引言模仿的悖論1章天才之謎：暗喻與革新2章印度攤販：模仿的本質3章黑貓革命：四個要素與五個階段定位價值4章兩種咖啡：模仿的創(chuàng)造性5章四種學習對象：模仿誰？怎樣模仿？6章守破離：跨越樣本與現(xiàn)實的鴻溝P-VAR模仿7章圈套：似乎可以模仿卻無法模仿的企業(yè)KUMON自學自習與定制學習——活用獨特教材的指導——KUMON的網絡——深層資源8章反向：逆向思維的模仿9章做法：模仿的方法結語不要讓管理書成為消費品引4UPS的車輛。2此時，小倉昌男確信了以收發(fā)貨物為中心的快遞業(yè)務的可能性。7-117-117-11背后本質的系統(tǒng)，不斷推行商務合作，最終取得了成功。多次進行產業(yè)革新的沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓也曾說過：“我做的事多半都是模仿別人?！?所謂獨創(chuàng)的作家，不是不模仿別人，而是無法被人模仿。畫家畢加索在年輕時，也是參考朋友的構圖，培養(yǎng)自己畫家的素質。這種行為說難聽點就是剽竊，甚至還有因為畢加索來了，自己的作品就會被剽竊，這可讓人受不了，在畢加索出現(xiàn)時，周圍的畫家都會把自己的作品藏起來的傳說。連畢加索最初都是從模仿、臨摹出發(fā)的。我認為競爭有勝負的方面和學習的方面。只把對手當作競爭對手的話，雙方都不會成長。對手既是一面鏡子，也是反面教材。正如哲學家蒙田所說：“聰明人向傻瓜學習的東西，比傻瓜向聰明人學習的東西更多。”101暗喻的語源出自希臘語。Meta包含“超越”的意思，phor包含“搬運、帶去”的意思。Metaphor的意思則是超越界限，把東西從某一個世界帶。DVD/CDTSUTAYATSUTAYA開創(chuàng)不久，CD16001CD，21100CD也并非全TSUTAYA10%1010%10己想建立的“JustInTime”生產中。2從超市得到的靈感就是把超市當成生產線的前工序，把顧客看作后工序，相當于超市的前工序在必要的時刻，為顧客提供必要量的必要產品。后工序買走產品后，前工序立即補充這部分產品。我覺得這與我理想的utn28年（1953年）開始，在機械工廠實際應用了這個靈感。3較，超市的銷售方式對賣方來說，是可以免去運輸、不知道何時才能賣掉商品等麻煩的方法?！?1950年1956年，大野先生好像也是在那時才去考察超市的吧？大野先生只是基于考察前的研究，在親眼看到超市前，便得到了靈感。7-11的誕生，與豐田汽車也有類似之處。57-11創(chuàng)建不久，便進行跟蹤采訪的緒方知行先生在《7-11創(chuàng)業(yè)的奇跡》中，記載了當時的7111973年創(chuàng)立，是伊藤洋華堂的子公司。1969711之父鈴木敏文先生當時作為伊藤洋華堂的代表，在計劃開店的地區(qū)向周圍的小商店店主解釋大型超市與小賣店可以共存。可是，卻被人駁斥為胡說八道。正在鈴木敏文先生因無法向小賣店店主展示，大型超市和小賣店共存共榮的證據時，他偶然地看到了正在美國全國迅速發(fā)展的7-117-11，立即意識到自己7-11的便利店小型零售店，由美國南方公司創(chuàng)建，具有以下特征：1300種左右，店鋪的規(guī)模也與之相符。1057110.5%的合同。很多工夫。也就是說，即使基礎相同，但兩國便利店的現(xiàn)狀卻相差甚遠。因此，我們要完全吸收美國便利店的竅門，并且讓它在日本脫胎換骨。77-11從美國直接導入了三點：（1）7-11的商標；（2）不用銷售額支付專利費，而是用毛利的一定比例；（3）另外，為了建設讓日本顧客能夠切身感到“方便”13003000300019761007-11提出了新的方式——共同配送系統(tǒng)。這就是按地區(qū)設立配送中心，廠商的商品都集中在配送中心，由配送中心向加盟店發(fā)貨的方式。這為了減輕訂貨店鋪和接受訂貨的批發(fā)商的負擔，7-11的訂貨方式也改進為電子訂貨。每一種商品都有自己的條形碼，店鋪的訂貨負責人沿7-11也不斷改進物流和信息系統(tǒng)，企業(yè)發(fā)展速度使其他公司無法追及。7-11一直在謙虛地學習便利店行業(yè)中隱含的原理和原7-11便利店里，銷售漢堡包和三明治。而當時的日本還不流行這些快餐食品，是否導入這些快7-11的流通系統(tǒng)，都是通過向范例學習原理原則，一邊消除實踐中出現(xiàn)的問題，一邊改進，創(chuàng)建出競爭對手可是，同為汽車廠商，卻沒有一個企業(yè)能達到豐田汽車的水平。