第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述

人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，為人力資源管理的其他活動制定了目標、原則和方法，其科學(xué)性、準確性直接關(guān)系著人力資源管理工作的成效。因此，制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。一、人力資源規(guī)劃概述(一)人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是指組織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，根據(jù)組織目前的人力資源狀況對組織人力資源的需求和供給狀況進行合理的分析和預(yù)測，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計劃和方案，確保組織在適當?shù)臅r間能夠獲得適當?shù)娜藛T，實現(xiàn)組織人力資源的最佳配置，從而滿足組織與個人的發(fā)展需要。具體而言，人力資源規(guī)劃包括以下四方面的含義:下一頁返回第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述

１人力資源規(guī)劃是對組織目標和組織內(nèi)外環(huán)境可能發(fā)生變化的情況進行的分析和預(yù)測市場經(jīng)濟條件下市場環(huán)境瞬息萬變，組織內(nèi)部和外部環(huán)境也會相應(yīng)地發(fā)生變化，不斷變化的環(huán)境必然會對人力資源的供給狀況產(chǎn)生持續(xù)的影響。人力資源規(guī)劃的制定就是要及時把握環(huán)境和戰(zhàn)略目標對組織的要求，做出科學(xué)的分析和預(yù)測，識別和應(yīng)答組織的需要，使組織的人力資源能夠適應(yīng)環(huán)境的變化，適應(yīng)組織未來各階段的發(fā)展動態(tài)，保證組織的人力資源總是處于充足供給的狀況，為組織總體目標的實現(xiàn)提供充分的人力資源保障。上一頁下一頁返回第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述

２人力資源規(guī)劃的制定以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎(chǔ)在組織的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃的核心要件，是組織未來發(fā)展的重要基礎(chǔ)條件。組織的人力資源規(guī)劃要根據(jù)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標來制定，在組織對未來的發(fā)展方向進行決策時能夠提供所需的數(shù)據(jù)和適當?shù)男畔?，提高獲取人力資源的效率及有效性，降低組織管理成本。３人力資源規(guī)劃的對象是組織內(nèi)外的人力資源人力資源規(guī)劃的對象包括組織內(nèi)部的人力資源及組織外部的人力資源。例如，對內(nèi)部現(xiàn)存的人力資源進行培訓(xùn)、調(diào)動、升降職，對外部人力資源進行招聘、錄用、培訓(xùn)等。隨著組織戰(zhàn)略目標的調(diào)整及組織外部環(huán)境的變化，應(yīng)當及時制定和調(diào)整人力資源管理的方案，并有效實施。上一頁下一頁返回第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述

４人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)組織目標與個人目標共同發(fā)展人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略和年度規(guī)劃的重要組成部分，它為組織未來的發(fā)展預(yù)先獲取優(yōu)秀的人才，儲備人力資源，同時為合格的人才匹配最合適的崗位，為實現(xiàn)其個人價值提供機會，保證最大限度地發(fā)揮人才的潛能，滿足人才職業(yè)生涯發(fā)展的需求，做到“人盡其才”“能崗匹配”，吸引并留住優(yōu)秀的人才資源，最終達到組織目標與個人目標共同實現(xiàn)。(二)人力資源規(guī)劃的目標組織的人力資源規(guī)劃是能夠為組織人事管理工作提供有效指導(dǎo)的一種人事政策，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)在于通過對組織人力資源的調(diào)整和確定，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的目標是保證人力資源狀況與組織各階段的發(fā)展動態(tài)相適應(yīng)，盡可能有效地配置組織內(nèi)部的人力資源，使組織在適當?shù)臅r候得到適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人力資源。上一頁下一頁返回第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述

１在充分利用現(xiàn)有人力資源的情況下，組織要獲取和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員組織中現(xiàn)有的人力資源在組織中具有不可替代的作用，對這些人員進行規(guī)劃，使之能夠跟上組織不斷創(chuàng)新的步伐是人力資源規(guī)劃的主要工作內(nèi)容。而具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員在組織中更是起到中流砥柱的作用，因此，人力資源規(guī)劃工作的目標就是要根據(jù)組織的需要及時補充與崗位相匹配的人員，為組織進行人才儲備。２預(yù)測組織中潛在的過剩人員或人力不足組織擁有的人員過多，并不必然導(dǎo)致經(jīng)濟效益也會越多。相反，人員過多會使組織的管理成本過高，從而減少經(jīng)營利潤。但是如果人員過少，又會由于產(chǎn)品數(shù)量不足，滿足不了市場的需要，從而導(dǎo)致經(jīng)營收入降低。上一頁下一頁返回第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述

