總額預算下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵的實踐模式比較與選擇策略方案演講人01總額預算下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵的實踐模式比較與選擇策略方案02引言：總額預算改革與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的時代命題03總額預算下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵的實踐模式比較04總額預算下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵的選擇策略方案05結(jié)論：構(gòu)建“情境適配、多元協(xié)同、動態(tài)優(yōu)化”的激勵新生態(tài)目錄01總額預算下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵的實踐模式比較與選擇策略方案02引言：總額預算改革與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的時代命題引言：總額預算改革與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的時代命題作為醫(yī)療體制改革的核心抓手，醫(yī)聯(lián)體建設旨在通過資源整合與分工協(xié)作，破解“大醫(yī)院人滿為患、基層門可羅雀”的結(jié)構(gòu)性矛盾，而總額預算管理則通過“打包付費、結(jié)余留用、超支不補”的機制設計，倒逼醫(yī)療機構(gòu)從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“效率提升”。當總額預算的“緊箍咒”遇上醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的“共同體”，如何設計科學合理的激勵模式，成為決定改革成效的關(guān)鍵命題——激勵不足，則協(xié)同流于形式；激勵失當，則可能引發(fā)“逆向選擇”與“道德風險”。在參與多地醫(yī)聯(lián)體改革評估與方案設計的實踐中，我深刻體會到：協(xié)同激勵絕非簡單的“分錢機制”，而是涉及政府、醫(yī)保、醫(yī)療機構(gòu)、患者多元主體的系統(tǒng)性制度安排。它既要破解醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部“龍頭醫(yī)院不愿放、基層接不住、患者不信任”的協(xié)同梗阻，又要平衡“控費用”與“提質(zhì)量”的雙重目標，更要適應不同區(qū)域、不同類型醫(yī)聯(lián)體的差異化需求?；诖耍疚膶膶嵺`模式比較切入，剖析各類激勵機制的運行邏輯與適用邊界，進而提出“情境適配”的選擇策略，為醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵的精細化設計提供參考。03總額預算下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵的實踐模式比較總額預算下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵的實踐模式比較當前，國內(nèi)總額預算下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵已形成多元化探索，根據(jù)激勵主導主體、核心機制與協(xié)同導向的差異，可歸納為四種典型模式。每種模式均有其特定的制度邏輯、優(yōu)勢局限與適用場景，需結(jié)合實踐案例深入剖析。政府主導型：財政托底與行政驅(qū)動的雙重激勵模式內(nèi)涵與運作機制政府主導型模式以“財政專項補貼+行政考核約束”為核心，由地方政府或衛(wèi)生健康行政部門牽頭，通過制度設計與資源投入，強制推動醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部協(xié)同。