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1本次項目采購與合同管理管控導(dǎo)論〔2粗米，依端：1匣乘

自20世紀(jì)60年代末、70年代初以來，國際本次項J采購模式與工程合同領(lǐng)域發(fā)生了巨大的變化，各種全新的工

程采購模式與合同條件不斷涌現(xiàn)，并且在工程實踐中得到大量的采用。在本次項目采購模式方面，除了傳統(tǒng)的設(shè)計?招

標(biāo)-施工（DBB）本次項日采購模式，設(shè)U-施工（DB）、文釗匙工程（Turn-Key）、建設(shè)管理管控（CM）、管理管控承

包（MC）、建設(shè)-運(yùn)營-轉(zhuǎn)讓（BOT）等全新的采購模式相繼出現(xiàn)。在工程合同領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC、ICE、JCT、NEC、AIA等

合同條件也不斷發(fā)展和完善，并且在許多工程中得以采用。這些變革有的是對傳統(tǒng)工程建設(shè)模式的修改和完善,有的

則是根本性的變革。同這些變化相比較，中國的本次項目采購模式顯得單調(diào)和薄弱，雖然在建設(shè)領(lǐng)域已經(jīng)廣泛地推行

了建設(shè)監(jiān)理制、招標(biāo)投標(biāo)制、合同管理管控制等工程建設(shè)基本制度，但是這些制度以及相應(yīng)的制度環(huán)境基木上是基于

傳統(tǒng)的本次項目采購模式（DBB）,這種局面嚴(yán)重地束縛了我國工程建設(shè)行業(yè)的發(fā)展利對外拓展.與此同時,我國的標(biāo)

準(zhǔn)工程合同格式比較單一，不能夠反映定設(shè)合同關(guān)系的多樣性和靈活性。因此，準(zhǔn)確理解本次項目采購模式的內(nèi)涵，

把握工程合同管理管控的發(fā)展方向，完善和發(fā)展我國本次項目采購模式體系和標(biāo)準(zhǔn)工程介同條件,成為我國建筑業(yè)和

企業(yè)實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，加快實現(xiàn)與國際接軌步伐，糙高國際競爭力的重要課題。

1.1本次項目采購模式的演變和發(fā)展

進(jìn)入2I世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展和相關(guān)技術(shù)進(jìn)步，特別經(jīng)濟(jì)的全球化、信息化與網(wǎng)絡(luò)化等相關(guān)技術(shù)的發(fā)展,管理管控理念

的變革，人類對可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注，這些變化深刻地影響建筑業(yè)的發(fā)展，同時也深刻地影晌了工程本次項目采購模式。

1.1.1本次項目采購模式的演變

建設(shè)工程本次項目采購方式經(jīng)歷了由業(yè)主自營模式到現(xiàn)代承包模式演變的多個發(fā)展階段（如忤1-1所示）。14世紀(jì)

前，業(yè)主直接懂傭工人進(jìn)行工程建設(shè)。后來，由營造師負(fù)貨設(shè)計和施工,這與當(dāng)時的社會生產(chǎn)力云平和專業(yè)化的協(xié)作

程度都很低，相應(yīng)的工程且雜度不是太高相適應(yīng)的。隨若社公生產(chǎn)力的發(fā)展和建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大，近代建設(shè)本次項目由

于投資大、結(jié)我和相關(guān)技術(shù)更雜等原因，建設(shè)各方產(chǎn)生了設(shè)計、施工、供應(yīng)、管理管控等專業(yè)化分工，即由“合”變

“分”，分階段、分專業(yè)的平行承發(fā)包模式遂成為主流的采購模式.但甑著業(yè)主要求的變化，再加上信息相關(guān)技術(shù)等科

技的高速發(fā)展，專業(yè)分工的進(jìn)一步整合重新被人們所認(rèn)同，工程采購模式又有由“分”變“合”的趨勢，逐步演變?yōu)?/p>

設(shè)計-施工均承包、設(shè)計-施工-供應(yīng)總承包、CM模式、PM模式、PMC模式，以及BOT、PFI、PPP等多種模式并存的

局面。

律筑M負(fù)

責(zé)設(shè)計：

營造師管

理工匠

建筑師出現(xiàn)

14世紀(jì)15世妃17世紀(jì)19世妃20世妃

圖14工程承包模式的演

受

1.1.2本次項目采購模式演變的動因

本次項目栗購模式的演變是基于以下三個方面的原因促成的:

（1）業(yè)主觀念的變化

1）時間觀念增強(qiáng)

世界經(jīng)濟(jì)一體化增加了競爭的強(qiáng)度.業(yè)主需要在更短的時間內(nèi)擁仃生產(chǎn)設(shè)施，從而可以更快地向市場提供產(chǎn)品.

減少競爭。因而要求本次項目工期盡量縮短，

2）質(zhì)量和價值觀念發(fā)生了變化

各行業(yè)的叱主在自己的公司中實行「全面岐hl管理笞拄（TotalQualityManageriieni-TQM）,他們同忖希望承包方也

能采用這種管理管控，以保證工程的質(zhì)量。另外，業(yè)主意識到價值應(yīng)該是價格、工期和質(zhì)量的綜合反映，是一個全面

的度量標(biāo)準(zhǔn)價值，而工程價格在價值衡量中的比重降低。

3）集成化管理管控意識增強(qiáng)

提倡各專叱、各部門的人員組成本次項目組聯(lián)合工作，對木次項目進(jìn)行整體統(tǒng)籌化的管理管控。例如，中海油的

大本次項目都采用聯(lián)合本次項目組這種方式，將各個專業(yè)的人員組織起來共同辦公，極大的提高了工程效率。

4）伙伴關(guān)系意識增強(qiáng)

業(yè)主、承包商和專業(yè)工程燉更多地注意為了本次項目的整體成功而含作，而不再是僅僅追求各自的經(jīng)濟(jì)利益。人

們的觀念正從時刻準(zhǔn)備索賠向避免索賠轉(zhuǎn)變。有的合同中還規(guī)定了多種爭端解決方式，以求避免仲裁或訴訟。

同時.，山干現(xiàn)代建設(shè)工程具有建設(shè)規(guī)模大、資金需要量:大、相關(guān)技術(shù)復(fù)雜且管理管控難度高的特點(diǎn)，而由于本次

項目業(yè)主自身管理管控工程相關(guān)能力和融資相關(guān)能力有限，業(yè)主越來越宙視承包商提供綜合服務(wù)的相關(guān)能力，

（2）設(shè)計與施工一體化的趨勢

1）工程木次項目管理管控理論有了很大的發(fā)展，各個階段都仃成熟的理論和豐富的實踐經(jīng)險.它們中的很多仃美

的理論和模型都可以被納入一體化管理管控的體系中，這使得研究重點(diǎn)集中在兩個階段的銜接上，工作出大大減少。

2）自從2D世紀(jì)70年代中期以來，制造業(yè)提出了一系列新思想、新概念,例如并行工程、價值工程、準(zhǔn)時生產(chǎn)、

精益生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)、計算機(jī)集成制造（QMS）等,使制造業(yè)得到了快速的發(fā)展，同時也為工程領(lǐng)域設(shè)計施工一體化

的研尢提供了可借鑒的豐富經(jīng)驗和理論工具。

3）信息相關(guān)技術(shù)高速發(fā)展，軟件工程理論和實踐的突破為設(shè)計施工?體化提供了堅實的基礎(chǔ)，使設(shè)計施工一體化

要求的高速信息共享和交流成為可能，保障了設(shè)計施工一體化的實施效率"