德國人力資源專家馬克斯在研究中發(fā)現(xiàn):假設(shè)一個人有一份業(yè)績，那么并不是人數(shù)越多，業(yè)績就會成倍增加。實踐中可能出現(xiàn)的結(jié)果是:一個人有一份業(yè)績，兩個人的業(yè)績會小于兩份業(yè)績，四個人的業(yè)績會小于三份業(yè)績，到八個人時，這個團隊的業(yè)績竟然會小于四份。而美國人力資源協(xié)會做過的統(tǒng)計結(jié)果也表明:在一個三人組成的團隊里面，有一個人是創(chuàng)造價值的，有一個人是沒有創(chuàng)造價值的，是平庸的，還有一個人是創(chuàng)造負價值的。這似乎也印證了中國的那句俗話:一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。因此，人力資源規(guī)劃要對組織中潛在的人員過?；虿蛔闱闆r進行合理的分析和預(yù)測，避免因人員過?；蚨倘倍斐蓳p失，這樣既可以降低組織用人成本，又會有助于組織提高經(jīng)營效益。上一頁下一頁返回第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述

３建設(shè)一支訓(xùn)練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強組織適應(yīng)未知環(huán)境的能力社會環(huán)境是動態(tài)的，國內(nèi)經(jīng)濟的增長、停滯或收縮，政府對市場經(jīng)濟的宏觀調(diào)控措施的嚴厲或放松，會影響行業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢是繼續(xù)保持現(xiàn)狀、出現(xiàn)趨緩，還是競爭更加激烈，會對組織的人力資源供給產(chǎn)生重要的影響，這種影響主要來自市場對組織產(chǎn)品需求狀況的變化和勞動力市場對組織人力資源供給狀況的變化。人力資源規(guī)劃要求全面考慮相關(guān)領(lǐng)域的各種情形及可能出現(xiàn)的各種變化，培育一支訓(xùn)練有素、動作靈活的人員隊伍，提早做好準備，應(yīng)對未來環(huán)境的變化，使組織在變化中立于不敗之地。上一頁下一頁返回第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述

４減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外招聘的依賴性一般來說，在組織技術(shù)核心工作環(huán)節(jié)對掌握關(guān)鍵技術(shù)的員工依賴性比較大，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展要求員工不斷地更新知識、創(chuàng)新技術(shù)。組織的人力資源管理部門應(yīng)當不斷地對他們進行充分的培訓(xùn)，讓員工能夠掌握最前沿的信息技術(shù)，為組織創(chuàng)造最高的工作績效，而不必完全依賴對外招聘來獲得關(guān)鍵的技術(shù)人才。為達到以上目標，人力資源規(guī)劃需要關(guān)注以下焦點:組織需要多少員工，員工應(yīng)具備怎樣的專業(yè)技術(shù)、知識結(jié)構(gòu)和能力，組織現(xiàn)有的人力資源能否滿足已知的需要，是否有必要對原有的員工進一步培訓(xùn)開發(fā)，是否需要進行招聘，能否招聘到需要的人員，何時需要新員工，培訓(xùn)或招聘何時開始，企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員和穩(wěn)定內(nèi)部員工，當企業(yè)人力資源過剩時，有什么好的解決辦法，為了減少開支或由于經(jīng)營狀況不佳而必須裁員時，應(yīng)采取何種應(yīng)對措施，除了積極性、責任心外，還有哪些可以開發(fā)利用的人員因素等。上一頁下一頁返回第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述

二、人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃是人力資源管理各項具體活動的起點和依據(jù)，它直接關(guān)系著組織人力資源管理和整體工作的成敗，更關(guān)系著組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，它是整個組織戰(zhàn)略的重要組成部分。１人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要、提高市場競爭力的重要保證人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)。由于組織外部環(huán)境的不斷變化，組織的戰(zhàn)略也會進行相應(yīng)的調(diào)整，從而使企業(yè)對人力資源的需求發(fā)生變化，這種需求的變化必然導(dǎo)致人力資源供需之間的失衡。上一頁下一頁返回第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述

因此，人力資源規(guī)劃要求規(guī)劃主體根據(jù)組織的長遠發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的階段性調(diào)整，對人力資源進行動態(tài)統(tǒng)籌規(guī)劃，預(yù)測人力資源的供求差異，努力平衡人力資源的需求與供給，及早制定出應(yīng)對變化的調(diào)整措施，增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力，使企業(yè)更有市場競爭力，及早實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。人力資源規(guī)劃對組織戰(zhàn)略規(guī)劃的重要作用如圖２－１所示。２人力資源規(guī)劃是組織實施管理工作的起點和重要依據(jù)人力資源規(guī)劃對組織人員的招聘選拔、教育培訓(xùn)、薪酬福利、人員調(diào)整及人工成本的控制等工作都做了具體而詳細的安排，是組織實施管理工作的起點。同時，人力資源規(guī)劃還能提供大量的市場動態(tài)信息，使管理者能夠隨時了解和掌握社會環(huán)境中人力資源市場的變化狀況，有效地幫助組織進行工作分析及時做出應(yīng)對措施為組織實施管理工作提供重要依據(jù)。上一頁下一頁返回第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述