具體而言：-財政激勵：設立醫(yī)聯(lián)體建設專項基金，對實現(xiàn)“基層首診率提升、雙向轉(zhuǎn)診量增加、醫(yī)療費用增長率下降”等目標的醫(yī)聯(lián)體，按服務人口或績效增量給予補貼。例如，某省對緊密型醫(yī)聯(lián)體按每人每年15元標準撥付協(xié)同發(fā)展資金，其中30%與家庭醫(yī)生簽約服務量掛鉤，40%與基層診療量占比掛鉤，30%與患者滿意度相關(guān)。-行政驅(qū)動：將醫(yī)聯(lián)體協(xié)同成效納入醫(yī)院院長考核、公立醫(yī)院績效考核，甚至與醫(yī)療機構(gòu)等級評審、財政補助額度直接掛鉤。部分地方政府還通過“院長年薪制”“院長定期輪崗”等機制，破除醫(yī)院對“規(guī)模擴張”的路徑依賴，引導其主動參與協(xié)同。政府主導型：財政托底與行政驅(qū)動的雙重激勵模式內(nèi)涵與運作機制2.典型案例：上?！?+1+1”醫(yī)聯(lián)體的“財政+行政”雙輪驅(qū)動上海市自2014年起推進“1+1+1”醫(yī)聯(lián)體（1家三級醫(yī)院+1家二級醫(yī)院+若干基層醫(yī)療機構(gòu)），通過“兩個捆綁”強化協(xié)同激勵：一是“財政補助與基層服務量捆綁”，2018-2020年，上海累計投入醫(yī)聯(lián)體建設資金超50億元，其中60%定向用于提升基層醫(yī)療服務能力；二是“醫(yī)保支付與協(xié)同績效捆綁”，對醫(yī)聯(lián)體實行“總額預算、結(jié)余留用”，同時將“三級醫(yī)院普通門診量下降率”“基層就診率提升幅度”納入醫(yī)?？己?，未達標者扣減次年醫(yī)保額度。2022年，上海“1+1+1”醫(yī)聯(lián)體基層診療量占比達42.6%，較改革前提升18.3個百分點，三級醫(yī)院普通門診量下降23.5%，實現(xiàn)了“患者下沉、費用可控”的雙重目標。政府主導型：財政托底與行政驅(qū)動的雙重激勵優(yōu)勢與局限性優(yōu)勢：一是政策執(zhí)行力強，通過行政力量可快速打破醫(yī)療機構(gòu)間的行政壁壘；二是財政補貼能有效彌補基層醫(yī)療機構(gòu)能力短板，為協(xié)同提供“緩沖期”；三是短期見效快，適合改革初期協(xié)同機制尚未成熟的場景。局限性：一是政府財政壓力較大，長期依賴補貼難以為繼；二是行政考核易引發(fā)“數(shù)據(jù)造假”等形式主義問題（如為提升基層就診率“刷單”）；三是醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)生動力不足，“被動協(xié)同”現(xiàn)象普遍，一旦補貼退出或考核放松，協(xié)同可能迅速弱化。醫(yī)保主導型：總額預算與結(jié)余留用的利益捆綁模式內(nèi)涵與運作機制醫(yī)保主導型模式以醫(yī)保基金為“杠桿”，通過“總額預算打包付費+結(jié)余留用、合理超支分擔”的支付方式改革，引導醫(yī)聯(lián)體主動控費、主動協(xié)同。其核心邏輯是：將醫(yī)聯(lián)體成員單位的醫(yī)?；鹫洗虬?，由醫(yī)保部門與醫(yī)聯(lián)體（或龍頭醫(yī)院）簽訂總額預算協(xié)議，醫(yī)聯(lián)體需在預算額度內(nèi)為參保人提供全流程醫(yī)療服務，結(jié)余部分由醫(yī)聯(lián)體自主分配，超支部分則需共同承擔（或按責任比例分攤）。-預算分配：可采用“人頭+病種+床日”復合式分配，例如對慢性病患者實行“按人頭付費”，鼓勵醫(yī)聯(lián)體加強健康管理以減少住院；對住院患者實行“按病種分值（DIP）付費”，引導輕癥患者留在基層或二級醫(yī)院。-結(jié)余分配：明確醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部結(jié)余分配規(guī)則，通常要求“向基層傾斜、向臨床一線傾斜”，例如某市規(guī)定醫(yī)聯(lián)體結(jié)余資金的50%用于提升基層設備配置與人員培訓，30%用于獎勵參與雙向轉(zhuǎn)診的醫(yī)務人員，20%由醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)籌用于學科建設。