醫(yī)藥行業(yè)某著名企業(yè)管理咨詢項目總部及分公司訪談初步小結2002年4月會議議程項目計劃回顧項目進展情況回顧訪談初步小結下一階段工作重點下一階段工作計劃前一階段中工作可以改進的地方1包括某著名企業(yè)未來戰(zhàn)略的制定、營銷組織的戰(zhàn)略、人力資源管理和信息技術的咨詢服務規(guī)劃3.制定神威集團的業(yè)務目標和戰(zhàn)略2.評估神威集團的業(yè)務能力1.評估行業(yè)發(fā)展趨勢:中成藥行業(yè)保健藥品藥品零售II.神威集團的運營模式設計

(流程，組織，信息技術/電子商務)尋找和實施“速贏”機會點I.神威集團的發(fā)展戰(zhàn)略6.IT/電子商務5.人力資源管理4.運營模式目的確定神威集團的遠景目標確定神威集團的發(fā)展途徑以及近期、中期目標目標客戶某省市場定位選擇業(yè)務能力的建立方式業(yè)務、管理流程的設計組織的設計人力資源管理探尋IT技術如何支持業(yè)務的發(fā)展2任務月份111.11.21.322.12.22.3345某著名企業(yè)集團的業(yè)務策略

評估行業(yè)發(fā)展趨勢（包括藥品零售）評估某著名企業(yè)的業(yè)務能力（包括營銷能力 /銷售/人力資源的能力）明確某著名企業(yè)的業(yè)務目標和策略某著名企業(yè)集團運營模式

診斷某著名企業(yè)運營模式/組織的現(xiàn)狀明確某著名企業(yè)未來運營模式/組織神威集團的人力資源管理/神威IT規(guī)劃制定行動計劃（包括組織變革和實施方案）項目管理研討會/中/終期報告月份2月份3第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周計劃研討會中/終期報告工作計劃整個項目將計劃在三個月中全部完成3會議議程項目計劃回顧項目進展情況回顧訪談初步小結下一階段工作重點下一階段工作計劃前一階段中工作可以改進的地方4任務月份111.11.21.322.12.22.3345某著名企業(yè)集團的業(yè)務策略

評估行業(yè)發(fā)展趨勢（包括藥品零售）評估某著名企業(yè)的業(yè)務能力（包括營銷能力 /銷售/人力資源的能力）明確某著名企業(yè)的業(yè)務目標和策略某著名企業(yè)集團運營模式

診斷某著名企業(yè)運營模式/組織的現(xiàn)狀明確某著名企業(yè)未來運營模式/組織神威集團的人力資源管理/神威IT規(guī)劃制定行動計劃（包括組織變革和實施方案）項目管理研討會/中/終期報告月份2月份3第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周計劃研討會中/終期報告項目已進行了兩周，階段任務基本完成，其中針對企業(yè)組織管理的問卷調(diào)查已提前開始工作計劃項目進展5主要工作1.行業(yè)特征和劃分2某省市場評估3.

關鍵成功要素及競爭對手評估4.

行業(yè)描述文檔1.查閱神威集團,咨詢公司和公開發(fā)表的所有行業(yè)信息2.

準備初步的行業(yè)描述文檔3.

舉行咨詢公司和神威集團業(yè)務專家間的討論會(1-2天)，確定:未來可能的某省市場評估關鍵成功要素和競爭對手評估神威集團企業(yè)戰(zhàn)略的初步設想4.

通過有選擇的主要客戶訪談及對競爭對手訪談，發(fā)現(xiàn)客戶的某省市場趨勢和競爭某省市場地位

5.

最終完成行業(yè)描述文檔項目成果3.制定神威集團的業(yè)務目標和戰(zhàn)略n空運承運商n空運物流服務n第三方物流3.制定神威集團的業(yè)務目標和戰(zhàn)略2.評估神威集團的業(yè)務能力n空運承運商n空運物流服務n第三方物流2.評估神威集團的業(yè)務能力1.評估行業(yè)發(fā)展趨勢:n空運承運商n空運物流服務n第三方物流1.評估行業(yè)發(fā)展趨勢:模塊一的內(nèi)容：評估行業(yè)發(fā)展趨勢和進行競爭性分析

