素質(zhì)要求等多方面的分析以外，還應(yīng)包含企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。工作分析是一項管理活動，是支撐其它管理活動的基礎(chǔ)性內(nèi)容；基于過程的工作分析是經(jīng)過各種手段和方法收集有關(guān)工作信息，并對信息進行加工、整理、分析的綜合性過程。工作分析的結(jié)果一般為工作描述，它是工作分析的直接結(jié)果形式，其表現(xiàn)形式有工作說明書（或稱職位說明書）、資格說明書（或稱工作規(guī)范）。（二）工作分析的相關(guān)概念（選擇、分析說明）注意以下相關(guān)概念的含義：工作要素、工作任務(wù)、工作職責(zé)、職位、職務(wù)、職權(quán)、職系。二、工作分析的內(nèi)容（簡答、案例分析）五個方面：工作名稱分析、工作內(nèi)容分析、工作環(huán)境分析、工作條件分析、工作過程分析。三、工作分析的作用（簡答）六個作用：工作分析是制訂和實施科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃的重要條件和基礎(chǔ)；工作分析是組織招聘、選拔和人員配置的依據(jù)；工作分析是組織開展員工培訓(xùn)與開發(fā)的必要條件；工作分析是績效管理的重要前提和客觀依據(jù)；工作分析為企業(yè)制定公平合理的薪酬制度提供可靠保證；工作分析為員工提供職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)。第二節(jié)工作分析的程序及方法一、工作分析的程序（簡答、論述）（一）準(zhǔn)備階段做好四個方面的工作：確定工作分析的目的、確定工作分析的崗位范圍、直接管理者的配合、獲得高層管理者的支持。（二）調(diào)查分析階段1.與工作分析涉及職位的任職者溝通2.制訂調(diào)查分析工作計劃3.調(diào)查分析信息數(shù)據(jù)調(diào)查分析信息數(shù)據(jù)是整個工作分析中的核心步驟。（三）實施階段1.確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點2.實施宣傳培訓(xùn)3.建立工作分析項目組和有序的組織控制4.選擇搜集信息的方法這一階段是整個工作分析過程的核心階段。（四）形成結(jié)果階段（五）應(yīng)用反饋階段二、工作分析的方法（簡答、選擇、案例、說明分析）（一）觀察分析法這是工作分析中最簡單，也是最常見的一種方法。運用觀察法時需要遵循以下幾個原則：第一，穩(wěn)定原則。第二，信任原則。第三，隱蔽原則。第四，詳盡原則。第五，溝通原則。（二）訪談法訪談內(nèi)容包括：（1）工作目標(biāo)。（2）工作內(nèi)容。（3）工作性質(zhì)和范圍：訪談的核心內(nèi)容。（4）所負(fù)責(zé)任。（5）任職資格。（三）問卷法問卷法的優(yōu)點有：①費用低，速度快；②調(diào)查范圍廣；③調(diào)查樣本量大。問卷法的缺點有：①不易激起被調(diào)查者的興趣；②問卷如果內(nèi)容較少，就不能獲得足夠的詳細(xì)信息，但太長的問卷又容易使人產(chǎn)生厭倦；③不能面對面地交流信息，不容易了解被調(diào)查者真實的態(tài)度和動機。（四）功能性職務(wù)分析法功能性職務(wù)分析法包括以下四個部分：（1）任務(wù)描述（完成什么工作）；（2）工作特點分析——工作者的功能量表（員工應(yīng)如何完成工作）；（3）員工特點分析（正確完成工作所必備的條件）；（4）功能性職務(wù)分析法包含四個因素。（五）工作日志法工作日志法就是要求從事工作的員工每天記工作日記或日志，即讓工作者每天按時間順序?qū)⒆约核M行的工作任務(wù)、工作過程記錄下來，為工作分析提供信息和依據(jù)的一種方法。（六）工作參與法工作參與法是由工作人員親自參加工作活動、體驗工作的整個過程，從中獲得工作分析資料的方法。三、工作說明書的編寫（案例、分析說明）（一）工作說明書的主要內(nèi)容包括八個方面：工作標(biāo)識、工作綜述、工作聯(lián)系、工作職責(zé)與任務(wù)、工作權(quán)限、績效標(biāo)準(zhǔn)、工作條件與物理環(huán)境、工作規(guī)范。（二）編寫工作說明書應(yīng)遵循的原則遵循四個原則：對崗不對人、對事不對人、對當(dāng)前不對未來、對職責(zé)不對待遇。（三）工作說明書編寫的基本要求四個要求：清晰、具體、簡潔、規(guī)范。第三節(jié)工作設(shè)計一、工作設(shè)計的含義和內(nèi)容（一）工作設(shè)計的含義工作設(shè)計是指為了有效實現(xiàn)組織目標(biāo)采取與滿足工作者個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。（二）工作設(shè)計的內(nèi)容（選擇、簡答）六個方面：工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作結(jié)果、工作結(jié)果的反饋、任職者的反應(yīng)。二、工作設(shè)計的影響因素和原則（一）工作設(shè)計的影響因素（案例、分析說明、選擇）1.環(huán)境因素2.組織因素：專業(yè)化、工作流程、工作習(xí)慣。3.行為因素：（1）工作整體性；2）自主權(quán)；（3）工作的重要性；（4）技能多樣性；（5）互動的反饋。（二）工作設(shè)計的原則（選擇）五個原則：因事設(shè)崗原則、系統(tǒng)性原則、實用性原則、簡單化原則、匹配原則。三、工作設(shè)計的形式和方法（選擇、案例、論述、說明分析）（一）工作設(shè)計的形式三種形式：基于任務(wù)的工作設(shè)計、基于能力的工作設(shè)計、基于團隊的工作設(shè)計。（二）工作設(shè)計的方法1.工作專業(yè)化：這種工作設(shè)計方法在流水線生產(chǎn)上應(yīng)用最廣泛。2.工作擴大化：工作擴大化的方法就是在橫向上擴展一項工作，包括任務(wù)和職責(zé)。3.工作豐富化：工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本改變。工作豐富化的步驟：①確定自然的工作單元。②合并任務(wù)。③建立和客戶之間的聯(lián)系。④下達權(quán)責(zé)。⑤開發(fā)反饋渠道。4.工作輪換：工作輪換是指在不同時間階段，將員工從一個崗位換到另一個崗位，使其全面了解整個行業(yè)的不同工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗，為其今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。5.工作特征再設(shè)計：工作特征再設(shè)計是一種人性化的設(shè)計方法，是指針對員工設(shè)計工作而非針對工作特征要求員工。6.工作設(shè)計綜合模型：工作設(shè)計的綜合模型包括工作設(shè)計的主要因素、績效成果目標(biāo)因素、環(huán)境因素、組織內(nèi)部因素和員工個人因素等。第四章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義及分類（選擇）（一）人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃包括了以下幾層含義：（1）說明了一個組織的環(huán)境是變化的；（2）一個組織應(yīng)制定必要的有關(guān)人力資源的政策和措施以確保組織對人力資源需求的如期實現(xiàn)；（3）人力資源規(guī)劃要使組織和個體都得到長期的利益；（4）制定人力資源規(guī)劃的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，保證企業(yè)長期持續(xù)地發(fā)展；（5）搞清企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)；（6）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要環(huán)節(jié)。（二）人力資源規(guī)劃的分類1.按照規(guī)劃的獨立性劃分能夠劃分為獨立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃。2.按照規(guī)劃的范圍大小劃分能夠劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。3.