３人力資源規(guī)劃能夠幫助組織科學(xué)地控制人工成本工資是組織人工成本中最大的支出部分。組織不斷發(fā)展壯大，員工職位不斷提升，會使工資越來越高，造成組織人工成本不斷增加。人力資源規(guī)劃能夠科學(xué)地預(yù)測員工未來在數(shù)量、結(jié)構(gòu)方面的變化，并改善組織的人力資源結(jié)構(gòu)，減少不必要的人力資源成本支出，使之更加合理化達到幫助組織科學(xué)地控制人工成本的目的。４人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極性員工通過人力資源規(guī)劃可以了解到組織未來對各個層次人力資源的需求，可以有更多的機會參加培訓(xùn)，提高自身素質(zhì)和工作勝任能力，從而充分調(diào)動自身的工作熱情，為自己設(shè)計有利于個人發(fā)展的道路，能夠增加對工作的滿意度，在崗位上發(fā)揮能動性和創(chuàng)造性，提高工作質(zhì)量。上一頁下一頁返回第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述

三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作。人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。組織的人力資源規(guī)劃分為兩個層次:一個層次是人力資源的總體規(guī)劃，另一個層次是人力資源的具體規(guī)劃。人力資源的總體規(guī)劃是指根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標制定的，在計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)與管理的總原則、總方針、總目標、總措施、總預(yù)算的安排。組織的具體規(guī)劃是指人力資源各項具體業(yè)務(wù)規(guī)劃，是總體規(guī)劃的展開和時空具體化，每一項具體計劃也都是由目標、任務(wù)、政策、步驟和預(yù)算等部分構(gòu)成，從不同方面保證人力資源總體規(guī)劃的實現(xiàn)。上一頁下一頁返回第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述

人力資源具體規(guī)劃包括人員補充規(guī)劃、人員使用和調(diào)整規(guī)劃、人才接替發(fā)展規(guī)劃、人才教育培訓(xùn)規(guī)劃、評價激勵規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃、員工薪酬規(guī)劃、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等。具體內(nèi)容如表２－１所示。上一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

在組織的人力資源規(guī)劃中，人力資源預(yù)測是比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，處于人力資源規(guī)劃的核心地位，是制定各種戰(zhàn)略、計劃、方案的基礎(chǔ)。組織要想保持競爭力，關(guān)鍵要看是否擁有具備競爭力的員工，但是，要想擁有合格的員工隊伍，就必須做好人力資源的供求預(yù)測工作。一、人力資源的供求預(yù)測(一)人力資源供求預(yù)測的含義、特點１人力資源需求預(yù)測的含義人力資源需求預(yù)測是指組織的人力資源管理部門根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)，綜合各種因素的影響，對組織未來某一時期所需的人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進行估算的活動。下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

２人力資源需求預(yù)測的特點(１)科學(xué)性(２)近似性(３)局限性上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

(二)人力資源需求預(yù)測的方法人力資源需求預(yù)測是否科學(xué)、合理，關(guān)系到組織的人力資源規(guī)劃能否成功，在制定時要充分考慮組織內(nèi)外環(huán)境的各種因素，根據(jù)現(xiàn)有人力資源的狀況及組織的發(fā)展目標確定未來所需人員的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。人力資源需求預(yù)測的方法可分為定性預(yù)測方法和定量預(yù)測方法。定性預(yù)測方法是一種主觀判斷的方法，包括德爾菲法、微觀集成法、描述法、工作研究法、現(xiàn)狀規(guī)劃法等。定量預(yù)測方法是利用數(shù)學(xué)手段進行預(yù)測的方法，主要包括勞動定額法、回歸分析法計算機模擬預(yù)測法比率分析法等。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

１定性預(yù)測方法(１)德爾菲法德爾菲(Ｄｅｌｐｈｉ)法也叫專家預(yù)測法或集體預(yù)測法，是指收集有關(guān)專家對組織某一方面發(fā)展的觀點或意見并加以調(diào)整分析的方法。德爾菲法一般采取匿名問卷調(diào)查的方式，通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測組織未來人力資源需求量。專家可以來自組織內(nèi)部，如組織的高層管理人員或者各部門具體的管理人員，也可以聘請組織外部的專家。其具體過程可分為四個步驟，如圖２－２所示。德爾菲法的特點是:吸收專家參與預(yù)測圖２－２德爾菲法的四個步驟，充分利用專家的經(jīng)驗、學(xué)識，采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自主地做出自己的判斷，預(yù)測過程經(jīng)過幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