6主要工作根據(jù)需求和關鍵成功要素評估神威集團業(yè)務能力的優(yōu)劣

-營銷能力 -銷售能力 -人力資源的能力

與國內(nèi)主要競爭對手和全球業(yè)務典范作比較評估神威集團的人力資源管理的能力初步確認神威集團的業(yè)務范疇對關聯(lián)子公司的評估和關聯(lián)公司合作的評估評估神威集團的績效考核能力1.評估神威集團的業(yè)務能力，主要基于以下幾個方面目前的業(yè)務覆蓋范圍神威集團管理層的訪談查閱神威集團、咨詢公司和公開發(fā)表的所有行業(yè)信息有選擇的主要客戶的訪談及競爭對手的訪談項目成果模塊二的內(nèi)容：分析和評估神威集團的生產(chǎn)、銷售和營銷能力3.制定神威集團的業(yè)務目標和戰(zhàn)略n空運承運商n空運物流服務n第三方物流3.制定神威集團的業(yè)務目標和戰(zhàn)略2.評估神威集團的業(yè)務能力n空運承運商n空運物流服務n第三方物流2.評估神威集團的業(yè)務能力1.評估行業(yè)發(fā)展趨勢:n空運承運商n空運物流服務n第三方物流1.評估行業(yè)發(fā)展趨勢:

