醫(yī)聯(lián)體績效分配與協(xié)同激勵(lì)機(jī)制演講人01醫(yī)聯(lián)體績效分配與協(xié)同激勵(lì)機(jī)制02引言：醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的時(shí)代命題與核心矛盾03醫(yī)聯(lián)體績效分配體系構(gòu)建：從“平均主義”到“精準(zhǔn)激勵(lì)”04醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)：從“被動(dòng)執(zhí)行”到“主動(dòng)協(xié)作”05總結(jié)與展望：以績效分配與協(xié)同激勵(lì)激活醫(yī)聯(lián)體“一池春水”目錄01醫(yī)聯(lián)體績效分配與協(xié)同激勵(lì)機(jī)制02引言：醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的時(shí)代命題與核心矛盾引言：醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的時(shí)代命題與核心矛盾作為深耕醫(yī)療管理領(lǐng)域十余年的實(shí)踐者，我親歷了我國分級(jí)診療制度從頂層設(shè)計(jì)到基層落地的全過程。醫(yī)聯(lián)體作為整合醫(yī)療資源、優(yōu)化服務(wù)體系的核心載體，其建設(shè)成效直接關(guān)系到“健康中國”戰(zhàn)略的落地質(zhì)量。然而，在推進(jìn)醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的過程中，一個(gè)核心矛盾始終困擾著管理者：如何通過科學(xué)的績效分配與協(xié)同激勵(lì)機(jī)制，打破機(jī)構(gòu)間的“利益壁壘”，實(shí)現(xiàn)從“物理整合”到“化學(xué)融合”的跨越？當(dāng)前，我國醫(yī)聯(lián)體已進(jìn)入“提質(zhì)增效”的關(guān)鍵階段。據(jù)國家衛(wèi)生健康委數(shù)據(jù)，截至2023年底，全國醫(yī)聯(lián)體數(shù)量已超過1.5萬個(gè)，覆蓋超90%的三級(jí)醫(yī)院和80%的縣級(jí)醫(yī)院。但調(diào)研顯示，其中約40%的醫(yī)聯(lián)體存在“聯(lián)而不通、聯(lián)而不動(dòng)”的問題，根源便在于績效分配“大鍋飯”與協(xié)同激勵(lì)“形式化”。例如，某省級(jí)醫(yī)聯(lián)體曾因未建立雙向轉(zhuǎn)診的利益綁定機(jī)制，導(dǎo)致牽頭醫(yī)院下轉(zhuǎn)患者意愿不足，基層上轉(zhuǎn)患者“轉(zhuǎn)上轉(zhuǎn)下兩頭空”，最終醫(yī)聯(lián)體運(yùn)行效率不升反降。引言：醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的時(shí)代命題與核心矛盾可見，績效分配與協(xié)同激勵(lì)機(jī)制并非醫(yī)聯(lián)體的“附加選項(xiàng)”，而是決定其成敗的“生命線”。本文將從行業(yè)實(shí)踐者的視角，結(jié)合政策要求與基層案例，系統(tǒng)探討醫(yī)聯(lián)體績效分配與協(xié)同激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)邏輯、實(shí)踐路徑與優(yōu)化方向，以期為同仁提供可借鑒的思路與方法。03醫(yī)聯(lián)體績效分配體系構(gòu)建：從“平均主義”到“精準(zhǔn)激勵(lì)”醫(yī)聯(lián)體績效分配體系構(gòu)建：從“平均主義”到“精準(zhǔn)激勵(lì)”績效分配是醫(yī)聯(lián)體運(yùn)行的“指揮棒”。科學(xué)的績效分配體系需兼顧公益性與效率性、公平性與差異性，通過“目標(biāo)導(dǎo)向—指標(biāo)設(shè)計(jì)—差異化核算”的閉環(huán)管理，引導(dǎo)各成員單位聚焦“強(qiáng)基層、促協(xié)同、提質(zhì)量”的核心目標(biāo)。績效分配的核心原則：錨定醫(yī)聯(lián)體建設(shè)目標(biāo)公益性優(yōu)先原則醫(yī)聯(lián)體作為政府主導(dǎo)的公益性質(zhì)醫(yī)療組織，績效分配必須體現(xiàn)“以人民健康為中心”的價(jià)值導(dǎo)向。需將醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度、公共衛(wèi)生服務(wù)等指標(biāo)納入核心考核，避免單純追求經(jīng)濟(jì)效益的“逐利化”傾向。