2025年管理學(xué)專(zhuān)升本考試歷年練習(xí)題及答案(細(xì)選)一、單項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1.被稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”的管理學(xué)家是（）A.亨利·法約爾B.弗雷德里克·泰勒C.馬克斯·韋伯D.埃爾頓·梅奧答案：B解析：泰勒通過(guò)“鐵鍬實(shí)驗(yàn)”“金屬切削實(shí)驗(yàn)”等提出了科學(xué)管理理論，核心是用科學(xué)方法代替經(jīng)驗(yàn)管理，故被稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”。法約爾是一般管理理論代表，韋伯是行政組織理論代表，梅奧是人際關(guān)系學(xué)說(shuō)代表。2.霍桑實(shí)驗(yàn)的主要結(jié)論之一是（）A.工人是“經(jīng)濟(jì)人”B.生產(chǎn)效率主要受物理環(huán)境影響C.非正式組織存在并影響生產(chǎn)效率D.標(biāo)準(zhǔn)化操作能提高效率答案：C解析：霍桑實(shí)驗(yàn)分為照明實(shí)驗(yàn)、繼電器裝配實(shí)驗(yàn)、大規(guī)模訪(fǎng)談和接線(xiàn)板工作室實(shí)驗(yàn)，最終發(fā)現(xiàn)工人是“社會(huì)人”，生產(chǎn)效率主要受人際關(guān)系影響，且企業(yè)中存在非正式組織，其規(guī)范會(huì)影響成員行為。3.某公司決定開(kāi)發(fā)一款新產(chǎn)品，需投入500萬(wàn)元研發(fā)資金，成功概率60%，失敗則損失全部投入；若不開(kāi)發(fā)，維持現(xiàn)有產(chǎn)品，年利潤(rùn)穩(wěn)定在80萬(wàn)元。該決策屬于（）A.確定型決策B.風(fēng)險(xiǎn)型決策C.不確定型決策D.程序化決策答案：B解析：風(fēng)險(xiǎn)型決策的特點(diǎn)是已知各自然狀態(tài)發(fā)生的概率，本題中開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品成功概率60%，失敗概率40%，屬于風(fēng)險(xiǎn)型決策。確定型決策需自然狀態(tài)唯一，不確定型決策無(wú)概率信息，程序化決策是重復(fù)出現(xiàn)的常規(guī)決策。4.某企業(yè)為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，將原直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)調(diào)整為事業(yè)部制，這一變革屬于（）A.人員變革B.技術(shù)變革C.結(jié)構(gòu)變革D.文化變革答案：C解析：組織結(jié)構(gòu)變革包括調(diào)整管理層級(jí)、部門(mén)設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系等。直線(xiàn)職能制向事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變涉及部門(mén)劃分和權(quán)力下放，屬于結(jié)構(gòu)變革。人員變革側(cè)重員工技能與行為，技術(shù)變革涉及生產(chǎn)流程或技術(shù)應(yīng)用，文化變革涉及價(jià)值觀調(diào)整。5.根據(jù)馬斯洛需求層次理論，下列屬于“尊重需求”的是（）A.員工希望獲得晉升機(jī)會(huì)B.員工希望有穩(wěn)定的工作環(huán)境C.員工希望參與團(tuán)隊(duì)決策D.員工希望得到同事的認(rèn)可答案：D解析：馬斯洛需求層次從低到高為生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)。尊重需求包括內(nèi)部尊重（自尊、自信）和外部尊重（地位、認(rèn)可）。D項(xiàng)“同事的認(rèn)可”屬于外部尊重；A項(xiàng)晉升可能涉及自我實(shí)現(xiàn)，B項(xiàng)是安全需求，C項(xiàng)參與決策屬于社交或自我實(shí)現(xiàn)需求。6.某部門(mén)主管在安排任務(wù)時(shí)，只告訴下屬“月底前完成市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告”，未明確具體要求和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，導(dǎo)致下屬拖延。這一溝通問(wèn)題屬于（）A.信息過(guò)載B.編碼模糊C.渠道障礙D.反饋缺失答案：B解析：溝通包括編碼（信息發(fā)送者將想法轉(zhuǎn)化為符號(hào)）、傳遞、解碼（接收者理解符號(hào)）、反饋。主管未明確任務(wù)細(xì)節(jié)，屬于編碼環(huán)節(jié)信息模糊，導(dǎo)致下屬解碼困難。7.某企業(yè)采用“目標(biāo)管理法”，要求各部門(mén)將年度目標(biāo)分解為季度、月度目標(biāo)，并與員工個(gè)人目標(biāo)掛鉤。這體現(xiàn)了計(jì)劃的（）A.靈活性原理B.限定因素原理C.承諾原理D.目標(biāo)連鎖原理答案：D解析：目標(biāo)連鎖原理指組織目標(biāo)需層層分解，形成目標(biāo)體系，個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)、組織目標(biāo)一致。