9不過，在汽車行業(yè)外也有企業(yè)克服了這些問題，成功引入豐田汽車生產系統(tǒng)，得到了飛速的發(fā)展。實際上，豐田汽車生產系統(tǒng)在其他行業(yè)廣泛發(fā)展，在各個行業(yè)都有成功的事例。107-117-11的特許經營權系統(tǒng)是經營專營權，使廠商主導的特許經營權系統(tǒng)不斷發(fā)展。它的特征不僅是提供商品的經營權和相關的支持，還7-117-117-11的特許經營權，并且繼續(xù)進化。7-117-117-11通過構建持續(xù)更7-117-117-11。模仿者超越了被模仿者，不斷發(fā)展，簡直是“青以信息系統(tǒng)為基礎的結構，成為各種公司模仿的范例。比如，TSUTAYA也非常重視通過提供信息加強與加盟店的關系。創(chuàng)始人增田先生如果豐田汽車因為某些錯誤，堅持富山賣藥人應該是模仿對象，那樣會發(fā)生什么事呢？富山賣藥人是先使用后付款，讓顧客先使用必到下的強制方式，因此豐田汽車以富山賣藥人為參照也不稀奇。7-117-117-117-11才1-12一般都容易認為如何競爭是長期的計劃，可是競爭戰(zhàn)略教材卻是完全相反的想法。也就是考慮在長期的時間里，如何才能避免競爭。拼，從現(xiàn)在開始不斷地計劃進行準備。191002010年，2020年的時間，CD3年。2-1曾經有過“UCC”UCC201989年，108位9UCC咖啡品牌。在產品的差異化優(yōu)勢上，UCC取得了壓倒性的勝利?？墒?，在銷售方面，當時日本可口可樂生產的佐治亞咖啡卻取得了勝利。UCC的粉絲眾多，為什么佐治亞咖啡會取得勝利呢？那是因為佐治亞咖啡在日本建立了全國的自動販賣機網。195717個生產基地，銷售不通過批發(fā)商而是設置70UCC16萬臺（1989年）。自動販賣機臺數(shù)差距如此之大，商品到達消費者手上的難易程度顯而易見。因此，即使是想喝UCCUCC咖啡，佐治亞咖啡取得了逆轉性勝利；面對大塚制藥的寶礦力水特，“日本可口可樂這種結構的理想狀態(tài)，被稱為設置基礎。2設置基礎是利用擴大基礎，通過在這個基礎上提供各種各樣的產品和服務，收回。3另外，以法人為對象，提供信息系統(tǒng)解決和復印機服務等，也是以顧客為基礎的商務服務，與自動販賣機有異曲同工之妙。無論哪一種，下面做一個思考實驗吧。假設無法和日本可口可樂進行競爭的軟飲料廠商，從遙遠的世界找到了“范例”。比如那個“范例”1章登場以為客戶提供美味的礦泉水（12年需要維護一次）。飲水機中的水由服務人員定期送來，以加侖為單位，價格比瓶裝水便宜。P手了礦泉水的上門服務。另外，主營常備藥品的愛知中京醫(yī)藥品也活用了放置藥品商法，免費租賃飲水機，提供礦泉水的上門服務。對于和一般家庭接觸的其他行業(yè)來說，礦泉水上門服務是容易入手的產業(yè)。另外稍微調查一下便可以知道，高科技結晶的半導體也會大減價。實際上，DRAM1年時間，價格便降到最在哈佛大學商學院和凱洛格等美國著名商學院執(zhí)教后，作為管理顧問表現(xiàn)出色的拉姆·查蘭先生認為，應該把印度的攤販當作“范例”。4國1萬日元的高利貸，做起了買賣。高利貸沒有實際的上限利息（為了故事更易懂），1年后攤販必須2萬日元。對印度的攤販來說，1萬日元是不小的金額。1萬日元的蔬菜和水果等生鮮食品。根據季節(jié)和氣候變化，決定進貨的種類。進貨后，就該決定售價了，攤販必須賣掉這10200日元，2001100100日元可以存2002%12003657300036500日元用來養(yǎng)活全家（100日元×365天），36500126500日元（1萬日元和全年的利潤）結構模仿的關鍵概念——人們大多把商業(yè)模式解釋為賺錢的結構T相關的文章中出現(xiàn)，最近卻在提高收益方面全面使用。7可樂的例子里，日本全國設置的自動販賣機網是固有經營資源，被看成賺錢的結構的一部分。并且，在自動販賣機網的前提下，低成本開發(fā)優(yōu)質商品的業(yè)界領導地位，也包含在商業(yè)模式之中。因此，對商業(yè)模式來說，重要的是單純化時可以看到的共通性（2-1的α1-α3）。特別是超越行業(yè)類別的共通性，更會成為引發(fā)革新的機2-1請大家回想一下第1章介紹的豐田汽車生產系統(tǒng)誕生的小故事。豐田汽車生產系統(tǒng)之父大野耐一先生，看到超市后，想到了“在必要的時5章會對反向模仿進行說明，這里先說明一下，為什么從遙遠世界的正向模仿會產生革新。這樣的模仿者被稱為重要先驅者。重要先驅者就是在其他地域或產品市場中，最先加入的新加入者。