醫(yī)保主導型：總額預算與結(jié)余留用的利益捆綁模式內(nèi)涵與運作機制2.典型案例：深圳羅湖醫(yī)療集團“總額管理、結(jié)余留用”的深度協(xié)同2015年，深圳市羅湖區(qū)以醫(yī)療集團為載體，推行“總額管理、結(jié)余留用”醫(yī)保支付改革：將區(qū)內(nèi)公立醫(yī)院、社康中心的醫(yī)?；鸫虬o羅湖醫(yī)療集團，實行“總額預算、超支分擔、結(jié)余留用”。集團通過“強基層、控費用、促健康”實現(xiàn)結(jié)余，2016-2022年累計結(jié)余醫(yī)?；鸪?2億元，其中40%用于新建社康中心、引進高端設備，30%用于醫(yī)務人員薪酬激勵（基層醫(yī)生薪酬較改革前提升60%），30%用于慢性病管理項目。得益于此，羅湖集團基層診療量占比達68.7%，慢性病控制率從52%提升至78%，住院率下降18%，成為全國緊密型醫(yī)聯(lián)體的標桿。醫(yī)保主導型：總額預算與結(jié)余留用的利益捆綁優(yōu)勢與局限性優(yōu)勢：一是利益綁定直接，醫(yī)療機構(gòu)為獲得結(jié)余會主動優(yōu)化資源配置、推動患者下沉；二是醫(yī)?；鹗褂眯侍嵘瑢崿F(xiàn)“花更少的錢辦更多的事”；三是激勵可持續(xù)，依賴醫(yī)?；饍?nèi)生循環(huán)而非財政補貼。局限性：一是對醫(yī)聯(lián)體協(xié)同成熟度要求高，若成員單位間權(quán)責不清、信息系統(tǒng)不互通，易出現(xiàn)“龍頭醫(yī)院截留結(jié)余、基層被邊緣化”問題；二是可能引發(fā)“控費至上”的道德風險，如推諉重癥患者、減少必要醫(yī)療服務；三是總額預算的科學性直接影響激勵效果，若預算過低導致醫(yī)療機構(gòu)虧損，可能引發(fā)抵觸情緒。醫(yī)院自主協(xié)同型：資源共享與成本分攤的內(nèi)生激勵模式內(nèi)涵與運作機制醫(yī)院自主協(xié)同型模式以醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部“資源共享+成本分攤+利益分成”為核心，通過市場化機制激發(fā)成員單位的內(nèi)生動力，無需政府或醫(yī)保直接介入。多見于以技術(shù)合作為主的松散型醫(yī)聯(lián)體，或由大型公立醫(yī)院主導的?？漆t(yī)聯(lián)體。-資源共享激勵：對大型設備、人才、技術(shù)等資源共享實行“有償使用”，例如三級醫(yī)院向基層開放MRI檢查，按成本價收取服務費；專家下沉坐診，基層醫(yī)院按診療額的一定比例支付“技術(shù)使用費”。-成本分攤與利益分成：對共建項目（如區(qū)域檢驗中心、影像中心），按投入比例分攤成本，按貢獻比例分配收益。例如，某縣域醫(yī)共體共建檢驗中心，縣級醫(yī)院投入設備（占比60%），鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院投入場地與人員（占比40%），檢驗收益按6:4分成，既降低基層重復建設成本，又提升縣級資源使用效率。醫(yī)院自主協(xié)同型：資源共享與成本分攤的內(nèi)生激勵模式內(nèi)涵與運作機制2.典型案例：北京天壇醫(yī)院神經(jīng)?？坡?lián)盟的“技術(shù)輻射+利益共享”北京天壇醫(yī)院牽頭成立神經(jīng)?？坡?lián)盟，覆蓋全國28個省份的200余家醫(yī)療機構(gòu)，通過“技術(shù)輸出+品牌授權(quán)+利益分成”模式推動協(xié)同：-技術(shù)共享：向聯(lián)盟單位開放神經(jīng)介入手術(shù)、神經(jīng)影像診斷等關(guān)鍵技術(shù)，通過遠程會診、手術(shù)指導、人員培訓等方式提升基層能力，基層支付“技術(shù)服務費”（按手術(shù)量或培訓人次計算）；-利益分成：聯(lián)盟內(nèi)患者轉(zhuǎn)診至天壇醫(yī)院，診療收益的10%返回轉(zhuǎn)診單位；若患者在基層醫(yī)院接受手術(shù)后康復，天壇醫(yī)院按康復服務額的5%支付“技術(shù)指導費”。