題目績(jī)效考核在人力資源管理中的應(yīng)用目錄一、引言 8（一）研究背景 8（二）研究意義 8（三）文獻(xiàn)回顧 9二、績(jī)效考核的相關(guān)概念和理論基礎(chǔ) 9（一）績(jī)效考核概念 9（二）激勵(lì)理論 10三、A公司員工績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在問題 12（一）公司概況 12（二）績(jī)效考核現(xiàn)狀 13（三）A公司全員績(jī)效考核存在的問題 14四、A公司員工績(jī)效考核問題對(duì)策 15（一）優(yōu)化中層管理者績(jī)效考核責(zé)權(quán)利 15（二）改進(jìn)基層管理者績(jī)效考核責(zé)權(quán)利 16（三）推動(dòng)員工績(jī)效考核責(zé)權(quán)利匹配 21五、結(jié)論 22參考文獻(xiàn) 24致謝 26一、引言 1二、績(jī)效考核的目的意義及運(yùn)用 2（一）績(jī)效考核的目的及作用 2（二）績(jī)效考核的程序和一般方法 2三、績(jī)效考核在人力資源管理中的應(yīng)用 4（一）促進(jìn)人力資源流程的優(yōu)化 4（二）薪酬分配的依據(jù) 4（三）員工平等競(jìng)爭(zhēng)的前提 5四、績(jī)效考核在人力資源應(yīng)用中存在的問題—通過(guò)索尼的案例分析 5（一）索尼使用績(jī)效考核的失敗案例 5（二）我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀 6五、提高績(jī)效考核在人力資源管理中的實(shí)際具體應(yīng)用措施 7（一）注重調(diào)動(dòng)公司全體人員的積極性和創(chuàng)造性 7（二）進(jìn)行有效的溝通 7（三）合理制定和分解績(jī)效目標(biāo) 8六、結(jié)論 9參考文獻(xiàn) 10致謝摘要績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。本文將從A公司在實(shí)際開展員工績(jī)效考核四年后沒有達(dá)到預(yù)期目的的實(shí)際案例入手，預(yù)判出公司中層管理者存在畏難情緒，基層管理者抵觸全員績(jī)效考核，員工對(duì)全員績(jī)效考核不認(rèn)可、不滿意等問題，然后通過(guò)分析，針對(duì)中、基層管理者責(zé)權(quán)利不匹配、員工責(zé)權(quán)利不匹配等原因，本文根據(jù)公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境，通過(guò)查閱相關(guān)文獻(xiàn)的有關(guān)研究，有針對(duì)性地提出一套行之有效的解決方案，以期幫助公司擺脫由于實(shí)施全員績(jī)效考核帶來(lái)一些負(fù)面影響以及困擾，促進(jìn)公司全員績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目標(biāo)由于A公司在管道儲(chǔ)運(yùn)行業(yè)中的特殊地位，對(duì)其全員績(jī)效考核的研究，對(duì)提升行業(yè)整體績(jī)效具有重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義，也對(duì)同行業(yè)企業(yè)的全員績(jī)效考核問題有較強(qiáng)的借鑒作用。薪酬不僅僅是勞動(dòng)的報(bào)酬，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中更是個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，利用績(jī)效考核這一人力資源管理的重要手段。本文由介紹績(jī)效考核的含義概念等開始，介紹績(jī)效考核在人力資源管理中的應(yīng)用，同時(shí)介紹績(jī)效考核失敗的案例，旨在說(shuō)明績(jī)效考核不是萬(wàn)能的也存在缺陷，需要改進(jìn)然后針對(duì)存在的缺陷提出應(yīng)對(duì)措施。本文按照文章內(nèi)容分為五部分。第一部分，績(jī)效考核的目的意義及運(yùn)用，介紹基本概念及績(jī)效考核怎么運(yùn)用。第二部分，績(jī)效考核在人力資源管理中的應(yīng)用，主要介紹作用。第三部分，通過(guò)索尼使用績(jī)效考核的失敗案例指出績(jī)效考核存在缺陷和問題。第四部分，針對(duì)第三部分提出的缺陷和問題提出改進(jìn)措施。第五部分，提高績(jī)效考核在人力資源管理中的實(shí)際具體應(yīng)用措施。關(guān)鍵詞：績(jī)效考核人力資源管理應(yīng)用績(jī)效考核在人力資源管理中的應(yīng)用一、引言（一）研究背景管理大師彼得?德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“所謂企業(yè)管理，最終是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重是績(jī)效管理?！边M(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)管理者逐漸意識(shí)到績(jī)效考核在企業(yè)管理中扮演著至關(guān)重要的角色。績(jī)效考核作為人力資源管理的一部分，不僅僅是我們通常理解的對(duì)人和單位簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，而是同企業(yè)生產(chǎn)、質(zhì)量、業(yè)績(jī)、薪酬、激勵(lì)等一系列企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)密切相關(guān)。在現(xiàn)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)通常面臨著來(lái)自內(nèi)部的壓力和外部不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。國(guó)有石油企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的命脈，隨著國(guó)企改革政策的落實(shí)和不斷深入，國(guó)有石油企業(yè)在國(guó)內(nèi)外面臨機(jī)遇的同時(shí)也存在著各方面的巨大挑戰(zhàn)，尤其是在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)依舊面臨著來(lái)自各個(gè)國(guó)際知名企業(yè)的直接挑戰(zhàn)，在當(dāng)前國(guó)際油價(jià)持續(xù)走低的背景下，國(guó)有石油企業(yè)越來(lái)越重視降本增效工作，而做好績(jī)效考核工作對(duì)降本增效工作非常重要。（二）研究意義A公司是中國(guó)石油長(zhǎng)距離、高壓力、大口徑輸送的典型老牌央企，其業(yè)務(wù)覆蓋地域較廣，組織機(jī)構(gòu)和人員構(gòu)成較為復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)因素眾多，而本文結(jié)合A公司實(shí)際案例進(jìn)行分析，當(dāng)屬國(guó)內(nèi)第一篇，如果能夠針對(duì)A公司全員績(jī)效考核實(shí)際問題提出解決方案，通過(guò)保障性措施確保實(shí)施取得效果，也可以給同行企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，有效規(guī)避和減少同行企業(yè)采用不當(dāng)方法而引起的管理風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)提升行業(yè)整體績(jī)效具有重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義?？?jī)效考核是人力資源管理的核心，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的基礎(chǔ)?？?jī)效考核是工資獎(jiǎng)金發(fā)放、職位晉升、工作反饋、勞動(dòng)關(guān)系變更等工作的基礎(chǔ)和重要依據(jù)。那么，制定科學(xué)的績(jī)效考核方法，并充分發(fā)揮考核結(jié)果的作用，才能形成良好的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。完善的績(jī)效考核體系，遵循考核標(biāo)準(zhǔn)的公平性、考核方法與標(biāo)準(zhǔn)的一致性、考核結(jié)果的客觀性和公開性等原則。