按照規(guī)劃的時間長短劃分能夠劃分為短期人力資源規(guī)劃、中期人力資源規(guī)劃和長期人力資源規(guī)劃三類。二、人力資源規(guī)劃的作用（簡答）六個作用：有利于企業(yè)制定長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃；確保企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求；有利于人力資源管理活動的有序化；使企業(yè)有效地控制人工成本；有助于滿足員工需求和調(diào)動其積極性；為企業(yè)的人事決策提供依據(jù)和指導(dǎo)。三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及程序（選擇）（一）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容十一個方面：總體規(guī)劃、配備計劃、退休解聘計劃、補充計劃、使用計劃、培訓(xùn)開發(fā)計劃、職業(yè)計劃、績效計劃、薪酬福利計劃、勞動關(guān)系計劃、人力資源預(yù)算。（二）人力資源規(guī)劃的程序1.準(zhǔn)備階段需要收集和調(diào)查與之有關(guān)的各種信息：（1）外部環(huán)境的信息。（2）內(nèi)部環(huán)境的信息。（3）現(xiàn)有人力資源的信息。2.預(yù)測階段在整個人力資源規(guī)劃中，這是最關(guān)鍵的一部分，直接決定了規(guī)劃的成敗，只有準(zhǔn)確地預(yù)測出供給和需求，才能采取有效的措施進行平衡。3.實施階段人力資源的供需達到平衡，是人力資源規(guī)劃的最終目的，進行供給和需求的預(yù)測就是為了實現(xiàn)這一目的。4.評估階段對人力資源規(guī)劃實施的效果進行評估是整個規(guī)劃過程的最后一步。四、人力資源規(guī)劃的原則與目標(biāo)（選擇、簡答）（一）人力資源規(guī)劃的原則八個原則：目標(biāo)性原則、系統(tǒng)性原則、適應(yīng)性原則、協(xié)調(diào)性原則、科學(xué)預(yù)測原則、動態(tài)性原則、開放性原則、共同發(fā)展原則。（二）人力資源規(guī)劃的目標(biāo)四個目標(biāo)：配合組織發(fā)展的需要、規(guī)劃人力發(fā)展、促使人力資源的合理運用、用人成本合理化。第二節(jié)人力資源預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測（選擇、簡答、說明分析）（一）人力資源需求預(yù)測步驟（1）根據(jù)工作分析的結(jié)果來確定工作職位編制和人員配置。（2）進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的數(shù)量（缺編、超編）和質(zhì)量是否符合工作規(guī)范的要求。（3）與部門管理者討論上述統(tǒng)計結(jié)論，修正統(tǒng)計結(jié)論。（4）確定統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求。（5）統(tǒng)計預(yù)測期內(nèi)退休的人員信息。（6）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對未來可能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測。（7）將上面兩個步驟的統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行比較匯總，確定未來可能流失的人力資源。（8）根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃（如引進新產(chǎn)品）確定各部門的工作量。（9）根據(jù)工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作及人員數(shù)量，并進行匯總統(tǒng)計。（10）確定該統(tǒng)計結(jié)論為未來增加的人力資源需求。（11）將現(xiàn)實人力資源需求、未來流失的人力資源和未來增加的人力資源需求進行匯總，可預(yù)測得到企業(yè)整體人力資源需求。（二）人力資源需求預(yù)測方法1.人力資源需求預(yù)測的定性方法（1）管理評價法。管理評價法是預(yù)測企業(yè)人力資源需求最常見的一種主觀預(yù)測法。（2）德爾菲法。其主要特征：吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗和學(xué)識；采用匿名或背靠背的方式，使每一位專家獨立自由地做出自己的判斷；預(yù)測過程多次反饋，使專家意見逐漸趨同。實施步驟可簡要概括為以下四步：首先，做預(yù)測籌劃。其次，由專家進行預(yù)測。第三，進行統(tǒng)計與反饋。最后，預(yù)測結(jié)果。2.人力資源預(yù)測的定量方法四種方法：趨勢分析法、比例分析法、回歸分析法、計算機模擬法。二、人力資源供給預(yù)測（選擇、簡答、說明分析）（一）人力資源供給預(yù)測步驟1.內(nèi)部供給預(yù)測內(nèi)部供給分析主要從以下幾方面考慮：第一，現(xiàn)有人力資源的分析。第二，人力資源流動分析。第三，人員質(zhì)量分析。2.外部供給預(yù)測影響外部供給的因素主要有外部勞動力市場的狀況、人們的就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力等。（二）人力資源供給預(yù)測的方法四種方法：技能清單法、替換單法、人力資源“水池”模型、馬爾科夫模型。三、人力資源供需關(guān)系（論述、案例、分析說明）（一）供過于求的調(diào)整方法五種方法：裁員、提前退休、變相裁員、工作輪換、工作分享。（二）供不應(yīng)求的調(diào)整方法五種方法：外部招聘、內(nèi)部招聘、延長工作時間、工作擴大化、外包。第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述（簡答、論述）（一）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理活動的基礎(chǔ)，它是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，對人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)、方針與政策、實施步驟以及費用預(yù)算等做出的總體安排。（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)生和發(fā)展1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生的環(huán)境（1）經(jīng)濟全球化使全球的每個企業(yè)都面臨前所未有的挑戰(zhàn)。（2）技術(shù)的發(fā)展提高了人力資源在生產(chǎn)中的地位。（3）全球化和科技的飛速發(fā)展，迫使企業(yè)必須改變舊的競爭方式和側(cè)重點，尋找或創(chuàng)造新的吸引顧客和提高競爭力的方法。2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展四個階段：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的萌芽階段、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)生階段、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展階段、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的成熟階段。（三）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義第一，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助企業(yè)識別戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于創(chuàng)造戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的環(huán)境。第三，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供人力資源的保證。