第一章項目管理概論

7.7什么是項目管理

1.1.1中國管理界三足鼎立

項目管理是一個專有名詞。代表著一套專業(yè)的管理知識體系，英文縮寫PMP

（ProjectManagementProgram）,要想清晰地闡述一個事物，最好的辦法就是給它設(shè)置

參照物。為了說明項目管理知識體系的特點，我們也為它設(shè)置兩個類比參照

物：一個是工商管理（MBA）,一個是公共管理（MPA）,與項目管理（PMP）

道，三者被稱為管理理論的3M體系?？茖W(xué)的配置方式形成一個集合體。

?工商管理和公共管理，如圖1-1所示，錄橫白的笆理理論,其整個理論體系涵

蓋了企業(yè)管理和行政管理涉及的所有領(lǐng)域，而項目管理知識體系涵蓋的內(nèi)容雖然

與工商管理和公共管理有不少重合之處，們是它側(cè)重于縱向的笠理,珞一件事楂

從頭笞釗尾,，這件事大可?以像奧運分、，峽「租、伊櫛比戰(zhàn)爭：小可以如家庭招

修、結(jié)的、旅游0總H'II笞理就昂力人如何辦事.力論大事懷昂小事.宗旨

是要把事情辦得既有章法又有效率。

◎工商管理和公共管理是學(xué)歷教育，學(xué)員畢業(yè)后得到的是碩士學(xué)位，而項目管理

昂浴小地臺.學(xué)月曷后得到的星從業(yè)洛格c一個法律專業(yè)畢業(yè)的法學(xué)碩士不一

定具備律師的從業(yè)資格，一個醫(yī)科專業(yè)畢業(yè)的醫(yī)學(xué)博士也不一定有資格開診

所，他們?nèi)粝氘?dāng)律師或者醫(yī)生，還需要通過律師或者醫(yī)生的資格考試，而為通

過這

◎些考試的學(xué)習(xí)就是資質(zhì)教育。

作為學(xué)歷教育，工商管理和公共管理有商部.的出L論■色.%,其標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)制為兩

年；而作為資質(zhì)教育，雨日答珅皿I聲刪治做次?f川顆的方法劇皿：攏青其標(biāo)準(zhǔn)

?學(xué)時為36個小時，大約五天擺布。

工商管理和公共管理是政企有別的，前者針對企業(yè)管理，后者針對政府管理，而

項目管理卻是政企通用的，它的管理理論非但會用于企業(yè)，同時也合用于政府。

圖1-1中國管理界的3M演義

1.1.2項目管理的資質(zhì)門坎

項H管理知識體系大綱是美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute,PMI）

出版的PMBOK（Projectl\/anagementBodyofKnowledge）。世界各國的項目管理培訓(xùn)計劃

和資質(zhì)考試題都來源于這本大綱提供的基礎(chǔ)知識.

項目管理的知識體系于1997年被國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）納入國際標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管