例如，某市醫(yī)聯(lián)體將“家庭醫(yī)生簽約服務(wù)達(dá)標(biāo)率”“慢性病規(guī)范管理率”等指標(biāo)賦予30%的權(quán)重，直接與成員單位績效總額掛鉤，有效推動(dòng)了醫(yī)療資源下沉。績效分配的核心原則：錨定醫(yī)聯(lián)體建設(shè)目標(biāo)公平與效率統(tǒng)一原則公平是績效分配的基礎(chǔ)，效率是發(fā)展的動(dòng)力。一方面，需建立“同崗?fù)?、同質(zhì)同酬”的分配規(guī)則，避免因機(jī)構(gòu)等級(jí)、所有制差異導(dǎo)致的不合理差距；另一方面，要通過績效獎(jiǎng)勵(lì)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和突出貢獻(xiàn)者傾斜，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。如某緊密型醫(yī)聯(lián)體實(shí)行“基礎(chǔ)績效+獎(jiǎng)勵(lì)績效”雙軌制，基礎(chǔ)績效占60%保障公平，獎(jiǎng)勵(lì)績效占40%向疑難重癥救治、技術(shù)創(chuàng)新等領(lǐng)域傾斜，2022年職工滿意度達(dá)92%，較改革前提升18個(gè)百分點(diǎn)?？冃Х峙涞暮诵脑瓌t：錨定醫(yī)聯(lián)體建設(shè)目標(biāo)差異化考核原則醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部成員單位功能定位不同（三級(jí)醫(yī)院為“龍頭”、基層機(jī)構(gòu)為“網(wǎng)底”、專科醫(yī)院為“特色”），績效指標(biāo)需“因院施策”。例如，對(duì)三級(jí)醫(yī)院重點(diǎn)考核“下轉(zhuǎn)患者人次”“遠(yuǎn)程會(huì)診量”“技術(shù)輻射能力”；對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)側(cè)重“首診率”“雙向轉(zhuǎn)診成功率”“公衛(wèi)服務(wù)完成質(zhì)量”；對(duì)專科醫(yī)院則聚焦“特色學(xué)科建設(shè)效率”“疑難病例收治占比”。這種“分類考核”模式避免了“一刀切”的弊端，使各機(jī)構(gòu)都能在自身賽道上發(fā)力?？冃Х峙淠Ｊ絼?chuàng)新：從“單一核算”到“多元融合”“總額預(yù)算+多元考核”模式該模式以醫(yī)聯(lián)體為整體進(jìn)行醫(yī)?；鹂傤~預(yù)算，再根據(jù)各成員單位考核結(jié)果進(jìn)行二次分配。具體操作中，需建立“三維考核體系”：-質(zhì)量維度（權(quán)重40%）：包括醫(yī)療安全（如醫(yī)療事故發(fā)生率）、醫(yī)療質(zhì)量（如三四級(jí)手術(shù)占比、合理用藥率）、患者體驗(yàn)（如門診等候時(shí)間、投訴率）；-效率維度（權(quán)重30%）：包括資源使用效率（如病床周轉(zhuǎn)率、設(shè)備使用率）、服務(wù)效率（如人均日門診量、平均住院日）；-協(xié)同維度（權(quán)重30%）：包括雙向轉(zhuǎn)診執(zhí)行率、遠(yuǎn)程醫(yī)療開展頻次、技術(shù)幫扶項(xiàng)目數(shù)量。例如，某省醫(yī)聯(lián)體2023年通過該模式分配醫(yī)?；鹂傤~1.2億元，其中基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)占比提升至35%，較改革前增加12個(gè)百分點(diǎn)，有效促進(jìn)了“基層首診”格局的形成。32145績效分配模式創(chuàng)新：從“單一核算”到“多元融合”“RBRVS+DRG”復(fù)合核算模式在醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目核算中引入“以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值量表（RBRVS）”，結(jié)合疾病診斷相關(guān)分組（DRG）支付方式，實(shí)現(xiàn)“勞務(wù)價(jià)值+病例難度”的雙重考量。RBRVS通過評(píng)估醫(yī)師勞務(wù)耗時(shí)、技術(shù)難度、執(zhí)業(yè)成本等確定項(xiàng)目點(diǎn)數(shù)，DRG則根據(jù)病例復(fù)雜程度和資源消耗分組，二者結(jié)合可避免“高值項(xiàng)目偏好”和“病例挑揀”行為。