通過(guò)主管考評(píng)、自我考評(píng)、同事考評(píng)和下屬考評(píng)、360度考評(píng)等多種方式，進(jìn)行客觀合理的評(píng)價(jià)，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行有效地溝通反饋，進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的提升，進(jìn)一步完善績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，形成良性循環(huán)的績(jī)效管理體系，從而完善合理合法的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制，在規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，促進(jìn)現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制的真正建立。（三）文獻(xiàn)回顧績(jī)效考核（Performanceappraisal）的專項(xiàng)問題研究歷史已經(jīng)有很多年了。取得了較為豐碩的經(jīng)驗(yàn)。吳迎先（2017）通過(guò)研究?jī)?yōu)秀的事業(yè)單位所建立的優(yōu)秀“斯巴達(dá)克方陣”，而后提出在績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)方面要有新的思路。一是在肯定重要的關(guān)鍵指標(biāo)的前提下結(jié)合對(duì)應(yīng)的崗位目標(biāo)來(lái)進(jìn)行設(shè)立的。二是關(guān)鍵指標(biāo)是的提煉過(guò)程極為重要，切不可淡化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。張彤（2017）提出了如何有效促進(jìn)醫(yī)院在整個(gè)范圍內(nèi)的績(jī)效考核結(jié)果的實(shí)施。經(jīng)過(guò)正面激勵(lì)，反面鞭策的溝通，最終順利做好企業(yè)的薪酬調(diào)整和崗位變動(dòng)。王水波(2017)提出在其關(guān)于企業(yè)管理人員績(jī)效考核方面，績(jī)效考核必須保持定量考核和定性考核的平衡,并針對(duì)不同的崗位工作特點(diǎn),客觀全面公正的針對(duì)關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行考核。王金霞(2016)提出為關(guān)于創(chuàng)新，應(yīng)吸取企業(yè)創(chuàng)新思維的改變滲透過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)的創(chuàng)新思維也進(jìn)行多方位、多系統(tǒng)的升級(jí)，只有這樣才能全面解決這些問題，才能達(dá)到企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的基本目標(biāo)。張玉梅(2017)提出應(yīng)全面考慮進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)率、顧客滿意度等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立企業(yè)項(xiàng)目關(guān)鍵績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)。張家瑋,尹妍（2018）提出以發(fā)展為前提提高的員工組織情感承諾,組建組織創(chuàng)新氛圍。創(chuàng)新戰(zhàn)略在績(jī)效考核目的與組織創(chuàng)新氛圍的關(guān)系中起到了調(diào)節(jié)作用。根據(jù)以上內(nèi)容總結(jié)可知，目前國(guó)內(nèi)學(xué)者開始關(guān)注國(guó)外較為先進(jìn)的績(jī)效考核方法，開始聯(lián)系現(xiàn)狀國(guó)情對(duì)考核工具的系統(tǒng)性融合實(shí)施開始針對(duì)性研究。關(guān)于建筑企業(yè)方面的研究為保證其績(jī)效考核具有實(shí)際操作性與周全性，各種碎片性質(zhì)的研究結(jié)果迫切的需要整合改善。二、績(jī)效考核的相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)目的意義及運(yùn)用（一）績(jī)效考核概念績(jī)效考核的目的及作用績(jī)效考核也叫績(jī)效評(píng)估或績(jī)效評(píng)價(jià)，最早的定義是對(duì)員工在企業(yè)的工作行為和業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，從而確定員工表現(xiàn)為不合格、合格或者優(yōu)秀，從而也是進(jìn)行薪酬調(diào)整或晉升的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。迄今為止，績(jī)效考核的概念出現(xiàn)了很多，績(jī)效考核就是對(duì)企業(yè)員工整體的工作行為及其工作進(jìn)行評(píng)估的一個(gè)過(guò)程，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)達(dá)到激勵(lì)員工工作的目的?？?jī)效考核是考評(píng)人員根據(jù)制定的員工職責(zé)及考核指標(biāo)，本著公平、公正和公開的原則，對(duì)員工在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和成績(jī)進(jìn)行考評(píng)，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。績(jī)效考核的指標(biāo)是預(yù)先設(shè)定好的，再按照縱向進(jìn)行分解，層層考核?？己诉^(guò)程必須是公平公正的，要對(duì)員工的工作狀態(tài)、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、業(yè)績(jī)結(jié)果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。績(jī)效考核是管理者和員工互動(dòng)的過(guò)程，是考核與被考核的關(guān)系，雖然雙方在某種程度上屬于對(duì)立角色，但在實(shí)際操作過(guò)程中考核者和被考核者經(jīng)常對(duì)績(jī)效考核持有懷疑和焦慮的心態(tài)?？己苏咧饕J(rèn)為績(jī)效考核是形式主義，主要是打打分、填填表，對(duì)于管理工作沒有任何作用，甚至增加了工作量，對(duì)于這項(xiàng)工作往往是一拖再拖或者敷衍了事。另外，他們也擔(dān)心和員工之間產(chǎn)生沖突，考核過(guò)程中難免發(fā)生意見不一致的狀情況，爭(zhēng)論和矛盾有時(shí)在所難免，對(duì)于今后開展工作起到了消極的作用。從被考核者角度來(lái)看，他們首先擔(dān)心考核的公平公正性，很多企業(yè)的考核處于半公開或不公開的狀態(tài)，員工不了解考核標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)節(jié)，對(duì)考核結(jié)果持懷疑態(tài)度。對(duì)于受到批評(píng)或懲罰，員工都倍感焦慮。首先，績(jī)效評(píng)價(jià)，即從經(jīng)營(yíng)者的角度對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)。而企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效評(píng)價(jià)又可分為對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織的評(píng)價(jià)和對(duì)員工的評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)有利于企業(yè)內(nèi)不同員工之間的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較。對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)整體績(jī)效評(píng)價(jià)和員工績(jī)效評(píng)價(jià)的橋梁，也是績(jī)效評(píng)價(jià)體系的重要組成部分。評(píng)價(jià)系統(tǒng)的層次性決定了各評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)指標(biāo)將逐漸向企業(yè)內(nèi)部各組織分解，即通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作性的目標(biāo)，把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各內(nèi)部組織，只有當(dāng)所有的內(nèi)部組織單元都充分完成自己的目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)員工的績(jī)效包含在企業(yè)的整體績(jī)效之中，所以說(shuō)企業(yè)對(duì)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)也是為了完善對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效評(píng)價(jià)。