理體系的支持系統(tǒng)，成為ISO-9000家族系列中的一員，即ISO-10006《項目管理知識體

系指南》由此，項目經(jīng)理的從業(yè)資質(zhì)在全球150個以上的國家及地區(qū)得到承認(rèn)。

項FI管理知識體系的培訓(xùn)計戈人于20世紀(jì)末由國家外國專家局（國務(wù)院智力引進(jìn)辦

公室）與美國項目管理協(xié)會合作引進(jìn)中國，如今已陸續(xù)在全國24個主要城市開設(shè)了項目

管理資質(zhì)考試點，每年春夏秋冬共有四次考試。根據(jù)PMI的規(guī)定，參加考試者需具備

以下資格：

◎擁有大專以上學(xué)歷

擁有4500小時以上的管理經(jīng)驗或者項目實踐經(jīng)驗

參加過授權(quán)培訓(xùn)機構(gòu)36個小時以上的正式培訓(xùn)課程

考試題為中英義雙語試卷，200道多重選擇答題，在4個小時內(nèi)答對137道題為及

格。通過項目管理的資格考試者，將獲得項H管理師?：ProjectManager,即項目經(jīng)理）

的資質(zhì)。

1.1.3項目管理的發(fā)展歷程

項目管理的理念誕生于第二次世界大戰(zhàn)后期。如圖1-2所示，其父系是系統(tǒng)工

程，母系是優(yōu)選法，項目管理是在這兩大理論體系的基礎(chǔ)上誕生的。

圖1?2項目管理的發(fā)展歷程

項目管理第一個成功的案例是美國研制原子彈的曼哈頓工程。從此之后，美國政府

財政支出項目，開始遵循項目管理的規(guī)范進(jìn)行操作，如航天飛機開辟計劃、國防定貨、高

速公路工程，以及人口普查工程等。為了競標(biāo)獲得政府的合同，一些企業(yè)逐漸接受「項

目管理的規(guī)范，使項目管理的理念開始與企業(yè)管理理論產(chǎn)生了融合。企業(yè)管理中的人力

資源管理、信息溝通管理、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理等理念的滲透，也反過來大大豐富了

項目管理的知識體系。

企業(yè)界最先接受項目管理規(guī)范的是土建工程項目，最初項目管理的許多工具，如廿特

圖、箭線圖等，都是針對土建，程的特點開辟的。2c世紀(jì)80年代之后，項目首埋理念逐

漸滲透到創(chuàng)造業(yè)項目、服務(wù)'業(yè)項目、科研開辟項目和IT業(yè)（信息產(chǎn)業(yè)）項目等。IT業(yè)的

詆比.焰進(jìn)之葉留和必,件丁旦Ml入了而曰臂礎(chǔ)干」勢.將大曲想高了商日曾理的田伊7k

壬，最終形成為了完整的項目管理知識體系，并浮現(xiàn)了專為項目管理而開辟的計算機工

具軟件頭I父即傳結(jié)的茄目筲四！.”討他上什時林田劉的師日笞現(xiàn)如淚體冬.V袖

稱為

“現(xiàn)代項目管理了

1.1.4項目管理在中國現(xiàn)狀

項目管理進(jìn)入中國的第一個成功案例，杲2。川?紀(jì)7。仟:代末亞洲開監(jiān)銅行曲鉞4國的

云南魯布堇水出站。我國對這種建設(shè)項目的傳統(tǒng)管理方法往往是由政府主管部門組建項

目指揮部，采用超經(jīng)濟手段調(diào)集資源，以群眾運動式的人海戰(zhàn)術(shù)襲擊會戰(zhàn)。而該項目在

亞銀的要求下引進(jìn)了項目管理的規(guī)范，實行招標(biāo)制度，最后中標(biāo)的為■日.本太成光司。該

公司只是一個項目管理咨詢公司，其功能只是制定計劃、協(xié)調(diào)關(guān)系、配置資源、督導(dǎo)實

施，具體建造工程仍舊是分包給中國的建造施工隊完成的。日本人僅以三十多人的隊伍，

有條不紊地指揮著上萬人的建設(shè)大軍，協(xié)調(diào)著上億元的資源和資金，最后工程嚴(yán)格按照

預(yù)算成本和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提前完成。魯布革水電站項目管理的成功，使中國人看到了管理中