某三甲醫(yī)院牽頭醫(yī)聯(lián)體采用該模式后，2023年CT檢查量同比下降15%，而中醫(yī)適宜服務(wù)量上升23%，醫(yī)療費(fèi)用結(jié)構(gòu)更趨合理。績效分配模式創(chuàng)新：從“單一核算”到“多元融合”“動(dòng)態(tài)調(diào)整+增量激勵(lì)”機(jī)制績效分配并非一成不變，需根據(jù)醫(yī)聯(lián)體發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整。例如，在建設(shè)初期可側(cè)重“資源整合指標(biāo)”（如下轉(zhuǎn)患者人次、共享設(shè)備使用率）；進(jìn)入成熟期后則轉(zhuǎn)向“價(jià)值醫(yī)療指標(biāo)”（如健康結(jié)局改善、醫(yī)療費(fèi)用增長率控制）。同時(shí)，設(shè)立“專項(xiàng)激勵(lì)基金”，對(duì)在公共衛(wèi)生應(yīng)急、技術(shù)創(chuàng)新、醫(yī)防融合等方面作出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人給予額外獎(jiǎng)勵(lì)。某市級(jí)醫(yī)聯(lián)體2023年設(shè)立500萬元“協(xié)同創(chuàng)新基金”，獎(jiǎng)勵(lì)了12個(gè)跨機(jī)構(gòu)合作項(xiàng)目，帶動(dòng)新技術(shù)引進(jìn)23項(xiàng)，惠及患者超5萬人次?？冃Х峙涞膶?shí)踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑挑戰(zhàn)一：數(shù)據(jù)孤島導(dǎo)致考核“失真”部分醫(yī)聯(lián)體因未建立統(tǒng)一的信息平臺(tái)，成員間數(shù)據(jù)無法互通，績效考核依賴“手工報(bào)表”，存在數(shù)據(jù)滯后、口徑不一等問題。例如，某縣域醫(yī)聯(lián)體曾因基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)HIS系統(tǒng)與上級(jí)醫(yī)院不兼容，雙向轉(zhuǎn)診數(shù)據(jù)需人工統(tǒng)計(jì)，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，引發(fā)成員單位不滿。優(yōu)化路徑：推進(jìn)醫(yī)聯(lián)體“一體化信息平臺(tái)”建設(shè)，整合電子健康檔案、電子病歷、醫(yī)保結(jié)算等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)多跑路、考核少手工”。同時(shí)，引入?yún)^(qū)塊鏈技術(shù)確保數(shù)據(jù)不可篡改，提升考核公信力。績效分配的實(shí)踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑挑戰(zhàn)二：利益分配矛盾激化“內(nèi)耗”在松散型醫(yī)聯(lián)體中，牽頭醫(yī)院與成員單位常因“誰投入、誰受益”產(chǎn)生分歧。例如，某醫(yī)聯(lián)體牽頭醫(yī)院投入300萬元幫助基層建設(shè)遠(yuǎn)程心電中心，但因未明確收益分配比例，基層醫(yī)院將檢查收益全額留存，導(dǎo)致牽頭醫(yī)院后續(xù)投入意愿下降。優(yōu)化路徑：建立“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的分配機(jī)制，可參考“投入-產(chǎn)出”比例法，明確各方在設(shè)備投入、人才培養(yǎng)、技術(shù)引進(jìn)等方面的成本分擔(dān)與收益分配細(xì)則。如上述遠(yuǎn)程心電中心案例，可約定檢查收益的30%用于償還牽頭醫(yī)院投入，剩余70%由基層醫(yī)院留存，既保障牽頭醫(yī)院積極性，又激發(fā)基層參與度?？冃Х峙涞膶?shí)踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑挑戰(zhàn)三：考核指標(biāo)“重硬軟輕”導(dǎo)向偏差部分醫(yī)聯(lián)體過度關(guān)注“量化指標(biāo)”（如門診量、手術(shù)量），忽視“質(zhì)性指標(biāo)”（如患者體驗(yàn)、人文關(guān)懷），導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員“重技術(shù)輕服務(wù)”。