比如低價航空公司（LowCost比如日本4章）。其典型的例子就是豐田汽車從超市中，得到了“justintime”系統(tǒng)的靈感。3好的行為會帶來成功，壞的行為會帶來失敗。這在寓言故事中經常出現(xiàn)。因為這是一種夸張的描寫，孩子們可以在瞬間得到好榜樣和榜樣。比如螞蟻和蟋蟀的故事，對比描寫了夏天一直在工作的螞蟻和終日唱歌玩耍的蟋蟀?？吹蕉鞗]有積蓄的蟋蟀的慘狀，孩子們也知道必須勤勉。我們這些大人也能從中學到積蓄的重要性。justintime生產系統(tǒng)和供應網絡，獲得高收益。7-11。37-11在1970樣很高。并且，即便是衰退產業(yè)，競爭對手一個個地撤出后，結果也會變成沒有競爭，幸存者會取得利益。便攜收音機這種技術成熟的產品，競爭對手一個個撤出市場，最后剩下的企業(yè)取得很高的收益就是這個原因。把這些要素從上到下排序，可以綜合定位戰(zhàn)略理論、資源基礎理論和運營相關理論，組成分析的構架。如圖3-1金字塔結構共有三層。最上一層是為顧客提供的價值主張（uepopoon），這層的焦點是為特定顧客提供的有效價值。中間層是支持著向顧客提供價值的活動系統(tǒng)（vyy），也就是業(yè)務活動的運作（業(yè)務活動可以分為投資活動，即成長引擎，和回收活動，即收益引擎）。最底層是支持著企業(yè)活動的經營資源（ou）。經營資源豐富，金字塔也就穩(wěn)固。通過這些特定要素，我們可以知道企業(yè)用何種方式提供何種價值。我們用四個要素的首字母，為這個構架命名。P-VAR框架，可以分析出樣本的結構，還可以描繪出企業(yè)應有的結構。4可以分析企業(yè)現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的差異，還可以研究探討為什3-1P-VARP-VAR我們以記載大和運輸?shù)诙玳L小倉昌男創(chuàng)立快遞過程的《小倉昌男經營學》為基礎，分解一下五個階段。1大和運輸?shù)默F(xiàn)狀分析是從基礎部門的卡車運輸業(yè)績惡化開始的。大和運輸于1919個成功經驗卻成了禍根，使大和運輸?shù)倪h距離運輸落后了一步。其中也包括創(chuàng)始人理念的原因，創(chuàng)始人堅信：“卡車運輸?shù)姆秶?00公里以1959年，大和運輸介入東京—大阪的長距離運輸，此時其他公司已經占領了主要的市場。雖然大和運輸好歹還是獲得了大宗運輸?shù)念櫩停麧檯s很低。19603.1%19651.7%。小倉先生徹底調查了無法賺錢的原因，結果發(fā)現(xiàn)少量運輸?shù)睦麧櫢摺Ｗ屑氂嬎愫蟮贸觯?0200日元，5單位貨物3001.5倍。2精研牛肉飯。小倉先生當時回顧因服務多元化利潤率降低的大和運輸，認為大和運輸應該成為像吉野家一樣下定決心，成為只面向個人，承接少量運輸?shù)墓荆ɡ麧櫬矢叩纳倭控浳镞\輸）。64UPS的送貨車。看到這一場景，我腦中靈光乍現(xiàn)。雖然能否超越網絡收支的整體損益平衡點是一個1天該運輸多少貨物和工作效率的問題UPS為樣本，試著計算損益平衡點在哪里，大約多少年才能達到平衡點。通過計算，小倉先生得出結論，“如果能增加每輛車UPS大和運輸立即組建了事業(yè)部，把新產業(yè)的理念集中為“快遞商品化計劃”500日元費用，藍圖一旦開始描繪，便沒有終點。最初描繪的藍圖不過是“終結的開始”8，必須持續(xù)地重新描繪。特別是產業(yè)結構錯綜復雜，“樣4階段，必須思考如何實行企業(yè)藍圖。必須進行逆運算，計算出企業(yè)在何時、如何達到目標。計劃中的目標不是企業(yè)519764年，每年的接貨量以幾何倍數(shù)增長，分別170萬個、540萬個、1088萬個、2226萬個。41979通過這個決策，大和運輸“背水一戰(zhàn)，創(chuàng)建了快遞的體制”3340539億日元的利潤（5.6%）。5個階段，快遞業(yè)務順利地走上了正軌。通過對吉野家、UPS以及日航等多個樣本的模仿，大和運輸取得了成功。雖然中途失敗也P-VAR1980 大和運輸大致估計：“大和運輸掌握著百貨店的秘訣，加入個人快遞業(yè)務也許沒什么問題?！卑托⌒拓浳锏慕迂浟看蠹s有2.55001250億日元的市場，市場規(guī)模足夠大和運輸進行商業(yè)活動了。就這樣，大和運輸主動改變了自 45天。2天到達目的地。500100日元。面向個人的快遞業(yè)務，各都道府縣最少都要有一個中樞。大和運輸把中樞稱為基礎點。每一個基礎點延伸出20197645大和運輸通過這個收發(fā)網絡，實現(xiàn)了翌日送達。