其次，通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，可以使在員工之間形成競(jìng)爭(zhēng)，員工為了在競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利，從自身利益最大化的角度出發(fā)不得不采取合作態(tài)度，減少偷懶行為，并且各員工必然會(huì)盡最大努力挖掘自己的潛力，提高自身業(yè)績(jī)，積極主動(dòng)完成企業(yè)所分配的任務(wù)，干好自己的本職工作并盡可能發(fā)揮創(chuàng)造性。同時(shí)由于員工工作積極性得到了極大的提高，工作效率自然就會(huì)大大提高，從而提高員工的績(jī)效。如果對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)不夠，獎(jiǎng)懲措施不足，員工就會(huì)缺乏工作積極性，這不僅不能有效地調(diào)動(dòng)部門員工的工作積極性，而且還不利于企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和完善。最后，如何有效把握各部門的經(jīng)營(yíng)狀況，客觀評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)，公正衡量該部門對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的貢獻(xiàn)，已經(jīng)成為強(qiáng)化內(nèi)部管理與控制，逐步實(shí)現(xiàn)“管理科學(xué)”改革目標(biāo)的必要手段。為此，需要從多個(gè)角度、多個(gè)層面構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)外部環(huán)境變化、滿足內(nèi)部管理要求的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要手段，有助于管理科學(xué)這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）激勵(lì)理論績(jī)效考核的程序和一般方法激勵(lì)理論應(yīng)用在員工勞動(dòng)行為的全過(guò)程。它主要包括需求層次理論、雙因素理論、強(qiáng)化理論、期望理論和公平理論等。需求層次理論是馬斯洛在20世紀(jì)40年代發(fā)表的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書中提出的，并且在西方廣為流傳。這個(gè)理論的主要認(rèn)為人的需求是分等級(jí)的，按等級(jí)由低到高分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。它的基本觀點(diǎn)是人的需求是復(fù)雜的，影響人的因素有很多，需求層次由低到高依次發(fā)揮激勵(lì)作用，已被滿足的需求仍然存在但對(duì)行為影響程度大大降低。雙因素理論又稱激勵(lì)保健理論，是1959年由赫茨伯格提出的，他認(rèn)為，雙因素包含激勵(lì)因素和保健因素，激勵(lì)因素是能讓員工感到滿意的因素，只有被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足時(shí)才會(huì)使員工熱情高漲積極工作。保健因素是造成員工不滿的因素，保健因素得不到滿足的話就會(huì)使員工產(chǎn)生消極怠工的抵抗情緒。強(qiáng)化理論是美國(guó)心理學(xué)家和行為學(xué)家斯金納、赫西等人于1956年提出的，是一種以強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正個(gè)體行為的理論。該理論認(rèn)為人的行為具備有意識(shí)條件反射的特點(diǎn)，人的行為變化作用于環(huán)境，環(huán)境的變化也會(huì)影響人的行為。當(dāng)人們刻意的對(duì)某種行為有強(qiáng)化肯定時(shí)，這種行為出現(xiàn)的頻率會(huì)越來(lái)越高，反之則會(huì)出現(xiàn)相反的現(xiàn)象。強(qiáng)化分為四種類型，正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和自然消退。期望理論是美國(guó)耶魯大學(xué)教授弗魯姆1964年在《工作與激勵(lì)》一書中率先提出的。期望理論提出了人們采取某項(xiàng)行動(dòng)與所期望獲得結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)存在因果關(guān)系，積極性的高低取決于能滿足需要的程度和實(shí)現(xiàn)可能性的大小，這三者間可用公示表示為：激勵(lì)力=效價(jià)X期望值。由公式可知，當(dāng)人們對(duì)某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)和期望值都高時(shí)，才可能產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)作用。公平理論是美國(guó)心理學(xué)家和管理學(xué)家斯達(dá)西·亞當(dāng)斯在其1965年出版的《社會(huì)交換中的不公平》一書中提出的。公平理論的觀點(diǎn)認(rèn)為，人的工作態(tài)度和積極性與其所得的絕對(duì)報(bào)酬和相對(duì)報(bào)酬有直接關(guān)系，報(bào)酬分物質(zhì)上的和精神上的，包括薪資、福利、機(jī)會(huì)等，通過(guò)對(duì)自己勞動(dòng)所得的橫向和縱向比較，來(lái)分析是否達(dá)到了自己的期望值，這也將直接影響今后的工作積極性。這個(gè)理論給管理者的啟示是要讓員工客觀真實(shí)的了解薪資和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，并且要公平公正的評(píng)價(jià)和分配獎(jiǎng)酬。Leventhal等人認(rèn)為，當(dāng)員工認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果透明且獎(jiǎng)懲公平的時(shí)候，考核體系對(duì)員工將起到正面激勵(lì)作用。在績(jī)效考核實(shí)際實(shí)施和操作過(guò)程中，不同企業(yè)之間或相同企業(yè)在不同階段，企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)是大相徑庭的，這就決定了推進(jìn)和實(shí)施績(jī)效考核的切入點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)也不相同。對(duì)于中國(guó)多數(shù)的中小型企業(yè)，績(jī)效考核并不是一步到位、在短時(shí)間內(nèi)建立得非常完善、表面十分光鮮就可以解決問題的；而是要從實(shí)際出發(fā)，從梳理流程、規(guī)范管理入手，開始績(jī)效管理的第一，等到運(yùn)行時(shí)機(jī)成熟、數(shù)據(jù)積累充分之后，再將績(jī)效考核全面推進(jìn)，做到每個(gè)階段都有明確具體的目標(biāo)，每個(gè)階段的實(shí)施都能對(duì)績(jī)效水平的提高產(chǎn)生較大作用。以下是績(jī)效考核從建立體系到日常操作的基本流程：序號(hào)步驟序號(hào)步驟1確定績(jī)效計(jì)劃7計(jì)算考核結(jié)果2實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)8審核批準(zhǔn)3收集考核數(shù)據(jù)9反饋考核結(jié)果4數(shù)據(jù)審查稽核10財(cái)務(wù)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金5數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總11召開績(jī)效會(huì)議6考核數(shù)據(jù)確認(rèn)12績(jī)效改進(jìn)面談表1：績(jī)效考核操作流程表流程說(shuō)明：（1）確定績(jī)效計(jì)劃：由各部門制定，分管領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)。