（3）承包商利潤的追求

單純的工程施工業(yè)務(wù)利潤將逐漸降低，承包業(yè)務(wù)逐漸朝著本次項目前期的策劃和設(shè)計階段延伸以及向本次項目建

成后的營運(yùn)階段拓展，利潤蟲心向產(chǎn)業(yè)鏈前端和后端轉(zhuǎn)移。承包商參與建設(shè)本次項目的時間已逐漸提前到本次項目的

策劃階段、可行性研究階段和設(shè)計階段，這?承包方式的發(fā)展已經(jīng)成為國際上大型的承包商提高競爭力和抗風(fēng)險相關(guān)

能力的重要手段。

（4）傳統(tǒng)DBB模式的局限性

采用傳統(tǒng)的分階段平行采購（DBB）模式，其局限性表現(xiàn)在以下幾個方面：

1）對于大型工程本次項目來說，如果要等本次項目全部設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工招標(biāo)，然后再進(jìn)行施工，承包商介

入工程本次項目的時間太遲，建設(shè)周期延長而使投資增加，影響業(yè)主的投資效率。

2）隨著現(xiàn)代建筑的構(gòu)成日趨夏雜化，在設(shè)計時還不知道格將是施工者，因而不能結(jié)合承包商f勺特點(diǎn)和相關(guān)能力進(jìn)

行設(shè)計，在確定了承包商以后，可能會引起設(shè)計修改：加果設(shè)計和施工過程仍舊按順序依次進(jìn)行，設(shè)計在施工上是否

可行，要等到設(shè)計全部結(jié)束并招標(biāo)后才逐漸明朗.這將導(dǎo)致較多的設(shè)計變更。

3）設(shè)計商有時對施工過程的具體工藝缺乏足夠的蟲視，對施工了解較少，也較少考慮施工，在設(shè)計過程中很難從

施工方式方法及實際成本的角度來選擇盡可能低的造價11不影響使用功能的解決方案，在整個本次項目實施過程中，

業(yè)主對本次項目的投資控制既缺乏相關(guān)系統(tǒng)性、連續(xù)性,同時也缺乏足夠的深度.

4）由于是在完推的設(shè)計圖紙上進(jìn)行施工招標(biāo)，因此業(yè)主往往要求采用固定總價簽約，但是由于整個施工過程通過

一次招標(biāo)即委托出去，且招標(biāo)時間不允許拖得太長，因此業(yè)主很難得到施工的最合理價格。

5）業(yè)主的組織、協(xié)調(diào)工作量大：業(yè)主本次項目H標(biāo)的控制有困難，主要是不利于投資控制和態(tài)度控制

5）施工者“按圖施工”，基本上處于被動地位，影響其積極性的發(fā)揮:

于是在20世紀(jì)80年代，產(chǎn)生了珞設(shè)計和旅工相結(jié)合的單方負(fù)責(zé)方式（SinglcResourceR??ponsibili（ySystems）,Jt

中包括設(shè)計一建造（Design-Build）總承包模式、一攬子（PackageDeal）總承包模式和EPC模式等。在一系列的單方

負(fù)誑承包模式中，EPC模式是承包商所承攬的工作合適的內(nèi)容最廣、貢任最大的一種.

雖然DB和EPC模式可以很好地把設(shè)計與施工結(jié)合起來，業(yè)主的組織協(xié)謝工作量較少，但建設(shè)周期完全取決于本

次項目總承包艙位的分包模式，具仃很大的不確定性。為了解決這類工期要求高、業(yè)主要求其自身的工作殳最小化的

大型建設(shè)本次項目的采購相關(guān)問題，人們引入了FilS|-Tnck模式.在這種情況下，本次項FI的設(shè)計過程被分解成若干

部分，每一部分施工圖設(shè)計后面都緊以著該部分的施工招標(biāo)。整個本次項目的施工不再由一家承包商總包，而是被分

解成若干個分包，按不同先后限序分別進(jìn)行改il、招標(biāo)、施工。這樣，設(shè)U、招標(biāo)、施工三者充分搭按，施工可以在

盡可能早的時間開始，與傳統(tǒng)模式相比之下，縮短了整個本次項目的建設(shè)周期，由此產(chǎn)生了CM模式。

1.2本次項目采購模式要點(diǎn)

1.2.1本次項目采購模式的基本內(nèi)涵

國內(nèi)業(yè)界習(xí)慣使用的“發(fā)包”一詞在國際建筑業(yè)被稱為“采購”。本書中所指的“采購”術(shù)語，不是泛指材料和

設(shè)省的采購,而是指建設(shè)本次項目本身的采購。本次項目采購是從業(yè)主角度出發(fā),以本次項目為標(biāo)的,通過招標(biāo)進(jìn)行

“期貨”交易,“承包”從屬于采購，服務(wù)于采購。采購決定了承包范圍，業(yè)主采購的范圍越大，承包商承擔(dān)的風(fēng)險

-一般就越大，對承包商相關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理管控水平的要求也越高.業(yè)主為了獲得理想的建筑產(chǎn)品或服務(wù)就必須進(jìn)

行“采購”，而采購的效果與采購方式的選擇密切相關(guān).本次頊目采購方式(ProjectPnKurementMeihod,PPM)是指

建筑市場買賣雙方的交易方式或者業(yè)主購買建筑產(chǎn)品或服務(wù)所采用的方式方法。

在英國和英聯(lián)邦國家(澳大利琥、新加坡等)以及中國香港地區(qū)，本次項目采購模式?般稱為“ProcurementMeihod”

或者"ProcuirmcnlSystemM,這兩個名字在含義和使用上沒有任何區(qū)別，本書所用的“采購模式”即是直接從這兩個

詞翻譯過來的，在美國以及受美國建筑業(yè)影響比較大的國家，本次項目采購模式一般稱為“DeliveryMethod”或者

**DeliverySysiem",它們兩個在含義和使用上也沒有任何區(qū)別，如果把它們直接胡譯成中文就是“交付方式:英國的

"ProcurementMethod(System)”和美國的"DeliveryMethod(System)M從概念上講是完全相同的。Procurement的意

思是采購，是以購買方(業(yè)主)的角度來講的。Delivery的意思是交付,是從供優(yōu)方(設(shè)計者、承包商、咨詢管理管控

者等)的角度來講的。不管從哪個角度，它們的意思都是指交易，所以本次項目采購模式本質(zhì)上就是指工程本次項目

的交易模式。

國內(nèi)目前對本次項目采購模式的叫法相當(dāng)混亂，如：“承發(fā)包模式”、“承包模式”、“采購方式”、“本次項目交付方

式”、“分標(biāo)方式二“承發(fā)包方式二“本次項目實施方式”、“本次項目管理管控模式二“工程建設(shè)模式”、“組織實施方

式“等。”承發(fā)包模式'.是國內(nèi)用的比較多的?個叫法，但是工程本次項H的交易不僅僅是指承發(fā)包，承發(fā)包僅僅是指

業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主與設(shè)備、材料供應(yīng)商之間的關(guān)系是一般的貨物交易關(guān)系，與工程咨詢方、本次項目管

理管控方、設(shè)計方之間的關(guān)系是委托與被委托的關(guān)系。承發(fā)包與委托被委托關(guān)系有著很大的差異，也與一般的貨物交

易有著明顯的不同。所以“承發(fā)包模式”并不能完全揭示本次項目采購模式的所有含義?！氨敬雾椖坎少從Ｊ健敝苯訌?/p>

英文翻譯過來，忠實于原意，容易被理解，而且也容易與國際交流、與國際接軌。

本次項目采購模式的嚴(yán)格定義是：對建設(shè)本次項目的合同結(jié)構(gòu)、職能范圍劃分、貪任權(quán)利、風(fēng)險進(jìn)行確定和分配

的方式，其本質(zhì)上是工程本次項目的交易方式。從不同的角度來看，它也可以被理解成工程本次項目的組織方式、管

理管控方式或者實施方式。不同的本次項目采購模式有著不同的合同結(jié)構(gòu)和合同安排，本次項目興購模式的變化深刻

地決定若T程介同和管理管控的變化。

1.2.2本次項目采購模式的基本形式

目前國際國內(nèi)建筑市場普遍采用的本次項目采購模式有：傳統(tǒng)采購模式(Design-Bid-Build.DBB),設(shè)計-建造模式

(Design-Build.DB)>建設(shè)管理管控模式(ConstructionManagement.CM),設(shè)計-采購-建設(shè)模式<EngnccringProcurement

Construction.EPC)、本次項目管理管控模式(ProjectManagement.PM模式)、管理管控承包模式(ManagementContracting.