白天，快遞員從轉發(fā)店鋪或者個人那里收集貨物，傍晚把貨物集中到基礎點。然后在那里92物從各個中心送到各個家庭。P-VAR3-1簡單整理后，我們會發(fā)現(xiàn)，整合四個要素便會產生價值，實現(xiàn)其他公司無法模仿的結構層次差異化。以好的樣本為3-1P-VAR黑貓宅急便（1980年無（硬說要有的話，那就是郵局速度（翌日送達）、易懂的費用體系（按地區(qū)統(tǒng)一費用緊密合作的運輸業(yè)務（轉發(fā)店取貨，晚上送貨增加貨物密度，產生利潤（服務在先，利潤在后少量貨物的運費高（雖然要投入成本，但是可以預測到利潤中樞與輻條的運輸網絡（基礎點、收發(fā)中心與轉發(fā)店），4初夏在名古屋的酒店里，我們和來自美國的教授召開了午餐會。他就是在俄亥俄州立大學費舍爾商學院執(zhí)教的石家安（OdedShenkar）教授。他是《模仿的力量》（Copycats）的作者，通過實地采訪調查，他發(fā)現(xiàn)世界性的革新業(yè)務大多是從模仿開始。他在自己的著作中，用各種UPS感受到配送密度的重要性，從日航團體旅行看穿了服務商品化的本質。如果別創(chuàng)建星巴克咖啡的霍華德·舒爾茨和羅多倫咖啡的創(chuàng)始人鳥羽博道是怎樣模仿的呢？我們以舒爾茨的著作《將心注入》（PourYourHeartIntoIt：HowStarbucksBuiltaCompanyOneCupataTime）和鳥羽博道的著作《羅多倫咖啡：勝利或死亡的創(chuàng)業(yè)記》為基礎，研究一下其中的奧501.7萬家分店的咖啡連鎖店（2011年）1971年，當時星巴克還是美國西雅圖販賣CEO霍華德·舒爾茨改變了原先的狀況，使星巴克不但銷售咖啡豆，還為客人提供濃縮的咖啡飲料?；羧A德·1981年。此時他正擔任一家廚房用具和日用雜貨公司的副董事長。在當時，賣咖啡豆也很罕見。舒1年后，霍華德·舒爾茨只身前往米蘭，參加了國際家庭用品展，這成為了他人生的轉機。那時，他在咖啡店的親身體驗改變了他的人3口喝光了杯中的咖啡，口中的余韻讓他回味不已。他看到經常來光顧的客沒辦法，舒爾茨決定自立門戶，開辦了伊爾·5001號店非常特別?？Х鹊陜葲]有椅子，客人只能站著享用咖啡。菜單全部為意大利語，音樂也是意大利歌劇。店內裝飾不久之后，星巴克因為出現(xiàn)了經營問題，于1987年出售商標、店鋪和烘焙工廠。舒爾茨立即決定收購星巴克。咖啡店也需要烘焙工廠，星巴克為穿休閑裝的人提供交流的場所，稱為第三場所。與第一場所家庭、第二場所職場不同，第三場所是可以讓人無憂無慮的場所。西佛羅里達大學的名譽教授萊伊這個判斷非常正確。之后，1990年開始飛速發(fā)展的計算機網絡，使第三場所的需求量大幅提高。在家里工作的人越來越多，這些人有時需20歲學生和表演志愿者，那就不能像對待消耗品一樣對待他們。656點的人。如果沒有他們的幫助，星巴克也不可能為正因為如此，舒爾茨把員工當成親人對待。雖然在美國，企業(yè)一般不給這些做兼職的人上社會保險，但是星巴克卻像正式員工一樣對待那些每周兼職20各種好辦法，工作中更不惜體力。更重要的是，公司和員工間形成了深厚的信賴關系。1991年，舒爾茨還導入了給全部員工優(yōu)先認股權的劃時代制度。該制度名為咖啡豆股票計劃。這與只重視股東，輕視員工的管理形成了強3P-VAR分析星巴克。4-1P-VAR無（不同地域的一般咖啡店放松與交流的場所（第三場所直營店，與員工形成信賴關系（適用兼職的社會保險、咖啡豆股票計劃低離職率（降低錄用和培養(yǎng)人才的成本羅多倫咖啡是擁有全日本最多店鋪的大型連鎖企業(yè)。鳥羽先生因為19歲時的一次偶遇，產生了創(chuàng)立咖啡店的念頭。他無法忘記自己在西鳥羽先生最先訪問的是巴黎，巴黎往來的行人都把喝咖啡當成日常生活的一部分，這給他留下了深刻的印象。巴黎咖啡的價格和日本也不15010050都以很便宜的價格在咖啡店站著喝一杯咖啡才去上班。鳥羽先生當時便覺得，對，就是這個！這種站著喝咖啡的咖啡店正是咖啡館的最終形態(tài)?！痹谶@次考察后，鳥羽先生在健康、開朗、男女老少都喜歡的咖啡店理念下，開辦了科羅拉多咖啡店。該咖啡店按產地為顧客提供世界各地的咖啡，顧客也可以在店里享用美味的咖啡。因為以往從不去咖啡店的人現(xiàn)在都來了，所以顧客人數(shù)大幅上升。商務人士、商店老板、自由6121980年創(chuàng)建了羅多倫咖啡。鳥羽先生偶然間在原宿的黃金地段聽到有人說：“9平方米，但卻羅多倫的企業(yè)理念用一句話說，就是低價格站著喝的咖啡店。