蘊藏的巨大效益，此后項H管理規(guī)范在一系列與國際接軌的項目中開始推行，加廣東的

沙角山站、大亞灣核山，站、士鋼二期工程等。然而，這些項目的進(jìn)程中暴露的問題表

明，僅J引講空講的管理理企和柳范并不出以仲科學(xué)管理好揮向再的效益.頊口公理人

才的短缺.成為制約我國管理水平棉總的曷大瓶初.于是引進(jìn)項目管理培訓(xùn)計劃，成

為當(dāng)務(wù)之急。

自20世紀(jì)末PMP培訓(xùn)計劃進(jìn)入中國以來，全國己經(jīng)有了上百家授權(quán)培訓(xùn)機構(gòu)，數(shù)十萬

人參加過項目管理培訓(xùn)。繼MBA之后，PMP已經(jīng)成為全國最熱門的中高級管理人員培

訓(xùn)科目。北大、清華、中科院等一些重點院校己經(jīng)將項目管理納入了管理碩士學(xué)位的序

列。

1.2項目的基本概念

1.2.1項目的定義及特點

不同的項目也許千差萬別，但是它們至少都須具備以下共性：

■一次性所有的項目都有明確的開始和結(jié)尾，以實現(xiàn)特定的目標(biāo)為宗旨，而這個目

標(biāo)也構(gòu)成為了衡量項目成敗的客觀標(biāo)準(zhǔn)。無論成功還是失敗，項目都不應(yīng)該也不

可能無限持續(xù)下去。成功的項H會在目標(biāo)實現(xiàn)之時結(jié)束或者轉(zhuǎn)為運營；而失敗

的項目則在實現(xiàn)目標(biāo)的必要性和可行性不及存在時終止。

■獨特性指項目的可交付成果（產(chǎn)品或者服務(wù)）具有非重復(fù)性的特點。即使名義

上相同的項目，如每年的春節(jié)聯(lián)歡晚會，歷屆奧運會，建設(shè)連鎖商號的飯店及

旅館等，其內(nèi)容也不可能徹底重復(fù)。正如古希臘諺語所說：你不可能兩次趟過

同一條河。

■漸進(jìn)性項目的實施過程體現(xiàn)為一個向目標(biāo)推進(jìn)的逐步完善的過程。這個過程不

但涉及到項目可交付成果的逐步完善，同時也涉及到項目組織的經(jīng)驗積累和學(xué)習(xí)

曲線，后者就形成為了我們在后面提到的“組織過程資產(chǎn),“

■不確定性導(dǎo)致項目非重復(fù)性的主要原因是其外部條件以及實施過程的不確定

性，這說明人類對世間事物的認(rèn)識具有局限性C人們需要在一個漸進(jìn)的探索過程

中不斷突破其局限性，其中的不確定性不可避免地會為項目帶來風(fēng)險。

許多項目管理的專家都給項目下過定義，PMBOK（2022版）給項目下的定義是：

項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或者成果所進(jìn)行的暫時性工作。

1.2.2項目與運營有何不同

如圖1?3所示，項目特點是相對于運營而言的。項目與運營的區(qū)別表現(xiàn)在三個方

面：

?工作性質(zhì)的區(qū)別項目的工作具有獨特的目標(biāo)，往往是一次性不可重夏的，于是

帶有創(chuàng)新性；而運營的工作是常規(guī)性的，可以反復(fù)重復(fù)的。用通俗的話說，項

目每次都干不同的活兒，而運營每次都干同樣的活兒。

◎工作環(huán)境的區(qū)別項目的工作環(huán)境是開放性的，時常要面臨內(nèi)外條件的變化，

要面對新的問題，因此工作具有很大的不確定性，風(fēng)險較大；而運營的工作環(huán)

境往往是人造的封閉式的標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)境，內(nèi)外條件相對穩(wěn)定，風(fēng)險較小。

?工作組織的區(qū)別由于項目是一次性的，因此項目的工作團隊往往是暫時性

的，為完成某些特定任務(wù)而組成，隨著使命的完結(jié)而解散；而運營的工作團隊

普通都是常設(shè)組織，具有持久穩(wěn)定的管理架構(gòu)。

圖1-3項目區(qū)別于運營

在現(xiàn)實中，項目與運營之間的區(qū)別并非絕對涇渭分明。相反，兩者在不少地方都會

產(chǎn)生概念交集，有可能在時間坐標(biāo)上銜接，也有可能在執(zhí)行層面上重合。例如，新產(chǎn)

品的開辟工作是項目，但是開辟階段完成后，產(chǎn)品進(jìn)入批量生產(chǎn)階段就屬運營了；小伙

子談戀愛把姑娘追到手是項目，但組成家庭之后，結(jié)婚過n子就是運營了：餐館的廚師

天天都做那幾道菜，叫做運營，而你偶爾款待客人在家做兒道菜，就是項目。

有時候，同一件事情在不同管理層眼里具有不同性質(zhì)。有些事情在下級眼里是特殊

的項目，在上級眼里只是常規(guī)運營。你要開一家麥當(dāng)勞餐館，對你是個項目，但是對于

全世界天天都在拷貝復(fù)制快餐店的麥當(dāng)勞總部而言，你的餐館開張只無非是它運營生產(chǎn)