MC)、本次項目融資模式(Build-Operate-Transfer,BOT),本次項目伙伴模式(ProjectPartnering1等.下面對幾種主

要的本次項目采購模式進(jìn)行分析比較。

（1）設(shè)計，招標(biāo)-建造模式（DBB模式）

該采購模式是傳統(tǒng)的、國際上通用的本次項目管理管控模式，在國際上最通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款本

次項目和采用國際咨ifU工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件的本次項目均采用該種模式。這種模式好突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程

本次項日的實施必須按照改計-招標(biāo)-建造的順序方戌進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始.采用這種方式方

法時，業(yè)主與設(shè)計商（建筑師/工程冊）簽訂專業(yè)版務(wù)合同，建筑師/工程師負(fù)貢提供本次項目的設(shè)計和合同文件。在設(shè)計

商的協(xié)助下，通過競爭性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量部滿足要求H/或最具資質(zhì)的投標(biāo)人（承包商）來完成。在

施工階段，設(shè)計專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，并且也業(yè)主與承包商溝通的橋梁?！禙ID1C土木工程施工合同條件》

代表的是工程本次項目建設(shè)的傳統(tǒng)模式，同傳統(tǒng)模式一樣采用單純的施工發(fā)包，在施工合同管理管控方面，業(yè)主與承

包商為合同雙方當(dāng)事人，工程酎j處于特殊的合同管理管控地位,對工程本次項目的實施進(jìn)行監(jiān)督管理管控.各方合同

關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系如圖1-2所示。

圖1-2DBB模式各方合同和協(xié)同關(guān)系

DBB模式具有如下優(yōu)點(diǎn)：

■參與本次女目的三方即業(yè)主、設(shè)計商（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，行使自己的權(quán)利和極行義

務(wù),因而,這種模式可以使三方的權(quán)、貴、利分配明確，避免相互之間的干擾。

■由F受利拉驅(qū)使以及市場經(jīng)濟(jì)的競爭，業(yè)主更愿意尋找信譽(yù)良好、相關(guān)技術(shù)過硬的設(shè)計咨詢機(jī)構(gòu)，這樣具有一定

實力的設(shè)計咨詢公司應(yīng)運(yùn)而生。

■由于該模武長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理管控方式方法成熟，合同各方都對管理管控程序和合適的內(nèi)

容熟悉。

■業(yè)主可自由選擇設(shè)計咨詢?nèi)藛T，對設(shè)計要求可進(jìn)行控制。

■業(yè)主可自由選擇監(jiān)理機(jī)構(gòu)監(jiān)理工程.

DBB模式具有如下缺點(diǎn)：

■這種模式在本次項目管理管控方面的相關(guān)技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進(jìn)行設(shè)計、招標(biāo)、施工的管理管控，建設(shè)周期

長，投資或成本容易失控，業(yè)主方的成本管理管控相對較高，建筑師,工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。

■由于承包商無法參與設(shè)計工作，設(shè)計的“可施工性''差，設(shè)計變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計與施工協(xié)調(diào)庠鹿，設(shè)計商和承包

商之間可能發(fā)生的責(zé)任推諉,使業(yè)主利益受損.

■按該模式運(yùn)作的本次項目周期長，業(yè)主管理管控成本較高，前期投入較大，工程變更時容易引起較多的索賠。

■對于那些相關(guān)技術(shù)更雜的大型本次項目，該模式己顯得捉襟見肘。

長期以來DBB模式在土木建筑工程中得到了廣泛的應(yīng)用.但是隨著社會、科技的發(fā)展，工程建設(shè)變得越來越龐大

和復(fù)雜，此種模式的缺點(diǎn)也逐漸突顯出來。其明顯的缺點(diǎn)是整個設(shè)計?招標(biāo)?施工過程的持續(xù)時間太設(shè)計與施工的貨

任不易明確劃分：設(shè)計者的設(shè)計缺乏可施工性。而工程建設(shè)領(lǐng)域相關(guān)技術(shù)的進(jìn)步也使得工程建設(shè)的電雜性與LI俱增，

工程本次項目投資者在建設(shè)期的風(fēng)險也在不斷的增大，因而一些新型的本次項目采購模式也就相應(yīng)地發(fā)展起來，其中

較為典型和常見的是設(shè)計-建造模式(Design-Build.DB),建設(shè)管理管控模式(ConstructionManagement.(?M)、設(shè)計

-采購-建設(shè)模式(EngineeringProcurementConstruction,EPC)、本次項口管理管控模式(ProjectManagement.PM模式)、

管理管控承包模式(ManagementComracting.MC)、本次項目融資模式＜Build-Opcrate-Transfer.EOT)等。

(2＞設(shè)i|-建造模式(DvsIgn-BugDB模式)

DB模式是近年來國際工程中常用的現(xiàn)代本次項目管理管控模式，它又被稱為設(shè)計和施工(Dcsign-Conslruction)、

交鑰匙工程(Tum-key)或者是喂子工程＜PackageDed).通常的做法是,在本次項目的初始階段業(yè)主邀請一家或

者幾家有資格的承包商(或具備資格的管理管控咨詢公司:，，根據(jù)業(yè)主的要求或者設(shè)十大綱，由承包商或會同自己委托的

設(shè)計咨詢公司提出初步設(shè)計和成木概算。根據(jù)不同類型的工程本次項目，業(yè)主也可能委托自己的顧問工程用準(zhǔn)備更洋

細(xì)的設(shè)計綱要和招標(biāo)文件，中標(biāo)的承包商將負(fù)貢該本次項目的設(shè)計和施工。DB模式是一種本次項目組織方式，DB承包

商和業(yè)主密切合作，完成本次項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買、本次項目融資和

設(shè)備采購安裝。DB模式中各方關(guān)系如圖1-3所示。

圖1-3DB模式的各方關(guān)系

FIDIC《設(shè)計-建造與交鑰匙工程合同條件3中規(guī)定，承包商應(yīng)按照業(yè)主的要求，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計與實施，包括土

木、機(jī)械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙?合同通常包括設(shè)計、施工、裝概、裝修和設(shè)備，承包商(工程

本次項目管理管控公司)應(yīng)向業(yè)主提供一套配備完整的設(shè)施，且在移交“鑰匙”時即可投入運(yùn)行。這種模式的基本特點(diǎn)

是在本次項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任，不涉及監(jiān)理機(jī)構(gòu)，大部分實際施工任務(wù)要以競爭性招標(biāo)方式分包出去。