第四，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能夠使企業(yè)成員看到未來企業(yè)個體層面的人力資源需求，對提高員工的工作生活質(zhì)量是非常有益的。（四）人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系第一，人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提。第二，人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的延伸。二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)（選擇、說明分析）（一）戰(zhàn)略管理理論關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法一般認(rèn)為是明茲伯格的5P模型。（二）組織理論明茲伯格的組織理論認(rèn)為，任何一個組織都有五個基本構(gòu)成部分，即技術(shù)核心、高層管理部門、中層管理部門、技術(shù)支持部門和管理支持部門。三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系（一）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的目的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的目的是配合企業(yè)組織的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的內(nèi)容1.人力資源總體規(guī)劃2.人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃（三）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的層次可將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次進行：長期戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；短期經(jīng)營性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、控制與評價。（四）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的程序四個程序：環(huán)境評估、設(shè)定目標(biāo)與戰(zhàn)略、擬訂方案、實施與控制。第五章招聘管理第一節(jié)招聘概述一、招聘的概念和原則（簡答）（一）招聘的概念招聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，從組織內(nèi)部和外部獲取人力資源的過程，它是人力資源規(guī)劃的具體實施。（二）招聘的原則八個原則：公開原則、競爭原則、平等原則、能級原則、全面原則、擇優(yōu)原則、效率原則、守法原則。二、招聘前提與流程（選擇）（一）招聘的前提招聘有兩個基本前提。一是人力資源規(guī)劃。二是工作說明書。（二）招聘的流程招聘大致可分為招募、選拔、錄用、評估四個階段。三、招聘者職責(zé)（選擇）在過去，員工招聘的決策與實施完全由人事部門招聘者負(fù)責(zé)，用人部門的職責(zé)僅僅是負(fù)責(zé)接收人事部門招聘的人員，完全處于被動的地位。而在現(xiàn)代組織中，起決定性作用的是用人部門，它直接參與整個招聘過程，并在其中擁有計劃、初選與面試、錄用、人員安置與績效評估等決策權(quán)，完全處于主動的地位。人力資源部門只在招聘過程中起組織和服務(wù)的功能。招聘過程中用人部門與人力資源部門的工作職責(zé)分工用人部門 人力資源部門1.招聘計劃的制定 2.招聘計劃的審批3.招聘崗位的工作說明書及錄用標(biāo)準(zhǔn)的提出 4.招聘信息的發(fā)布5.應(yīng)聘者申請登記、資格審查6.應(yīng)聘者初選，確定參加面試的人員名單 7.通知參加面試的人員8.負(fù)責(zé)面試、考試工作 9.面試、考試工作的組織10.個人資料的核實、人員體檢11.錄用人員名單、人員工作安排及試用期間待遇的確定 12.試用合同的簽訂13.試用人員報到及生活安置14.正式錄用決策 15.正式合同的簽訂16.員工培訓(xùn)決策 17.員工培訓(xùn)服務(wù)18.錄用員工的績效評估 19.招聘工作評估20.人力資源規(guī)劃修訂 21.人力資源規(guī)劃修訂第二節(jié)人員招募一、人員招募的過程（選擇）三個步驟：一是制定招募計劃，二是實施招募計劃，三是招募效果評估。二、制定招募計劃（選擇、簡答）（一）招募人數(shù)（二）招募標(biāo)準(zhǔn)（三）招募對象（四）招募周期（五）招募成本招募成本=招募總費用÷聘用人數(shù)招募總費用包括以下幾項：（1）人事費用。（2）業(yè)務(wù)費用。（3）一般開支。（六）應(yīng)征人員的估計三、實施招募計劃（選擇、簡答、分析說明）（一）招募人員的選擇合格的招募人員應(yīng)具備以下十個基本條件：（1）良好的個人品質(zhì)和修養(yǎng)；（2）相關(guān)的專業(yè)背景；（3）豐富的社會工作經(jīng)驗；（4）優(yōu)秀的人際交往能力；（5）對組織內(nèi)部情況十分了解；（6）對擬招募崗位的工作特點及要求非常熟悉；（7）了解各種人員素質(zhì)測評技術(shù)；（8）能有效面對各種應(yīng)征者，掌控招募進程；（9）能公正、客觀、準(zhǔn)確地識別應(yīng)征者；（10）能充分展現(xiàn)組織形象。（二）招募地點的選擇（三）招募時間的選擇招募日期=用人日期-準(zhǔn)備周期=用人日期-培訓(xùn)周期-招聘周期（四）招募渠道的選擇1.內(nèi)部晉升2.職位轉(zhuǎn)換3.自薦：在所有的外部招募來源中，自薦是招募成本最低的。4.員工引薦5.廣告招募6.就業(yè)機構(gòu)招募7.專職獵頭機構(gòu)招募8.校園招募9.網(wǎng)絡(luò)招募10.特色招募（五）招募信息的發(fā)布發(fā)布招募信息應(yīng)遵循下列四個原則：面廣原則、及時原則、層次原則、最佳原則。（六）招募中的組織宣傳四、招募效果評估（選擇）（一）招募效果評估主要內(nèi)容三個方面：招募成本評估、招募人員評估、撰寫招募效果評估小結(jié)。（二）招募效果評估指標(biāo)體系招募效果的評估能夠采用三種指標(biāo)體系去評價，即一般評價指標(biāo)、基于招募人員的評價指標(biāo)和基于招募渠道的評價指標(biāo)。（三）提高招募效果的途徑五個方面：誠懇的招募態(tài)度、為應(yīng)征者著想、增加職位吸引力、善于識別虛假材料、注意拒絕的藝術(shù)。（四）提高招募效果需注意的幾個問題五個問題：歧視問題、報酬問題、資料問題、上門問題、通知問題。第三節(jié)人員選拔一、人員選拔的概念、過程和模式（選擇）（一）人員選拔的概念人員選拔是招聘工作中最關(guān)鍵的一步，也是技術(shù)性最強的一步。（二）人員選拔過程人員選拔過程一般分為初選和精選兩個階段。初選主要由人力資源部負(fù)責(zé)進行，它包括求職者背景與資格的審查（初步篩選）和初次面試（考察面試）。精選包括筆試、心理測驗、第二次面試（診斷面試）、甄選決策和體檢。一般由人力資源部與用人單位的負(fù)責(zé)人共同協(xié)作進行。（三）人員選拔模式1.綜合式在選拔錄用程序中，每個應(yīng)聘者必須接受所有的選拔測評，在做錄用決策時，是以她們各項得分的總和或加權(quán)處理后所得分?jǐn)?shù)作為錄用的參考依據(jù)。2.淘汰式淘汰式和綜合式不一樣，應(yīng)聘者不用參加每一項測試，而是經(jīng)過一輪測試淘汰一批不合格的人，合格者參加下一項測試，然后再淘汰一批。3.混合式混合式就是將以上兩種模式結(jié)合起來進行選拔。二、人員選拔方法（選擇、簡答）（一）筆試筆試題型編制應(yīng)注意的事項：（1）試題的形式必須符合考試的目的，應(yīng)能測出預(yù)測的知識和能力。（2）試題內(nèi)容所涉范圍及不同內(nèi)容所占的比重，應(yīng)以考試大綱為準(zhǔn)，不得隨意擴大或縮小范圍，增減分量。（3）試題內(nèi)容必須具有實際意義，不能違背科學(xué)或夾雜不健康的成分。（4）試題內(nèi)容的取材要有公平性，不能出刁、尖、鉆、怪的試題。（5）試題內(nèi)容的表述，必須用詞恰當(dāng)、文字簡練、所表示意思確切明了。做到與解題無關(guān)的字詞一個不留，與解題相關(guān)的字詞一個不漏。