線上的一個產(chǎn)品加工環(huán)節(jié)。有時剛好相反，一個市場營銷戰(zhàn)役可能被上級領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)做恃殊

項目進(jìn)行策劃，而到了下級員工那里則需當(dāng)做常規(guī)運營來執(zhí)行。一種新型設(shè)備的開辟生

產(chǎn)對于整個企業(yè)來說是項目，但具體到某些零件生產(chǎn)部門則有可能只體現(xiàn)為常規(guī)生產(chǎn)運

營。

1.2.3項目管理的經(jīng)典范例

項目管理可以說從一開始就與戰(zhàn)爭結(jié)下了不解之tt,開辟原子彈的曼哈頓工程，就

是軍事項目。戰(zhàn)爭曷隼中岫體預(yù)「麗口的一次性、和痔性、不確足,性竽痔占C而一個國

家的綜合管理水平，也最集中地體現(xiàn)在具軍事機器的動員能力和指揮水平上。

建造業(yè)是最先引進(jìn)項目管理規(guī)范的行業(yè)，也是由于建造業(yè)的產(chǎn)品具有最典型的項目

特征。加工業(yè)的產(chǎn)出物大多都是可以重復(fù)甚至是可以返工的，但是建造業(yè)的產(chǎn)品往往具

有很強的不可逆性，一旦凝結(jié)為產(chǎn)品便不可懊悔。因此，項目的概念在初期總是不可避

免帶著建造業(yè)的烙印。

電影及電視劇制作最淋漓盡致地體現(xiàn)了項目的所有特點，每部影視產(chǎn)品都具有鮮明

的個性，為了表現(xiàn)一些獨特的場面，作為項目經(jīng)理的導(dǎo)演往往不得不絞盡腦汁想出一些

特殊的方法、道具和形式去實現(xiàn)預(yù)期效果。因此，影視界與軍界道域?樣，往往是新思

維、新方法、新工具層出不窮的地方。

IT業(yè)中的軟件開辟也許是項目家族中的小弟弟，但它的誕生卻突破了諸多由建造業(yè)

奠定的有關(guān)項目的傳統(tǒng)概念。例如,建造工程進(jìn)度和績效跟蹤通?？梢杂冒俜重皝頊y

量，而這種方法在軟件開辟項目中亳無意義，也許編程量只占10%的關(guān)鍵程序可以耗費

9。%的工時和人力咨派,而苴余9。%的編程昂-只需1C%的工時.田卯成的山間件組合就“「

完也大名新建造項H的主要時間知咨遁都會起落在施T階段.而軟件開戰(zhàn)JiiiF］:蒯試

和調(diào)整階段所玨糊的［計「川和通源往往招過編程木皇。因此，軟件開辟項目的實踐非但為

傳統(tǒng)的項目概念賦予了新的含義，同時也帶來了項目管理工具的變革。

1.2.4項目不同類別的劃分

項目無所不在、五花八門，圖1-4提供了從不同的角度對項目的分類。

耍目主體\項目性質(zhì)普利性里目非譽利性項目

■1［氣體城抻、打雪.

企承接業(yè)等q目

業(yè)值軟件開發(fā)“U融化工程.門莉三包

及企。新產(chǎn)“開發(fā)1企業(yè)m助京嗔工程.專占V

目自我立項里目

內(nèi)播技術(shù)&JA秋晚會

4砒金版爭、演習(xí)、料砌、

政府財政甲目QA

我

企文義演出.住Hit*.噂辦奧遙,施友義演

業(yè)事業(yè)機構(gòu)項目

修界自將調(diào)

目

本教服務(wù).?政?務(wù).卒庭依修?ME汨.