（2）實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)：由部門上級(jí)實(shí)施對(duì)下級(jí)實(shí)施考核，并就目標(biāo)達(dá)成實(shí)施輔導(dǎo)，當(dāng)月實(shí)施完成。（3）收集考核數(shù)據(jù)：由相關(guān)部門分別采集提供考核數(shù)據(jù)。（4）數(shù)據(jù)審查稽核：由數(shù)據(jù)平臺(tái)（例如綜合部等類似職能的部門）對(duì)考核數(shù)據(jù)進(jìn)行稽核。（5）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總：由績(jī)效專員（人力資源部門中有關(guān)人員）負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)匯總后，將數(shù)據(jù)提供給考核部門。（6）考核數(shù)據(jù)確認(rèn)：考核部門對(duì)被考核人實(shí)施考核、確認(rèn)和審核，簽字確認(rèn)無(wú)誤后返回人力資源部門；若有異議向績(jī)效專員反饋，由人力資源部門組織制造部門和數(shù)據(jù)部門核查驗(yàn)證。（7）計(jì)算考核結(jié)果：績(jī)效專員依據(jù)經(jīng)確認(rèn)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)編制考核結(jié)果與獎(jiǎng)金兌現(xiàn)表，經(jīng)人力資源部門審核后上報(bào)公司高層進(jìn)行批準(zhǔn)。（8）審核批準(zhǔn)結(jié)果：總裁最后批準(zhǔn)考核結(jié)果。（9）公布反饋考核結(jié)果：最終考核結(jié)果由人力資源部門向考核部門公布反饋。（10）財(cái)務(wù)部門兌現(xiàn)獎(jiǎng)金：由人力資源部門將考核結(jié)果與獎(jiǎng)金表審核傳遞給財(cái)務(wù)部門予以兌現(xiàn)。（11）召開績(jī)效會(huì)議：由各部門（或系統(tǒng)）組織召開月度績(jī)效分析檢討會(huì)議，提出績(jī)效改善提供方針。（12）績(jī)效改進(jìn)面談：由各部門考核人負(fù)責(zé)與被考核人進(jìn)行績(jī)效溝通面談，制定具體改善措施。三、A公司員工績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在問題績(jī)效考核在人力資源管理中的應(yīng)用（一）公司概況促進(jìn)人力資源流程的優(yōu)化A公司是隸屬于中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）的地區(qū)公司（正廳局級(jí)）。主要經(jīng)營(yíng)著全國(guó)14個(gè)省市自治區(qū)的油氣管道運(yùn)輸及其所運(yùn)輸?shù)挠蜌怃N售業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)范圍密集分布于中國(guó)東北、華北和山東，資產(chǎn)總值600億人民幣，是國(guó)家能源安全和民生能源供應(yīng)主要踐行主體之一。公司直接運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)距離、高壓力、大口徑輸油氣管道15000KM，其中輸送原油管道周轉(zhuǎn)量占中國(guó)石油國(guó)內(nèi)原油總量的60%以上；擁有石油生產(chǎn)和商業(yè)儲(chǔ)備油庫(kù)多座，儲(chǔ)油能力600多萬(wàn)噸。公司按照集團(tuán)公司編制控制要求，分為三級(jí)組織機(jī)構(gòu)（機(jī)關(guān)職能部門、所屬分公司和基層站隊(duì)）和六個(gè)層級(jí)員工進(jìn)行管理，員工總數(shù)約為9000人。美國(guó)著名的管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯博士曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃的作用：“通過(guò)人力資源規(guī)劃，可以將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成需要哪些人員來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)?！焙芸上?，許多經(jīng)理卻沒有意識(shí)到人力資源規(guī)劃的意義。一方面在抱怨“人手怎么總是不夠用”，另一方面，卻總有一些人整天無(wú)事可做。這在許多公司，可能是司空見慣的事情。之所以造成這一現(xiàn)象，就是因?yàn)闆]有目標(biāo)地盲目招聘人員，而這些人又不能立即投人到工作中去，從而形成了人力資源的浪費(fèi)。借助于對(duì)員工的績(jī)效、技能的考核，制定的招聘方案是在對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行充分考核的基礎(chǔ)上做出來(lái)的，就可以正確的發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的人力缺失情況，從而做出正確的招聘計(jì)劃。（二）績(jī)效考核現(xiàn)狀薪酬分配的依據(jù)A公司依據(jù)集團(tuán)公司的《關(guān)于加強(qiáng)全員績(jī)效考核工作的指導(dǎo)意見》（2010年出臺(tái)），于2010年6月開始，按照集團(tuán)公司整體部署，開始在原有對(duì)分公司層面（組織層面）的績(jī)效考核基礎(chǔ)上，籌劃建立全員績(jī)效考核管理體系。因?yàn)锳公司層面（高層管理者）的績(jī)效考核由集團(tuán)公司組織，為此公司將不對(duì)公司層面的績(jī)效考核進(jìn)行分析、研究和制定相應(yīng)的辦法，直接按照集團(tuán)公司相應(yīng)辦法執(zhí)行。同年10月，公司制定發(fā)布了5個(gè)績(jī)效考核管理制度文件，分別為《績(jī)效考核管理程序》《處級(jí)管理人員績(jī)效考核管理規(guī)定》《科級(jí)管理人員績(jī)效考核管理規(guī)定》《一般管理和專業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核管理規(guī)定》以及《站隊(duì)操作服務(wù)人員績(jī)效考核管理規(guī)定》，對(duì)公司各層級(jí)員工實(shí)施績(jī)效考核。從績(jī)效考核層級(jí)來(lái)說(shuō)可分為三個(gè)層級(jí)，第一層級(jí)為公司中層管理人員，具體針對(duì)公司28個(gè)機(jī)關(guān)部門（含附屬機(jī)構(gòu)）和27家所屬分公司處級(jí)管理干部進(jìn)行績(jī)效考核；第二層級(jí)為公司基層管理人員，具體針對(duì)科級(jí)管理干部進(jìn)行績(jī)效考核；第三層級(jí)為公司員工，具體針對(duì)機(jī)關(guān)職能管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作崗位員工進(jìn)行績(jī)效考核。A公司各層級(jí)的績(jī)效考核均按照績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效實(shí)施與監(jiān)督、績(jī)效考核評(píng)價(jià)和績(jī)效面談與改進(jìn)等四個(gè)主要環(huán)節(jié)展開，應(yīng)用了平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理、KPI考核和360度考核等方法，同時(shí)，明確了考核結(jié)果的應(yīng)用辦法。三個(gè)層級(jí)的具體考核內(nèi)容為：處級(jí)主要圍繞效益、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、否決、嘉獎(jiǎng)等KPI的結(jié)果量化指標(biāo)展開考核，科級(jí)主要圍繞效益類KPI量化指標(biāo)、工作任務(wù)指標(biāo)和協(xié)作配合指標(biāo)等展開考核，員工主要圍繞工作任務(wù)和工作表現(xiàn)指標(biāo)展開考核。按照集團(tuán)公司要求，A公司通過(guò)實(shí)施全員績(jī)效考核，擬達(dá)到確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，提高員工綜合素質(zhì)和組織運(yùn)行效率，調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性，促進(jìn)公司年度業(yè)績(jī)目標(biāo)高質(zhì)量達(dá)成和精細(xì)化管理水平不斷提升的目標(biāo)。