7在項目開始以前，我們已經(jīng)開始了外部數(shù)據(jù)收集，在以后的兩繼續(xù)進行外部數(shù)據(jù)的收集我們從中國資訊行、中藥研究及信息、中國中醫(yī)藥信息雜志、中國醫(yī)藥報、醫(yī)藥經(jīng)濟報、中國藥店等，就中醫(yī)藥行業(yè)的一些列專題進行了收集，包括：中國中醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展情況中藥面臨的機遇與挑戰(zhàn)關于中成藥種植、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、臨床的國內(nèi)外資料中藥現(xiàn)代化專題中國藥店專題中國藥品的經(jīng)營銷售專題中國藥品分銷渠道專題8現(xiàn)在已經(jīng)完成除了各地銷售辦事處和燕郊公司以外的初步訪談我們已進行了針對19部門的29個訪談總經(jīng)理機動部郭超基建部品質(zhì)部生產(chǎn)技術部、劉吉坤開發(fā)部盧樹杰機修車間供應部認證部外貿(mào)部銷售部、檀書華、劉成城、韓敏彩、陳月梅神威大藥房神威經(jīng)營公司中藥飲片安立光包裝公司尹增利燕郊公司總經(jīng)辦劉繼鵬信息中心高鐵心人力資源部、監(jiān)察部財務部財務副總行政副總信云霞生產(chǎn)副總陳鐘安保部林清斌9數(shù)據(jù)收集業(yè)已開展，已收集到大部分的非財務數(shù)據(jù)我們已進行了廣泛的數(shù)據(jù)收集工作六． 零售大藥房a. 大藥房分布圖、面積、人員數(shù)量b. 大藥房管理部門的人員數(shù)量c. 分產(chǎn)品銷售收入明細（總計、單店）d. 單店的固定成本（租金）、可變成本費用e. 單店的經(jīng)營產(chǎn)品種類、收入結構、產(chǎn)品價格、神威藥品比例f. 單店的銷量g. 產(chǎn)品庫存水平h. 產(chǎn)品脫銷率i. 配送頻率j. 現(xiàn)有的價格表k. 采購成本、配送成本l. 競爭對手情況七． 銷售部a. 辦事處的基本情況（分布、地址、人員結構、聯(lián)絡人/方式）某省市場占有率（當?shù)?，分產(chǎn)品）c. 產(chǎn)品分銷渠道及商務、OTC、Rx的分銷渠道d. 產(chǎn)品出某省市場價格分析e. 主要產(chǎn)品的競爭產(chǎn)品有那些，其某省市場份額和覆蓋地區(qū)f. 產(chǎn)品/渠道/地區(qū)的銷售量g. 訪談名單八． 生產(chǎn)部a. 月度生產(chǎn)計劃制定/變動、實際生產(chǎn)情況的比較（6個月的樣本）b. 各項生產(chǎn)指標、考核指標c. 原料/成品/中間成品庫存、安全庫存每個產(chǎn)品的年度產(chǎn)值、產(chǎn)量（分品種、劑型的年度統(tǒng)計）九． 監(jiān)察部a. 監(jiān)察人員的背景情況（年齡、學歷、工作經(jīng)驗、工作年限、性別）b. 2001年發(fā)現(xiàn)的問題中，檢舉與自己發(fā)現(xiàn)問題的比例、嚴重程度c. 監(jiān)察部的費用情況d. 辦事處內(nèi)勤人員的調(diào)動情況e. 對內(nèi)勤的控制手段及績效考核指標一． 總經(jīng)辦a. 總公司及子公司的組織機構圖b. 銷售辦事處地址、人員結構及聯(lián)系人、2000年及2001年銷量c. 所有的客戶名單（各地區(qū)、每年的銷量）二． 人力資源部a. 各部門員工人數(shù)b. 整個公司/每個部門的員工學歷，以及其中醫(yī)藥學人才比例c. 員工工作年限d. 年度的各部門人員流動比例e. 2001年培訓紀錄f. 崗位工作說明書（人力資源、銷售）g. 人力資源部門人員的實際匯報線路三． 供應部a. 每月的采購計劃變化的頻率，采購計劃與實際采購情況的比較b. 采購（從訂單到采購結束）c. 原材料的最大庫存量及原料的安全庫存量d. 采購成本結構e. 采購質(zhì)量的控制標準f. 目前采購的績效“及時度”衡量標準g. 緊急采購頻率較高十種原材料h. 緊急采購的價格與常規(guī)采購價格的比較（十種產(chǎn)品）i. 原材料的供應基地、供應商的數(shù)量、參與競標的供應商情況j. 采購合同管理四． 儲運部a. 送貨及時率（送達率）b. 儲運的成本結構c.異地庫存調(diào)度原則五． 研發(fā)部a. 研發(fā)選項的原則b. 每年的科研報告數(shù)量、立項通過的比例c. 從獲得新藥證書到設計工藝化、投入生產(chǎn)的過程，以及負責部門d. 現(xiàn)在研發(fā)的藥品有那些？各種產(chǎn)品的分級歸類（一類至五類的比例）e. 研發(fā)部門的規(guī)劃，在企業(yè)發(fā)展中的位置？每年投入的資金f. 研發(fā)人員的具體情況（流失度、工作年限、學歷及培訓）已收集未得到十。 財務數(shù)據(jù)． 