京?個人41目

*n柏文伏黃

圖1-4項目的類別劃分

若按照項目執(zhí)行主體劃分，項目可以分為企業(yè)的項目和非企業(yè)的項目。企業(yè)的項目又可

以分為兩類：一是外接業(yè)務(wù)項目，即企業(yè)作為獨立法人以合同、投標(biāo)或者其他形式從其他社

會單位承接的項目；二是自我開辟項目，即為滿足企羽自身需求而產(chǎn)生的項目，或者企業(yè)

高層領(lǐng)導(dǎo)指派的任務(wù)。非企業(yè)的項目也有不同的承擔(dān)主體：可以是政府的項目，也可以是事

業(yè)單位或者社會團體的項目，還可以是家庭個人的項目。如果按效益目標(biāo)劃分，項目可

以分為營利的項目和非營利項目。前者是以經(jīng)濟效益為目標(biāo)，后者則以社會效益為宗

旨。企業(yè)的項目自然絕大部份都是營利性項目，但也可以有公益性的非營利項目；政府

的財政項目、事業(yè)單位及社會團體的項目往往是以社會效益為主要宗旨，但許多也

不排除可以產(chǎn)生經(jīng)濟利益。至于家庭個人的項目，絕大多數(shù)是非營利的，但其中有些

也有可能產(chǎn)生營利效

益。

1.2.5項目不同層次的分解

項目本身有大有小，大項目可以分解為詫多層次。單獨的項目也可以集成為項目集

或者嫌付繼健指一組具有依賴性關(guān)聯(lián)，需要協(xié)調(diào)管理的項目。協(xié)調(diào)管理是為了獲得單獨

項目管理無法實現(xiàn)的利益和控制效果。?個域目可以屬于某?個項目集，也可以不屬

」避血:個而旦篇?一偏品每j鳳旦刎一定會包含若干個關(guān)聯(lián)項目。例如，三峽工程就

是一個非常典型的項目集，它包含了土建施工、設(shè)備創(chuàng)造、移民安置、文物處置等諸多

個獨立的項目，這些項目相互依賴、相互影響，需要在時間上協(xié)調(diào)，成本上統(tǒng)籌，質(zhì)量

和采購供應(yīng)鏈上共同保證。像這樣傾全國之力進(jìn)行的綜合性項目集，甚至需要政府最高

部門首腦掛銜指揮部總指揮（項目集總經(jīng)理），以便協(xié)調(diào)各方利益、動員各方資源.