（6）試題的作答要求和指導(dǎo)語，要言簡意明，不致使考生費解或誤解。凡需以特殊方式解答的試題，應(yīng)在指導(dǎo)語中提出明確要求，并舉出范例。（7）試題應(yīng)相互獨立，各試題之間不得互有關(guān)聯(lián)。試題中不能含有暗示本題或其它題正確答案的線索。（8）試題應(yīng)有不致引起爭論的明確答案。（9）試題應(yīng)便于測試、作答，閱卷評分省時省力，抗干擾性強。（10）所編試題的數(shù)量應(yīng)是標(biāo)準(zhǔn)卷所用試題數(shù)量的2—3倍以上，以供審查、篩選和組卷之用。（二）心理測驗心理測驗是對人的智力、潛能、氣質(zhì)、性格、態(tài)度、興趣等心理特征進行測度的標(biāo)準(zhǔn)化測量工具，它應(yīng)具有較高的信度、效度，應(yīng)該有穩(wěn)定的常模。（三）面試1.面試的概念、要素及優(yōu)缺點面試是人員選拔中最傳統(tǒng)也是最重要的一種方法。面試有五大要素，即被試者（應(yīng)聘者）、主試者（評委、面試者）、測評內(nèi)容（試題、評分標(biāo)準(zhǔn)）、實施程序、面試結(jié)果。2.面試的類型（1）從面試所要達到的效果分為初步面試和診斷面試。（2）從參與面試過程的人員來分，分為個別面試、小組面試與集體面試。（3）按面試組織形式是否標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試與半結(jié)構(gòu)化面試。（4）按測評目的分，有壓力面試與評估性面試。（5）按面試內(nèi)容的側(cè)重點分為行為描述面試與能力面試。3.面試的基本步驟面試的步驟一般包括準(zhǔn)備、接觸、了解背景、詢問有關(guān)工作問題、向應(yīng)聘者提供某些信息、結(jié)束面試、面試評價。4.面試技巧（1）面試提問技巧。（2）面試評價技巧。面試評價要從面試的目的出發(fā)，評價項目盡量數(shù)量化、可操作化。5.面試效果的影響因素①過早地做出錄用決策。②過分強調(diào)面試表中的不利內(nèi)容，以致不能全面了解個人。③面試者本人對空缺崗位的任用條件不了解，無法掌握正確的標(biāo)準(zhǔn)去衡量應(yīng)聘者。④面試者本人缺乏面試經(jīng)驗。⑤面試過程中，面試者本人講得太多，未讓應(yīng)聘者多講，失去了招聘面試的意義。⑥由于招聘任務(wù)時間緊迫，不得不加快速度，急于求成。⑦面試者易受前一位應(yīng)聘者的影響，并以此作為標(biāo)準(zhǔn)去衡量后一位應(yīng)聘者。⑧由于出現(xiàn)暈輪效應(yīng)、趨中效應(yīng)、以貌取人、個人偏見等常見心理偏差，會影響面試效果。6.提高面試效果的對策提高面試效果的對策有：①做好面試前的準(zhǔn)備工作。②緊緊圍繞面試的目的提問。③對每一個應(yīng)試者一視同仁。④營造和諧的氣氛。⑤保持良好的互動。⑥防止先入為主。⑦注意非語言行為。⑧防止“與我相似”的心理因素。⑨避免暗示。⑩盡可能采用小組面試。（四）情景模擬情景模擬是現(xiàn)代人才測評中最具特色、最復(fù)雜的一項技術(shù)。第四節(jié)人員錄用一、人員錄用的原則（簡答）五個原則：因事?lián)袢伺c因人任職相結(jié)合、平等競爭原則、慎用過分超過任職資格條件者的原則、重工作能力原則、工作動機優(yōu)先原則。二、人員錄用須注意的事項（選擇、簡答）（1）正式錄用后，要及時通知已錄用應(yīng)聘者，同時，對于未錄用的應(yīng)聘者，要由人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)親筆簽名委婉地拒絕。（2）錄用后的合同簽訂、試用期的培訓(xùn)等工作必不可少，它是關(guān)系企業(yè)形象的重要工作。（3）如果空缺的崗位沒有很大的發(fā)展前景，就不要錄用能力超強的人。因為對工作感覺不充實的員工會很快對工作感到厭煩，并離職。（4）對那些頻頻更換工作的求職者，要特別小心。（5）在決定錄取某個人員時，要考慮這個人是否能跟小組里的其它成員相處。（6）假如面試后合適的應(yīng)聘者有好幾個，要利用考試的方法，找出最佳人選。第六章人員素質(zhì)測評第一節(jié)人員素質(zhì)測評概述一、人員素質(zhì)測評的含義（選擇、簡答）（一）素質(zhì)的含義素質(zhì)是指個體為完成某項活動與任務(wù)所具備的基本條件和基本特點，是行為的基礎(chǔ)與根本因素。它包括身體素質(zhì)和心理素質(zhì)等方面。（二）素質(zhì)的冰山模型美國著名的心理學(xué)家麥克利蘭提出了一個著名的素質(zhì)冰山模型?！氨剿喜糠帧卑ɑ局R、基本技能。而“冰山水下部分”包括角色定位、價值觀、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動機。（三）素質(zhì)的洋蔥模型美國學(xué)者博亞特茲提出了“素質(zhì)洋蔥模型”，素質(zhì)洋蔥模型中的各核心要素由內(nèi)至外分別是動機和個性、自我認(rèn)知與社會角色、價值觀、態(tài)度、知識、技能等。（四）人員素質(zhì)測評的含義人員素質(zhì)測評是指，測評者采用科學(xué)的測量方法和手段對被測評者的身體素質(zhì)和心理素質(zhì)進行測量和評價的過程。二、人員素質(zhì)測評的作用（簡答）三個作用：人員素質(zhì)測評是科學(xué)的人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)；人員素質(zhì)測評為招聘選拔提供科學(xué)的評價技術(shù)與工具；人員素質(zhì)測評為人崗匹配提供基本依據(jù)。三、人員素質(zhì)測評的原理（簡答）四個原理：個體差異原理、職位類別差異原理、測量與評定原理、定量方法與定性方法相結(jié)合的原理。四、人員素質(zhì)測評的類型（簡答、說明分析）（一）配置性測評配置性測評具有以下特點：針對性、客觀性、嚴(yán)格性。（二）選拔性測評選拔性測評具有以下特點：（1）強調(diào)測評的區(qū)分和選拔功能。（2）測評標(biāo)準(zhǔn)具有剛性強。（3）測評指標(biāo)的選擇具有靈活性。（4）測評結(jié)果多以分?jǐn)?shù)或等級的形式呈現(xiàn)。（三）開發(fā)性測評開發(fā)性測評的特點如下：勘探性、配合性、促進性。（四）考核性測評它具有以下特點：（1）測評結(jié)果主要是給想了解求職者素質(zhì)結(jié)構(gòu)與水平的人或雇主提供依據(jù)或證明，是對求職者素質(zhì)結(jié)構(gòu)與水平的鑒定。（2）它側(cè)重于求職者現(xiàn)有素質(zhì)的價值與功用，比較注重素質(zhì)的現(xiàn)有差異而不是素質(zhì)發(fā)展的原有基礎(chǔ)或者發(fā)展過程的差異。（3）具有概括性的特點。（4）要求測評結(jié)果具有較高的信度與效度。（五）診斷性測評診斷性測評具有以下特點：（1）測評內(nèi)容精細(xì)、全面；（2）測評過程尋根究底；（3）測評結(jié)果不公開；（4）測評具有較強的系統(tǒng)性。五、人員素質(zhì)測評的原則（選擇、簡答）五個原則：客觀性原則、標(biāo)準(zhǔn)化原則、信度和效度的原則、可行性原則、可比性原則。六、人員素質(zhì)測評的發(fā)展（一）西方人員素質(zhì)測評的發(fā)展西方人員素質(zhì)測評的發(fā)展是從心理測驗起步的。（二）中國現(xiàn)代人員素質(zhì)測評的發(fā)展三個階段：萌芽階段、初步應(yīng)用階段、繁榮發(fā)展階段。第二節(jié)人員素質(zhì)測評方法一、心理測驗（選擇、簡答）（一）心理測驗的定義和特點五個特點：（1）心理測驗是對行為的測量；（2）心理測驗是對一組行為樣本的測量；（3）心理測驗的行為樣組不一定是真實行為，而往往是概括了的模擬行為；（4）心理測驗是一種標(biāo)準(zhǔn)化的測驗；（5）心理測驗是一種力求客觀的測量。（二）心理測驗的分類認(rèn)知測驗測評的是認(rèn)知行為，而人格測驗測評的是社會行為。1.認(rèn)知測驗（1）智力測驗。韋克斯勒量表由言語量表和操作量表兩部分組成。實際測驗后便可得到三種智商：語文智商、作用智商和平均智商。當(dāng)前，國外流行的是斯坦福-比奈量表和韋克斯勒量表。人的一生中，20歲之前是智力發(fā)展最快的時期。（2）能力傾向測驗。當(dāng)前中國行政職業(yè)能力傾向的測驗內(nèi)容確定為五大部分：數(shù)量關(guān)系、判斷推理、常識判斷、言語理解與表示以及資料分析。2.人格測驗（1）量表法。量表法又能夠分為自陳量表法和評定量表法。自陳量表法是人格測評最常見的一種形式。