A公司2011年在部分分公司試運(yùn)行后，自2012年起公司28個(gè)機(jī)關(guān)部門（含附屬機(jī)構(gòu)）和27家所屬二級(jí)單位開始正式按公司有關(guān)管理規(guī)定開展全員績(jī)效考核工作。公司人事處專門成立績(jī)效考核科，負(fù)責(zé)績(jī)效考核的組織與管理、結(jié)果的審核等工作。但截止到2018年底，全員績(jī)效考核并未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。公司人力資源管理專家認(rèn)為內(nèi)部只有兩三家單位績(jī)效考核開展較好，大部分機(jī)關(guān)部門和下屬分公司仍處在“走形式”和“應(yīng)付上級(jí)要求”的狀態(tài)。公司發(fā)展目標(biāo)根本沒有落實(shí)到崗位，精細(xì)化管理水平未能有效提升，員工仍然“懶、散、慢”，工作效率沒有明顯提升。中層管理者認(rèn)為是人事處“沒事找事”，存在較強(qiáng)的畏難情緒；基層管理者對(duì)績(jī)效考核不理解，認(rèn)為增加其工作量，非常抵觸績(jī)效考核；員工“原來(lái)怎么干現(xiàn)在還怎么干”，整體對(duì)績(jī)效考核滿意度不高，對(duì)考核結(jié)果存有質(zhì)疑，對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用不太認(rèn)可。作為企業(yè)員工獎(jiǎng)金分配和薪酬調(diào)整的主要依據(jù)是績(jī)效考核結(jié)果的一種非常普通的用途。所屬單位領(lǐng)導(dǎo)與考核結(jié)果分為四類：優(yōu)秀、良好、合格、不合格。每季的考評(píng)得分與季度獎(jiǎng)掛鉤，其年度考評(píng)得分與年終獎(jiǎng)掛鉤。根據(jù)所屬單位領(lǐng)導(dǎo)的年終考評(píng)成績(jī)不同，由所屬單位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出工資調(diào)整意見，人力資源部審核，報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行新的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。建立績(jī)效考核，并以考核結(jié)果作為工資發(fā)放的依據(jù)是企業(yè)對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，也就是說(shuō)，薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。因此，人力資源主管要通過(guò)崗前考核，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。而薪酬兌現(xiàn)考核則是通過(guò)薪酬兌現(xiàn)前的考核，對(duì)管理者和員工的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)進(jìn)行一個(gè)全面的測(cè)評(píng)，然后，完成企業(yè)規(guī)定的任務(wù)或目標(biāo)的人，全額兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)并適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而對(duì)那些沒有完成任務(wù)或目標(biāo)的人，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。（三）A公司全員績(jī)效考核存在的問題員工平等競(jìng)爭(zhēng)的前提1.中層管理者存在較強(qiáng)的畏難情緒通過(guò)座談，了解到公司中層管理者對(duì)全員績(jī)效考核仍存在比較強(qiáng)的畏難情緒，不想得罪業(yè)績(jī)較弱或較差的員工，尤其是全員績(jī)效考核開展不好的各級(jí)組織“一把手”，認(rèn)為應(yīng)該只獎(jiǎng)不罰，反對(duì)強(qiáng)制分檔。建議考核結(jié)果只與薪酬、評(píng)選先進(jìn)掛鉤，不要與員工職業(yè)發(fā)展中的培訓(xùn)、職稱、專家等掛鉤。同時(shí)，有些領(lǐng)導(dǎo)也片面認(rèn)為績(jī)效管理是人事部門或業(yè)務(wù)人員的事情，由人事部門或績(jī)效考核業(yè)務(wù)員來(lái)做是天經(jīng)地義的。這些管理者只對(duì)績(jī)效管理作原則性指示，剩下工作全交給人事部門或業(yè)務(wù)人員，做得好與不好都是人事部門和業(yè)務(wù)人員的事情，“粗放型”績(jī)效管理仍是主流。2.基層管理者對(duì)全員績(jī)效考核較為抵觸通過(guò)訪談，了解到公司基層管理者對(duì)全員績(jī)效考核比較抵觸。他們對(duì)全員績(jī)效考核認(rèn)知度不夠，還不清楚如何使用好個(gè)管理工具，認(rèn)為績(jī)效考核既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，投入比產(chǎn)出高，浪費(fèi)大家的精力、增加工作負(fù)擔(dān)，把自己與員工放在了對(duì)立面，增加了解決員工穩(wěn)定和矛盾的工作。3.員工對(duì)全員績(jī)效考核不認(rèn)可不滿意員工對(duì)績(jī)效考核不認(rèn)可，對(duì)績(jī)效考核的效果滿意度不高，相當(dāng)一部分員工認(rèn)為績(jī)效考核沒有對(duì)其起到幫助作用。公司還有15.5%的員工對(duì)分公司現(xiàn)行的績(jī)效考核效果不滿意，有16.5%的員工認(rèn)為考核者考核評(píng)分不客觀、不公正，還有近20%的員工認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)本人沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)效果，12%的員工認(rèn)為績(jī)效較差的員工沒有改進(jìn)。尤其是統(tǒng)計(jì)結(jié)果低過(guò)預(yù)期目標(biāo)（80分）的有8家分公司，占所有單位的35%，主要集中在東北地區(qū)老線輸油氣單位。員工滿意度低過(guò)預(yù)期目標(biāo)（8分）的有12家單位，員工對(duì)績(jī)效考核效果的評(píng)價(jià)低過(guò)預(yù)期目標(biāo)（8分）的有13家單位，多為東北地區(qū)老線輸油氣單位。以前對(duì)考核的理解，很少涉及到在雇傭過(guò)程中就對(duì)員工進(jìn)行考核。其實(shí)，這是很不明智的。如果在雇傭過(guò)程中就對(duì)人員進(jìn)行認(rèn)真的考核，然后再做出錄用的決策，那么就可以省去雇傭后進(jìn)行基本培訓(xùn)的費(fèi)用以及辭退時(shí)的各種麻煩。美國(guó)的德爾塔航空公司在員工招錄中充分運(yùn)用績(jī)效考核樹起了這方面的典范。它是全美屈指可數(shù)的能夠始終不衰并且保持無(wú)懈可擊的財(cái)務(wù)記錄的幾家航空公司之一。雖然處在一個(gè)傳統(tǒng)的周期性行業(yè)，但是它卻很少解雇工人。該公司和許多優(yōu)秀公司一樣，為了保證與公司的傳統(tǒng)相一致，對(duì)所有申請(qǐng)工作的人都加以細(xì)致和反復(fù)的考核、篩選。另外隨著社會(huì)的發(fā)展，技術(shù)更新日新月異，情況已大不一樣，要想勝任工作，就必須掌握大量的知識(shí)，熟悉多種技能，才能在工作中做出優(yōu)異的成績(jī)。因此，簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)賞或懲罰，收效微乎其微。隨著對(duì)員工考核的重視，一些經(jīng)理開始嘗試借助考核幫助員工改進(jìn)工作。通過(guò)考核，發(fā)現(xiàn)員工的不足或需改進(jìn)之處，有針對(duì)性的采取措施，加以改進(jìn)。從而促進(jìn)了員工隊(duì)伍素質(zhì)的提高。四、A公司員工績(jī)效考核問題對(duì)策績(jī)效考核在人力資源應(yīng)用中存在的問題—通過(guò)索尼的案例分析（一）索尼使用績(jī)效考核的失敗案例（一）優(yōu)化中層管理者績(jī)效考核責(zé)權(quán)利績(jī)效考核執(zhí)行的關(guān)鍵就是中層管理者，我們必須抓好這個(gè)層級(jí)。因此，針對(duì)中層管理者，尤其是東北老線單位的中層管理者存在畏難情緒的問題，以及引發(fā)問題的責(zé)權(quán)利不匹配原因，依據(jù)外部環(huán)境中提及的工資總額將繼續(xù)執(zhí)行壓縮政策和員工存在惰性思想來(lái)看，應(yīng)該做好以下幾個(gè)優(yōu)化，來(lái)推動(dòng)其開展全員績(jī)效考核：（1）重新對(duì)中層管理者的管理難度和貢獻(xiàn)價(jià)值進(jìn)行評(píng)定，并以此來(lái)衡量出中層管理者的獎(jiǎng)金基數(shù)，為推動(dòng)中層管理者實(shí)施績(jī)效考核奠定基礎(chǔ)。