DB模式是業(yè)主和?實體采用單一合同(SinglePointComma)的管理管控方式方法，由該實體負(fù)責(zé)完成本次項目的設(shè)

計和施工。一段來說，該實體可以是大型承包商，或具名本次項目管理管控相關(guān)能力的設(shè)計咨詢公司，或者是專門從

事本次項目管理管控的公司。這種模式主要有兩個特點(diǎn)：

■具有高效率性。DB合約簽訂以后，承包商就可進(jìn)行施工圖設(shè)計，如果承包商本身擁有設(shè)計相關(guān)能力，會促使承包

商積極提跖設(shè)計質(zhì)量，通過合理和精心的設(shè)計創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，往往達(dá)到事半功倍的殘果。如果承包商本身不具備

設(shè)計相關(guān)能力和資旗的，就需要委托一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來做設(shè)計和咨詢，承包商進(jìn)行設(shè)計管理管控和協(xié)

調(diào)，使得設(shè)計既符合業(yè)主的意圖，又有利于施工和節(jié)約成本，設(shè)計更加合理和實用，避免r設(shè)計與施工之間的矛

盾。

■員任的單一性。DB承包商對了本次項目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任,這種貨任的單一性避免r工程建設(shè)中各方

相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理管控水平，通過科學(xué)的管理管控創(chuàng)造效益。相對于傳統(tǒng)模式

來說，承包商擁有了更大的權(quán)利，它不僅可以選擇分包商和材料供應(yīng)商，而且還有權(quán)選擇設(shè)計咨詢公司，但需要

得到業(yè)主的認(rèn)可.這種模式解決了機(jī)構(gòu)腕腫、層次電挖、管理管控人員比例失調(diào)的現(xiàn)繚.DB模式的缺點(diǎn)是業(yè)主無

法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔(dān)任監(jiān)理角色，工程設(shè)計可能會受施工者的利益影響等。

DB模式的詳細(xì)合適的內(nèi)容參見第4堂.

(3)建設(shè)管理管控模式(ConstructionManagement,CM模式)

CM模式是采用快速路徑法施工(Fasi-Track-Camruciion)時，從本次項目開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參

與到工程本次廝目實施過程中來，以便為設(shè)計師提供施工方面的建議，并且隨后負(fù)責(zé)管理管控施工過程，這種模式改

變了過去設(shè)計完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段招標(biāo)，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計商組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)

責(zé)組織和笆理管控工程的規(guī)劃、諛口和施工，CM單位負(fù)貢工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理管拄工作，在施工除段定期勺承包

商交流，對成本、質(zhì)錄和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并懂測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。CM模式是1968年由美國的CharlesBThomsen

提出的。他認(rèn)為，在該模式中本次項目的設(shè)計過程被看作是?個由業(yè)主和設(shè)計師共同連續(xù)地進(jìn)行本次項目決策的過程。

這些決策從粗到細(xì)，涉及到本次項目各個方面，而某個方面的主要決策一經(jīng)確定，即可進(jìn)行這部分工程的施工。CM模

式下各方合同關(guān)系如圖所示。

團(tuán)1-4CM程式的各方合同關(guān)系

CM模式又稱階段發(fā)包方式，它打破過去那種等待設(shè)計圖紙全部完成后，才進(jìn)行招標(biāo)施工的生產(chǎn)方式。其特點(diǎn)是由

業(yè)主和業(yè)主委托的CM經(jīng)理與設(shè)計師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)貨組織和管理管控工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部

分分項(單項)工程設(shè)計后，即對該分項(單項)工程進(jìn)行招標(biāo)，選擇一家承包商。沒有總承包商，由業(yè)主直接按每個單

項工程與各承包商分別簽訂合同.階段發(fā)包方式與一般招標(biāo)發(fā)包方式的比較如圖1-5所示。

設(shè)計瞪及\

施工階段

不同行業(yè)俺工令同

訪收發(fā)包方式

底仰設(shè)it工作人3招標(biāo)

設(shè)十階段施工階段

名力合同

注堆址設(shè)方式

ffll-5階段發(fā)包方式與一般招標(biāo)發(fā)包方式的比較

根據(jù)合同規(guī)定的CM經(jīng)理的工作范圍和角色，可將CM模式分為代埋型建設(shè)管理管控(“Agency"CM)和風(fēng)險型建設(shè)管

理管控「AtRisk”CM)兩種方式：

I)代理型建設(shè)管理管控(“Agency”CM)方式。在此種方式下，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理。業(yè)主選擇代理型CM

主要是因為其在進(jìn)度計劃和變更方面更具有靈活性。采用這種方式，CM經(jīng)理可只提供本次項目某一階段的服務(wù)，也可

以提供全過程報務(wù)。無論施工前還是施工后，CM經(jīng)理與業(yè)主是信用委托關(guān)系.業(yè)主與CM經(jīng)理之向的服務(wù)合同是以固

定費(fèi)和比例費(fèi)的方式計費(fèi)。施工任務(wù)仍然大都通過競標(biāo)來實現(xiàn)，由業(yè)主與各承包商簽訂工程他工合同。CM經(jīng)理為業(yè)主

提供本次項目管理管控，但他與各專業(yè)承包商之間沒有任何合同關(guān)系。因此，對于代理型CM經(jīng)瑪來說，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險最

小,但是聲譽(yù)損失的風(fēng)險很高。

2)風(fēng)險型建設(shè)管理管控(“AtRisk,'CM)方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，-一般業(yè)主

要求CM經(jīng)理提出保證最高成本限額(GuaranieedMaximumPrice.(IMP).以保證業(yè)主的投資控制.如最后結(jié)笫超過GMP.

則由CM公司連償：如低于GMP,則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，因而應(yīng)該

得到節(jié)約投資的獎勵。有了GMP業(yè)主的風(fēng)險減少了，而CM經(jīng)理的風(fēng)險則增加了。風(fēng)險型CM方式中，各方關(guān)系基木上

介于傳統(tǒng)的DBB摸式勺代理型CM模式之間，風(fēng)險型CM經(jīng)理的地位實際，相當(dāng)于一個總承包商，他與各專業(yè)承包商之

間有著直接的合同關(guān)系，并負(fù)貢使工程以不高于GMP的成本竣工，這使得他所關(guān)心的相關(guān)問題與型CM經(jīng)理有很大

不同，尤其是施著工程成本越接近GMP上限，他的風(fēng)險越大,他對利潤相關(guān)問題的關(guān)注也就越強(qiáng)網(wǎng)。兩種形式的各方

關(guān)系如圖1-6所示。

圖1-6CM模式卜兩種管理管控方式的各方關(guān)系圖

CM模式具有如下優(yōu)點(diǎn)：

■建設(shè)周期短。這是CM模式的最大優(yōu)點(diǎn)。在組織實施本次項目時.打破了傳統(tǒng)的設(shè)計、招標(biāo)、鹿工的線性關(guān)系,代

之以非線性的階段施工法(PhasedConsiruciion).CM模式的基本思想就是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付使用

的周期，即采用Fast-Track方式方法，設(shè)計一部分，招標(biāo)一部分，施工一部分，實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”。

在這種方式方法中，設(shè)計與施J2之間的界限不曳存在，二者在時間上產(chǎn)生「搭接，從而提高了本次項目的實施速

度和縮短了本次項目的施工周期。

■CM經(jīng)理的早期介入。CM模式改變了傳統(tǒng)管理管控模式中本次項目各方、依雅合同調(diào)解的作法.代之以依賴建筑

師和(或)工程師、CM經(jīng)理和承包商在本次項H實施中的合作，業(yè)主在本次項目的初期就選定了建筑師和(或)工程

師、CM經(jīng)理和承包商，由他們組成具有合作精神的本次項目組，完成本次項目的投資控制、進(jìn)度計劃與質(zhì)量控制

和設(shè)計工作，這種方式方法被稱為本次項目組法。CM經(jīng)理與設(shè)計商是相互協(xié)調(diào)關(guān)系,CM單便可以通過合理化建

議來膨響設(shè)計。

CM模式具有如下缺點(diǎn)：

■對CM經(jīng)理的嚶求較高。CM經(jīng)理所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)都應(yīng)該比較高，而且具備高素質(zhì)的從業(yè)人協(xié)。

■分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)用較高.