資產(chǎn)負債表—集團損益表—集團現(xiàn)金流量表—集團資產(chǎn)負債表—各子公司損益表—各子公司現(xiàn)金流量表—各子公司主營業(yè)務收入/非主營業(yè)務收入成本明細費用明細其子公司收入、成本、費用明細生產(chǎn)能力總結和產(chǎn)能利用率10為加快分析的步伐，我們已經(jīng)將組織變革能力問卷調(diào)研提前進行我們已提前開始了某著名企業(yè)組織變革能力的問卷調(diào)研，下一階段的工作中將繼續(xù)組織某著名企業(yè)的人員開展就此問題的討論。某著名企業(yè)組織變革能力調(diào)研-問卷版-11會議議程項目計劃回顧項目進展情況回顧訪談初步小結下一階段工作重點下一階段工作計劃前一階段中工作可以改進的地方12對核心部門（銷售中心、人力資源和大藥房）初期訪談的初步發(fā)現(xiàn)小結現(xiàn)象反映的問題／我們的假設銷售中心：－ 對大批發(fā)商的貨物流向較少了解，對的終端用戶缺乏了解，對終端的控制能力較弱，現(xiàn)正在致力于服務二級經(jīng)銷商，進行終端拉動－ 經(jīng)商業(yè)客戶渠道的銷售占了９０％－ 現(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售政策，直到最近才開始考慮對大客戶提供三個月承兌的政策人力資源：－ 從總經(jīng)辦分拆除出來時間不長，部分關鍵職能崗位還缺乏人員；沒有成文的工作流程，按照個人的理解來開展工作－ 薪酬管理職能分散－ 除了生產(chǎn)和銷售部門，其他部門的績效考核主要靠印象打分；各部門設定目標的方法缺乏平衡性，分解有一定的困難神威大藥房：－ 企業(yè)上下明白將要達到一定的規(guī)模才能產(chǎn)生效益，但對于規(guī)模經(jīng)濟應該多大有效果不明確－ 通過經(jīng)營公司進行采購，反映補貨不及時／不能滿足需求，配送工作主要由大藥房自己的車隊進行僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論－ 非常穩(wěn)健的銷售政策，但可能不利于銷售業(yè)務的快速擴大發(fā)展－ 渠道結構過分集中于商業(yè)客戶，對終端客戶的掌握不強－ 需要進一步分析的問題： 應該采取集權式或分權式的管理模式？該使用哪一種費用預算方式？采取哪一種明確的渠道管理與服務模式？信息系統(tǒng)應如何支持業(yè)務？－ 需要有一個明確的流程化的指導，同時確認各工作崗位的職責？－ 是否應考慮將薪酬管理的職能集中于人力資源部？－ 現(xiàn)有的績效考核制度是否由于人員缺乏進行合理的目標分解的方法、技能而使得值得的可操作性不強？－ 缺乏對單店進行定量的銷售與財務分析的操作與模型－ 缺乏成本效益分析，可能需要進行投資風險和回報的量化分析？－ 是否因為經(jīng)營公司與大藥房的信息交流不通暢導致不能滿足服務需求、缺貨現(xiàn)象比較多、補貨不及時？13對大批發(fā)商的貨物流向較少了解，對的終端用戶缺乏了解經(jīng)商業(yè)客戶渠道的銷售占了９０％現(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售政策，直到最近才開始考慮對大客戶提供三個月承兌的政策對終端的控制能力較弱，現(xiàn)正在致力于服務二級經(jīng)銷商，進行終端拉動分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－營銷中心＊初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設非常穩(wěn)健的銷售政策，但可能不利于銷售業(yè)務的快速擴大發(fā)展渠道結構過分集中于商業(yè)客戶，對終端客戶的掌握不強需要進一步分析的問題：－應該采取集權式或分權式的管理模式？－該使用哪一種費用預算方式？－采取哪一種明確的渠道管理與服務模式？－信息系統(tǒng)應如何支持業(yè)務？僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論＊對營銷中心整體的訪談需要在對各地的銷售辦事處進行訪談后才能最終得出結論14分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－人力資源部從總經(jīng)辦分拆除出來時間不長，部分關鍵職能崗位還缺乏人員；沒有成文的工作流程，按照個人的理解來開展工作人力資源管理人員系統(tǒng)化的職業(yè)培訓缺乏針對實際操作性，完成培訓后無法很好應用回本職工作薪酬管理職能分散，例如薪酬規(guī)劃中月度獎金的基數(shù)的制定沒有明確的標準；薪酬制定的責任分散在各部門，生產(chǎn)技術部確定生產(chǎn)部人員的報酬、銷售部門來確定銷售人員的基數(shù)、考核小組來確定平衡員工的獎金系數(shù)和獎金基數(shù)，進行分配除了生產(chǎn)和銷售部門，其他部門的績效考核主要靠印象打分；各部門設定目標的方法缺乏平衡性，分解有一定的困難負責績效考核的人員僅分解目標，起上傳下達的作用，對于具體目標的考核基本由各部門完成，不少部門的指標確定有困難，就用印象分評估除人力資源部的工作外，還不時負責他的工作，人員受到多方面的指揮，匯報線不明確外聘人員與新招員工的流動性大需要有一個明確的流程化的指導，同時確認各工作崗位的職責？應加強人力資源管理人員操作能力的培訓是否應考慮將薪酬管理的職能集中于人力資源部？