2022年，聯(lián)盟單位雙向轉(zhuǎn)診量達3.2萬人次，基層神經(jīng)疾病診療量提升45%，天壇醫(yī)院品牌輻射與基層能力提升形成良性循環(huán)。醫(yī)院自主協(xié)同型：資源共享與成本分攤的內(nèi)生激勵優(yōu)勢與局限性優(yōu)勢：一是靈活性高，可根據(jù)成員單位需求定制合作項目，適應不同發(fā)展階段的協(xié)同需求；二是市場機制能實現(xiàn)資源高效配置，避免“大鍋飯”式的平均主義；三是醫(yī)務人員參與積極性高，技術(shù)勞務價值得到直接體現(xiàn)。局限性：一是合作深度有限，易停留在“技術(shù)合作”層面，難以實現(xiàn)管理、服務等全方位協(xié)同；二是利益分配易引發(fā)矛盾，若分成規(guī)則不透明，可能導致“龍頭醫(yī)院吃肉、基層喝湯”的不公平感；三是松散型醫(yī)聯(lián)體缺乏約束機制，成員單位可隨時退出，協(xié)同穩(wěn)定性差。社會參與型：第三方評估與多元主體的協(xié)同激勵模式內(nèi)涵與運作機制社會參與型模式引入第三方機構(gòu)（如醫(yī)療評估機構(gòu)、社會組織、商業(yè)保險公司等），通過獨立評估、績效購買、風險分擔等方式，補充政府與醫(yī)保監(jiān)管的盲區(qū)，提升激勵的科學性與公信力。-第三方評估激勵：政府或醫(yī)保部門委托第三方機構(gòu)對醫(yī)聯(lián)體協(xié)同成效進行量化評估（如基層服務能力、患者滿意度、費用控制效果等），評估結(jié)果與財政補貼、醫(yī)保支付直接掛鉤。例如，某省引入商業(yè)保險公司作為第三方，對醫(yī)聯(lián)體慢性病管理服務進行評估，評估達標者由保險公司支付“健康管理服務費”。-商業(yè)保險參與激勵：商業(yè)保險公司開發(fā)“醫(yī)聯(lián)體專屬健康險”，參保人在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部就診可享受更高報銷比例、更便捷的轉(zhuǎn)診服務，醫(yī)聯(lián)體則通過控制參保人醫(yī)療成本獲得保費分成。例如，某市醫(yī)聯(lián)體與保險公司合作“高血壓慢病管理險”，參保人在基層簽約管理，年醫(yī)療費用超過5000元部分由保險公司報銷90%，醫(yī)聯(lián)體通過將高血壓控制率維持在80%以上，獲得保險公司保費的15%作為管理激勵。社會參與型：第三方評估與多元主體的協(xié)同激勵典型案例：廈門“三師共管”的第三方績效購買廈門市自2015年起推行“三師共管”（專科醫(yī)師+全科醫(yī)師+健康管理師）家庭醫(yī)生簽約服務，引入第三方評估機構(gòu)對醫(yī)聯(lián)體績效進行考核：-評估內(nèi)容：包括簽約覆蓋率、慢性病控制率、患者滿意度、轉(zhuǎn)診率等12項指標，每季度評估一次，年度總評；-激勵方式：財政按每人每年120元標準購買簽約服務費，其中30%（即36元/人）與第三方評估結(jié)果掛鉤，評估達標全額撥付，不達標按比例扣減；同時，對評估排名前20%的醫(yī)聯(lián)體，額外給予10%的獎勵資金。2022年，廈門家庭醫(yī)生簽約率達62%，重點人群簽約率85%，慢性病控制率提升至76%，第三方評估有效避免了“重簽約輕服務”的形式主義。社會參與型：第三方評估與多元主體的協(xié)同激勵優(yōu)勢與局限性優(yōu)勢：一是專業(yè)性與公信力強，第三方評估能客觀反映協(xié)同成效，減少“行政干預”的扭曲；二是多元主體參與，可整合政府、醫(yī)保、市場、社會資源，形成激勵合力；三是創(chuàng)新激勵工具，如商業(yè)保險的參與能拓展激勵資金來源，分散醫(yī)療風險。局限性：第三方機構(gòu)培育成本高，專業(yè)能力參差不齊，若評估指標設計不合理（如過度注重數(shù)量指標），可能偏離“質(zhì)量提升”的核心目標；商業(yè)保險參與以盈利為目的，若激勵設計不當，可能加劇“挑肥揀瘦”的逆向選擇。