項目組合是指一組共享資源和戰(zhàn)略目標(biāo)的項目，項目之間不一定具有依賴性，也許是

井同的客戶、如同的」點料_共■同的技術(shù)一共■同的■地域■.一陰加的文北茸鼎把它們聯(lián)率在二

赳。在京都議定書大背景下.莫一地只啟動的溫宅勺體減排工租.就屆干曲型的項口

組合。能夠帶來節(jié)能減排效果的獨立項目林林總總、五花八門，它們之間也不一定相關(guān)，

但它們擁有共同時代背景和戰(zhàn)略目標(biāo)，可以共享財政資源、政策資源、技術(shù)資源，同時

需要站在保護(hù)人類生存環(huán)境的高度，用一個更廣域的尺度去衡量其整體效益。

圖1-5顯示了項目組合、項目集和項目的分解結(jié)構(gòu)：

圖1-5項目的層次分解

0奧運會工程就是一個項目組合，它包括各類比賽場館建設(shè)、各類賽事活動

安排、媒體宣傳報導(dǎo)、廣告和贊助商運作、公民精神文明建設(shè)等諸多項目

集。

各類體育場館的建設(shè)可以被視為奧運會項目組合下的一個項目集，它包括游泳

比賽場館、田徑比賽場、室內(nèi)球類比賽場館等項目。

◎項目(Project)通常指那些可以單獨立項的項目，它可能屬于某個項目集，也可

以屬于某個項目組合。為奧運會建造的乒乓球場館，就是一個獨立的項目。

◎項目還可以進(jìn)一步分解子成項目(Sub-project)。子項目往往不是單獨立項

的，但是可以分包承建，如體育館的運動員更衣間和浴室。

o子項目還可以繼續(xù)分解為任務(wù)，分派給某個專業(yè)團隊實施，如更衣間浴室的空

調(diào)系統(tǒng)的安裝工程。

?任務(wù)還可以繼續(xù)分解為活動，指派具體的工作小組去完成，如空調(diào)系統(tǒng)安裝

中的設(shè)備采購，管道及路線安裝，控制系統(tǒng)安裝調(diào)試等。

活動還能繼續(xù)分解為工作，以便落實到具體人頭去執(zhí)行，如空調(diào)壓縮機和管

線系統(tǒng)的試壓測漏。

管理科學(xué)中的一個最重要的原則就是把復(fù)雜的事情簡化，而簡化一件事情的最有效

手段就是分解。如何進(jìn)行項目的工作分解，是項目管理的基本功。

對于項目集的概念和項目集的管理，筆者將此外探討，本書基于PMBOK-2022

的埋論框架，主要闡述的是普通的項目管?埋知識體系。

1.3項目管理知識體系

1.3.1項目管理的約束邊界

項目的目標(biāo)和約束，是一對矛盾，也是項目管理知識體系中的核心概念。項目經(jīng)理

最終的使命是要實現(xiàn)項目的目標(biāo)，伯是在*預(yù)H標(biāo)的:寸程中作始以.在時間期限、咨源

供給和質(zhì)曷標(biāo)準(zhǔn)的約束?？梢哉f，項Fl管理理論的精髓，不在FI標(biāo)而在約束。

達(dá)到目標(biāo)并非難事，難的是在不突破約束的情況下實現(xiàn)目標(biāo)。在沒有約束的情況

下，目標(biāo)沒有任何意義。在時間無限延長、資源無限供給、質(zhì)量沒有標(biāo)準(zhǔn)的前提下，世

界上還有什么達(dá)不到的目標(biāo)呢？一個人能從火中取栗不算本事，真正的本事是火中取栗

但又不燙著手。

除了項目的時間、成本、質(zhì)量三約束，還有一個最重要的綜合約束就是范圍約束。

范圍約束就是三條邊界框出的空間。如同圖1-6中的項目經(jīng)理，既要吃到果子，但又

不能飛出三條邊界框出的籠子。

按幾何學(xué)原理，項一的二條約束訕界訶以斤動也可以廳梅.在范用,空間體積不期的

前提卜.川以通過加K搜及節(jié)約成木.山川.以通過隆任話品標(biāo)準(zhǔn)來縮短T也L的由邊

界的互動與互換，是項目管理知識中最具技巧的領(lǐng)域。

項目三約束必須重而視之，但不可等而視之。三者之間，必有一個剛性約束。其他邊

界可以松動，但剛性約束的邊界不可松動。剛性約束邊界是制定項目管理計劃的前提，需要

首先確定。待剛性邊界確定之后，才干決定其他邊界如何互動互換。

圖1-6項目管理的約束邊界

普通情況下，項目的剛性約束都是顯而易見的。例如，把春節(jié)聯(lián)歡晚會作為一個項目，

其剛性的約束顯然是時間；若把開辟原子彈的工程作為一個項目，其剛性約束顯然是質(zhì)量；

如果把家庭裝修當(dāng)做一個項目，普通情況下剛性約束都是成本。無非也有不少項目的剛性約

束邊界并不明顯，如普通的建造項目或者軟件開辟項目，往往需要項目經(jīng)理自己判斷。

假如在一個項目中，無論客戶還是上級領(lǐng)導(dǎo)都沒有明確地規(guī)定其剛性約束，那末在三

條邊界中，必有一條邊界是剛性約束的缺省值請讀者自己判斷一下，是哪一條邊？（

答案在