它依據(jù)所測評的人格特征編制客觀問題，要求被測評者根據(jù)自己的實際情況或感受去回答問題，以此衡量個體特征。評定量表法是由測評者根據(jù)評定量表進行評價，將觀察結(jié)果系統(tǒng)化和數(shù)量化的一種測評法。評定量表法能夠說是觀察法和測評法的結(jié)合?？ㄌ貭?6PF人格測驗法在中國使用的最為廣泛。（2）投射法。林賽根據(jù)被測評者的反應(yīng)方式將投射測評分為五類：第一類是聯(lián)想法。第二類是構(gòu)造法。第三類是完成法。第四類是選排法。第五類是表露法。（3）作業(yè)法。作業(yè)法最早由德國精神病醫(yī)生克雷佩林編制。二、面試（選擇、簡答）（一）面試的特點五個特點：對象的單一性、內(nèi)容的靈活性、信息的符合性、交流的直接互動性、判斷的直覺性。（二）面試的內(nèi)容面試的內(nèi)容主要包括儀表風(fēng)度、知識點廣度與深度、實踐經(jīng)驗與專業(yè)特長、工作態(tài)度與求職動機、事業(yè)進取心、反應(yīng)能力與應(yīng)變能力、分析判斷與綜合概括能力、興趣愛好與活力、自我控制能力與情緒穩(wěn)定性、口頭表示和溝通能力等。（三）面試的方法技巧四個方面：如何“問”、如何“聽”、如何“觀”、如何“評”。三、評價中心（選擇、簡答）（一）評價中心的含義與特點嚴(yán)格來講，評價中心是一種程序而不是一種具體的方法，其核心技術(shù)是情境模擬測試，即經(jīng)過創(chuàng)設(shè)一種逼真的模擬管理情境或工作情境，將被測人放入情境中，要求其完成崗位所要求的工作。評價中心一般見來選拔較高層次的管理人員和技術(shù)人員。評價中心有以下幾種特點：情境模擬性、綜合性、全面性、整體互動性、預(yù)測性。（二）評價中心的形式評價中心測評的主要形式有：文件筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲和模擬面談等。1.文件筐測驗文件筐測驗的具體形式有：（1）背景模擬。（2）公文類別處理模擬。（3）處理過程模擬。2.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論采用這種方式能夠考查出被測者的個性特征、表示能力、溝通能力、團隊精神、人際交往能力、應(yīng)變能力、分析綜合能力等。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)點主要有以下幾個方面：①為被測評者提供平等的機會，結(jié)論更加客觀、準(zhǔn)確。②真實誘發(fā)效應(yīng)。③生動的人際互動。④獨特的考察維度。⑤效率高，應(yīng)用范圍廣。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論試題一般都是智能性的題目，從形式上來分，能夠分為以下五種：①開放式問題。②兩難問題。③多項選擇問題。④操作性問題。⑤資源爭奪問題。3.管理游戲管理游戲是一種以完成某項或某些實際工作任務(wù)為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動，經(jīng)過活動觀察和測評被試者實際的管理能力。4.模擬面談模擬面談是角色扮演的一種形式，一般是由主試者的助手扮演某一角色，與被測評者談話。主試者的助手能夠扮演被測評者擬任職位的下屬、客戶或其它可能與被測評者在工作中發(fā)生關(guān)系的角色，甚至能夠充當(dāng)被測評者進行采訪的電視臺記者。第三節(jié)人員素質(zhì)測評的實施一、實施測評的要領(lǐng)（簡答）四個方面：采用標(biāo)準(zhǔn)化的提示語、確定恰當(dāng)?shù)臏y評時限、創(chuàng)造適宜的測評環(huán)境、選派經(jīng)驗豐富的測評者。二、素質(zhì)測評的實施程序（簡答、說明分析）（一）準(zhǔn)備階段三個工作：確定測評維度、確定測評的工具和方法、培訓(xùn)測評人員。（二）實施階段兩個工作：選擇合適的測評時間和測評環(huán)境、獲取測評數(shù)據(jù)。（三）評定結(jié)果階段兩個工作：分析測評結(jié)果、做出決策或建議。（四）跟蹤檢驗和反饋階段第七章員工培訓(xùn)第一節(jié)培訓(xùn)概述一、培訓(xùn)的概念（選擇、簡答）培訓(xùn)主要是實現(xiàn)兩個目的：第一是向本企業(yè)員工傳授其它更廣泛的技能。第二是利用培訓(xùn)來強化員工的獻身精神。教育和培訓(xùn)的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，教育更抽象化，培訓(xùn)更具體化；第二，教育比培訓(xùn)更加耗時；第三，培訓(xùn)與工作場所緊密相連，而教育一般是脫產(chǎn)的；第四，培訓(xùn)一般是培養(yǎng)當(dāng)班人的，而教育一般是培養(yǎng)接班人的。二、培訓(xùn)的作用（簡答）四個作用：培訓(xùn)是調(diào)整人與事之間的矛盾，實現(xiàn)人事和諧的重要手段；培訓(xùn)是快出人才、多出人才的重要途徑；培訓(xùn)是調(diào)動員工積極性的有效辦法；培訓(xùn)是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿。三、培訓(xùn)理論（簡答）（一）成人學(xué)習(xí)理論成人學(xué)習(xí)者具有四個方面的突出特征：（1）隨著個體的不斷成熟，其自我概念將從依賴型人格向獨立型人格轉(zhuǎn)化；（2）成人在社會生活中積累的經(jīng)驗為成人學(xué)習(xí)提供了豐富資源；（3）成人學(xué)習(xí)的計劃、學(xué)習(xí)內(nèi)容與方法等與其社會角色任務(wù)密切相關(guān)；（4）隨著個體的不斷成熟，學(xué)習(xí)目的逐漸從為將來工作準(zhǔn)備知識向直接應(yīng)用知識轉(zhuǎn)變。（二）刺激-反應(yīng)理論該理論的主要特征為：（1）強調(diào)反射是刺激和反應(yīng)的函數(shù)關(guān)系；（2）注重反應(yīng)的強化刺激；（3）自身的反應(yīng)，能夠經(jīng)過外部強化或自我強化機制控制；（4）具有可變的、適應(yīng)環(huán)境的特性是發(fā)展的。（三）社會學(xué)習(xí)理論社會學(xué)習(xí)理論又稱模仿理論，創(chuàng)始人是美國社會心理學(xué)家班杜拉。第二節(jié)員工培訓(xùn)的內(nèi)容和步驟一、新員工培訓(xùn)（簡答）（一）新員工培訓(xùn)的概念（二）新員工培訓(xùn)的意義三個方面：（1）新員工培訓(xùn)有助于減少新進員工的焦慮感；（2）新員工培訓(xùn)有助于增進新員工的歸屬感，盡快地成為企業(yè)人；（3）新員工培訓(xùn)有助于增進新員工的認(rèn)同感，激發(fā)動機，鼓勵行為，提高士氣。（三）新員工培訓(xùn)的內(nèi)容1.企業(yè)文化方面的培訓(xùn)三個層次：企業(yè)文化精神層次的培訓(xùn)、企業(yè)文化制度層次的培訓(xùn)、企業(yè)文化物質(zhì)層次的培訓(xùn)。2.業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)三個方面：參觀企業(yè)生產(chǎn)的全過程，請技師講主要的生產(chǎn)工藝和流程；請總工程師給新員工上課，講解企業(yè)生產(chǎn)中最基本的理論知識；根據(jù)每個人的不同崗位，分類學(xué)習(xí)有關(guān)的業(yè)務(wù)知識。3.開展對新員工的“傳、幫、帶”活動二、在職員工培訓(xùn)（選擇、簡答）（一）在職員工的概念（二）在職員工培訓(xùn)應(yīng)注意的問題兩個方面：重視員工的參與、重視開發(fā)在職員工的潛力。（三）在職員工的分類培訓(xùn)五個層次：第一層次為知識更新、第二層次為能力培養(yǎng)、第三層次為思維變革、第四層次為觀念變化、第五層次為心理調(diào)整。為了使培訓(xùn)效果更好，能夠?qū)υ诼殕T工進行分類培訓(xùn)。按照培訓(xùn)對象進行分類，大致可分為普通員工培訓(xùn)、基層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)、高層管理人員培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)等。三、員工培訓(xùn)步驟（選擇、說明分析）（一）培訓(xùn)需求分析1.培訓(xùn)需求分析的概念培訓(xùn)需求分析是實施培訓(xùn)管理的首要環(huán)節(jié)，是確定培訓(xùn)目標(biāo)和制訂培訓(xùn)計劃的前提，同時也是進行培訓(xùn)評估的重要依據(jù)。