CM模式可以適用、

■設(shè)計變更可能性較大的工程本次項目。

■時間因素最為重要的工程本次項目。

■因總的工作范圍和規(guī)模不確定而無法準(zhǔn)確定價的工程本次項目。

采用CM模式，業(yè)主把具體本次項目管理管控的事務(wù)性工作通過市場化手段委托給有經(jīng)驗的專業(yè)公司，不僅可以降

低本次項目建設(shè)成本，而且可以集中精力做好公司運(yùn)營。

CM模式在美國、加拿大、歐洲和澳大利亞等許多國家，被廣泛地應(yīng)用于大型建筑本次項目的呆購和本次項目管理

管控，比較有代表性的本次項目是美國的世界貿(mào)易中心和英國諾丁安地平線工廠。在20世紀(jì)90年代進(jìn)入我國之后，CM

模式得到了一定程度上的應(yīng)用，如上海證券大場建設(shè)本次項目、深圳國際公議中心建設(shè)本次項目等。

CM模式的詳細(xì)合適的內(nèi)容參見第6章

(4)設(shè)計-采購-建設(shè)模式(EngineeringProcurementConstruction,EPC模式)

在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可.能包括整個建設(shè)工程的總體策劃以及整個建設(shè)工程實

施組織管理管控的策劃和具體「?作：Pmcuremeni也不是般意義上的建筑設(shè)備材料采購.而更多的是指專業(yè)成套設(shè)備、

材料的采購：Consiruciion應(yīng)譯為“建設(shè)”，其合適的內(nèi)容包括施工、安裝、試車、相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)等。

EPC模式有以下主要特點(diǎn)：

■業(yè)主把工理的設(shè)訂、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給總承包商負(fù)貢組織實施,業(yè)主只負(fù)五整體的、原則的、

目標(biāo)的管理管控和控制。

■業(yè)主可以自行組建管理管控機(jī)構(gòu),也可以委托專業(yè)本次項目管理管控公司代表業(yè)主對工程進(jìn)行整體的、原則的、

目標(biāo)的管理管控和控制。業(yè)主介入具體本次項目組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運(yùn)用共管

理管控經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

■業(yè)主把管理管控風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商，因而總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面要承擔(dān)更多的貨任和風(fēng)險，同時承包商也

擁有更多荻利的機(jī)會。

■業(yè)主只與總承包商簽訂總承包合同。設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)?策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)?指揮、統(tǒng)?協(xié)調(diào)

和全過程控制的,總承包商可以把部分工作，委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。

■EPC模式還有一個明顯的特點(diǎn)，就是合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨(dú)立的第三方。

■EPC模苴一般適用r規(guī)模較大、工期較長，且具有相當(dāng)相關(guān)技術(shù)曳雜性的工程，如化工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等

本次項目。

EPC的利弊主要取決于木次⑹目的性質(zhì).實際上涉及到各方利益和關(guān)系的平衡，盡管EPC給承包商提供了相當(dāng)大的

彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風(fēng)險,從“利”的角度看，業(yè)主的管理管控相對簡單，因為由單一總承包

商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計商與承包商之間的貢任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量。

由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加本次項目費(fèi)用（當(dāng)然也是利弊參半，業(yè)主轉(zhuǎn)嫁r(nóng)風(fēng)險，同時增加r造價）.

從“弊”的角度看，盡管理管控論上所有工程的缺陷都姥承包商的責(zé)任，但實際上旗量的保障全能承包商的自覺性，

他可以通過調(diào)整設(shè)計解決方案包括工藝等來降低成本（另?方面會影晌到K遠(yuǎn)意義上的質(zhì)星）。因此.業(yè)主對承包商監(jiān)控

手段的落實卜分重要，而EPC中業(yè)主又不能過多地參與設(shè)計方面的細(xì)節(jié)要求和意見。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以

及追加費(fèi)用的彈性也很小。

EPC模式的詳細(xì)合適的內(nèi)容參見第5空。

（5）本次項目管理管控模式（ProjectManagement,PM模式）

PM模式是指本次項目業(yè)主照清?家公司（?般為具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司》代表業(yè)主進(jìn)行整個本次項目

過程的管理管控，這家公司被稱為“本次項目管理管控承包商"（ProjcclManagementConiraclor）,簡稱為PMC。PM模

式中的PMC受業(yè)主的委托，從本次項目的策劃、定義、設(shè)計到浚工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供本次項目管理管控承包服務(wù)。

選用該種模式管理管控本次項目時，業(yè)主方面僅需保存很小部分的本次項目管理管控力量對一些關(guān)鍵相關(guān)問題進(jìn)行決

策，而絕大部分的本次項目管理管控工作都由本次項目管理管控承包商來承擔(dān)。PMC是由一批對本次項目建設(shè)各個環(huán)

節(jié)具有豐富經(jīng)卷的專門人才組成的，它具有對本次項目從立項到殘工投產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌安排和綜合管理管控的相關(guān)能力，

能有效地彌補(bǔ)業(yè)主本次項目管理管控知識與經(jīng)驗的不足.PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，協(xié)助業(yè)主在本次項目前

期策劃、可行性研究、本次項目定義、計劃、融資解決方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等整個實施過程中有效

的控制T.程質(zhì)￡、進(jìn)度和徼用，保證本次項目的成功實施，達(dá)到本次項目壽命期相關(guān)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化.PM模式

的主要任務(wù)是H始至終對一個本次項目負(fù)責(zé)，這可能包括本次項目任務(wù)書的編制，預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、

土地資金的籌案等,同時使設(shè)計界、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r候引入指定分包商的

合同和任何專業(yè)建造商的單獨(dú)合同，以使業(yè)主委托的活動得以順利進(jìn)行。PM模式各方關(guān)系圖如圖-7所示。

BAI-7PM曲式的各方關(guān)系圖

PM通常用于國際性大型本次項目，適宜選用PMC進(jìn)行管理管控的本次項目具有如下特點(diǎn)：

■本次項目投資額大（一般超過10億元）旦包括相當(dāng)笈雜的工藝相關(guān)技術(shù)；

■業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體,并且有些情況下有政府的參與：

■業(yè)主自身臼J資產(chǎn)負(fù)債相關(guān)能力無法為本次項目提供融資擔(dān)保；

■本次項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機(jī)構(gòu)取得國際貸款,需要通過PMC取得國際貸款機(jī)構(gòu)的信用,獲取

國際貸款：

■由于某種原因，業(yè)主盛到憑借自身的資源和相關(guān)能力難以完成木次項目，需要尋找有管理管控經(jīng)驗的PMC來代表

業(yè)主完成本次項目管理管控.總之,一個本次項目的投資額越高，本次項目越過雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)