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的層次性和關(guān)聯(lián)性，符合目標(biāo)連鎖原理。靈活性原理指計(jì)劃需留調(diào)整空間，限定因素原理關(guān)注關(guān)鍵制約因素，承諾原理指計(jì)劃期限與承諾任務(wù)相關(guān)。8.某公司總經(jīng)理直接管理8個(gè)部門(mén)經(jīng)理，這種管理幅度屬于（）A.窄幅度B.寬幅度C.適中幅度D.無(wú)法判斷答案：B解析：管理幅度指一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。通常，基層管理者幅度較寬（8-15人），高層較窄（4-8人）?？偨?jīng)理作為高層管理者，直接管理8個(gè)部門(mén)經(jīng)理，屬于寬幅度，可能導(dǎo)致控制難度增加。9.根據(jù)赫茨伯格雙因素理論，下列屬于“激勵(lì)因素”的是（）A.公司提供的帶薪年假B.同事間的和諧關(guān)系C.工作本身的挑戰(zhàn)性D.完善的醫(yī)療保險(xiǎn)答案：C解析：雙因素理論中，激勵(lì)因素與工作本身相關(guān)（成就感、挑戰(zhàn)性、晉升），保健因素與環(huán)境相關(guān)（工資、福利、人際關(guān)系）。C項(xiàng)“工作挑戰(zhàn)性”是激勵(lì)因素，其余為保健因素。10.控制過(guò)程的第一步是（）A.衡量績(jī)效B.糾正偏差C.設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)D.分析原因答案：C解析：控制過(guò)程包括：①設(shè)定控制標(biāo)準(zhǔn)（明確衡量依據(jù)）；②衡量實(shí)際績(jī)效（收集數(shù)據(jù)）；③比較標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效（發(fā)現(xiàn)偏差）；④糾正偏差（采取措施）。第一步是設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。二、簡(jiǎn)答題（每小題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。答案：泰勒科學(xué)管理理論的核心是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，主要內(nèi)容包括：（1）工作定額：通過(guò)“時(shí)間-動(dòng)作研究”制定合理的日工作量標(biāo)準(zhǔn)；（2）標(biāo)準(zhǔn)化：操作方法、工具、環(huán)境等實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，減少不必要?jiǎng)幼?；?）能力與工作匹配：科學(xué)挑選工人并培訓(xùn)，使其能力與崗位要求匹配；（4）差別計(jì)件工資制：完成或超額完成定額者按高工資率計(jì)酬，未完成者按低工資率計(jì)酬，激勵(lì)效率提升；（5）計(jì)劃與執(zhí)行分離：管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃與設(shè)計(jì)，工人負(fù)責(zé)執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化分工；（6）勞資合作：強(qiáng)調(diào)雇主與工人應(yīng)合作，通過(guò)提高效率實(shí)現(xiàn)雙方利益共同增長(zhǎng)。2.簡(jiǎn)述法約爾提出的管理的14項(xiàng)原則。答案：法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》中提出14項(xiàng)管理原則，是一般管理理論的核心：（1）勞動(dòng)分工：專(zhuān)業(yè)化分工提高效率；（2）權(quán)力與責(zé)任：權(quán)力是指揮他人的權(quán)利，責(zé)任是權(quán)力的后果，二者需對(duì)等；（3）紀(jì)律：組織成員需遵守規(guī)則，以尊重為基礎(chǔ)；（4）統(tǒng)一指揮：每個(gè)下屬只接受一個(gè)上級(jí)的命令；（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：一個(gè)計(jì)劃、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，確保行動(dòng)方向一致；（6）個(gè)人利益服從集體利益：組織目標(biāo)優(yōu)先于個(gè)人或小團(tuán)體利益；（7）人員報(bào)酬：公平合理，既能激勵(lì)員工又不超出組織負(fù)擔(dān)；（8）集中：權(quán)力集中與分散需根據(jù)組織規(guī)模、環(huán)境等調(diào)整；（9）等級(jí)鏈：從最高層到最底層的權(quán)力線(xiàn)，確保信息傳遞順暢；（10）秩序：人和物各有其位，避免資源浪費(fèi)；（11）公平：管理者需公正、善意對(duì)待下屬；（12）人員穩(wěn)定：頻繁變動(dòng)影響效率，需合理規(guī)劃員工任期；（13）首創(chuàng)精神：鼓勵(lì)員工發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力；（14）團(tuán)隊(duì)精神：強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作，避免內(nèi)部沖突。