也就是像鳥羽先生1971先生感受到“這就是最終形態(tài)”101504倍。150日元是當時日本咖啡市場價格的一半左右，由于價格過低，甚至大家都認為羅多倫咖啡是“特別打折店”或者是限時的價格。500家真正的意大利咖啡店，用筆記、相機、攝影機做了記錄，認真思考如何才能在美國再現(xiàn)意大利100能這樣提高能力，在下一個舞臺便能發(fā)揮出獨創(chuàng)性。模仿可以說是一項高負荷的工作。而負荷正是成功的關鍵，可以有相反的見解。失敗及學習過程都非常重要。在日本古代的藝術界里，為了提高自身的技藝水平，也推薦徹底的模仿。12模仿女人、模仿老人、模仿瘋子。只有成為模仿對象，才能理5一般來說，滿足下面條件之一的企業(yè)，很容易成為被模仿的企業(yè)。會受到周圍的非議。2特別是導入制度等得到成果需要時間時，大家都想追隨業(yè)界的領軍公司。3另外一個是從“反面教材”模仿的方法。48章介紹的“逆向思維”相同，是通過反向研究同行業(yè)的企業(yè)，獲得靈感的方法。所以，我們可以從“模范教材還是反面教材”“公司內部還是公司外部”4種。作為樣5-1正向模仿（肯定反向模仿（否定公司外（其他公司公司內（自己被稱為LCC的低價航空公司，是通過單純模仿取得顯著效果的行業(yè)之一。其原型是美國的西南航空。歐洲的瑞安航空、亞洲的亞洲航空1985LCCCEO邁克爾·奧利里（MichaelO’Leary）1990年開始帶領公司走上了低價航空路線，2009年取得了國際運送乘客量第一的輝煌成績。他這樣說道：LCC之父。61967年，當時的大型全服務航空公司為了提高企業(yè)的整體效率，即使在距離上繞遠，也要特意在中間的機場停泊，強調換乘。在日本來說，就是從函館到稚內①的途中，在東京的羽田機場換乘。所以，西南航空公司面向“650公里外的另一個城市的乘客”，推出了低價航空服務。中間沒有停幸運的是，因為使用小型機場的乘客較少，機場使用費較低，飛機可以正點到達。因為西南航空公司的機內服務控制在最低限度，因此縮737統(tǒng)一，卻降低了飛行員的訓練和機型的維護費用。瑞安航空公司以西南航空公司為樣本，精研短距離航線。機型統(tǒng)一為波音737-800。利用小型機場，乘客登機不使用登機橋，而是使用屋外移動式階梯登機，由此降低了機場使用費。在服務方面，行李、優(yōu)先搭乘、指定坐席、飲料全部收費。停機時間為25分鐘，提高了駕駛員AvolarLCC的“樣本”78%58%23%，歐洲的基礎環(huán)境接近美國。7這種單純模仿開始實行時，基礎共通性起著決定性的重要作用。8基礎相近，可以在自己的世界內引發(fā)革新，但是若基礎相距甚遠，則會下面要介紹的從反面教材學習的典型例子，就是格萊珉銀行。格萊珉銀行顛覆了已有的銀行系統(tǒng)，創(chuàng)造了劃時代的金融系統(tǒng)。格萊珉銀行（GrameenBank）1983gram。格萊珉銀行金融系統(tǒng)的特征是，對以往不列入51組，互相扶助。利用這個結構，90%以上的人都能還款，顛覆了不創(chuàng)建這家銀行的穆罕默德尤努斯（uhdunu），在美國念書，回國后在吉大港大學擔任教授，后來創(chuàng)建了格萊珉銀行。在大學附近的村落里，遇到了正在制作竹椅子的女性，使他產生了創(chuàng)建銀行的想法。那位女性每天從早到晚都在制作椅子，但是賺來的錢只能償還高利2。4327422727美元的福，村子里的女人們得到了幸3151977雖說是窮人的銀行，但是我們最初也不知道該如何經營。因此，我們是從學習開始。19771月，剛剛開始創(chuàng)業(yè)時，我調查研究1年（20%），3個月的話，剩余的還款額就只剩5-2·······資料來源：穆罕默德·尤努斯：《格萊珉銀行的軌跡與奇跡》，載《一橋商務評論》，2009，57（1）尤努斯的功績是，“從社會底層努力創(chuàng)造社會經濟發(fā)展”20060下面介紹通過橫向發(fā)展在隱形眼鏡行業(yè)引發(fā)革新的強生公司（Johnson﹠Johnson）。131986年，創(chuàng)立時便關注肉眼看不到的細強生公司開發(fā)了一次性使用的隱形眼鏡安視優(yōu)。一次性使用的眼鏡與傳統(tǒng)隱形眼鏡的不同點是基本理念。傳統(tǒng)理念認為高品質的鏡片在定期清洗和正確使用的前提下，可以使用2～356不過，強生一開始就關注面向大量生產的模制法。1984年，強生得知丹麥公司開發(fā)了新的制造技術，第二天便趕赴當?shù)睾灱s得到了這項技強生利用這個制作方法，大幅降低了成本。