由于這種預(yù)測方法是在專家不會受到他人煩擾的情況下做出的意見，并能夠綜合考慮到社會環(huán)境、組織發(fā)展戰(zhàn)略和人員流動等因素對組織人力資源規(guī)劃的影響，因此具有很強的操作性，在實踐中被廣泛地運用到人力資源規(guī)劃中。但是這種方法也存在不足之處，即其預(yù)測結(jié)果具有強烈的主觀性和模糊性，無法為組織制定準確的人力資源規(guī)劃政策提供詳細可靠的數(shù)據(jù)信息。此外，在使用德爾菲法時還應(yīng)注意以下原則:①挑選有代表性的專家，并且為專家提供充分的信息材料。②所提的問題應(yīng)當詞義表達準確，不會引發(fā)歧義，應(yīng)當是專家能夠回答的問題，在問卷設(shè)計時不提無關(guān)的問題。③在進行統(tǒng)計分析時，應(yīng)當視專家的權(quán)威性不同而區(qū)別對待不同的問題，不能一概而論。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

④在預(yù)測前爭取對專家進行必要的培訓(xùn)，了解該預(yù)測的背景及意義，使專家對預(yù)測中涉及的各種概念和指標理解一致，盡量避免專家在預(yù)測中出現(xiàn)傾向性選擇信息和冒險心理效應(yīng)。(２)微觀集成法微觀集成法是一種主觀的預(yù)測方法，是指根據(jù)有關(guān)管理人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司員工需求加以預(yù)測的方法。這種方法主要采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”的方式是從組織的最低層開始預(yù)測人員需求，由組織內(nèi)各部門的管理者根據(jù)本部門的工作負荷及業(yè)務(wù)發(fā)展，對本部門未來某種人員的需求量做出預(yù)測，然后向上級主管提出用人要求和建議。組織的人力資源部門根據(jù)各部門的需求進行橫向和縱向的匯總，再結(jié)合組織的經(jīng)營戰(zhàn)略形成總體預(yù)測方案?！白陨隙隆钡念A(yù)測方式則是由組織的決策者先擬定組織的總體用人目標和計劃，然后由各級部門再自行確定所需人員計劃。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

這兩種方式還可以結(jié)合起來同時運用，即組織先提出員工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門按照該要求，逐級下達到基層，確定具體用人需求，同時，由人力資源部門匯總后根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標確定總體用人需求，將最后形成的員工需求預(yù)測交由組織決策者審批，形成組織的人力資源需求規(guī)劃方案。此法適用于短期預(yù)測和生產(chǎn)情況比較穩(wěn)定的組織。(３)工作研究法工作研究法是通過工作研究計算完成某項工作或某件產(chǎn)品的工時定額和勞動定額，并考慮預(yù)測期內(nèi)的變動因素，以此來進行組織員工需求預(yù)測。即根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容和職責范圍，確定適崗人員的工作量，再得出總?cè)藬?shù)。此法易于實施，適用于結(jié)構(gòu)比較簡單、職責比較清晰的組織。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

(４)現(xiàn)狀規(guī)劃法現(xiàn)狀規(guī)劃法是最簡單的預(yù)測方法，是指在假定組織的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)不變，且人力資源的配備比例和人員數(shù)量完全能夠適應(yīng)預(yù)測期內(nèi)人力資源需求的情況下，對組織人員晉升、降職、退休、辭職、重病等情況的預(yù)測。根據(jù)歷史資料的統(tǒng)計和分析比例，預(yù)測上述人員的數(shù)量，再調(diào)動人員或招聘人員彌補崗位空缺。該方法易于操作，適合組織中、短期的人力資源預(yù)測，適用于特別穩(wěn)定、技術(shù)規(guī)模不變的組織?，F(xiàn)狀規(guī)劃法的計算公式是:人力資源需求量＝退休人員數(shù)＋辭退、辭職、重病人員數(shù)上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

(５)描述法描述法是組織的人力資源部門對組織未來某一時期的戰(zhàn)略目標和因素進行假定性描述、分析、綜合，預(yù)測出人員需求量。此種方法應(yīng)做出多種備選方案，以便適應(yīng)組織內(nèi)部環(huán)境或相關(guān)因素的變化。２定量預(yù)測方法(１)勞動定額法勞動定額法是對勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成的工作量的規(guī)定，該方法能夠較準確地預(yù)測組織人力資源需求量，其公式為:Ｎ＝Ｗ/ｑ(１＋Ｒ)Ｎ代表人力資源需求總量，Ｗ代表組織計劃期內(nèi)任務(wù)總量，ｑ代表組織定額標準，Ｒ代表計劃期內(nèi)勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)。Ｒ＝Ｒ１＋Ｒ２－Ｒ３上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