04總額預算下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵的選擇策略方案總額預算下醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵的選擇策略方案前述四類模式各有優(yōu)劣，并無“放之四海而皆準”的最優(yōu)解，選擇的關(guān)鍵在于“情境適配”——需結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟水平、醫(yī)聯(lián)體類型、資源結(jié)構(gòu)、改革階段等差異化因素，構(gòu)建“分類分層、動態(tài)調(diào)整”的選擇框架。選擇的核心維度：基于“情境-需求-能力”的分析框架區(qū)域經(jīng)濟與財政能力-經(jīng)濟發(fā)達、財政充裕地區(qū)：可優(yōu)先考慮“政府主導型+社會參與型”組合，通過財政補貼夯實基層能力，同時引入第三方評估提升激勵精準度。例如，長三角地區(qū)可依托財政優(yōu)勢，設立“醫(yī)聯(lián)體協(xié)同發(fā)展專項基金”，并聯(lián)合高校、智庫構(gòu)建第三方評估體系，重點解決“基層接得住”的問題。-經(jīng)濟欠發(fā)達、財政緊張地區(qū)：應聚焦“醫(yī)保主導型+醫(yī)院自主協(xié)同型”，以醫(yī)?；馂楹诵母軛U，推動醫(yī)聯(lián)體通過資源共享、成本分攤實現(xiàn)“以控促協(xié)”。例如，中西部縣域醫(yī)共體可推行“總額預算+按人頭付費”，允許醫(yī)聯(lián)體用結(jié)余資金自主提升基層設備配置，減少對財政的依賴。選擇的核心維度：基于“情境-需求-能力”的分析框架醫(yī)聯(lián)體類型與協(xié)同階段-緊密型醫(yī)聯(lián)體（人財物統(tǒng)一管理）：適合“醫(yī)保主導型+政府引導型”，通過“總額打包+結(jié)余留用”實現(xiàn)深度利益綁定，輔以行政考核確保協(xié)同方向。例如，深圳市羅湖區(qū)醫(yī)療集團已實現(xiàn)人財物統(tǒng)一，可進一步優(yōu)化DIP付費與結(jié)余分配規(guī)則，強化“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診”的激勵。-松散型醫(yī)聯(lián)體（技術(shù)協(xié)作為主）：適合“醫(yī)院自主協(xié)同型+社會參與型”，以市場化機制推動資源共享，通過第三方評估規(guī)范合作行為。例如，北京天壇醫(yī)院神經(jīng)專科聯(lián)盟可引入商業(yè)保險評估技術(shù)合作成效，對基層轉(zhuǎn)診患者給予保費優(yōu)惠，提升協(xié)同穩(wěn)定性。選擇的核心維度：基于“情境-需求-能力”的分析框架醫(yī)療資源結(jié)構(gòu)與患者需求-資源倒三角（三級醫(yī)院集中、基層薄弱）：需優(yōu)先激勵“資源下沉”，可采取“財政補貼基層能力建設+醫(yī)保支付向基層傾斜”的組合策略。例如，某省會城市三級醫(yī)院密集，可對醫(yī)聯(lián)體中“基層診療量提升率”“專家下沉人次”設置專項激勵，引導資源主動下沉。-資源正三角（基層較強、三級醫(yī)院不足）：重點激勵“疑難重癥轉(zhuǎn)診”，可推行“按病種分值付費+轉(zhuǎn)診獎勵”，對基層上轉(zhuǎn)的疑難病例，三級醫(yī)院可享受醫(yī)保支付加成，基層獲得轉(zhuǎn)診服務費。例如，某縣級市基層服務能力強，但三甲醫(yī)院缺失，可對醫(yī)聯(lián)體內(nèi)“基層上轉(zhuǎn)確診率”“下轉(zhuǎn)康復率”給予醫(yī)保支付傾斜。分階段選擇策略：從“破冰”到“深化”的動態(tài)調(diào)整1.改革初期（協(xié)同機制尚未建立，行政壁壘突出）-核心目標：打破“各自為戰(zhàn)”，建立基本協(xié)同框架。-推薦模式：“政府主導型+行政驅(qū)動為主，財政激勵為輔”。-具體措施：-出臺醫(yī)聯(lián)體協(xié)同建設“硬指標”，如“三級醫(yī)院普通門診量下降率≥15%”“基層診療量占比提升≥10%”，未達標醫(yī)院削減財政補助；-設立“協(xié)同啟動資金”，對完成基礎(chǔ)協(xié)作（如建立雙向轉(zhuǎn)診通道、共享電子病歷系統(tǒng)）的醫(yī)聯(lián)體給予一次性獎勵；-推行“院長考核協(xié)同指標”，將“基層人才培養(yǎng)數(shù)量”“技術(shù)下沉項目數(shù)”納入院長年度考核，與薪酬直接掛鉤。