保相關(guān)能力越低，就越有必要選擇PM進(jìn)行本次項目管理管控。

采用PM模式的本次項目,通過PMC的科學(xué)管理管控,可大規(guī)模節(jié)約本次項目投資：

■通過本次項目設(shè)計優(yōu)化以實現(xiàn)本次項H全壽命期成本最低.PMC會根據(jù)本次項目所在地的實際條件，運(yùn)用自身的

相關(guān)技術(shù)優(yōu)勢，對整個本次項目進(jìn)行全方位的相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本者功能完善、相美技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合

理的原則對整個設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化：

■在完成基礎(chǔ)設(shè)計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。PMC會根據(jù)不同工作包的設(shè)il深度、

相關(guān)技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素徐合考慮采取何種合同形式,從而從整體上為業(yè)主節(jié)約投資；

■通過PMC的多本次項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的本次項目采購策略，降低投資。多本次項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品

（設(shè)備，材檔）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商是該本次項目這種商品（設(shè)備、材料）的唯一供應(yīng)

商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠.各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購

相應(yīng)的設(shè)備。多本次項目采購協(xié)議是PM本次項目采購策略中的一個1R要部分。在本次項目中，要適量地選擇商品

的類別,以免對EPC承包商限制過多，直接影響積極性。PMC還應(yīng)負(fù)資促進(jìn)承包商之間的合作.以符合業(yè)主降低

本次項目息投資的目標(biāo)，包括最優(yōu)化本次項目合適的內(nèi)容和全面符合計劃的要求；

■PMC的現(xiàn)金管理管控及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC可通過其豐富的本次項目融資和財務(wù)管理管控經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際

情況，對整個本次項目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化.

（6）建造-運(yùn)營?■移交模式（Build-Operate-Transfer.BOr模式）

BOT模式內(nèi)基本思路是：由本次項目所在國政府或所屬機(jī)構(gòu)為本次項目的建設(shè)和經(jīng)營提供一和特許權(quán)協(xié)議作為本

次項目融資的基礎(chǔ)，由本國公司或者外國公司作為本次項目的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔(dān)風(fēng)險，開發(fā)建設(shè)本次項

目，并在有限f勺時間內(nèi)經(jīng)營本次項目獲取商業(yè)利潤，好后根據(jù)協(xié)議將該本次項目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機(jī)構(gòu)。BOT方式是

20世紀(jì)80年代在國外興起的一種將基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)本次項目依靠私人資本的一種融資、建造的本次項目管理管控方式，

或者說是基礎(chǔ)班施國有本次項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，授權(quán)本次項目公司負(fù)貴籌資和組織

建設(shè)，建成后負(fù)災(zāi)運(yùn)營及償還貸款,協(xié)議期滿后，冉無償移交給政府.BOT的兩種實現(xiàn)形式如圖L8所示。

實現(xiàn)形式一實現(xiàn)形式二

圖1-8BOT模式的兩種實現(xiàn)形式

BOT模式具有如下優(yōu)點(diǎn)：

■降低政府財政負(fù)擔(dān).通過采取民間資木籌措.理改.經(jīng)營的方式.吸引各種資金參與道略.碼頭、機(jī)場.鐵路.

橋梁等基也設(shè)施本次項口建設(shè)，以便政府集中資金同于其他公共物品的投資。本次項目觸資的所有責(zé)任都轉(zhuǎn)移給

私人企業(yè)，減少了政府主權(quán)借債和還木付息的資任。

■政府可以避免大量的本次項曰風(fēng)險.實行該種方式融資，使政府的投資風(fēng)險由投資者、貸款者及相關(guān)當(dāng)事人等共

同分擔(dān)，其中投資者承擔(dān)了絕大部分風(fēng)險。

■有利于提鬲本次項目的運(yùn)作效率。本次項目資金投入大、周期長,由于有民間資本參加,貸款機(jī)構(gòu)對本次項目的

審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴(yán)格。同時，民間資本為了降低風(fēng)險，獲得較多的收益，客觀上就更要加

強(qiáng)管理管控，控制造價，這從客觀上為本次項目建設(shè)和運(yùn)營提供了約束機(jī)制和有利的外部環(huán)境。

■BOT本次項目通常都由外國的公司來承包，這會給本次項目所在國帶來先進(jìn)的相關(guān)技術(shù)和管理管控經(jīng)驗，既給本

國的承包商帶來較多的發(fā)展機(jī)會，也促進(jìn)了國際經(jīng)濟(jì)的融合。

BOT模式具有如下缺點(diǎn)：

■公共部門和私人企業(yè)往往都需要經(jīng)過一個長期的調(diào)食了解、談判和磋商過程，以致本次項目前期過長，投標(biāo)費(fèi)用

過高。

■投資方和貸款人風(fēng)險過大，沒有退路，使融資舉步維艱。

■參與本次項目各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙。

■機(jī)制不靈活，降低私人企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)相關(guān)技術(shù)和管理管控經(jīng)駿積極性。

■在特許期內(nèi)，政府對本次項目失去控制權(quán)。

BOT模式被認(rèn)為是代表國際本次項目融資發(fā)展趨勢的一種新型結(jié)構(gòu)。BOT模式不僅得到了發(fā)展中國家政府的廣泛

重視和采納，一些國家政府也考慮或計劃采用BOT模式來完成政府企業(yè)的私仃化過程.迄今為止,在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)

己進(jìn)行的BOT本次項目中，比較著名的有橫貫英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道本次項目、澳大利

亞悉尼港海底隧道工程等。20世紀(jì)80年代以后，BOT模式得到了許多發(fā)展中國家政府的重視，中國、馬來西包、菲律

賓、巴基斯坦、泰國等發(fā)展中國家都有成功運(yùn)用BOT模式的本次項目，如中國廣東深圳的沙角火力發(fā)電B廠、馬來西亞

的南北高速公路及菲律賓那法塔斯?fàn)枺∟ovotas）一號發(fā)電咕等都是成功的項目案例。BOT模式主要用于基礎(chǔ)設(shè)施本次項

目包括發(fā)電廠、機(jī)場、港口、收費(fèi)公路、隧道、電信、供水和污水處理設(shè)施等，這些本次項目都是投資較大、建設(shè)周

期長和可以自己運(yùn)營獲利的本次項目。

除此之外，還有合伙模式（Partnering,起源于美國20世紀(jì)90年代）、PC-本次項目總控模式（PgjeetControlling.起源

于德國20世紀(jì)90年代）、PFI-私人主動融資模式（PrivaleFinanceinitialive,起源于英國20世紀(jì)90年代）以及新近興起的PPP-

公私合營模式等（PrivatePublicPartnership）,,幾種采購模式的承包范圍參見圖19：

DM(Devek>pf!?eiHnuiugemenl)：開發(fā)管理

DR(Designready)；i2il準(zhǔn)tfr

D(Dcsign)!設(shè)計

CRfCoiMlruclionready)：龜工準(zhǔn)備

CMiCoiwructionmanagement)：ffiil?內(nèi)理

OR(Opeiulkx)rexiyh運(yùn)動前4匕備

OM(Opcra(kxifnaiugcment)：t汨洛

PMiPropcnymanagement”物業(yè)轉(zhuǎn)定

D/B/mOcsign-BidBuild)：設(shè)計例例述造(傳統(tǒng)栗物方式)

D.'BlDesign-Build)：設(shè)計，建造PPR

Turnkey：交鈉匙工程

BOTiBuild'Opcratc.Tni^fcr)：設(shè)計'建造，移交PPR

圖1?9工程的承包不同模式的承包范圍

1.2.3不同本次項目采購模式的區(qū)別

（1）業(yè)主介入施工活動的程度不同

■傳統(tǒng)的本次項目采購模式中，業(yè)主聘用工程師為其提供工程管理管控咨詢，成本工程師、工料測量師或造價工程

加等為其提供完善的工程成本管理管控服務(wù)。在國際工程中，建筑師也為業(yè)主承擔(dān)大量的本次項目管理管控工作，

因此，業(yè)主不直接介入施工過程。

■設(shè)計建造方式中，業(yè)主缺乏為其直接服務(wù)的本次項目管理管控人員,因此在施工過程中，業(yè)主必須承擔(dān)相應(yīng)的管

理管控工作.