Ｒ１表示組織技術(shù)進步引起的勞動生產(chǎn)率提高系數(shù)，Ｒ２表示經(jīng)驗積累導(dǎo)致生產(chǎn)率提高系數(shù)，Ｒ３表示由勞動者及其他因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)。(２)回歸分析法回歸分析法是采用統(tǒng)計方法預(yù)測人力資源需求的一種技術(shù)方法。該方法主要是以過去的變化趨勢為根據(jù)來預(yù)測未來變化趨勢的一種方法，運用這種方法需要大量的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如組織的銷售收入、銷量、利潤、市場占有率等，從這些數(shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)組織中與人力資源的需求量關(guān)系最大的因素，分析這一因素隨著人員的增減而變化的趨勢，以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)建立回歸方程，計算得出組織在未來一定時期內(nèi)的人員變化趨勢與人數(shù)需求量?；貧w分析法有一元線性回歸預(yù)測法，也有多元回歸預(yù)測法，最簡單的是一元線性回歸預(yù)測法，適合人力資源規(guī)劃中以年為單位預(yù)測總量變化的情況。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

(３)計算機模擬預(yù)測法計算機模擬預(yù)測法主要是在計算機中運用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式，對組織在未來外部環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境發(fā)生動態(tài)變化時，組織人員的數(shù)量和配置情況進行模擬測試，從而得出組織未來人員配置的需求量。這種方法是人力資源需求預(yù)測方法中最為復(fù)雜的一種，相當于在一個虛擬的世界里進行試驗，能夠綜合考慮各種因素對組織人員需求的影響，必將得到廣泛的應(yīng)用。(４)比率分析法比率分析法也叫作轉(zhuǎn)化比率分析法，這種方法是以組織中的關(guān)鍵因素(銷售額、關(guān)鍵技能員工)和所需人力資源數(shù)量的比率為依據(jù)，預(yù)測出組織人力資源的需求量，或者通過組織中的關(guān)鍵人員數(shù)量預(yù)測其他人員如秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員的需求量。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

使用比率分析法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力資源的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。以某大學(xué)為例，假設(shè)在校攻讀的研究生數(shù)量增加了一個百分點，那么相應(yīng)地要求教師的數(shù)量也要增加一個百分點，而其他職員的數(shù)量也應(yīng)該增加，否則難以保證該大學(xué)對研究生培養(yǎng)的質(zhì)量。這實際上是根據(jù)組織過去的人力資源需求數(shù)量同某影響因素的比率對未來的人事需求進行預(yù)測。但是，運用比率分析法要假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。如果組織的勞動生產(chǎn)率發(fā)生升降變化，那么運用這種方法進行人力資源預(yù)測就會缺乏準確性。(三)人力資源需求預(yù)測的程序人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。具體步驟如圖２－３所示。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

二、人力資源供給預(yù)測(一)人力資源供給預(yù)測的含義及內(nèi)容１人力資源供給預(yù)測的含義人力資源供給預(yù)測是人力資源規(guī)劃中的重要核心內(nèi)容，是指組織運用一定的方法，對組織未來從內(nèi)部和外部可能獲得的人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進行預(yù)測，以滿足組織未來發(fā)展時期對人員的需求。２人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容分為組織內(nèi)部供給和組織外部供給兩個方面。組織內(nèi)部供給是對組織內(nèi)部人力資源開發(fā)和使用狀況進行分析掌握后，對未來組織內(nèi)部所能提供的人力資源狀況進行的預(yù)測。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

內(nèi)部供給預(yù)測需要考慮的是組織的內(nèi)部條件，具體包括:分析組織內(nèi)部的部門分布、崗位及工種、員工技術(shù)水平及知識水平、年齡構(gòu)成等人力資源狀況，了解目前組織內(nèi)因傷殘、死亡、退休等原因造成的員工自然流失情況，分析工作條件(如作息制度、輪班制度等)的改變和出勤率的變動對人力資源供給的影響，估計組織目前的人力資源供給情況，掌握組織員工的供給來源和渠道，預(yù)測將來員工因升降、崗位調(diào)整或跳槽等原因?qū)е碌牧鲃討B(tài)勢。對這些內(nèi)部變化做出分析，便于有針對性地采取應(yīng)對和解決措施。外部供給預(yù)測則需要考慮的是組織外部環(huán)境的變化，考慮諸多的經(jīng)濟、社會、文化因素對人力資源市場的影響，預(yù)測勞動力市場或人才市場對組織員工的供給能力。需要分析國家經(jīng)濟發(fā)展的整體狀況，掌握國家已出臺的相關(guān)政策法規(guī)、科技的發(fā)展情況及人才培養(yǎng)結(jié)構(gòu)的變化，還要分析人口發(fā)展趨勢、本行業(yè)的發(fā)展前景，具體分析本地勞動力市場的勞動力結(jié)構(gòu)和模式、組織的聘任條件，了解競爭對手的競爭策略。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