現(xiàn)有的績效考核制度是否由于人員缺乏進行合理的目標分解的方法、技能而使得值得的可操作性不強？應進一步明確實際的工作匯報線？需要了解如何進行外聘人員的管理？需要對新招員工，特別是相對高學歷員工的職業(yè)生涯進行主動的管理？僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設15分公司的訪談初步發(fā)現(xiàn)－神威大藥房企業(yè)上下明白將要達到一定的規(guī)模才能產(chǎn)生效益，但對于規(guī)模經(jīng)濟應該多大有效果不明確通過經(jīng)營公司進行采購，反映補貨不及時／不能滿足需求，配送工作主要由大藥房自己的車隊進行。管理人員反映店內(nèi)管理存在很多問題：店面選址標準不明確店面面積大小不一，店面利用率不高，缺乏統(tǒng)籌安排缺某省市場和品種分析后決定的商品規(guī)劃對商品的陳列、貨架不定期進行理貨，僅在淡季旺季交替之時有所改變單店的成本沒有分析、管理和控制各店的貨品沒有良好的調(diào)劑機制，庫存管理較落后缺乏良好的預警系統(tǒng)，對需求進行全面分析奧搏克系統(tǒng)表現(xiàn)不佳，僅實現(xiàn)數(shù)據(jù)紀錄功能，系統(tǒng)本身的處理能力弱，不能對數(shù)據(jù)進行快速的分析，僅有銷售的月度排行榜中層管理人員不齊全地方政策和干預過大，阻礙促銷、咨詢等服務的推廣；某省市政建設需要搬家換址，給連鎖藥房的發(fā)展帶來很大的影響缺乏對單店進行定量的銷售與財務分析的操作與模型缺乏成本效益分析，可能需要進行投資風險和回報的量化分析？是否因為經(jīng)營公司與大藥房的信息交流不通暢導致不能滿足服務需求、缺貨現(xiàn)象比較多、補貨不及時？單店管理中的采購、庫存、計劃、需求預測、預警和調(diào)劑等工作需要進一步的管理的提高應考慮提高信息系統(tǒng)的能力僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設16分公司的訪談初步發(fā)現(xiàn)－經(jīng)營公司對大藥房的供應占銷量2/3，1/3的銷量從商業(yè)批發(fā)渠道走，對醫(yī)院的接觸比較少分銷網(wǎng)絡僅限于石家莊本地，做批發(fā)業(yè)務拓寬網(wǎng)絡的業(yè)務員僅有1人，自我感覺需要加強分銷網(wǎng)絡的拓展工作。目前只有6-7個客戶，其中3-4個為固定客戶配送能力較弱，只有1輛車大部份的業(yè)務都是月結方式，大藥房對經(jīng)營公司的壓款現(xiàn)象嚴重，沒有簽訂業(yè)務結算方式；對于供應大藥房的藥平進平出，其他分銷毛利率僅有2-某省市場不規(guī)范、價格混亂、不占優(yōu)勢由于建立時間短，財務分析還沒有系統(tǒng)化；信息系統(tǒng)為孤立系統(tǒng)是否應明確經(jīng)營公司的發(fā)展定位和業(yè)務模型？如果要做大，似乎在資金投入、人員配備、網(wǎng)絡上可能要比較大的投資若要提高對于大藥房的服務，在于信息系統(tǒng)和配送上的能力提高有較大的需要僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設17分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－信息技術部管理無應用系統(tǒng)的支持應用系統(tǒng)水平不高，系統(tǒng)不滿足業(yè)務需求財務部手工記賬大藥房奧搏克系統(tǒng)運行效率不佳飲片庫存管理只是單機系統(tǒng)供應部材料核算系統(tǒng)功能簡單營銷中心和佳系統(tǒng)沒有與各地辦事處連接，業(yè)務流程的回溯性差辦公自動化方面及其較少，初步形成網(wǎng)絡化，能沒有實現(xiàn)對信息系統(tǒng)沒有規(guī)劃，沒有固定年度預算人員流動性大，難以留住技術人員信息不共享困難現(xiàn)有系統(tǒng)不能很好滿足業(yè)務需求，以財務部門為例缺乏總體的IT規(guī)劃？現(xiàn)有系統(tǒng)缺乏對管理數(shù)據(jù)分析的技術支持、為決策提供意見進銷存系統(tǒng)的一體化有待加強僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設18分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－客戶服務部客戶服務部隸屬于商務部之下而非營銷中心績效考核指標由銷售額決定，但與實際的表現(xiàn)和業(yè)績無關，但是實際上銷量好壞與客戶服務部的貢獻不是唯一的因果關系沒有統(tǒng)一面對客戶的界面，品質(zhì)部與客戶服務部都可以與客戶接觸，對于客戶的反饋沒有統(tǒng)一了解途徑客戶服務部為客戶制定資信等級與品質(zhì)部共同進行退貨換貨的管理客戶服務部的隸屬關系是否需要重新定位？如歸屬營銷中心更好的支持ＯＴＣ和新藥的業(yè)務？是否可以考慮引入以客戶服務任務為中心的績效考核指標？如客戶問題按時解決的成功率等是否可以統(tǒng)一客戶服務界面，以更好地服務客戶和對客戶的投訴和反饋進行了解？僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設19分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－儲運部隸屬于營銷中心之下的商務部門，并非服務于整個銷售部門各地都有各自的小倉庫，但最近正在撤銷，正在籌備各地地區(qū)倉庫了解庫存量，基于經(jīng)驗進行庫存管理。按時、量管理好，送貨送達為工作目標缺乏計量儲運成本的分析異地的倉庫之間有溝通和調(diào)劑的政策規(guī)定，但是仍然存在局部缺貨以及積壓現(xiàn)象比較被動的運輸配送計劃銷售人員僅關心是否按時送達，而不太考慮成本反映對于各地的運費控制和積壓產(chǎn)品的處理沒有有效方法儲運部的隸屬關系是否需要重新定位？各地都有各自的小倉庫，造成庫存管理難度大？缺乏詳細分析各種倉儲成本的工具或能力？各地的銷售人員對于庫存調(diào)劑政策的執(zhí)行是否嚴格？應該明確管理的流程僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設20分職能部門的訪談初步某省市場部市場部的費用項目需要得到審批，沒有自主性主要功能類似于廣告部，每年的廣告投入約在6%左右是剛成立的部門，有待于其他部門進行溝通必某省市場部在整個集團中所處的位置，有明確的定位僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設21分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－新產(chǎn)品研究所人員經(jīng)驗缺乏，大多僅只有1-2年的工作經(jīng)驗，沒有經(jīng)歷整個項目開發(fā)經(jīng)驗。學醫(yī)學藥學的人才較少，造成人員招聘比較困難由于人員的限制，使每年僅能在滿足立項需求的5、6個項目中選擇2、3個正式立項投入資金為1%，按照需求審批，沒有進行預算規(guī)劃現(xiàn)金的藥品70%集中在三類新藥方面對于領導的溝通有限，對于把握科研的方向，以及與神威未來的發(fā)展規(guī)劃的關系不明確以研發(fā)的年度進度作為考核的績效指標應明確如何某省市場和領導的溝通手段，對研發(fā)部門的研發(fā)方向及預算計劃進行明確定位將研發(fā)的科技成果轉(zhuǎn)化成神威將要生產(chǎn)的產(chǎn)品的能力有待加強，如提高每年的項目立項數(shù)目等人員的績效考核應該與項目的成功程度相掛鉤。實行高固定工資以及較少的獎金浮動，并采取項目成功最終獎勵的形式？同時控制人員的流失，加強對有經(jīng)驗的項目領導人的引入？僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設22分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－供應部生產(chǎn)計劃經(jīng)常變化，造成材料采購的變化頻率很高。每月制定一次月度材料采購計劃，但是實際的變動很大原材料的供應基地相對固定，并采用固定的經(jīng)銷商，每年進行招標，成本控制不錯由供應部負責對客戶經(jīng)銷商進行合同管理，并非由財務部進行合同管理；供應部決定何時付款，并進行實質(zhì)的合同管理，經(jīng)常處理客戶催債問題，影響正常工作計劃變動可能會加大采購的難度、對生產(chǎn)的按時性產(chǎn)生影響，并使得車間的勞動強度會加大應考慮明確供應部和財務部的相互工作管理和職責僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設23分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃的制定由庫存量和生產(chǎn)驅(qū)動，而并非完全按照銷售的預測進行；，屬于滯后預測銷售計劃。偏差較大，無法對生產(chǎn)進行合理規(guī)劃生產(chǎn)部門的計劃制定缺乏來自銷售部門的充分溝通加班時間過長生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)有較大的出入，應考慮建立標準的銷售和運作計劃系統(tǒng)以提高銷售與生產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)的聯(lián)系和協(xié)調(diào)僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設24分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－品質(zhì)部客戶服務部以及品質(zhì)部均有客戶服務熱線，客戶的反饋路線不明確客戶的賠償無需審批，且直接由車間以及倉庫拿人員的流動頻繁客戶服務部需要明確職能劃分？