■建設(shè)管理管控模式中，一般沒有施工總承包商，業(yè)主與多數(shù)承包商直接簽訂工程合同。雖然施工管理管控商協(xié)助

業(yè)主進(jìn)行工程施工管理管控，但業(yè)主必須適當(dāng)介入施工活動。

（2）設(shè)計人員參與工程管理管控的程度不同

■傳統(tǒng)的模式中授予建筑師極其重要的管理管控地位，建筑師或工程師在本次項目的大多數(shù)重要決策中起決定性作

川，承包商必須服從建筑師或工程師的指令，嚴(yán)格按合同施工。因此，在傳統(tǒng)的本次項目管理管控方式中，設(shè)計

人員參與管理管控工作的程度及高。

■設(shè)計建造方式中，設(shè)計和施工均屬于同一公司內(nèi)部的工作，設(shè)計參與管理管控工作的程度也很高。設(shè)計建造承包

商通常首先表現(xiàn)為承包商，然后才表現(xiàn)為設(shè)計師，在總價合同條件下，設(shè)計建造承包商更多地關(guān)注成本和進(jìn)度。

設(shè)計工作和工程管理管控工作一定程度地分離。

■建設(shè)管理管控模式中，設(shè)計工作和工程管理管控工作徹底分離,設(shè)計人員雖然作為本次項目整理管控的一個重要

參與方，但工程管理管控的中心是建設(shè)管理管控商，建設(shè)管理管控商要求設(shè)計人員在適當(dāng)時阿提供設(shè)計文件，配

合承包商完成工程建設(shè)。

（3）工作責(zé)任的明確程度不同

■傳統(tǒng)的本次項目采購模式中承包商的責(zé)任是技設(shè)il圖紙施工，任何可能的工程糾紛首先從設(shè)“或施工等方面若手,

然后從其他方面找原因.如果業(yè)主使用指定分包商，則導(dǎo)致工程出任劃分更加狂雜和困難“

■設(shè)計建造方式具有最明確的貢任劃分，承包商對工程本次項目的所有工作負(fù)貢，即使是自然因素導(dǎo)致的事故，承

包商也要負(fù)貢。

■在建設(shè)管理管控模式中，業(yè)主和承包商直接簽訂工程合同，有助于明確工程責(zé)任。

<4）適用本次項目的復(fù)雜程度不同

■傳統(tǒng)的本次項目采購模式的組織結(jié)構(gòu)一般較包雜，不適用于簡單工程本次項目的管理管控。傳統(tǒng)的模式在招標(biāo)前

已完成所有工程的設(shè)計，并且假定設(shè)計人員比施工人員知識豐.富。

■設(shè)計建造方式的管理管控職賁簡明，比較適用于簡單的工程本次項目，也可以適用于較復(fù)雜的工程本次項目。但

是，當(dāng)本次項日組織非?？耠s時，大多數(shù)設(shè)計建造承包商并不具備相應(yīng)的辦調(diào)管理笞控相關(guān)能力。

■對于非常更雜的工程本次項目，建設(shè)管理管控模式是最合適的。在建設(shè)管理管控模式中，建設(shè)管理管控商處于獨(dú)

立地位，與設(shè)計或施工均沒有利益關(guān)系，因此建設(shè)管理管控商更擅長于組織協(xié)調(diào),同樣，建設(shè)管理管控模式也適

合于簡單本次項目。

（5）工程本次項目建設(shè)的進(jìn)度快慢不同

■由「傳統(tǒng)的本次頊目采的模式在招標(biāo)前必須完成設(shè)計，因此該模式下的本次項目進(jìn)度最慢“為了克服進(jìn)度緩慢的

弊端，傳統(tǒng)模式經(jīng)常爭取止可能中標(biāo)的承包商及早進(jìn)行開工準(zhǔn)備，或者設(shè)置大量智定本次項目，先于施工圖紙進(jìn)

行施工招標(biāo),但效果并不理想.時常導(dǎo)致相關(guān)問題發(fā)生。

■設(shè)計建造方式的工作目標(biāo)明確，可讓設(shè)計和施工搭按，可以提前開工.

■建設(shè)管理管控模式的建設(shè)進(jìn)度最快，能保證工程快速施工，高水平地搭接。

<6）工程成本的早期明確程度不同

工程本次財目的早期成本對大多數(shù)業(yè)主具有也要意義，但是由于風(fēng)險因素的影響，導(dǎo)致工程成本具有不確定性。

■傳統(tǒng)的木次項目采購模式具有較早的成木明確程度.傳統(tǒng)模式中工程最活也是影響成木的直接因素,如果工程京

清單存在大址估計合適的內(nèi)容，則成本的不確定性就大，如果工程他已經(jīng)固定，則成本的不砌定性就小。

■設(shè)計建造方式均采用總價合同，包含了所有工作合適的內(nèi)容。雖然承包商可能為了解決某些未預(yù)料的相關(guān)問題而

改變工作合適的內(nèi)容，但必須對此完全負(fù)貢。從理論上而言，設(shè)計建造方式的工程成本可能較高，但早期成本最

明確。

■建i殳管理管控模式由一系列合同組成,隨著工作進(jìn)展，工程成本逐漸明確。因此，工程開始時?股無法明確工程

的最終成本，只有工程本次項目接近完成時才可能最終明確工程成木.

1.2.4本次項目采購模式選擇的影響因素

每種典型的本次項目采的模式都可以有它的變體，它們不是固定不變的，而是不斷發(fā)展變化的,它們的發(fā)展變化

是工程建設(shè)組織管理管控對建筑業(yè)科技進(jìn)步的一種客觀反映。本次項目采購模式的發(fā)展和變化并不是揚(yáng)棄和咨代的過

程，小能夠簡單地認(rèn)為后來出現(xiàn)的新模式就行定比原來的模式好，米購模式的發(fā)展和變化豐富r人們對工程建設(shè)進(jìn)行

組織管理管控的方式。由于工程本次項目的特殊性，現(xiàn)實中并不存在一個通用的采購模式，選擇工程采購模式的時候

必須考慮各種具體因素靈活應(yīng)用。

在對本次項目采購模式進(jìn)行選擇時，不能僅根據(jù)模式本身的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行選擇，而是要依據(jù)工程本次項目自身和參

與各方的特點(diǎn)來綜合考慮。不同建設(shè)本次項目的特點(diǎn)均不相同，應(yīng)該根據(jù)具體情況選擇最適宜的模式。影響本次項目

采購模式選擇內(nèi)因索主要有三個方面。

（1）工程本次項目特點(diǎn)

■工程本次項目的范圍。本次項目的范困包括本次項口的起始工作、本次項目范困的界定與確認(rèn)、本次項目范困計

劃和變更的控制?確定r本次項目范圍也就定義了本次項目的工作邊界，明確r本次項目的目標(biāo)和主要交付成果。

一般而言，設(shè)計-建造模式和平行承發(fā)包模式要求本次項目的范困明確，并且早在設(shè)計階段，就已經(jīng)明幽了本次項

目的要求;當(dāng)工程本次項目的范圍不太清地，并」1.范同界定是逐漸明確時，比較適介CDC（Clien"Designer-Con【ractor）

模式和CM模式。

■工程進(jìn)度。時間是大多數(shù)工程中的個重要約束條件，業(yè)主必須決定是否需要快速路徑法以縮短建設(shè)工期。CDC

模式的建設(shè)工期比較長，因為建設(shè)過程一經(jīng)劃分后,設(shè)計與施工階段在時間上就沒有「搭接和調(diào)節(jié)工期的可能.