(二)人力資源供給預(yù)測的方法在人力資源供給預(yù)測的研究中，人力資源內(nèi)部供給預(yù)測是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容，因此，目前國內(nèi)外有關(guān)人力資源供給預(yù)測方法的研究主要定位于組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測上，有關(guān)預(yù)測方法的研究在不斷改進和創(chuàng)新。而我國在此方面的研究還停留在直接引入國外成果的階段，盡管有很多學(xué)者在各種人力資源管理著作中提出了許多預(yù)測方法，但都大同小異。目前國內(nèi)外公認的方法主要有德爾菲法、替換單法、馬爾柯夫模型、目標規(guī)劃法。人力資源供給預(yù)測方法也可以分為定性預(yù)測法和定量預(yù)測法。定性預(yù)測法包括德爾菲法和替換單法，定量預(yù)測方法包括馬爾柯夫模型和目標規(guī)劃法。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

１定性預(yù)測法(１)德爾菲法德爾菲法是一種依靠管理者或?qū)＜抑饔^判讀的預(yù)測方法。在人力資源規(guī)劃中，此方法既可用于人力資源需求預(yù)測方面，也同樣適用于人力資源供給預(yù)測。這種方法具有方便、可信的優(yōu)點，并且在資料不完備、用其他方法難以完成的情況下能夠成功進行預(yù)測。關(guān)于德爾菲法的具體過程，可參見人力資源需求預(yù)測部分。(２)替換單法有的書上也把替換單法叫作替換圖法、接續(xù)計劃法或人員接替法，此方法是根據(jù)組織人力資源的現(xiàn)狀分布及對員工潛力評估的情況，對組織實現(xiàn)人力資源供給和接替。在組織現(xiàn)有人員分布狀況、未來理想人員分布和流失率已知的條件下，由空缺的待補充職位的晉升量和人員補充量即可知人力資源供給量。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

這種方法主要適合于組織中管理人員的供給預(yù)測工作，組織內(nèi)部的人員調(diào)動必然會使管理層職位出現(xiàn)空缺，而往往對管理層空缺職位的補充都是從下一級員工中提拔的。因此，在職位空缺前用替換單法制定出人員接續(xù)計劃，就起到了未雨綢繆的作用。很多國外大型企業(yè)都是采用這種人力資源供給預(yù)測方法。替換單法最早應(yīng)用于人力資源供給預(yù)測，后來也應(yīng)用于需求預(yù)測。應(yīng)用此方法時首先需要確定需要接續(xù)的職位，接著確定可能接替的人選，并對這些人選進行評估，判斷其是否達到提升要求，再根據(jù)評估結(jié)果，對接替的人選進行必要的培訓(xùn)。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

２定量預(yù)測法(１)馬爾柯夫模型馬爾柯夫(Ｍａｒｋｏｖ)模型是用來預(yù)測具有等時間間距(如一年)的時刻點上各類人員的分布狀況。即運用歷年數(shù)據(jù)推算出各個工作崗位匯總?cè)藛T變動概率，找出過去人力資源變動的規(guī)律，從而推測出未來人員變動情況的一種方法，其基本假設(shè)是組織中員工流動方向與概率基本不變。馬爾柯夫模型實際上是通過建立一種轉(zhuǎn)換概率矩陣，運用統(tǒng)計技術(shù)預(yù)測未來人力資源變化的一種方法，它在假設(shè)組織中員工流動的方向與概率基本保持不變的基礎(chǔ)上，收集處理大量具體數(shù)據(jù)，找出組織內(nèi)部過去人員流動的規(guī)律，從而推測未來組織人力資源的變動趨勢。其步驟如圖２－４所示。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

這種方法目前廣泛應(yīng)用于組織的人力資源供給預(yù)測上，可以為組織提供精確的數(shù)量信息，有利于做出有效決策。舉個例子，表２－２就是利用馬爾柯夫模型預(yù)測企業(yè)Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四種工作的人員供給情況時所用到的矩陣。該矩陣左方是目前這四種工作各有多少人，通過中間的人員變動可能性矩陣的計算，得到了矩陣的右方在將來某一時刻這四種工作各需要多少人的預(yù)測結(jié)果。中間的變動矩陣是從過去的某一時期(Ｔ－２)到過去的另一時間(Ｔ－１)人員變動可能性的數(shù)據(jù)。例如，對工作Ａ來說，Ｔ－２時Ａ有３５０人，到了Ｔ－１時，只有２４５人留在原崗位，７０人提升到Ｂ，３５人離開了組織。因此，可以計算出:上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