例如，某醫(yī)聯(lián)體將“門診量”與績效直接掛鉤，部分醫(yī)生為追求業(yè)績“推諉重病患者”，引發(fā)患者投訴。優(yōu)化路徑：構(gòu)建“量化+質(zhì)性”相結(jié)合的指標(biāo)體系，引入“第三方滿意度測(cè)評(píng)”“同行評(píng)議”等方式，將患者滿意度、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等指標(biāo)賦予不低于20%的權(quán)重。同時(shí)，推行“負(fù)面清單”制度，對(duì)出現(xiàn)醫(yī)療事故、違規(guī)收費(fèi)等行為的機(jī)構(gòu)實(shí)行“一票否決”，確保績效分配不偏離公益本質(zhì)。04醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)：從“被動(dòng)執(zhí)行”到“主動(dòng)協(xié)作”醫(yī)聯(lián)體協(xié)同激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)：從“被動(dòng)執(zhí)行”到“主動(dòng)協(xié)作”協(xié)同是醫(yī)聯(lián)體的靈魂，而機(jī)制是協(xié)同的保障。如果說績效分配解決了“分多少”的問題，那么協(xié)同激勵(lì)機(jī)制則要解決“怎么合”的問題。通過目標(biāo)綁定、利益驅(qū)動(dòng)、文化凝聚，引導(dǎo)成員單位從“單打獨(dú)斗”轉(zhuǎn)向“協(xié)同作戰(zhàn)”，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的整合效應(yīng)。協(xié)同激勵(lì)的目標(biāo)體系：從“個(gè)體目標(biāo)”到“共同體目標(biāo)”頂層設(shè)計(jì)：明確醫(yī)聯(lián)體整體戰(zhàn)略目標(biāo)醫(yī)聯(lián)體需根據(jù)區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃，制定清晰的階段性目標(biāo)，如“3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)基層就診率提升至65%”“常見病多發(fā)病基層就診率達(dá)90%”等，并將整體目標(biāo)分解為各成員單位的子目標(biāo)。例如，某省級(jí)醫(yī)聯(lián)體將“區(qū)域卒中30分鐘急救圈”作為整體目標(biāo)，要求三級(jí)醫(yī)院負(fù)責(zé)卒中中心建設(shè)與質(zhì)控，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)高危人群篩查與隨訪，救護(hù)車配備與調(diào)度由醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一管理，通過目標(biāo)協(xié)同實(shí)現(xiàn)了急救效率提升——2023年急性卒中患者從發(fā)病到血管開通平均時(shí)間縮短至68分鐘，較改革前減少42分鐘。協(xié)同激勵(lì)的目標(biāo)體系：從“個(gè)體目標(biāo)”到“共同體目標(biāo)”目標(biāo)對(duì)齊：建立“院-科-人”三級(jí)目標(biāo)責(zé)任制將醫(yī)聯(lián)體整體目標(biāo)逐級(jí)分解到科室、個(gè)人，形成“人人肩上有指標(biāo)，個(gè)個(gè)身上有責(zé)任”的格局。例如，某醫(yī)聯(lián)體要求內(nèi)科系統(tǒng)醫(yī)師每年完成10例下級(jí)醫(yī)院上轉(zhuǎn)患者的診療指導(dǎo)，基層全科醫(yī)師每年完成5例上級(jí)醫(yī)院下轉(zhuǎn)患者的隨訪管理，并將目標(biāo)完成情況與個(gè)人職稱晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先直接掛鉤。2022年，該醫(yī)聯(lián)體雙向轉(zhuǎn)診率達(dá)18.6%，較上年提升7.2個(gè)百分點(diǎn)。