而快速路徑法則減少了這種延遲，使得設(shè)計和施工可以順利搭接。

■本次項目電雜性。工程設(shè)計是否標(biāo)準(zhǔn)或笈雜也是影羽采購模式選擇的一個因素。設(shè)計-建造和平行承發(fā)包模武適用

于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的工程，當(dāng)設(shè)計較豆雜時，CDC模式比較適用。如果業(yè)主還有諸如快速路徑等特殊要求時，CM模式就

比較適用。

■合同計價方式。按照工程計價方式的不同，承包商與業(yè)主的合同可以采用總價合同、單價合同或成本加酬金合同。

CDC模式.設(shè)計-建造模式和平行承發(fā)包模式一般均栗川總價合同。而CM模式則通常采用成本加酬金方式，即CM

單位向業(yè)主收取工程成本和一定比例的利潤，不賺取總包與分包之間的差價。

<2>業(yè)主相關(guān)需求

■業(yè)主的協(xié)謝管理管控。不同的工程采購模式要求業(yè)主與承包商簽訂的合同不同，因此本次項目相關(guān)系統(tǒng)內(nèi)部的接

口也隨之不同，導(dǎo)致業(yè)主的組織協(xié)調(diào)和管理管控的T作量也仃所區(qū)別。在設(shè)計-建造模式下，業(yè)主的管理管控簡單.

協(xié)調(diào)工作最少，采用CDC模式和平行承發(fā)包模式時，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理管控工作量增加。在CM模式下，業(yè)主的協(xié)調(diào)

管理管控工作量介于這兩者之間。

■投資預(yù)算估計。在CDC模式和平行承發(fā)包模式中，業(yè)主在施工招標(biāo)前，對工程項日的投資總額較為清楚，因此有

利于業(yè)主對本次項目投資進(jìn)行預(yù)算和控制。而在設(shè)計建造模式下，由于業(yè)主和承包商之間只有一份合同，合同價

格和條款都不容易準(zhǔn)確確定，因此只能參照類似已完工程佶算包干。在CM模式中，由于施工合同總價要隨各分包

合同的簽訂而逐步確定，因而很難在整個工程開始前確定一個總造價。

■價值工程所究。價值工程是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方式方法，在設(shè)計解決方案確定后，可采用價值工程方

式方法，通過功能細(xì)化，對造價高的功能實施重點(diǎn)控制，從而最終降低工程造價，實現(xiàn)建設(shè)本次項目的最佳經(jīng)濟(jì)

效益和環(huán)境效益。如果在工程實踐中，業(yè)主要求在工程設(shè)計中應(yīng)用價值工程以節(jié)省投資，則可以優(yōu)先選用CM模式。

（3）業(yè)主偏好

■責(zé)任心。由于在設(shè)計建造模式下，總承包商承擔(dān)了工程本次項目的設(shè)計、施工、材料和設(shè)備采購等全部工作，對

工程進(jìn)展中遇到的各種相關(guān)問題也由其自己解決，因此，當(dāng)業(yè)主不愿在本次項目建設(shè)過程中較多參與時，可以優(yōu)

先考慮設(shè)計建造模式。然而在這種模式下，業(yè)主對本次項目質(zhì)很控制的難度將有所增加.因市，有些業(yè)主寧愿選

擇其他模式，以利于在設(shè)計與施工中的監(jiān)督與平衡。

■業(yè)主對設(shè)計的控制.業(yè)主需要決定在設(shè)計階段他們愿意多大程度地參與設(shè)計以影響設(shè)計的最終結(jié)果，如果業(yè)主希

望更富有創(chuàng)造性的或是獨(dú)特的外觀設(shè)計，則需要更多的參與設(shè)計工作，這樣，CM模式和CDC模式就較為合適，但

CDC模式由于設(shè)計與施工的階段劃分，容易造成設(shè)計解決方案與實際施工條件脫節(jié)，從而不利于本次項目的設(shè)計

優(yōu)化。在其他模式下，業(yè)主對設(shè)計控制的難度較大。

■業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險的大小。隨著工程本次項目規(guī)模不斷擴(kuò)大，相關(guān)技術(shù)越來越更雜，本次項目風(fēng)險的影響因素也日益

復(fù)雜多樣。業(yè)主是否愿意在工程建設(shè)中承擔(dān)較大的風(fēng)險也成為影響采購模式選取的重要因素?；ㄔO(shè)計建造模式下.

對有些工程本次項目的任務(wù)指標(biāo)在工程合同中不易明確規(guī)定，因此業(yè)主和總承包商都有可能承擔(dān)較大風(fēng)降。如果

業(yè)主不愿承擔(dān)較大的風(fēng)險，則可以選用其他模式。

根據(jù)以上對影響本次項目采購模式選取因索的分析，可建立模糊層次分析法的遞階層次結(jié)構(gòu)模型，第一層為目標(biāo)

層，即選擇合適的本次項目采購模式：第二層為指標(biāo)層，是評價的主指標(biāo)體系，即影響本次項目采購模式選取的主要

因素：第三層為子指標(biāo)層，是對第二層指標(biāo)的細(xì)化；第四層為解決方案層，分別為可供選擇的本次項目采購模式（如

圖1-10）,并可利用模糊數(shù)學(xué)和層次分析法（AHP）,將之運(yùn)用于實際本次項目采購模式的優(yōu)選，

國i-ior程本次項目管理普■控模式選擇的層次結(jié)構(gòu)模型

1.2.5本次項目采購模式應(yīng)用的實證分析

對于各種本次項目采購模式，從理論上分析都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。隨若各種模式的不斷應(yīng)用和本次項目建設(shè)的完成.

國外在90年代開展了幾種主要采購模式的實證研究.其中美國賓夕法尼亞州立大學(xué)的Konchur博士和Sanvido教授的研究

影響較大。他門受美國建筑業(yè)學(xué)會委托，對DB模式、傳統(tǒng)DBB模式、風(fēng)險型CM模式從費(fèi)用、工期、質(zhì)量方面進(jìn)行了

相關(guān)系統(tǒng)的比找研究,得出了定量的比較結(jié)果，從而在實踐上對上述主要模式進(jìn)行「分析。實證分析的建設(shè)本次項目

主要是在1990年到19%年之間完成的，分析研究的關(guān)揖指標(biāo)為費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量。他們對符合調(diào)杳條件的351個工程本

次項目進(jìn)行了分析，得到以下數(shù)據(jù)和比較結(jié)果。

（1）三種采購模式本次項目費(fèi)用和進(jìn)度的比較分析

三種采購模式上本次項目進(jìn)度和費(fèi)用的有關(guān)數(shù)據(jù)參見表1」和圖1-11，

表1”本次項目費(fèi)用和進(jìn)度的中值分?jǐn)?shù)比較

指標(biāo)用位CM模式DB及式DBB模式最大標(biāo)準(zhǔn)差

單位的用5/m'11408611291197

超支費(fèi)用%3.372.174.832.2

工程延期%0D4.441.7

施工速度m'/月761477220

工程交付速度m7月4386如302191

工