本書其他章節(jié)內(nèi)，請讀者自己查詢。）

1.3.2做對的事和把事做對

如果我們用一句話來概括項目管理體系的宗旨，就是指導(dǎo)人們用正確的方法去做

正確的書情。

項目不可.能在一開始就注定成功，因為實施過程存在很大的不確定性。但是項目很有可

能在一開始就注定失敗，如果你選錯了目標(biāo)。一個項目的成功，有兩個要素缺一不可：一是

做正確的事，二是正確地做事。前者涉及目標(biāo)問題，后者涉及方法及步驟問題。如果選擇的

目標(biāo)不正確，后面正確的方法只會使結(jié)果南轅北轍，無異于高效率地干一件蠢事；可是，如

果你做事的方法不正確，那末你確立的正確目標(biāo)就會變成空中樓閣，其結(jié)果可望而不可即，

你所有的努力都將是竹籃打水。

每一個項目都會有一個總體的目標(biāo)，在達(dá)到總目標(biāo)的過程中，每一個子項目、每一個

工作、每一個階段，都可以分解出無數(shù)個分目標(biāo)或者短期目標(biāo)。如果這些分目標(biāo)與實

現(xiàn)總目標(biāo)的方向相協(xié)調(diào)，那么為此所做的工作就被稱為“正確的事情”：可是

若這些分目標(biāo)與實現(xiàn)總體目標(biāo)的方向相違背，那末為此所做的工作就被稱為“錯誤的

事情.“

在項目管理體系中，我們把那些涉及描述宗旨目標(biāo)和可交付成果的文件，統(tǒng)稱為“項

目文件”如項目的章程、合同、標(biāo)書、項目建議書、商務(wù)計劃書、范圍說明書、上級

下達(dá)的任務(wù)書等；而涉及闡述項目達(dá)標(biāo)的方法、步驟、途徑、程序等文件，統(tǒng)稱為

“項目管理計劃”如項F范圍管理計劃中的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,質(zhì)量管理計劃中的

產(chǎn)品作業(yè)流程圖，工期管理計劃中的箭線圖和資源FI為，成本管理計劃中的資源配置和

成本預(yù)算表等。

不少人在學(xué)習(xí)項目管理的過程中，很容易把上述兩類文件的功能混為一談。其實

區(qū)分它們的方法很簡單，項目文件主要描述的是正確的事情，而項目管理計劃所產(chǎn)生的

文件則主要闡述如何正確地做事情。按照PMBOK第4版的翻譯者汪小金的話來說，項目

義件相當(dāng)于法律中的實體法，如刑法；而項目管理計劃則相當(dāng)于法律體系中的程序法，

如刑事訴訟法，后者以前者為基礎(chǔ)。因此在編制項目管理計劃時，相關(guān)的項目文件往往

作為輸入的依據(jù)。

1.3.3計劃與控制如影隨形

計劃與控制，是項目管理體系中的另一對兒核心概念。圖1-7表明了項目管理中

計劃與控制之間的關(guān)系。

當(dāng)團隊確立「項目的目標(biāo)之后，下一步就要確定達(dá)到目標(biāo)的途徑。假如我們選擇的

目標(biāo)是羅馬，俗話說條條大路通羅馬，也就是說我們可以通過不少條途徑前往羅馬，而

我們最終選擇規(guī)劃的路線圖就意味著計劃，在圖中用實斜線表示，而其他被拋卻的途

徑則有可能成為備選方案。普通來說，團隊在達(dá)到H標(biāo)的行進(jìn)過程中不可能嚴(yán)絲合縫地

與計劃路線重合，就像圖中的虛曲線一樣，總是會環(huán)繞著計劃路線上下波動或者擺布

偏離。如果這種波動是兩邊均勻的，偏離幅度微不足道，是正常現(xiàn)象；可是如臬偏離

都指向一邊，或者幅度超過計劃容忍的范圍，就需要通過控制手段縮小這種偏差，讓

實際行進(jìn)路線回歸計劃的軌道。固然，在現(xiàn)實中也可能發(fā)生此外一種情況，就是實際

行進(jìn)路線向一個方向偏離計劃太遠(yuǎn)，已經(jīng)證明無法挽回，項目團隊只好修正計劃，

選擇規(guī)劃另一條備選路行達(dá)到目標(biāo)。比如，你在前往羅馬的途中如果遭遇堵車，可以轉(zhuǎn)

向此外一條備

選道路繼續(xù)前進(jìn)。修改計劃讓其符合現(xiàn)實，也是控制過程中的重要功能。

由此可以看出，在項目管理的整個過程中，有計劃的地方就必然尾隨著控制，計劃就

是控制的尺子，控制就像計劃的影子，控制的宗旨就是要保證實施與計劃之間的偏差不

超過可允許的范圍。

1.3.4項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)

作為?位合格的項目經(jīng)理，需要具備五方面的知識，如圖1?8所示:

?用■■如取?美

?一反三的單目識

學(xué)習(xí)罐力■懵?力

環(huán)11邀盛■力人哮關(guān)軍?力

圖1-8項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)