協(xié)同激勵(lì)的機(jī)制創(chuàng)新：從“單向驅(qū)動(dòng)”到“多元聯(lián)動(dòng)”雙向轉(zhuǎn)診激勵(lì)：打破“轉(zhuǎn)診壁壘”雙向轉(zhuǎn)診是醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的核心環(huán)節(jié)，需通過經(jīng)濟(jì)激勵(lì)與政策引導(dǎo)雙管齊下：-上轉(zhuǎn)激勵(lì)：基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)將患者上轉(zhuǎn)至牽頭醫(yī)院，可按轉(zhuǎn)診病種獲得一定比例的“轉(zhuǎn)診補(bǔ)貼”（如普通病種補(bǔ)貼50元/例，疑難病種補(bǔ)貼200元/例），補(bǔ)貼從醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)籌基金中列支；-下轉(zhuǎn)激勵(lì)：牽頭醫(yī)院將康復(fù)期患者下轉(zhuǎn)至基層，下轉(zhuǎn)患者的醫(yī)保支付額度可按比例“讓利”（如下轉(zhuǎn)后醫(yī)保支付比例提高5-10個(gè)百分點(diǎn)），同時(shí)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)可獲得“下轉(zhuǎn)服務(wù)包”績效（包含隨訪管理、康復(fù)指導(dǎo)等）。例如，某市醫(yī)聯(lián)體實(shí)施雙向轉(zhuǎn)診激勵(lì)后，2023年基層上轉(zhuǎn)患者同比增長35%，牽頭醫(yī)院下轉(zhuǎn)患者增長28%，平均住院日從9.6天降至7.2天，醫(yī)療資源利用效率顯著提升。協(xié)同激勵(lì)的機(jī)制創(chuàng)新：從“單向驅(qū)動(dòng)”到“多元聯(lián)動(dòng)”資源共享激勵(lì)：盤活“沉睡資源”針對(duì)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部設(shè)備、人才、技術(shù)等資源分散問題，建立“有償共享+無償支援”相結(jié)合的激勵(lì)模式：-設(shè)備共享：對(duì)CT、MRI等大型設(shè)備，由醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一管理，按使用次數(shù)向使用方收取“折舊費(fèi)+運(yùn)維費(fèi)”（如CT檢查每次收費(fèi)150元，其中100元?dú)w設(shè)備所屬單位，50元入醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)籌基金），所得收益用于設(shè)備更新與維護(hù)；-人才共享：推行“柔性引才”機(jī)制，鼓勵(lì)上級(jí)醫(yī)院醫(yī)師到基層坐診、帶教，按工作時(shí)長給予“崗位津貼”（如副主任醫(yī)師補(bǔ)貼500元/天，主治醫(yī)師補(bǔ)貼300元/天），同時(shí)基層醫(yī)院為上級(jí)醫(yī)院醫(yī)師提供“基層服務(wù)積分”，積分可兌換培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職稱評(píng)審加分等；-技術(shù)共享：對(duì)開展的新技術(shù)、新項(xiàng)目，如腹腔鏡手術(shù)、遠(yuǎn)程病理診斷等，由技術(shù)輸出方提供培訓(xùn)與指導(dǎo)，按服務(wù)案例獲得“技術(shù)分成”（如腹腔鏡手術(shù)分成比例為7:3，技術(shù)輸出方占70%）。協(xié)同激勵(lì)的機(jī)制創(chuàng)新：從“單向驅(qū)動(dòng)”到“多元聯(lián)動(dòng)”資源共享激勵(lì)：盤活“沉睡資源”某縣域醫(yī)聯(lián)體通過資源共享激勵(lì)，2023年基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)共享上級(jí)醫(yī)院設(shè)備2360臺(tái)次，開展新技術(shù)項(xiàng)目18項(xiàng)，基層門診量占比提升至58%，群眾“家門口就醫(yī)”的獲得感顯著增強(qiáng)。協(xié)同激勵(lì)的機(jī)制創(chuàng)新：從“單向驅(qū)動(dòng)”到“多元聯(lián)動(dòng)”人才培養(yǎng)激勵(lì)：構(gòu)建“成長共同體”人才是醫(yī)聯(lián)體協(xié)同發(fā)展的核心動(dòng)力，需通過“培養(yǎng)-使用-激勵(lì)”全鏈條設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)“人才共育、能力共升”：-分層培養(yǎng)：建立“青苗計(jì)劃-骨干計(jì)劃-領(lǐng)軍計(jì)劃”三級(jí)培養(yǎng)體系，對(duì)基層青年醫(yī)師實(shí)行“導(dǎo)師制”（由上級(jí)醫(yī)院專家一對(duì)一帶教），對(duì)中層骨干開展“輪崗研修”（安排到上級(jí)醫(yī)院科室掛職半年），對(duì)學(xué)科帶頭人提供“學(xué)術(shù)深造”（資助參加國內(nèi)外學(xué)術(shù)會(huì)議、進(jìn)修培訓(xùn)）；-使用激勵(lì)：推行“雙聘制”與“職稱直評(píng)”，允許上級(jí)醫(yī)院醫(yī)師在基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)兼任科室主任，基層醫(yī)師在上級(jí)醫(yī)院擔(dān)任科室副主任，享受相應(yīng)待遇；基層醫(yī)師在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)服務(wù)滿5年且考核優(yōu)秀，可破格晉升中級(jí)職稱；協(xié)同激勵(lì)的機(jī)制創(chuàng)新：從“單向驅(qū)動(dòng)”到“多元聯(lián)動(dòng)”人才培養(yǎng)激勵(lì)：構(gòu)建“成長共同體”-榮譽(yù)激勵(lì)：設(shè)立“醫(yī)聯(lián)體優(yōu)秀醫(yī)師”“協(xié)同之星”等榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)，對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的人才給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)，并將其事跡納入?yún)^(qū)域衛(wèi)生人才宣傳案例。某省級(jí)醫(yī)聯(lián)體實(shí)施人才培養(yǎng)激勵(lì)后，近三年為基層培養(yǎng)骨干醫(yī)師126名，開展新技術(shù)項(xiàng)目45項(xiàng)，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)能力達(dá)標(biāo)率從65%提升至92%。協(xié)同激勵(lì)的文化建設(shè)：從“制度約束”到“價(jià)值認(rèn)同”建立常態(tài)化溝通機(jī)制通過醫(yī)聯(lián)體理事會(huì)、院長聯(lián)席會(huì)、科室對(duì)接會(huì)等多層級(jí)溝通平臺(tái)，及時(shí)解決協(xié)同中的問題。例如，某醫(yī)聯(lián)體每月召開“協(xié)同工作推進(jìn)會(huì)”，由各成員單位負(fù)責(zé)人匯報(bào)進(jìn)展、提出訴求，醫(yī)聯(lián)體管委會(huì)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)解決，2023年累計(jì)解決設(shè)備共享、雙向轉(zhuǎn)診等問題87個(gè)，協(xié)同效率提升40%。協(xié)同激勵(lì)的文化建設(shè)：從“制度約束”到“價(jià)值認(rèn)同”打造“協(xié)同型”組織文化通過文化墻、內(nèi)部刊物、主題宣講等方式，弘揚(yáng)“分工協(xié)作、利益共享、責(zé)任共擔(dān)”的價(jià)值觀。例如，某醫(yī)聯(lián)體開展“醫(yī)聯(lián)體故事匯”活動(dòng)，通過講述“上級(jí)醫(yī)師深夜驅(qū)車會(huì)診基層急癥患者”“基層醫(yī)師護(hù)送轉(zhuǎn)診患者全程陪護(hù)”等真實(shí)案例，增強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員的認(rèn)同感與歸屬感。2023年該醫(yī)聯(lián)體職工協(xié)作滿意度達(dá)89%，較上年提升15個(gè)百分點(diǎn)。協(xié)同激勵(lì)的文化建設(shè)：從“制度約束”到“價(jià)值認(rèn)同”引入第三方評(píng)估與監(jiān)督委托高校、行業(yè)協(xié)會(huì)等第三方機(jī)構(gòu)對(duì)醫(yī)聯(lián)體協(xié)同效果進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估結(jié)果向社會(huì)公開，并作為績效分配、政策支持的重要依據(jù)。例如，某市醫(yī)聯(lián)體引入第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)，從“資源協(xié)同效率”“患者獲益度”“機(jī)構(gòu)滿意度”等維度進(jìn)行年