分階段選擇策略：從“破冰”到“深化”的動態(tài)調(diào)整改革中期（協(xié)同框架初步建立，內(nèi)生動力不足）-核心目標：從“被動協(xié)同”轉(zhuǎn)向“主動協(xié)同”，強化利益綁定。-推薦模式：“醫(yī)保主導型+總額預算為核心，結(jié)余留用為抓手”。-具體措施：-實行“醫(yī)聯(lián)體醫(yī)?；鹂傤~預算”，按“人頭+病種”復合分配，允許醫(yī)聯(lián)體用結(jié)余資金自主分配（重點向基層和醫(yī)務人員傾斜）；-建立“超支分擔”機制，對因突發(fā)公共衛(wèi)生事件等不可控因素導致的超支，醫(yī)?；鹋c醫(yī)聯(lián)體按7:3分擔；對因管理不善導致的超支，醫(yī)聯(lián)體全額承擔；-引入“績效掛鉤”機制，將醫(yī)保結(jié)余的20%與第三方評估的“服務質(zhì)量指標”（如患者滿意度、醫(yī)療安全事件發(fā)生率）掛鉤，避免“重控費輕質(zhì)量”。分階段選擇策略：從“破冰”到“深化”的動態(tài)調(diào)整改革深化期（協(xié)同機制成熟，追求高質(zhì)量發(fā)展）-核心目標：優(yōu)化協(xié)同效率，實現(xiàn)“價值醫(yī)療”（以健康結(jié)果為導向）。-推薦模式：“社會參與型+多元主體共治，創(chuàng)新激勵工具”。-具體措施：-委托第三方機構(gòu)構(gòu)建“醫(yī)聯(lián)體協(xié)同價值評價體系”，納入“健康結(jié)果指標”（如慢性病控制率、住院率下降幅度）、“體驗指標”（如就醫(yī)便捷度、醫(yī)患溝通滿意度）等；-鼓勵商業(yè)保險開發(fā)“醫(yī)聯(lián)體健康管理險”，參保人在醫(yī)聯(lián)體簽約管理，可享受“免賠額降低、報銷比例提高”等優(yōu)惠，醫(yī)聯(lián)體通過改善健康結(jié)果獲得保費分成；-建立“協(xié)同創(chuàng)新基金”，由政府、醫(yī)保、醫(yī)聯(lián)體共同出資，支持“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療協(xié)同”“人工智能輔助診斷”等創(chuàng)新項目，對成效顯著的項目給予額外獎勵。保障機制：確保激勵落地的關(guān)鍵支撐無論選擇何種模式，均需配套建立三項核心保障機制，避免激勵“懸空”：保障機制：確保激勵落地的關(guān)鍵支撐政策協(xié)同機制：打通“醫(yī)保-醫(yī)療-醫(yī)藥”堵點-醫(yī)保部門牽頭制定總額預算分配與結(jié)余留用細則，衛(wèi)生健康部門同步調(diào)整績效考核指標，財政部門明確補貼資金撥付流程，形成“政策合力”；-推動藥品耗材集中帶量采購、醫(yī)療服務價格調(diào)整等改革與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵聯(lián)動，例如對醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部統(tǒng)一采購的藥品，給予10%-15%的醫(yī)保支付加成。保障機制：確保激勵落地的關(guān)鍵支撐信息化支撐機制：實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準激勵-建立區(qū)域醫(yī)療健康信息平臺，實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部電子病歷、檢查檢驗、醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，為總額預算測算、績效評估提供數(shù)據(jù)支撐；-開發(fā)“醫(yī)聯(lián)體協(xié)同管理駕駛艙”，實時監(jiān)測雙向轉(zhuǎn)診量、基層診療占比、費用控制等指標，