2.培訓(xùn)需求層次分析第一，組織層次分析。三個方面：戰(zhàn)略分析、資源分析、環(huán)境分析。第二，工作崗位層次分析。第三，個人層次分析。3.培訓(xùn)需求分析方法第一，任務(wù)分析法。任務(wù)分析主要適用于決定新進員工需要哪些培訓(xùn)。第二，績效分析法?？冃Х治鲋饕m用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求。（二）擬訂培訓(xùn)計劃六個方面：培訓(xùn)的內(nèi)容和目標(biāo)（培訓(xùn)什么）；培訓(xùn)對象（培訓(xùn)誰）；培訓(xùn)時間和期限（何時培訓(xùn)）；培訓(xùn)場所（在哪里培訓(xùn)）；師資（誰來培訓(xùn)）；培訓(xùn)方法、課程和教材（怎樣培訓(xùn)）。（三）實施培訓(xùn)計劃實施計劃是整個員工培訓(xùn)過程的中心環(huán)節(jié)。員工培訓(xùn)的實施過程大致包括四個環(huán)節(jié)，即執(zhí)行、檢查、反饋和修正。必須做到：第一，全力以赴切實嚴(yán)格執(zhí)行計劃，不可隨意偏離計劃；第二，嚴(yán)格檢查各環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題；第三，重視員工培訓(xùn)信息的反饋，經(jīng)常對這些信息進行分析整理，確保其真實性，為改進工作提供可靠的依據(jù)；第四，要根據(jù)環(huán)境、需求等實際情況的變化和實施計劃過程中反饋的信息，及時調(diào)整和修正原計劃，以保證員工培訓(xùn)任務(wù)的順利完成，實現(xiàn)員工培訓(xùn)目標(biāo)。（四）培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化從受訓(xùn)者角度，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化可分為四個層面。第一個層面：依樣畫瓢式的運用。第二個層面：舉一反三。第三個層面：融會貫通。第四個層面：自我管理。4.培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境第一，管理者的支持。第二，同事的支持。第三，受訓(xùn)者自身努力程度。（五）培訓(xùn)效果評估柯克帕特里克模型：將培訓(xùn)效果分為4個層次，被稱為柯氏四級評估法。第一，反應(yīng)層，即一級評估。這是培訓(xùn)評估中最低的層次。第二，學(xué)習(xí)層，即二級評估。第三，行為層，即三級評估。第四，結(jié)果層，即四級評估。第三節(jié)員工培訓(xùn)的方法（選擇、簡答）一、講授法（一）概念它是教師使用最早的、應(yīng)用最廣的教學(xué)方法。（二）講授法的優(yōu)缺點1.優(yōu)點三個優(yōu)點：信息量大；操作容易；傳授的知識比較系統(tǒng)、全面。2.缺點三個缺點：單純的講授是單向的信息傳遞過程，缺少交流和溝通；對受訓(xùn)者的差異不敏感，難以根據(jù)受訓(xùn)者的差異而采取有針對性的培訓(xùn)；講授法一般不太適合技能的培訓(xùn)。二、案例分析法案例選擇的基本要求：典型性、真實性、可操作性、結(jié)果的多樣性。（三）案例分析法的優(yōu)缺點1.優(yōu)點三個方面：案例分析法生動形象，有利于深化理論學(xué)習(xí)；案例分析法運用方式靈活多樣，有利于激發(fā)學(xué)員的求知欲；案例分析過程中的交流，有利于學(xué)員能力的培養(yǎng)。2.缺點兩個方面：收集到典型的有針對性的案例比較困難；案例對工作流程不具有廣泛和普遍的指導(dǎo)作用，使學(xué)員難以得到較為系統(tǒng)的和完整的技能或知識。三、角色扮演法（一）概念這種培訓(xùn)方法多用于改進人際關(guān)系和處理沖突事件的訓(xùn)練。（二）角色扮演法實施的要求1.需要明確角色扮演的目的，擬定詳盡的關(guān)于各角色的說明資料，而且要為角色扮演準(zhǔn)備必要的場景和工具等。2.需要在角色分配之后，營造起角色扮演的氣氛，充分調(diào)動受訓(xùn)學(xué)員的積極性和參與熱情。3.在角色扮演結(jié)束之后，還應(yīng)當(dāng)對活動中學(xué)員的表現(xiàn)和學(xué)習(xí)成果進行評估和總結(jié)，并對學(xué)員進行多方位的能力檢測和學(xué)習(xí)培養(yǎng)。（三）角色扮演法的優(yōu)缺點1.優(yōu)點四個方面：學(xué)員的參與性強；經(jīng)過觀察其它同學(xué)的扮演行為，能夠?qū)W習(xí)各種交流技能；能給學(xué)員提供模擬的實驗機會；經(jīng)過模擬后的指導(dǎo)及學(xué)員之間的互動點評，幫助學(xué)員認(rèn)清自己的不足和優(yōu)點，并掌握改進方式。2.缺點如果沒有精湛的設(shè)計能力，可能會出現(xiàn)簡單化、表面化和虛假人工化等現(xiàn)象。這無疑會造成對培訓(xùn)效果的直接影響，使受訓(xùn)者得不到真正的角色鍛煉和能力提高的機會。四、頭腦風(fēng)暴法（一）概念這種方法是由美國創(chuàng)造學(xué)家奧斯本首次提出的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。（二）頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵循的原則四個原則：禁止批評和評論、以量求質(zhì)、異想天開、鼓勵綜合。（三）頭腦風(fēng)暴法實施的基本要點五個方面：確定需要，明確目標(biāo)；選擇人員，組成小組；講明要求，營造氣氛；多出點子，認(rèn)真記錄；篩選組合，尋找最優(yōu)。（四）頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點及影響因素1.優(yōu)點五個方面：簡便易行、集思廣益、創(chuàng)新性強、培養(yǎng)人才、增強團隊精神。2.影響因素四個方面：主持人的個人素質(zhì)、與會人員自身的素質(zhì)和水平、環(huán)境因素、問題的難易程度等。五、視聽法（一）概念視聽內(nèi)容一般包括專家講座、案例影片、企業(yè)工作現(xiàn)場錄音資料、企業(yè)專題宣傳片等。（二）視聽法的優(yōu)缺點1.優(yōu)點三個方面：直觀、規(guī)范、靈活。2.缺點三個方面：比較先進的視聽設(shè)備成本較高；制作與培訓(xùn)內(nèi)容一致、有針對性的視聽資料不容易；受訓(xùn)者容易受設(shè)備和場所的限制。六、游戲法（一）概念游戲的種類主要有團隊建設(shè)類、溝通技巧類、領(lǐng)導(dǎo)力與管理技能類等。（二）游戲法的原則1.制訂游戲規(guī)則2.游戲需要有結(jié)果（三）游戲法的優(yōu)缺點優(yōu)點在于營造輕松的氛圍，獲得充分的釋放，讓受訓(xùn)者在游戲過程中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中思考。不同的培訓(xùn)目的，選擇不同的游戲。缺點在于游戲開發(fā)時間較長，培訓(xùn)占用的時間也較多，如果培訓(xùn)師講解能力不夠，則會使游戲失去培訓(xùn)的意義。第一節(jié)績效管理概述一、績效和績效管理（選擇）（一）績效1.復(fù)雜的績效績效是保障組織戰(zhàn)略目標(biāo)最終達成的所有要素總和。2.多維的績效績效概念的多維性主要來源于其變動性和價值性。（二）績效管理績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的戰(zhàn)略分解、績效計劃制定、過程控制、績效考核、績效反饋等持續(xù)循環(huán)過程。二、績效管理理論的發(fā)展歷程（選擇）（一）財務(wù)績效階段（20世紀(jì)20-70年代）（二）多維績效階段（20世紀(jì)70年代-21世紀(jì)初）（三）戰(zhàn)略性績效階段（21世紀(jì)初至今）三、績效管理的作用（簡答）三個作用：引導(dǎo)性作用、價值性作用、戰(zhàn)略性作用。第二節(jié)績效管理程序一、戰(zhàn)略分解（選擇）（一）什么是戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略主要起到三個作用：價值導(dǎo)向、組織變革的起點、組織變革的依據(jù)。（二）戰(zhàn)略分解的類型1.縱向分解組織中戰(zhàn)略的縱向分解過程即層級式的分解。2.橫向分解組織中戰(zhàn)略的橫向分解過程即專業(yè)式的分解。