3.簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的主要影響因素。答案：組織設(shè)計(jì)需根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境調(diào)整，主要影響因素包括：（1）戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)需支持組織戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能采用集權(quán)結(jié)構(gòu)，差異化戰(zhàn)略可能采用靈活分權(quán)結(jié)構(gòu)；（2）環(huán)境：動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境需有機(jī)式結(jié)構(gòu)（靈活、分權(quán)），穩(wěn)定簡(jiǎn)單環(huán)境可采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)（規(guī)范、集權(quán)）；（3）技術(shù)：常規(guī)技術(shù)（如裝配線(xiàn)）適合層級(jí)明確的結(jié)構(gòu)，非常規(guī)技術(shù)（如研發(fā)）適合扁平、協(xié)作的結(jié)構(gòu)；（4）規(guī)模：小型組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、集權(quán)，大型組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、分權(quán)；（5）人員素質(zhì)：?jiǎn)T工素質(zhì)高、能力強(qiáng)時(shí)，可采用分權(quán)結(jié)構(gòu)，反之需更多集權(quán)控制；（6）組織生命周期：初創(chuàng)期結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，成長(zhǎng)期逐步規(guī)范化，成熟期可能出現(xiàn)官僚化，衰退期需簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)。4.簡(jiǎn)述馬斯洛需求層次理論的基本內(nèi)容及管理啟示。答案：馬斯洛將人的需求分為五個(gè)層次，從低到高依次為：（1）生理需求：生存所需的基本需求（食物、水、住所）；（2）安全需求：對(duì)穩(wěn)定、安全環(huán)境的需求（工作保障、健康保險(xiǎn)）；（3）社交需求：歸屬與愛(ài)的需求（友誼、家庭、團(tuán)隊(duì)認(rèn)同）；（4）尊重需求：內(nèi)部尊重（自尊、自信）和外部尊重（地位、認(rèn)可）；（5）自我實(shí)現(xiàn)需求：發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需求。管理啟示：（1）了解員工當(dāng)前主導(dǎo)需求，針對(duì)性激勵(lì)（如基層員工可能更關(guān)注生理/安全需求，中高層可能更關(guān)注尊重/自我實(shí)現(xiàn)）；（2）需求層次遞進(jìn)，低層次滿(mǎn)足后，高層次需求成為主要激勵(lì)源；（3）避免“需求錯(cuò)位”，如用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)已滿(mǎn)足生理需求的員工，效果可能有限；（4）創(chuàng)造條件幫助員工實(shí)現(xiàn)自我需求（如提供培訓(xùn)、授權(quán)），提高忠誠(chéng)度和績(jī)效。5.簡(jiǎn)述控制的基本過(guò)程及有效控制的特征。答案：控制的基本過(guò)程包括：（1）設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)：明確衡量績(jī)效的依據(jù)（定量標(biāo)準(zhǔn)如銷(xiāo)售額，定性標(biāo)準(zhǔn)如服務(wù)質(zhì)量）；（2）衡量績(jī)效：通過(guò)統(tǒng)計(jì)報(bào)告、實(shí)地觀察等收集實(shí)際數(shù)據(jù)；（3）比較分析：將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，確定偏差性質(zhì)（正偏差/負(fù)偏差）及程度；（4）糾正偏差：若偏差超出可接受范圍，分析原因（標(biāo)準(zhǔn)不合理/執(zhí)行不力）并采取措施（調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)/改進(jìn)執(zhí)行）。有效控制的特征：（1）及時(shí)性：快速發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，避免問(wèn)題擴(kuò)大；（2）適度性：控制范圍、程度、頻次要合理，避免過(guò)度控制抑制積極性；（3）客觀性：標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法需客觀，減少主觀判斷；（4）靈活性：能適應(yīng)環(huán)境變化，調(diào)整控制方式；（5）經(jīng)濟(jì)性：控制成本需低于控制帶來(lái)的收益；（6）重點(diǎn)性：關(guān)注關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），而非全面控制。