本文將利用經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法來(lái)建立管理難度系數(shù)評(píng)價(jià)模型，即根據(jù)公司高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、人力資源管理專家等對(duì)崗位的各項(xiàng)評(píng)價(jià)因素和建議數(shù)值，并對(duì)其數(shù)據(jù)處理，確定出分公司經(jīng)營(yíng)管理難度評(píng)價(jià)因素及權(quán)重。（2）優(yōu)化中層管理者的績(jī)效獎(jiǎng)懲辦法。公司現(xiàn)在對(duì)一般管理、操作員工執(zhí)行的都是ABC檔強(qiáng)制分布并反饋結(jié)果，而對(duì)于中層管理干部（處級(jí)）卻沒有反饋結(jié)果，同時(shí)，獎(jiǎng)金兌現(xiàn)只與其分?jǐn)?shù)掛鉤沒有與檔級(jí)直接掛鉤，而每年中層管理干部的績(jī)效分值相差不會(huì)太大，這樣對(duì)于公司機(jī)關(guān)部門、下屬分公司的中層管理干部的觸動(dòng)作用就不大。因此，一是調(diào)整中層管理干部排序分檔規(guī)則，對(duì)其績(jī)效分值由高至低排序，并分為五檔；二是考核結(jié)果以正式文件反饋與通報(bào)；三是要對(duì)中層管理干部的獎(jiǎng)金兌現(xiàn)同時(shí)依據(jù)其排序檔次和分?jǐn)?shù)進(jìn)行測(cè)算。以此來(lái)刺激中層管理者，推動(dòng)其對(duì)績(jī)效考核的重視。（3）明確全員績(jī)效考核推行不力的懲罰措施。從文獻(xiàn)可以看出，中層管理者對(duì)績(jī)效考核的支持是做好績(jī)效考核的關(guān)鍵，比如：通用公司前總裁杰克.韋爾奇，他強(qiáng)力推行了強(qiáng)制正態(tài)分布，并且強(qiáng)勢(shì)明確“不能將團(tuán)隊(duì)員工分出ABC檔的管理者，他本身應(yīng)該是C檔”，使得通用公司一躍成為世界500強(qiáng)的第一梯隊(duì)，還有中興通訊的侯為貴總經(jīng)理、招商銀行的馬蔚華行長(zhǎng)也都是這樣認(rèn)為的，等等，這都說(shuō)明一個(gè)企業(yè)的中層管理者對(duì)全員績(jī)效考核開展的作用非常關(guān)鍵。因此，A公司的中層管理干部作為中國(guó)共產(chǎn)黨的干部，除了用增加中層管理者的利益來(lái)進(jìn)行“拉動(dòng)”以外，我們還要建立全員績(jī)效考核推行不力的懲罰機(jī)制，明確提出3~5年的過(guò)渡期，規(guī)定在過(guò)渡期結(jié)果后還沒有推行全員績(jī)效考核或全員績(jī)效考核推行沒有效果的要對(duì)分公司的經(jīng)理和黨委書記（正處級(jí)）給予降職處分，以“能上能下”的機(jī)制強(qiáng)制“推動(dòng)”全員績(jī)效考核。（二）改進(jìn)基層管理者績(jī)效考核責(zé)權(quán)利從基層管理者存在抵觸情緒來(lái)看，結(jié)合集團(tuán)公司的有關(guān)政策，依據(jù)外部環(huán)境中提及的員工存在惰性思想來(lái)看，除參照中層管理者做好管理難度和崗位價(jià)值貢獻(xiàn)的再評(píng)定，并以此重新核定其績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)該做好以下幾個(gè)優(yōu)化，來(lái)推動(dòng)其開展全員績(jī)效考核：（1）要給予基層管理者一定量的績(jī)效獎(jiǎng)金分配權(quán)。從管理者的角度來(lái)看，如果對(duì)于下屬員工沒有了必要的管理權(quán)限，就對(duì)員工沒有了約束，員工只要不違反制度，管理者對(duì)其業(yè)績(jī)偏低或別的一些工作要求達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，也沒有辦法，只好自己再去處理，長(zhǎng)此以往，助長(zhǎng)了員工的不良習(xí)性，增加了管理者本人工作量，管理形成惡性循環(huán)。而在目前工資分配上移的政策情況下，又不能完全將績(jī)效獎(jiǎng)金全部交到基層管理者手上使用，只能給予基層管理者一定量的獎(jiǎng)金分配權(quán)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，可以給予其管理的人員月績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)總和的10%的額外獎(jiǎng)金，設(shè)置為“站隊(duì)長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)基金”，由其對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并要求其獎(jiǎng)勵(lì)人員不得超過(guò)30%，防止繼續(xù)形成“撒胡椒面”的情況，真正讓這部分獎(jiǎng)金分配發(fā)揮作用。（2）要給予開展全員績(jī)效考核有效果或其做法可以在全公司進(jìn)行推廣經(jīng)驗(yàn)的基層管理者以獎(jiǎng)勵(lì)，不僅給予其物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還要給予其榮譽(yù)，以樹立標(biāo)桿的模式刺激基層管理者想方設(shè)法地針對(duì)其管理的團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況，去開展全員績(jī)效考核，做到“因時(shí)、因地、因人”。（3）要對(duì)基層管理者明確全員績(jī)效考核推行不力的懲罰措施。對(duì)基層管理者，也要參照對(duì)中層管理者全員績(jī)效考核推行不力的懲罰機(jī)制，相應(yīng)建立對(duì)其的懲罰措施，明確提出3~5年的過(guò)渡期，規(guī)定在過(guò)渡期結(jié)束后還沒有推行全員績(jī)效考核或全員績(jī)效考核推行沒有效果的要對(duì)基層管理者（正科級(jí)）給予扣減績(jī)效獎(jiǎng)金的懲罰，用貨幣實(shí)物以“能升能降”的機(jī)制強(qiáng)制“推動(dòng)”全員績(jī)效考核。1946年，索尼公司由井深大、盛田昭夫以19萬(wàn)日元共同創(chuàng)立，到20世紀(jì)50年代，開發(fā)出小型晶體管收音機(jī)，并且開始使用SONY商標(biāo)。經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，通過(guò)激烈的品牌、質(zhì)量和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，索尼在電視機(jī)行業(yè)建立起世界龍頭企業(yè)的地位。20世紀(jì)70年代，索尼連續(xù)以超過(guò)年銷售額6%的資金投入到產(chǎn)品的研究與開發(fā)，研制出包括隨身聽和計(jì)算機(jī)、3.5英寸硬盤等新型電子產(chǎn)品，成為消費(fèi)類電子行業(yè)的領(lǐng)跑者。20世紀(jì)末期，索尼成為了民用專業(yè)視聽產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)之一。輝煌時(shí)期，索尼擁有全球價(jià)值720億美元的消費(fèi)類電子產(chǎn)品市場(chǎng)，在電影以及音樂等大眾傳媒上的成功，也讓索尼公司成為了前衛(wèi)潮流的代名詞。然而，索尼近年來(lái)的發(fā)展頗為不順。全球頻頻出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題讓這個(gè)電子巨人光華褪色，往日的輝煌業(yè)績(jī)，在一些項(xiàng)目上也被后來(lái)居上的韓國(guó)三星集團(tuán)超越。被寄予厚望的PS3游戲機(jī)，面對(duì)微軟、任天堂的挑戰(zhàn)，也出師不利、虧損嚴(yán)重。索尼一位前高管認(rèn)為導(dǎo)致索尼競(jìng)爭(zhēng)力下降的主要原因，恰恰是公司自1995年開始推行的績(jī)效主義主導(dǎo)下的業(yè)績(jī)考核?？?jī)效考核可以這樣理解，即業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。”如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實(shí)行績(jī)效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬。行績(jī)效主義后，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。為衡量業(yè)績(jī)，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。