用同樣的方法可以得到矩陣中其他的百分比。應(yīng)當注意，這里計算的變動率只是從Ｔ－２到Ｔ－１時期的人員變動。在實際運用中，常常是分多個時期收集人員變動率數(shù)據(jù)，然后以它們的平均值作為人員變動率數(shù)值，用以預(yù)測未來的人員流動情況。這樣可以使人員變動率更加準確可靠。得到人員變動率后，就可以分別對這四種工作在Ｔ＋１時期的人員數(shù)做出預(yù)測了。對Ａ來說，Ｔ－０時有３００人，留下的人數(shù)為:３００×７０％＝２１０(人)由Ｃ到Ａ的有:２７５×１０％＝２８(人)因此，預(yù)測Ｔ＋１時Ａ工作共有:２１０＋２８＝２３８(人)很明顯，和目前的３００人相比少了６２人。經(jīng)過相似的計算，也可以得到其他工作在Ｔ＋１時期的預(yù)測人數(shù)。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

(２)目標規(guī)劃法目標規(guī)劃法是一種容易理解的、具有高度適應(yīng)性的預(yù)測方法。指出員工在預(yù)定目標下為最大化其所得是如何進行分配的。目標規(guī)劃是一種多目標規(guī)劃技術(shù)，其基本思想源于西蒙的目標滿意概念，即每一個目標都是一個要達到的標靶或目標值，然后使距離這些目標的偏差最小化。當類似的目標同時存在時，決策者可確定一個應(yīng)該被采用的有限順序。上述四種人力資源供給預(yù)測方法各有優(yōu)劣，使用德爾菲法和替換單法簡單易行，但是預(yù)測結(jié)果具有強烈的主觀性和模糊性，準確性較差。馬爾柯夫模型和目標規(guī)劃法能夠為組織提供精確的數(shù)據(jù)，準確性高，但是在運用時，必須調(diào)配廣泛的資源，以找到公式所需的全部參數(shù)，因此實時性較差。但在實際應(yīng)用中，組織可以根據(jù)自身規(guī)模的大小、周圍環(huán)境的條件及規(guī)劃預(yù)測重點的不同，對四個評價方面予以不同的權(quán)重，選擇最適合自己的一種預(yù)測方法，也可將幾種預(yù)測方法建立一個組合系統(tǒng)進行預(yù)測。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

(三)人力資源供給預(yù)測的程序人力資源供給預(yù)測的程序分為內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩方面，具體步驟如下。①進行人力資源盤點，了解組織人力資源分布現(xiàn)狀。根據(jù)組織的職務(wù)調(diào)整策略和歷史員工的調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計需要調(diào)整的員工比例。②向各部門的人事主管了解可能出現(xiàn)的人事變動，包括員工自然流失和人員流動情況。③將需要調(diào)整的人員比例及人事變動情況進行匯總，得出組織內(nèi)部人力資源供給總量預(yù)測。④分析影響外部人員人力資源供給的地域性因素，包括:組織所在地域的人力資源整體現(xiàn)狀、供求現(xiàn)狀、對人才的吸引程度，組織本身，以及能夠為員工提供的薪酬、福利對人才的吸引程度。上一頁下一頁返回第二節(jié)

人力資源預(yù)測

⑤分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括:組織所在地域的人力資源整體現(xiàn)狀、供求現(xiàn)狀、對人才的吸引程度，組織本身能夠為員工提供的薪酬、福利對人才的吸引程度。⑥通過影響組織外部人力資源供給地域性及全國因素的分析，預(yù)測組織外部人力資源供給總量。⑦匯總組織內(nèi)部及外部人力資源供給預(yù)測總量，得出組織的人力資源供給預(yù)測。上一頁返回第三節(jié)

人力資源規(guī)劃的制定

一、人力資源規(guī)劃制定的原則１全面性原則２客觀公正性原則３協(xié)作性原則４發(fā)展性原則５動態(tài)性原則

下一頁返回第三節(jié)

人力資源規(guī)劃的制定

二、資源規(guī)劃制定的程序(一)組織內(nèi)外部環(huán)境信息收集分析階段組織內(nèi)外部信息收集分析階段的主要任務(wù)是調(diào)查、收集能夠涉及組織戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種必要的信息，為下一步制定人力資源規(guī)劃提供可靠的依據(jù)和支持。組織的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)結(jié)構(gòu)、文化、員工儲備等內(nèi)容，組織的外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等。這一階段要結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標對組織的內(nèi)部環(huán)境進行分析，掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費者結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品的市場占有率等組織自身因素，以及勞動力市場的結(jié)構(gòu)、擇業(yè)心理、相關(guān)政策等相關(guān)社會因素。上一頁下一頁返回第三節(jié)