19911.5萬日元。而與之相對，可以連續(xù)650日元。如果沒有如此巨大的價格差，一次性隱形眼鏡也沒有可開拓的市場。其一是人與人之間的感情。各部門間互相競爭，相同職位的領導、海外關聯(lián)公司高層之間，有過多的競爭意識，這種情況并不少見。雖然如果能不能輸給誰誰誰，繼續(xù)超過他們，這樣積極地展開，則沒有問題。但是，領導有時會做出就不想模仿誰誰誰樣，沒法參考的錯誤判斷。18931968年才把大本營搬到奧克蘭，但在那之后，卻取得了世界職業(yè)棒球大賽三連冠（1972—1974年）、美國聯(lián)賽三連冠（1988—19901989年還是世界職業(yè)棒球大賽冠軍）19951976年通過導入自由球員制度，選手的年薪大幅升高，運動家隊也為了籌集資金費盡了力氣。90年代后期，球隊的戰(zhàn)績逐漸下滑。球隊變弱，來看球的觀眾人數(shù)自然也會減少。電視轉播權以及系列商品的銷售收入也會減少。15球隊的財務狀況惡化，也越來越無法得到使球隊擺脫這種惡性循環(huán)狀況的是出任總經理的比利·比恩（BillyBeane）。他的改革用一句話來說，就是擺脫“越沒錢越窮”的現(xiàn)狀。也就50萬美元（2000—2001年）。1663005555項指標他進一步從中分析出，出壘率正是產生得分的最重要指標之一。出壘率也許會讓人聯(lián)想到擊球率，但兩者卻有很大的區(qū)別。傳統(tǒng)的棒球觀念認為四次壞球100%眼力才是得分的關鍵。比恩重視過去統(tǒng)計數(shù)據的思想，繼承了球隊前任總經理桑迪·奧爾德森（SandyAlderson）。雖然他在棒球方面是外行，但是他的好奇心旺盛，以科學的手法引入了棒球數(shù)據分析法。，是罕見的總經理。而且，比恩這位總經理和其他的棒球界相關者不同，他讀過比爾·12本著作。雖然基本上都認為以同時代的樣本為好，但實際上從過去也能找到自己的老師。19與歷史的重演相同，應該也有有效的例子幫助我們回歸①函館和稚內都是日本北海道的城市?！?觀察他人的言行舉止并從中學習，在專業(yè)上叫替代性學習（VicariousLearning），從自身的成功或失敗學習叫做經驗學習（ExperientialLea在商業(yè)世界里，尼特利的社長說：“自成一派是不行的，因為我們的時間很少。我們應該從前輩的教訓中學習?！?果然，擅長替代性學習大和運輸也有好樣本和壞樣本。大和運輸?shù)哪７督滩氖羌凹?、UPS和日航團體旅行。而反面教材則是利潤率低、運輸大宗貨物的自身。因為好與壞是相對的。通過這樣做取得成功，那樣做卻是失敗的比較，才能開始明確自己應該怎么做。7看到理想的樣本后，模糊的反面6-1這種模仿的來歷不用說大家也知道，就是守破離。守破離是以禪學為基礎，從能樂①到茶道以及武士道的學習方法、學習思想。一般是指首先忠實于師傅的教誨（守），然后勇敢地突破師傅的教誨（破），最后取得自身的發(fā)展（離），從三個階段達到獨創(chuàng)的境界。借用18世紀日本精通茶道的川上不白的話說，就是“師傅全盤教誨，弟子突破教誨，兩者重新合二為一”8。4雖然這個說明讓人覺得有些復雜，但是我們可以看出辯證法與守破離的觀點非常相似。9也許區(qū)別只是守破離誕生在日本，辯證法誕生在P-VAR1P-VAR2P-VAR6-2步驟 原封不動的模仿或逆向模仿都要與要素保持一致，進行產業(yè)設計。此時重要的是不受實現(xiàn)可能性的束縛，勇敢地描繪理想的藍步驟4 5以上五個步驟如圖6-2所示。這個順序以守破離模式、乃至辯證法模式為基礎。也就是說，成為已有的樣本企業(yè)結構為命題（守、命題，與之逆向的想法為反命題（破、對立命題），消除二者間矛盾的統(tǒng)一命題（離、統(tǒng)一命題）①能樂，在日語里意為有情節(jié)的藝能，是最有代表性的日本傳統(tǒng)藝術形式之一?！?以下簡稱為KUMON195820113月，KUMON1.68148萬名學生。246個國家和地區(qū)38100293%。KUMONKUMONKUMON10年中保持著穩(wěn)定的業(yè)績，最9.4%。KUMON，會認為模仿它的結構很簡單。標準化教材，算術、數(shù)學的教材等于是沒有著作權。四則運算等，都有無數(shù)相似的東西。KUMON一樣了吧。KUMON創(chuàng)始人公文公的家在大阪府豐中市，現(xiàn)在是對外開放的紀念館。我在參觀那里時，聽到了一件很有意思的事兒。好像過去有好幾KUMONKUMONKUMON學習的外部人士，他們創(chuàng)立了相同的企業(yè)。