賠償需要有審批的標準過程僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設25分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－外貿(mào)部業(yè)務支持和外貿(mào)支持人員的業(yè)務素質(zhì)及外語能力不高，作需有數(shù)人共同完成參加各類展會，比較被動地等待客戶上門缺乏激勵制度，部門并非使用提成式的薪資結構利潤較高，目前仍有13%的退稅缺乏某省市場信息的了解、收集、分析發(fā)展計劃不明確，部門設定的目標為50萬美元一年，但絕對無法完成對外的注冊難度較大且有一定的費用，目前依賴于經(jīng)銷商來進行注冊缺乏對外貿(mào)部的定位和規(guī)劃，以及外貿(mào)部與神威發(fā)展的關系。必須明確外貿(mào)部的發(fā)展是某省市場、培養(yǎng)分銷渠道、還是主要在海外進行注冊？缺乏專業(yè)化的外貿(mào)工作人員的情況下，是否可以與專業(yè)外貿(mào)公司加強合作？缺乏與銷售相關的激勵制度，是否可以制定合理的目標和激勵措施？僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設26分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－監(jiān)察部監(jiān)察部的數(shù)據(jù)不透明外派人員比較年輕，做簡單的紀錄工作，管理監(jiān)察的力度不夠?qū)φ袠艘约昂贤募M行管理，但對金額數(shù)無法控制監(jiān)察部的成本每月在4-5萬應明確監(jiān)察部門的職責和定位具體明確管理監(jiān)察人員的方法和績效指標實施監(jiān)察人員的職位變更？制定全面的監(jiān)察流程、做好預警系統(tǒng)僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設27分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－機動部具有相關技能的人手比較少，大學畢業(yè)的學生并非有實際的操作經(jīng)驗，存在部分解決不了的問題事后處理的問題比較多，沒有明確的定期設備維護的規(guī)章對零件的使用年限進行跟蹤調(diào)查建立定期維護的制度僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設28分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－基建部由項目需求驅(qū)動，沒有特別的長久規(guī)劃反映人手不夠是否可以引入桌面型項目管理的軟件來更好管理項目？僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設29分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－安保部反映績效考核應當更為靈活，對重大事件的破獲予以獎勵反映人手不夠，人員素質(zhì)不高制定更為細化及明確的績效考核體系？僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設30分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－認證辦認證辦的人員都有豐富的工作經(jīng)驗和生產(chǎn)操作經(jīng)驗在認證前后都進行了相應的培訓，但培訓內(nèi)容和實際認證操作差異較大，培訓不具操作性，需要認證辦人員自行摸索各部門的骨干對獲得認證的系列操作文件并不了解，也沒有使用這些文件指導工作在獲得認證之后，需要部門的骨干能貫徹落實整套的管理體系、流程及指標體系僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設31分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－中藥飲片公司缺乏某省市場的了解，不掌握銷售渠道，特別是中藥飲片產(chǎn)品需求量較大的各類醫(yī)院車間現(xiàn)場管理方面有所不足銷售渠道建設問題，是否能夠和總公司共享銷售渠道？僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設32分職能部門的訪談初步發(fā)現(xiàn)－包裝公司尚沒有建立起獨立的管理職能，很多職能由總公司代管雖然已經(jīng)開始著手擴大生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)某省市場，但包裝公司還沒有能夠充分認某省市場和客戶需求銷售人手不足包裝公司正處在職能轉(zhuǎn)變時期，從只面向用戶，到開始拓某省市場的階某省市場和銷售問題沒有足夠的了解和認知僅僅基于訪談的初步了解，問題與看法需要進一步印證，不是最終結論初步發(fā)現(xiàn)小結可能反映的問題／我們的初步假設33會議議程項目計劃回顧項目進展情況回顧訪談初步小結下一階段工作重點下一階段工作計劃前一階段中工作可以改進的地方34任務月份111.11.21.322.12.22.3345某著名企業(yè)集團的業(yè)務策略