綜上所述，索尼公司績(jī)效考核的失敗就在于處理不好這三方面的關(guān)系。雖然能夠把個(gè)人考核做到最精細(xì)化，但忽視了對(duì)企業(yè)整體長(zhǎng)遠(yuǎn)的考核，結(jié)果導(dǎo)致公司的激情團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)精神和挑戰(zhàn)精神逐漸消失。尤其對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核的問題最為嚴(yán)重，雖然研發(fā)結(jié)果接二連三，員工個(gè)人的績(jī)效很好，在短期情況下公司的業(yè)績(jī)也有所上升；但長(zhǎng)期看來(lái)，這些對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力幫助不大的“績(jī)效”并不會(huì)最終推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展?？?jī)效考核的管理模式希望把人的能力和業(yè)績(jī)量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)，但事實(shí)上做不到。當(dāng)企業(yè)通過(guò)績(jī)效管理把每一個(gè)員工塑造成工作流程中的工具或機(jī)器的時(shí)候，企業(yè)的管理就泯滅了人性，從此與“以人為本”的管理原則背道而馳。它的最大弊端是把人“物化”，破壞了公司內(nèi)原本溫情而信任的氣氛，喪失了團(tuán)隊(duì)精神。（二）我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀在國(guó)企業(yè)績(jī)效考核的建立實(shí)施過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)績(jī)效管理方面都存在或多或少的問題，主要如下：首先，績(jī)效考核實(shí)施存在阻力，不能真正實(shí)施。在許多企業(yè)中，當(dāng)提到績(jī)效管理，多數(shù)管理者認(rèn)為是人力資源部的事情，與自己工作沒有多大關(guān)系。當(dāng)人力資源部推行績(jī)效管理時(shí)，往往會(huì)遇到較多的阻力和障礙，其他部門人員往往認(rèn)為績(jī)效管理工作是多余的，不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，浪費(fèi)企業(yè)時(shí)間、精力，如果要給下屬打考核分時(shí)，往往走走形式，不會(huì)認(rèn)真對(duì)待?？?jī)效管理應(yīng)更多是直接主管的事，管理者的核心工作是對(duì)自己績(jī)效和下屬績(jī)效進(jìn)行有效管理，以確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效，因此績(jī)效管理是每個(gè)管理部門最重要的工作。其次，缺少與員工開誠(chéng)布公的溝通。不少企業(yè)在績(jī)效管理中非常容易忽視員工的參與度，績(jī)效考核不透明，員工不知道考核指標(biāo)是怎樣定的，考核是怎樣進(jìn)行的，考核成績(jī)是怎樣計(jì)算的，甚至有些企業(yè)員工還不知道考核結(jié)果是什么，只是稀里糊涂地知道績(jī)效獎(jiǎng)金多了或者少了。良好的績(jī)效管理體系應(yīng)該更加透明，讓員工清楚地知道努力方向、取得績(jī)效應(yīng)獲得的獎(jiǎng)金以及績(jī)效應(yīng)改進(jìn)的方向。第三，認(rèn)為績(jī)效考核是企業(yè)管理的全部，忽視企業(yè)的其他內(nèi)部管理活動(dòng)。有些企業(yè)非常重視績(jī)效管理，但忽視其他系統(tǒng)的建設(shè)，他們把績(jī)效管理看成靈丹妙藥，仿佛能解決企業(yè)所有的管理問題?？?jī)效管理有一個(gè)非常重要的管理系統(tǒng)，但也需要許多其他管理系統(tǒng)的協(xié)同，如它需要清晰的發(fā)展戰(zhàn)略體系、明確的組織職責(zé)體系、良好的激勵(lì)機(jī)制、健康的企業(yè)文化體系等，否則，績(jī)效管理體系的作用會(huì)大打折扣。五、提高績(jī)效考核在人力資源管理中的實(shí)際具體應(yīng)用措施（一）注重調(diào)動(dòng)公司全體人員的積極性和創(chuàng)造性推行績(jī)效管理在人力資源中起到了良好導(dǎo)向作用，吸引和鼓勵(lì)更多技能人才立足生產(chǎn)崗位工作，調(diào)動(dòng)了員工的積極性、創(chuàng)造性，促進(jìn)了各類技能人才的快速成長(zhǎng)，員工整體素質(zhì)逐步提高，也為企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。通過(guò)績(jī)效管理體系的推行，可以將績(jī)效考核結(jié)果與崗位調(diào)整、動(dòng)態(tài)培訓(xùn)相結(jié)合，讓工作結(jié)果和業(yè)績(jī)說(shuō)話，給‘肯干、想干、會(huì)干’的員工提供上升的職業(yè)通道。例如在績(jī)效管理的實(shí)務(wù)操作中，某企業(yè)建立了從企業(yè)到部門，從部門到班組，從班組到個(gè)人的三級(jí)績(jī)效體系，管理經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)目標(biāo)量化到了具體部門，各專業(yè)管理由粗放型向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化轉(zhuǎn)變，這樣企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)管理人員才能轉(zhuǎn)變思想觀念，明確管理者的角色定位，充分發(fā)揮了管理職能，并最終提高隊(duì)伍執(zhí)行力。例如，2012年4月作為績(jī)效考核的重要組成部分，中國(guó)移動(dòng)推廣量化績(jī)效薪酬，并最終可提高員工主動(dòng)性。其做法是薪酬體系設(shè)計(jì)為，在計(jì)件業(yè)務(wù)管理的基本原則上，以"計(jì)件內(nèi)容數(shù)量可控、核心計(jì)件內(nèi)容固定、其他計(jì)件內(nèi)容分類化管理"為基本原則，將目標(biāo)業(yè)務(wù)按照類別情況，納入計(jì)件制管理。參與計(jì)件的業(yè)務(wù)確保后續(xù)核算和稽核可控，業(yè)務(wù)單價(jià)綜合考慮業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度、社會(huì)渠道酬金標(biāo)準(zhǔn)等。計(jì)件薪酬'制度實(shí)施以來(lái)，一線員工普遍反映現(xiàn)在的考核體系，更加清晰勞動(dòng)付出，更能提高主動(dòng)性。因此，績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。（二）進(jìn)行有效的溝通當(dāng)員工對(duì)一個(gè)方案、決策沒有充分了解,必然缺乏對(duì)方案、決策本身的充分理解,因而員工就會(huì)有不同的想法,不能適應(yīng)企業(yè)的變革。要使員工能支持企業(yè)的變革,是基于對(duì)企業(yè)的大政方針,戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略以及企業(yè)文化等充分的理解。因此溝通與協(xié)調(diào)是績(jī)效管理不可或缺的一環(huán)。例如在分解與建立目標(biāo)時(shí)，上級(jí)主管一定要與進(jìn)行下屬充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。如果缺少雙方溝通交流確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達(dá)成一致的意見，績(jī)效考核也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績(jī)類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小（銷售類指標(biāo)是硬性下達(dá)的），而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。

綜上所述,企業(yè)管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前溝通,對(duì)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解,結(jié)合員工的職位說(shuō)明書,確定員工的階段性績(jī)效目標(biāo)。