人力資源規(guī)劃的制定

(二)組織人力資源存量及預(yù)測分析階段首先，人力資源管理部門要采用科學(xué)的分析方法對組織現(xiàn)有的人力資源進行盤點，對組織中的各類人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、人力潛力及利用情況、流動比率進行統(tǒng)計，分析當前內(nèi)部人力資源的利用情況，收集組織現(xiàn)有的職位信息。其次，結(jié)合組織內(nèi)部環(huán)境狀況，如組織內(nèi)部的生產(chǎn)設(shè)施狀況、技術(shù)水平、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品的銷售額和利潤等各項經(jīng)營活動，對組織未來的職位信息做出人力資源需求預(yù)測，根據(jù)職位的要求詳細規(guī)定任職所必需的技能、職責及評價績效的標準。另外，職位信息還需要包括該職位的職業(yè)生涯道路在整個組織中所處的位置及該職位在組織中所能持續(xù)的時間，也就是組織需要該職位的時間。最后制定人力資源供給分析預(yù)測，包括內(nèi)部人力資源供給預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及可能的變動情況確定未來組織能供給的人員數(shù)量及質(zhì)量，以及受地區(qū)性和全國性因素的影響，外部人力資源可能供給人員情況的預(yù)測。這一階段的工作是整個人力資源規(guī)劃能否成功的關(guān)鍵，為組織人力資源規(guī)劃的制定提供了依據(jù)和保障。上一頁下一頁返回第三節(jié)

人力資源規(guī)劃的制定

(三)人力資源總體規(guī)劃的制定與分析階段對人力資源進行了需求預(yù)測和供給預(yù)測之后，就可以制定人力資源總體規(guī)劃了。在前兩個階段的基礎(chǔ)上，結(jié)合人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測的數(shù)據(jù)，對組織人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進行比較，便可以確定組織未來人力資源的剩余或缺口，然后再采取相應(yīng)的措施進行調(diào)整，這就是組織的人力資源總體規(guī)劃。人力資源的總體規(guī)劃主要包括組織的人力資源規(guī)劃目標、與人力資源有關(guān)的各項政策和策略、組織內(nèi)外部人力資源需求與供給的預(yù)測及組織在規(guī)劃期內(nèi)人力資源的凈需求等幾個部分。對人力資源供需進行比較后，如果出現(xiàn)了供不應(yīng)求的情況，就應(yīng)當采取有效的措施和方法，彌補人力資源的不足。例如，制定調(diào)動員工積極性的方案挖掘員工的潛能，對員工采取加班、培訓(xùn)、晉升、工作再設(shè)計和招聘新員工等措施。上一頁下一頁返回第三節(jié)

人力資源規(guī)劃的制定

如果出現(xiàn)了供大于求的情況，也要采取有力的措施避免加重組織的負擔。比如，可采取以下措施:擴大組織的業(yè)務(wù)量，對多余的員工進行再就業(yè)培訓(xùn)，幫助他們走向新的工作崗位，對員工進行培訓(xùn)，提高其素質(zhì)、技能和知識水平，不再續(xù)簽工作合同，讓部分老員工提前退休及辭退，鼓勵員工辭職等。如果出現(xiàn)的是人力資源供求相等的情況，則不需要采取重大的人力資源調(diào)整措施。該階段的主要工作內(nèi)容可用圖２－５來表示。(四)人力資源具體規(guī)劃的制定階段這個階段的工作任務(wù)是根據(jù)上一階段所確定的人力資源凈需求的情況，制定一系列有針對性的、具體的人力資源規(guī)劃方案，包括人員招聘計劃、人員流動調(diào)配計劃、管理體制調(diào)整計劃、員工素質(zhì)提高計劃、薪酬調(diào)整計劃、員工退休解聘計劃等，通過制定這些計劃或方案并有效實施，可以保證組織未來的人力資源狀況能夠符合組織的戰(zhàn)略發(fā)展需要。上一頁下一頁返回第三節(jié)

人力資源規(guī)劃的制定

(五)人力資源規(guī)劃的控制與調(diào)整階段由于組織所處的環(huán)境是一個動態(tài)的環(huán)境，組織會隨之不斷修正戰(zhàn)略目標，那么人力資源規(guī)劃在實施過程中也就必須相應(yīng)地進行變更或修訂，各項具體的人力資源規(guī)劃政策制定出來后要付諸實施，必須組織內(nèi)部的各個部門通力合作才能實現(xiàn)。在實施過程中，要建立科學(xué)的評價和控制體系，客觀、公正地對人力資源規(guī)劃進行評估，廣泛征求各個部門領(lǐng)導(dǎo)者的意見，根據(jù)評估結(jié)果計時反饋信息，對人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃做出適當?shù)恼{(diào)整，不斷完善整個組織的人力資源規(guī)劃體系以適應(yīng)環(huán)境的變化。三、建立人力資源管理