■項目管理知識即以PMBOK為基礎(chǔ)的項目管理知識體系，包括項目管理專有

的概念術(shù)語，管理工具和方法。整個項目管理知識體系的框架包括五個管理階段

和九大知識領(lǐng)域，具體請參見下一節(jié)內(nèi)容。

■通用管理知識通用管理知識指管理中的普通性常識，如管理中涉及的財務(wù)知

識、法律知識、營銷技能、人事管理方法等。這就是為什么項目管理資質(zhì)考試需

要具備4500個小時（約三年）管理經(jīng)驗作為前提條件。

■相關(guān)專業(yè)知識即與項目所屬行業(yè)有關(guān)的專業(yè)知識，例如，IT的項目需要懂得一

些電腦和網(wǎng)絡(luò)的知識，制藥的項目需要懂得一些生物化工知識，土建項目需要懂

得一些建造力學(xué)的知識。在這些專業(yè)領(lǐng)域，項目經(jīng)理沒有必要成為專家，但也

不能是一竅不通的外行。

■環(huán)境適應(yīng)能力對項目所處的社會文化背景、國際政治環(huán)境、自然環(huán)境具有較強的理

解能力，并能迅速適應(yīng)環(huán)境，為自己的角色準(zhǔn)確定位。這種能力往往建立在政治

學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、歷史學(xué)、地理學(xué)的綜合背景知識基礎(chǔ)之上。

■人際關(guān)系能力具體表現(xiàn)為與人溝通的能力，包括表達(dá)能力、理解能力、領(lǐng)導(dǎo)

力、說服力、影響力、感染力、洞察力、判斷力、決策能力、談判能力、解決問

題和處理沖突的能力。在某種程度上，上述能力是天生的，未必可以通過培訓(xùn)獲

得。培訓(xùn)可以挖掘一個人尚未發(fā)現(xiàn)或者尚未開辟的潛力，但很難平空賦予他這種

能力。因此從這個意義上說，并非所有的人都適合當(dāng)管理者，也不是所有的人

都可以當(dāng)好管理者。

此外，還有一種更為重要的能力PMBOK沒有提到，就是舉一反三的學(xué)習(xí)能力和

觸類旁通的領(lǐng)悟能力。一個只能舉一反一的人，也許可以當(dāng)好一個設(shè)備操作人員，但絕

沒有可能當(dāng)好一個管理人員。對于本書的讀者，未來的項目經(jīng)理，也許書中闡述的不少

管理原則和方法并不一定徹底符合您的項H的具體情:兄，但希翼您能夠具備舉一反三的

消化能力。

1.3.5項目管理的知識體系

項目管理的知識體系概括起來就是九大知識領(lǐng)域和五個管理階段，如圖1-9所示。

九大知識領(lǐng)域是：①集成管理；②范圍管理；③時間管理；④成本管理；⑤質(zhì)量

管理：⑥人力資源管理；⑦信息溝通管理；⑧采購供應(yīng)管理；⑨風(fēng)險管理。

0五個管理階段是：①啟動階段；②計劃階段；③實施階段；④控制階段；⑤收尾

階段。

在學(xué)習(xí)項目管理的時候，我們可以從縱坐標(biāo)的空間領(lǐng)域進(jìn)入，也可以從橫坐標(biāo)的時間階

段進(jìn)入。以筆者的體味，從空間領(lǐng)域進(jìn)入項目管理知識領(lǐng)域，更有利于學(xué)習(xí)和理解；而從時

間階段進(jìn)入則更有利于指導(dǎo)實際操作。但無論從上述哪一個角度進(jìn)入項目管理知識體系，都

將殊途同歸，學(xué)到同樣的知識。為了便于讀者的學(xué)習(xí)和理解，本書基本上是沿著九大知:只領(lǐng)域

的軌跡（縱坐標(biāo)）進(jìn)入項目管理知識體系的。

圖1-9項目管理知識體系

1.3.6項目管理指南的演變

本

書

所

?力口強了對項目干系人及其需求的管理項目干系人的共同利益構(gòu)成為了項目的目標(biāo)，能否

協(xié)關(guān)調(diào)好項目干系人的關(guān)系，是決定項目成敗的關(guān)健因素。因此，在PMBOK的第

4版

于中

項，

目在

管項

理0

的的

知啟

識動

修駢一步規(guī)范了項目管理計劃的編制在第3版以前的版本中，沒有對項目