（三）合理制定和分解績(jī)效目標(biāo)在實(shí)際執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)，企業(yè)往往難以把握績(jī)效考核指標(biāo)涵蓋的工作范圍和各指標(biāo)值及權(quán)重,過(guò)于單一,不利于全面協(xié)調(diào);指標(biāo)一大套,讓人眼花繚亂,無(wú)所適從。兩種極端都不可取,企業(yè)既要明確設(shè)定考核指標(biāo),又要對(duì)員工職責(zé)范圍的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核,同時(shí)還要考慮操作上的便利性。

目標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往下逐級(jí)進(jìn)行的：首先是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，再者部門績(jī)效目標(biāo)的制定與分解到個(gè)人。這是人力資源主管都知道的績(jī)效目標(biāo)制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標(biāo)分解到個(gè)人時(shí)卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)建立完成后報(bào)送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個(gè)人目標(biāo)建立的時(shí)間，其實(shí)卻不然：?jiǎn)T工往往會(huì)從個(gè)人角度去考核績(jī)效目標(biāo)，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時(shí)，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo)，難以從部門目標(biāo)出發(fā)審查員工工作，同時(shí)，主管修正完指標(biāo)后還免不了要再次與下屬進(jìn)行溝通，這樣會(huì)更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力。所以，績(jī)效目標(biāo)制定的前期部門任務(wù)分配溝通會(huì)議必不可少。以下就是某企業(yè)各部門在企業(yè)績(jī)效考核中的責(zé)任分工：表1：企業(yè)各部門在績(jī)效考核中的目標(biāo)責(zé)任部門角色側(cè)重點(diǎn)人力資源部牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)促進(jìn)組織內(nèi)上下級(jí)就設(shè)定指標(biāo)的充分溝通

戰(zhàn)略部門明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在部門間的分解落實(shí)公司管理體系的規(guī)范和確立計(jì)劃發(fā)展部門

分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素提供歷史績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)部門

提供歷史財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇和分解信息技術(shù)部門

分析指標(biāo)的信息系統(tǒng)來(lái)源和可實(shí)現(xiàn)性建立并維護(hù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)生成的信息系統(tǒng)（三）推動(dòng)員工績(jī)效考核責(zé)權(quán)利匹配從員工對(duì)績(jī)效考核不滿意的根本原因來(lái)看，結(jié)合從A公司“大鍋飯”分配和“以職定獎(jiǎng)”的問題等，以及依據(jù)外部環(huán)境中集團(tuán)公司盈利能力不足致工資總額將繼續(xù)執(zhí)行壓縮政策來(lái)看，A公司每年將勢(shì)必缺少工資增量，在這種情況下要讓員工接受認(rèn)可全員績(jī)效考核，就必須盡量重新考慮建立一個(gè)相對(duì)公平的績(jī)效獎(jiǎng)金分配氛圍。（1）進(jìn)行崗位工作分析，構(gòu)建基于工作價(jià)值貢獻(xiàn)的績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)體系。這樣為有效實(shí)施全員績(jī)效考核奠定基礎(chǔ)。為此，可選擇復(fù)雜的因素比較法進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)各崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行量化或排序，并以量化數(shù)據(jù)對(duì)崗位績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以解決內(nèi)部公平問題。（2）柔和調(diào)整考核結(jié)果分檔規(guī)則。針對(duì)員工反感全員績(jī)效考核，主要反感會(huì)被排在C檔的問題，根據(jù)外部環(huán)境下不宜制定相對(duì)較為激烈的解決方案，結(jié)合集團(tuán)公司的工效掛鉤政策會(huì)使公司今后工資總額增量將會(huì)放緩甚至減少的情況，對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的處理辦法及與員工獎(jiǎng)金掛鉤的辦法盡量柔和一點(diǎn)，建議重正向激勵(lì)，輕負(fù)向激勵(lì)，引入紅線懲罰機(jī)制。重新調(diào)整考核結(jié)果正態(tài)分布辦法，將現(xiàn)在執(zhí)行的ABC檔比例15%、70%、15%調(diào)整為20%、70%和10%，而規(guī)定年度考核結(jié)果不進(jìn)行強(qiáng)制分布，規(guī)定依據(jù)員工季度或月度考核結(jié)果ABC檔次數(shù)來(lái)確定，這樣員工被劃入C檔和C檔的比例將大大下降，既不違背績(jī)效考核的原則，又能讓員工接受。（3）績(jī)效獎(jiǎng)金辦法以正向激勵(lì)為主，負(fù)向激勵(lì)為輔。在工資增量減少或沒有的情況下，調(diào)整績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金的掛鉤方法，引導(dǎo)單位拉開獎(jiǎng)懲差距，在物質(zhì)層面創(chuàng)造業(yè)績(jī)好的員工收入高，業(yè)績(jī)差的員工收入低，同時(shí)結(jié)合公司工資總額的實(shí)際情況，以正向激勵(lì)為主、負(fù)向激勵(lì)為輔，發(fā)揮下屬分公司能動(dòng)性，提出兌現(xiàn)模板，不具體規(guī)定兌現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。（4）解決方案也不能一味的“讓”，也還需要用約束來(lái)“推”動(dòng)員工接受考核，這樣才能更觸動(dòng)員工。因此，必須規(guī)定連續(xù)兩年C和C-檔的員工要進(jìn)行待崗培訓(xùn)或者進(jìn)行崗位調(diào)整，連續(xù)兩個(gè)年度考核結(jié)果為A檔和A+檔的員工要優(yōu)先考慮職位晉升，這樣獎(jiǎng)懲并重，一是對(duì)員工更具有說(shuō)服力，二是利用員工對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果的認(rèn)可與否再來(lái)逆向推動(dòng)基層管理者的考核公正性，進(jìn)而促進(jìn)基層管理去想如何做好全員績(jī)效考核。六五、結(jié)論公司中層管理者對(duì)全員績(jī)效考核仍存在比較強(qiáng)的畏難情緒，不想得罪業(yè)績(jī)較弱或較差的員工，認(rèn)為應(yīng)該只獎(jiǎng)不罰，反對(duì)強(qiáng)制分檔。公司基層管理者對(duì)全員績(jī)效考核認(rèn)知度不夠，認(rèn)為績(jī)效考核既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，投入比產(chǎn)出高，浪費(fèi)大家的精力、增加工作負(fù)擔(dān)，增加了解決員工穩(wěn)定和矛盾的工作，因此，比較抵觸績(jī)效考核的開展。員工對(duì)績(jī)效考核不認(rèn)可，對(duì)績(jī)效考核的效果滿意度不高，相當(dāng)一部分員工認(rèn)為績(jī)效考核沒有對(duì)其起到幫助作用。公司中層管理者責(zé)權(quán)利不匹配。在管理難度和責(zé)任增加，其收入?yún)s一味下降的情況下，管理者無(wú)法從獲得利益的主觀性和責(zé)任目標(biāo)壓力上增加能動(dòng)性，進(jìn)而對(duì)開展全員績(jī)效考核工作的動(dòng)力不足。公司基層管理責(zé)權(quán)利不匹配?；鶎庸芾碚邫?quán)利減少，利益減少，而責(zé)任增加，造成其推