其中，還有來自外當時，公文公好像也沒有否定過他們，還說過：我希望不光是我們按個人差別、按能力對學生施教，希望能有第二個、第三個企業(yè)能這么做。公文先生堅信，按個人差別、能力差別因材施教的方法應該在世界上廣為流傳。日本無論是過去還是現(xiàn)在，都把輕視學習能力差別的按學年一起授課的教育類型，看作是理所應當?shù)氖?。但是，公文先生卻認為這種教育有自己的缺陷。KUMONKUMON員工，創(chuàng)立的企業(yè)都無法順利持續(xù)下去。KUMONKUMON集團在日本國內的企業(yè)結構吧。自學自習與定制學習——KUMON不進行全體授課，也不按學年和等級分課程。教室里到處都是一個個學生默默地拿著教材學習的場景。教室里雖然有名為“老師”UMON的教室實現(xiàn)了“定制學習”與“自學自習”。自學自習的意思如字面所示，就是自己學習，絕對不是教與學。雖然大家都會認為自學是很自然的事，但是為了讓學生自學，教材既不能太難，也不能太容易。如果沒有一點兒負擔，學生不會集中精力學習。因此，N教材。KUMON28個階段（2011年）頁，KUMONN交給學生，給學生判分，并給學生適當?shù)慕ㄗh，沒必要拘泥于指導者是否是教師。公文先生尋找那些已養(yǎng)育孩子的女性擔任指導者。因為這些人才都是社會中的潛在資源，所以不需要支付很高的人工費用?；钣锚毺亟滩牡闹笇А狵UMONKUMON的教材是創(chuàng)業(yè)以來，基于不可動搖的理念，參考全國（包括海外）學生的學習情況、指KUMON根據孩子的答題時間和答題情況，判斷出教材是否符合孩子現(xiàn)在的能力和學習水平，決定是否讓孩子進入下一階段。解題用的時如果指導者看到這樣的情況，忍不住教導孩子的話，情況會進一步惡化。KUMON的學習，是從超越學年界限發(fā)揮出孩子的真正價值?？扇f一這種情況逐步升級，KUMONKUMON與一般的學校定位不同，通過不同的活動和資源，為顧客提KUMON的網絡——KUMON指導的可能性，從指導者們主動設定課題，通過得到大家認可出發(fā)的研究組織。比如，石川縣名為學習中的自主研究會，在向學生學習的理念下，加深了對教材和指導方法的理解。從各個教室選擇樣本學生，詳細樣本學生的討論。然后，在偶數(shù)月召開全體大會，把奇數(shù)月研究的成果和更多的指導者共享。這樣的指導者網絡擴展到各個地域。KUMON每年都召開一次指導者研究大會，在全國范圍公布自主研究會的研究成果。“學習中”上報了“67名指導者的意識！全部都是從孩子那里學到的！”KUMONKUMON的教材是一個原因。KUMON，指導者們可以互相交換教材的使用方法、孩子們的信息。實際上，一位指導者只是說了一句：D106有些困難。”一瞬間得到答復：三位數(shù)除以兩位數(shù)的心算比較難。正因為教材標準化，指導者們在一起交流時，才能瞬間理解問題，并且提出解決問題的建議。這不僅限于日本，教材是全世界指導者的共通語言。N絡，通過網絡使指導者們可以自我管理。自主研究會和研究大會都是其中的一環(huán)。正因為不是從外部單方面地統(tǒng)一管理，而是間接管理，指導N的規(guī)定，又能純粹地追求對孩子們進行良好的指導。5KUMON在日本教育業(yè)中，有獨特的地位。那是因為，KUMON提供的價值并不是為了考試的學習。不是像學習塾或升學塾那樣，從“教”當然，在日本教育產業(yè)，應對考試的需求很強，也是重要的市場。KUMONKUMON學KUMONKUMONKUMON并且，公文的教材活用在各個方面，包括對殘疾兒童的教育、抑制認知障礙和治療、少年教養(yǎng)所的教育支持等。的過度束縛。并且，KUMON的教材也不對應國家或地區(qū)考試制度和考試方法，只是單純地提高學生各階段學習能力的教材。為此，KUMONKUMON的教材不是“自學自習”，而是最適合日本的考試，那又會怎樣呢？若成為最適合于特定國家的教育大綱和教育課程，KUMON就無法有現(xiàn)在這樣的發(fā)展吧？當然，語言教育必須和地域一致。不過，KUMON在絕妙的時機，KUMON把最合適的學習教材教給學生的秘訣中，埋藏著人脈和網絡。各個指導者心中有教材的使用方法，這些方法構成KUMON的網絡。正因為如此，KUMONKUMON的原因就在這里。KUMONP-VAR7-17-1P-VAR無（不同領域的升學塾通過最適合的學習實現(xiàn)“自學自習教材的開發(fā)制作（自主研究會、指導者研究大會科目總量的增加（延長持續(xù)時間，增加新會員KUMON歷史的員工這樣說過：KUMON的指導者為了讓學生訂正和修改進行檢查，檢查學生的答案是否正確，有必要的話還會提出一些建議和提示。