（三）戰(zhàn)略分解的工具績效管理活動中戰(zhàn)略分解可依據(jù)魚刺圖方法、軟系統(tǒng)方法論、戰(zhàn)略地圖等工具進行。二、績效計劃的制定（選擇、簡答）（一）績效計劃的含義績效計劃是指管理者與員工根據(jù)既定的績效標(biāo)準(zhǔn)共同制定并修正績效目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)步驟的過程。（二）績效計劃的作用三個方面：工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；雙向溝通的過程；提高員工的參與感和對組織承諾（三）績效計劃的內(nèi)容三個方面：績效工作目標(biāo)、績效發(fā)展目標(biāo)、績效權(quán)重。（四）績效計劃的確定1.確定目標(biāo)員工個人的績效目標(biāo)有三個來源：①組織的績效目標(biāo)；②崗位職責(zé)；③內(nèi)外部客戶的需求。2.確定完成目標(biāo)的行為3.確定對行為的考核指標(biāo)4.確定指標(biāo)所要遵循的SMART原則一般能夠從以下環(huán)節(jié)出發(fā)選取績效指標(biāo)：工作過程。對工作過程的監(jiān)督是最為嚴(yán)格的監(jiān)督方式。工作產(chǎn)出。這是最常見的指標(biāo)選取方式。工作流程。此種考核指標(biāo)常見于重復(fù)性勞動崗位。初試技能考核。這種考核方式適用于工作內(nèi)容復(fù)雜且專業(yè)化程度極高的崗位。三、過程控制（選擇、簡答）（一）持續(xù)的績效溝通1.績效溝通的概念績效溝通目的主要表現(xiàn)在以下三個方面：第一，應(yīng)對變化，保持工作過程的適應(yīng)性；第二，獲取信息，保持員工和經(jīng)理工作行為的一致性；第三，實施管理，保持績效管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性。2.績效溝通的方式第一，正式溝通。具體形式包括書面報告、面談溝通和會議溝通。第二，非正式溝通。（二）績效信息的收集信息收集的方法有很多種，如觀察法、工作記錄法、她人反饋法、錨定法、舉證法、第三方數(shù)據(jù)等。四、績效考核（選擇）（一）績效考核的主體四個主體：上級、同級、下級、個人。（二）績效考核的方法績效考核的方法很多，選擇適當(dāng)?shù)姆椒纯?。五、績效反饋（選擇、簡答）（一）績效反饋的含義經(jīng)過進行績效反饋能夠?qū)崿F(xiàn)三個目的：第一，回顧現(xiàn)有工作績效情況，雙方就績效考核結(jié)果達成共識；第二，分析現(xiàn)存績效問題，找出需要改進的方面；第三，展望未來績效發(fā)展路徑，共同協(xié)商下一個績效周期的績效目標(biāo)。（二）績效反饋的內(nèi)容兩個方面：針對問題進行溝通、對績效中取得的進步進行反饋。（三）績效反饋面談1.績效反饋面談的準(zhǔn)備2.應(yīng)注意的問題八個方面：確定好面談目的；面談內(nèi)容要具體；肯定員工的優(yōu)點與進步；盡量減少批評；鼓勵員工積極參與面談過程；避免沖突與對抗；重點放在問題的解決上；制定具體的績效改進目標(biāo)。第三節(jié)績效考核方法和績效考核中常見問題一、績效考核常見的方法（選擇、簡答）（一）績效考核方法的分類一類以考核的相對性或絕對性進行，分為相對考核法和絕對考核法，另一類是以考核標(biāo)準(zhǔn)的類型進行分類，分為特征導(dǎo)向考核法、行為導(dǎo)向考核法、結(jié)果導(dǎo)向考核法。（二）常見的績效考核方法1.配對比較法配對比較法是評價者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一名員工與其它員工進行逐一比較，兩兩比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。2.強制分布法強制分布法實際上也是將員工進行相互比較的一種員工排序方法，它根據(jù)數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績水平遵從類似正態(tài)分布，因此能夠?qū)⑺袉T工分為優(yōu)秀、良好、一般、合格和不合格的五種情況，對所有員工進行上述五種考核的排序，強制將其列入其中的某一等級。3.360度績效考核法360度績效考核法，也稱為全方位考核法或立體考核法。4.關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式。在績效考核過程中，關(guān)鍵事件法往往要配合其它考核方法一起使用，才能發(fā)揮效用。5.行為觀察法行為觀察法又稱行為錨定法。行為錨定法的實施步驟：（1）選定績效考核要素。（2）獲取關(guān)鍵事件進行行為描述。（3）對關(guān)鍵事件進行評定，建立行為性評定量表。6.平衡計分卡平衡計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，組成四個不同的層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。二、績效考核中的常見問題（選擇、簡答）（一）暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)是指被考核者的工作績效在某一方面具有顯著特征，給考核者留下了深刻的印象，由此影響了考核者對其工作績效其它方面的判斷。（二）近因效應(yīng)近因效應(yīng)是指當(dāng)對一定時期的工作績效進行考核時，考核者過多地受被考核者近期工作表現(xiàn)的影響，而無法全面考察被考核者在較長時期的工作表現(xiàn)。（三）過分寬容或嚴(yán)厲過分寬容或嚴(yán)厲是指考核者考評尺度掌握得過分寬松或嚴(yán)格，多數(shù)被考核者都被評為較高或較低的等級。（四）趨中效應(yīng)趨中效應(yīng)是指考核者把多數(shù)被考核者的考核結(jié)果都集中在中等水平上。（五）對比效應(yīng)對比效應(yīng)是指考核者在績效考核中，把被考核者與前面的被考核者相比較，這種比較影響了對該被考核者的考核結(jié)果。（六）定勢效應(yīng)定勢效應(yīng)是指當(dāng)考核者進行考核時，往往用自己的思維方式來衡量員工的言行，與自己的理想標(biāo)準(zhǔn)或個人特點相似的，就給予高分，否則就給低分。第八章績效管理第一節(jié)薪酬概述一、薪酬的概念（選擇）四個方面：薪酬的基礎(chǔ)是雇傭關(guān)系；薪酬的主體是雇主；薪酬的客體是雇員；薪酬的本質(zhì)是一種等價交換過程。二、薪酬的分類與構(gòu)成（選擇）（一）薪酬的分類按照薪酬是否能夠用貨幣衡量可分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬。按照薪酬基本發(fā)生機制不同可分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬。按照薪酬支付量如何界定可分為計時薪酬和計件薪酬。按照薪酬激勵時間的長短可分為短期薪酬和長期薪酬。按照薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)可分為能力薪酬、績效薪酬和職位薪酬。（二）薪酬的構(gòu)成1.基本薪酬基本薪酬具有常規(guī)性、穩(wěn)定性、基準(zhǔn)性和綜合性等特點。2.激勵薪酬激勵薪酬具有補充性、激勵性、靈活性、戰(zhàn)略性的特點。3.績效薪酬激勵薪酬和績效薪酬兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別，二者主要存在如下兩方面的差異：第一，影響績效的方式不同?？冃匠晔菑倪^去的突出業(yè)績出發(fā)，企業(yè)也沒有預(yù)先告知員工具體的利益分配方案，是在員工的理想工作績效出現(xiàn)之后的“獎勵”。激勵薪酬旨在影響員工未來的行為，讓員工明確自己的努力目標(biāo)，是在員工的理想工作績效出現(xiàn)之前的“誘導(dǎo)”。第二，對企業(yè)的勞動成本的影響不同?？冃匠暌话銜谰玫丶拥絾T工的基本薪酬上，會增加企業(yè)的勞動成本。對于激勵薪酬，如果無法達到預(yù)先規(guī)定的業(yè)績目標(biāo)，激勵薪酬會下浮或者不支付，激勵薪酬也可能自動下降。因此，一次性支付的激勵薪酬不會對企業(yè)勞動成本造成永久性的影響。4.福利薪酬福利分為法定福利和企業(yè)提供的各種自愿福利，法定福利主要包括社會保險、法定假日及勞動安全等。企業(yè)自愿福利是指企業(yè)根據(jù)自身的條件并針對員工的需求設(shè)計的多樣補充福利，如廉價住房、交通津貼、子女教育補貼等。