三、案例分析題（共40分）案例背景：A公司是一家成立10年的家電制造企業(yè)，近年來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)增速放緩。2023年，公司新任總經(jīng)理張總發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：（1）組織結(jié)構(gòu)僵化：采用直線(xiàn)職能制，部門(mén)間協(xié)作困難（如研發(fā)部與生產(chǎn)部因產(chǎn)品設(shè)計(jì)分歧頻繁爭(zhēng)吵）；（2）員工積極性低：老員工因晉升通道狹窄消極應(yīng)對(duì)，新員工因薪酬與績(jī)效脫鉤缺乏動(dòng)力；（3）市場(chǎng)反應(yīng)慢：從市場(chǎng)需求反饋到產(chǎn)品調(diào)整需3-6個(gè)月，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅需1-2個(gè)月。問(wèn)題1：結(jié)合組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型理論，分析A公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的弊端，并提出優(yōu)化建議。（20分）答案：A公司采用的直線(xiàn)職能制是典型的機(jī)械式結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是層級(jí)清晰、分工明確，但橫向協(xié)調(diào)差。弊端體現(xiàn)在：（1）部門(mén)壁壘：職能部門(mén)（研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售）各自為政，以本部門(mén)目標(biāo)為優(yōu)先，缺乏整體協(xié)作（如研發(fā)部追求技術(shù)先進(jìn)，生產(chǎn)部關(guān)注成本，導(dǎo)致設(shè)計(jì)與生產(chǎn)脫節(jié)）；（2）決策緩慢：信息需逐層上報(bào)，高層決策后再逐層下達(dá)，難以快速響應(yīng)市場(chǎng)（如市場(chǎng)需求變化需經(jīng)多層審批，導(dǎo)致反應(yīng)滯后）；（3）創(chuàng)新受限：嚴(yán)格的層級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)化流程抑制了基層員工的主動(dòng)性（如一線(xiàn)銷(xiāo)售員工的市場(chǎng)建議難以上傳，影響產(chǎn)品調(diào)整速度）。優(yōu)化建議：（1）引入矩陣制結(jié)構(gòu)：在保留職能部門(mén)的基礎(chǔ)上，針對(duì)具體項(xiàng)目（如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）成立跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)（研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)人員共同參與），由項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)，增強(qiáng)橫向協(xié)作；（2）適當(dāng)分權(quán)：將部分決策權(quán)下放至區(qū)域或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（如授權(quán)區(qū)域經(jīng)理根據(jù)本地市場(chǎng)調(diào)整產(chǎn)品策略），縮短決策鏈條；（3）建立協(xié)調(diào)機(jī)制：設(shè)立跨部門(mén)委員會(huì)（如產(chǎn)品委員會(huì)），定期召開(kāi)會(huì)議解決部門(mén)間沖突，明確協(xié)作流程（如研發(fā)部需在設(shè)計(jì)階段邀請(qǐng)生產(chǎn)部參與，提前評(píng)估可制造性）。問(wèn)題2：運(yùn)用激勵(lì)理論（如雙因素理論、公平理論），分析A公司員工積極性低的原因，并提出改進(jìn)措施。（20分）答案：（1）雙因素理論分析：①保健因素不足：薪酬與績(jī)效脫鉤（如固定工資占比高，缺乏獎(jiǎng)金或提成），導(dǎo)致員工對(duì)工作環(huán)境（薪酬公平性）不滿(mǎn)；老員工晉升通道狹窄（屬于保健因素中的“發(fā)展空間”缺失），可能引發(fā)不滿(mǎn)。②激勵(lì)因素缺失：工作本身缺乏挑戰(zhàn)性（老員工重復(fù)操作，新員工無(wú)法參與核心項(xiàng)目），缺乏成就感；缺乏認(rèn)可（如優(yōu)秀員工未獲得公開(kāi)表?yè)P(yáng)或榮譽(yù)），無(wú)法滿(mǎn)足尊重需求。（2）公平理論分析：?jiǎn)T工會(huì)比較“投入/產(chǎn)出”與他人或過(guò)去的比率。老員工認(rèn)為“多年經(jīng)驗(yàn)投入”與“晉升機(jī)會(huì)產(chǎn)出”不匹配（比新員工投入多但回報(bào)少）；新員工認(rèn)為“高學(xué)歷/創(chuàng)新投入”與“固定薪酬產(chǎn)出”不匹配（與老員工薪酬差距?。?，導(dǎo)致不公平感，降低積極性。改進(jìn)措施：①完善薪酬體系：推行績(jī)效工資制（如銷(xiāo)售額的5%作為