習慣了以后，學生自己也可以做。當然，自己發(fā)現(xiàn)自己的錯誤需要更高的能力。KUMON不教學生，而是讓他們自己產生意識。在沒辦法的時KUMON的指導者也會給學生提示，但極力教導是不行的。7KUMON的指導者給學生提示的方法也很獨特。公文式的指導理念是，“10秒之內”。對那些說“不懂”，向指導者尋求建議N教材了。這樣便開始了失敗的循環(huán)。文字題和圖形題如果不教孩子，孩子就不能繼續(xù)前進。如果教孩子，孩子就無法自主地產生意識，無法掌握自學自習的習慣。KUMONKUMON可是，KUMON的優(yōu)勢并非標準化教材本身。而是用“為了孩子”的口號激勵指導者，指導者們共創(chuàng)指導孩子必要的知識，再用優(yōu)秀的教材KUMON的企業(yè)結構。因為擁有這個結構，KUMON無論在日本還是在KUMONKUMONKUMONKUMON的模仿樣本吧。KUMON公文公初次自學自習，是在小學4年級的時候。當時公文先生在當?shù)氐南轮W上學，班主任告訴孩子們，“算術自己先學多少都行。你1920120人左右的小型中學。土佐中學實行精。（KUMON142》42個房間讓學生們學習，還模仿緒方洪庵①70名學生去公文先生家學習。之后，養(yǎng)育的同伴越來越多。KUMON把有志于幫助孩子成長的人召集到了一起。KUMON現(xiàn)在的國際化奠定了基礎。①緒方洪庵（1810—1863），因在日本鎖國時代將西方的醫(yī)學知識引入日本和開辦適塾而著名，這所私塾門下人才輩出，后來在1938年發(fā)展成大阪大學。——8當然，本田自己也意識到這點，認為如果不能大膽地進行市場營銷，就無法開拓美國的市場。于是，本田在高雅的雜志《生活》（Life）1983FCFC得到用戶支持的理由有兩個。一是硬件和軟件分離，一臺主FC游戲機不過是模仿美國的雅達利（Atari）26001977年上市，軟件和主機分離，從街機上移植了“玩家買入游戲軟件，不玩就不知道游戲軟件的價值。如果買回來覺得沒意思，玩家會很失望，如果買到的是無法使用的次品，那玩家再也不會買了。劣質的軟件進入市場，不但會進入二手市場引起價格崩潰，還會導致新的軟件滯銷。雅達利也在1982降價、無法維持了。FC198399因此，從第二年1984年開始，任天堂的軟件逐漸開放，外部開發(fā)的軟件逐漸增加。而且，軟件的數(shù)量也并非一口氣大幅增加。而是對那些有開發(fā)能力的廠商逐漸開放。軟件的內容要經過任天堂審查，外部游戲廠商開發(fā)的軟件數(shù)量也有1～5個的數(shù)量限制。任天堂與雅達利形成可是無論軟件怎樣執(zhí)行少數(shù)精銳政策，供應過量都會引起價格大幅跌落。因為游戲卡帶的生產需要2～3個月的時間，所以軟件廠商大多這就是任天堂的逆向模仿。FC在復印機行業(yè)，也能看到這樣的逆向戲劇性反復，說復印機行業(yè)持續(xù)著逆向模仿的連鎖效應也不為過。2050年代后期，重氮（濕式）復印機是辦公的主流復印機。復印機的價格雖然便宜，但彩色復印的速度很慢。因此施樂復印機為了6倍，因此，在此時并不能使用以往復印機的盈利方法。5以往的9520004美分。就這樣，劃時代的收益模式誕生了。挑戰(zhàn)這種一家獨大狀況的是佳能公司。佳能的思維與施樂相反，以中小企業(yè)和個人為復印機的銷售對象。6立，因為在常識中，那是沒有甜頭的市場。事實上，以中小企業(yè)和個人為目標用戶，必須降低復印機的價格。而且，如果不提高復印機的耐久性，也無法得到個人用戶。佳能制定了提高品質、降低成本的目標。佳能為開發(fā)團隊制定了面向未來，對應彩色化、輕量化、小型化的開發(fā)方向。通過這種產品和生產工序的革新，佳能把售后維護控制在了最小限度，開發(fā)出了公司可以放手不管售后的迷你復印家庭復印培養(yǎng)服務人員，也不用設置辦事處。并且，復印機已經廣為普及，沒有必要設置咨詢處，也無需拘泥于直銷。售后服務也是一樣，佳能把銷售和售后服務都委托給代理店，控制住了渠道方面的投資。P-VAR8-1P-VAR施樂佳能····9綜合之前的討論，模仿的順序可以整理為以下三個重點。KUMON9-1這種模仿是單純的模仿。原則上應該參照的對象是同行業(yè)內成功的企業(yè)，原樣照搬模仿它的行動。2也就是說，老實地模仿模范教材。即如果以迅速成為行業(yè)二把手（tond）3如果能在競爭對手開拓出市場的同時便追隨競爭對手，就能夠占