三、薪酬的功能（選擇、簡答、論述）（一）薪酬對員工的功能1.補償功能。2.激勵功能。三種主要的激勵機制有物質(zhì)激勵、精神激勵和團隊激勵。3.保障功能。4.價值功能。（二）薪酬對企業(yè)的功能五個方面：資本增值功能、資源配置功能、控制成本功能、文化塑造功能、組織協(xié)調(diào)功能。（三）薪酬對社會的功能三個方面：價格信號功能、公平標(biāo)準(zhǔn)功能、宏觀調(diào)控功能。第二節(jié)薪酬水平和結(jié)構(gòu)一、薪酬水平（一）薪酬水平的概念及分類（簡答）薪酬水平是指一定國家、區(qū)域、行業(yè)或企業(yè)內(nèi)部各崗位、各部門或整個企業(yè)勞動者平均薪酬的高低程度。（二）薪酬水平的影響因素（選擇、簡答）1.宏觀因素宏觀因素主要有勞動生產(chǎn)率水平，積累消費水平，政府政策法規(guī)的調(diào)節(jié)，勞動力市場供求狀況，物價變動等。2.微觀因素微觀因素主要包括企業(yè)經(jīng)營效益、企業(yè)薪酬政策、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段、企業(yè)員工的情況、勞資雙方的談判和心理因素等。（三）薪酬水平的衡量（選擇）我們一般用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三個指標(biāo)來衡量一個企業(yè)的薪酬水平，分析該企業(yè)薪酬水平的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢。1.薪酬平均率薪酬平均率是企業(yè)提供的實際平均薪酬與薪酬幅度中間值的比值。公式為：薪酬平均率=實際平均薪酬÷薪酬區(qū)間中間值2.增薪幅度增薪幅度是指企業(yè)全體員工年度的平均薪酬水平增長的數(shù)額。公式為：增薪幅度=本年度平均薪酬水平—上年度平均薪酬水平3.平均增薪率平均增薪率是指薪酬水平遞增的速率。公式為：平均增薪率=本年增薪幅度÷上年平均薪酬水平二、薪酬結(jié)構(gòu)（一）薪酬結(jié)構(gòu)的含義（簡答）薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部不同崗位或不同技能之間的薪酬水平的排列形式或?qū)Ρ汝P(guān)系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。（二）薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素（選擇）典型的薪酬結(jié)構(gòu)包括四個基本構(gòu)成要素：一是薪酬的等級數(shù)量；二是薪酬趨勢線（最高薪酬線、中位薪酬線和最低薪酬線）；三是同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間、最高值、中間值以及最低值）；四是相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系。（三）薪酬結(jié)構(gòu)的類型（選擇）1.以員工崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)以崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)反映了科學(xué)管理的思想：每項工作被細(xì)分為一系列的步驟，并加以分析，從而確定“最好的方法”。實施這種薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是工作評價。2.基于任職者的薪酬結(jié)構(gòu)與以崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，基于任職者的薪酬結(jié)構(gòu)其薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)是人們與所開展工作相關(guān)的技能或能力方面的差別?；谌温氄叩男匠杲Y(jié)構(gòu)還可進一步分為基于任職者的技能的薪酬結(jié)構(gòu)和基于任職者能力的薪酬結(jié)構(gòu)。第三節(jié)薪酬設(shè)計一、薪酬設(shè)計原則（選擇、簡答）合理科學(xué)的薪酬設(shè)計需要遵循公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性和戰(zhàn)略性原則。二、薪酬設(shè)計的基本流程（選擇、說明分析）（一）確定薪酬原則和策略薪酬策略作為薪酬設(shè)計的綱領(lǐng)性文件要對以下三個內(nèi)容做明確的規(guī)定：（1）對員工本質(zhì)的認(rèn)識、對員工總體價值的認(rèn)識，對高級管理人才、技術(shù)人才和營銷人才的價值估計等核心價值觀；（2）企業(yè)基本工資制度和分配原則；（3）企業(yè)工資分配政策與策略，如工資拉開差距的分寸標(biāo)準(zhǔn)，工資、獎金、福利的分配依據(jù)及比例標(biāo)準(zhǔn)等。（二）工作分析工作分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。（三）工作評價較為常見的工作評價方法有4種：排序法、套級法、因素比較法、評分法。1.排序法由負(fù)責(zé)工作評價的人員，根據(jù)其對企業(yè)各項工作的經(jīng)驗認(rèn)識和主觀判斷，以工作說明書中所規(guī)定的工作內(nèi)容和工作規(guī)范為依據(jù)，把企業(yè)的所有崗位兩兩進行比較，根據(jù)其對企業(yè)的相對價值大小或重要性的高低排出順序或等級，參照崗位的重要性確定工資額。2.套級法這種方法首先制定一套等級標(biāo)準(zhǔn)，然后將待評價的崗位與評價標(biāo)準(zhǔn)相比較，從而確定這一崗位的相對價值或重要性，也就是說，套級法是評價者預(yù)先制定出一套供參照用的職務(wù)級別標(biāo)準(zhǔn)，然后將待定級的職務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)進行比較分析和整體的綜合性評價，并將其編入相應(yīng)的職務(wù)級別中。3.因素比較法因素比較法的實施步驟。第一，進行工作分析，建立崗位說明書，成立工作評價小組。第二，選擇一些在組織中普遍存在的、工作內(nèi)容相對穩(wěn)定、具有得到公認(rèn)的市場工資水平的崗位作為基準(zhǔn)崗位。第三，分析這些基準(zhǔn)崗位，找出一系列共同的薪酬因素。第四，將每個基準(zhǔn)崗位的工作或所賦予的分值分配到相應(yīng)的薪酬因素上。第五，將待評估的崗位在每個薪酬因素上分別與基準(zhǔn)崗位相比較，確定待評估崗位在各個因素上的分值或工資率。第六，將待評估崗位在各個薪酬因素上的工資率或分?jǐn)?shù)相加匯總，得到待評估崗位的工資水平。4.評分法評分法是應(yīng)用最為普遍的一種方法（四）薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查有五個步驟：確定薪酬戰(zhàn)略、確定薪酬調(diào)查的范圍和對象、進行薪酬調(diào)查、形成薪酬調(diào)查報告、應(yīng)用薪酬調(diào)查結(jié)果。（五）工資結(jié)構(gòu)設(shè)計所謂工資結(jié)構(gòu)，是指一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各工作崗位的相對價值與其對應(yīng)的實際工資數(shù)之間保持什么樣的關(guān)系。不同崗位的相對價值與實際工資數(shù)之間的關(guān)系是服從以某種原則為依據(jù)的，有一定規(guī)律的，這種關(guān)系的外在表現(xiàn)就是“工資結(jié)構(gòu)線”。工資結(jié)構(gòu)設(shè)計是企業(yè)薪酬政策與管理價值觀的集中體現(xiàn)，經(jīng)過工資結(jié)構(gòu)設(shè)計建立企業(yè)的薪酬體系，使每一工作崗位的工資都對應(yīng)于它的相對價值，因而充分體現(xiàn)薪酬的內(nèi)在公平性。（六）工資分級及定薪實踐中，企業(yè)工資等級系列平均在10—l5級之間。（七）薪酬體系的實施和修正在制定和實施薪酬體系過程中會遇到很多問題，如存在沒有考慮到影響薪酬的因素，市場的薪酬水平調(diào)整，企業(yè)經(jīng)營狀況變化，為了保證薪酬體系的適用性，必須對薪酬體系進行定期的調(diào)整。第十章職業(yè)生源管理第一節(jié)職業(yè)生涯管