評估行業(yè)發(fā)展趨勢（包括藥品零售）評估某著名企業(yè)的業(yè)務能力（包括營銷能力 /銷售/人力資源的能力）明確某著名企業(yè)的業(yè)務目標和策略某著名企業(yè)集團運營模式

診斷某著名企業(yè)運營模式/組織的現(xiàn)狀明確某著名企業(yè)未來運營模式/組織神威集團的人力資源管理/神威IT規(guī)劃制定行動計劃（包括組織變革和實施方案）項目管理研討會/中/終期報告月份2月份3第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周計劃研討會中/終期報告下面兩到三作重點是外部訪談以及完成問卷調(diào)查工作計劃現(xiàn)在35主要工作1.行業(yè)特征和劃分2某省市場評估3.

關鍵成功要素及競爭對手評估4.

行業(yè)描述文檔1.查閱神威集團,咨詢公司和公開發(fā)表的所有行業(yè)信息2.

準備初步的行業(yè)描述文檔3.

舉行咨詢公司和神威集團業(yè)務專家間的討論會(1-2天)，確定:未來可能的某省市場評估關鍵成功要素和競爭對手評估神威集團企業(yè)戰(zhàn)略的初步設想4.

通過有選擇的主要客戶訪談及對競爭對手訪談，發(fā)現(xiàn)客戶的某省市場趨勢和競爭某省市場地位

5.

最終完成行業(yè)描述文檔項目成果3.制定神威集團的業(yè)務目標和戰(zhàn)略n空運承運商n空運物流服務n第三方物流3.制定神威集團的業(yè)務目標和戰(zhàn)略2.評估神威集團的業(yè)務能力n空運承運商n空運物流服務n第三方物流2.評估神威集團的業(yè)務能力1.評估行業(yè)發(fā)展趨勢:n空運承運商n空運物流服務n第三方物流1.評估行業(yè)發(fā)展趨勢:模塊一的內(nèi)容：評估行業(yè)發(fā)展趨勢和進行競爭性分析

?36主要工作根據(jù)需求和關鍵成功要素評估神威集團業(yè)務能力的優(yōu)劣

-營銷能力 -銷售能力 -人力資源的能力

與國內(nèi)主要競爭對手和全球業(yè)務典范作比較評估神威集團的人力資源管理的能力初步確認神威集團的業(yè)務范疇對關聯(lián)子公司的評估和關聯(lián)公司合作的評估評估神威集團的績效考核能力1.評估神威集團的業(yè)務能力，主要基于以下幾個方面目前的業(yè)務覆蓋范圍神威集團管理層的訪談查閱神威集團、咨詢公司和公開發(fā)表的所有行業(yè)信息有選擇的主要客戶的訪談及競爭對手的訪談項目成果模塊二的內(nèi)容：分析和評估神威集團的生產(chǎn)、銷售和營銷能力3.制定神威集團的業(yè)務目標和戰(zhàn)略n空運承運商n空運物流服務n第三方物流3.制定神威集團的業(yè)務目標和戰(zhàn)略2.評估神威集團的業(yè)務能力n空運承運商n空運物流服務n第三方物流2.評估神威集團的業(yè)務能力1.評估行業(yè)發(fā)展趨勢:n空運承運商n空運物流服務n第三方物流1.評估行業(yè)發(fā)展趨勢:

???37會議議程項目計劃回顧項目進展情況回顧訪談初步小結下一階段工作重點下一階段工作計劃前一階段中工作可以改進的地方38外訪目的在于對國家機關、某著名企業(yè)各地的辦事處、商業(yè)客戶、藥店、醫(yī)院客戶以及關鍵競爭對手等的表現(xiàn)進行了解競爭對手公司背景、藥材的采購或種植、研發(fā)及臨床、生產(chǎn)和產(chǎn)品、銷售及售后某省市場競爭、行業(yè)的發(fā)展趨勢國家機關請簡單介紹醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展情況(藥品細分，地理分布，技術水平，產(chǎn)品成熟度等)；在過去的幾年中某省市場的規(guī)模(需求)和增長如何？哪某省市場產(chǎn)品增長最快?為什么？未來的發(fā)展趨勢某省市場競爭的狀況如何？競某省市場發(fā)生哪些變化？在過去的幾年中價格變化的趨勢如何？

行業(yè)中外資投資的狀況如何？主要投資的領域在哪里？(投資形式，產(chǎn)品類別，區(qū)域發(fā)展情況如何)？外資投資某省市場的影響主要在哪里？國內(nèi)供應商和國際供貨商之間的主要區(qū)別在哪些方面？差距是在縮小還是在擴大？為什么某省市場供求的主要趨勢有哪些？(如行業(yè)兼并重組，技術更新，政府某省