患者體驗(yàn)與醫(yī)院成本控制的行業(yè)標(biāo)桿對比演講人2026-01-08

01核心內(nèi)涵解析：患者體驗(yàn)與成本控制的多維定義02行業(yè)標(biāo)桿對比：國內(nèi)外領(lǐng)先醫(yī)院的實(shí)踐范式03標(biāo)桿實(shí)踐的底層邏輯：患者體驗(yàn)與成本控制的協(xié)同機(jī)制04國內(nèi)醫(yī)院落地路徑：從“對標(biāo)標(biāo)桿”到“超越標(biāo)桿”的策略建議05結(jié)論：以患者體驗(yàn)與成本控制的協(xié)同共奏醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展新樂章目錄

患者體驗(yàn)與醫(yī)院成本控制的行業(yè)標(biāo)桿對比一、引言：患者體驗(yàn)與成本控制的辯證關(guān)系——現(xiàn)代醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的雙輪驅(qū)動(dòng)在醫(yī)療健康行業(yè)深刻變革的今天，“以患者為中心”已從理念口號轉(zhuǎn)化為醫(yī)院的生存剛需，而成本控制則是醫(yī)療資源有限性背景下的永恒命題。二者看似存在“重服務(wù)輕成本”或“重控制輕體驗(yàn)”的張力，實(shí)則辯證統(tǒng)一于醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的核心邏輯中。作為深耕醫(yī)院管理領(lǐng)域十余年的從業(yè)者，我曾親歷某三甲醫(yī)院因過度壓縮成本導(dǎo)致患者滿意度暴跌、口碑崩塌的案例，也見證過頂尖醫(yī)院通過優(yōu)化流程既提升患者體驗(yàn)又降低運(yùn)營成本的典范。這些實(shí)踐讓我深刻認(rèn)識到：患者體驗(yàn)與成本控制并非零和博弈，而是可以通過系統(tǒng)化設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效的“雙輪驅(qū)動(dòng)”。

本文基于行業(yè)標(biāo)桿的實(shí)踐剖析，從概念內(nèi)涵、實(shí)踐路徑、協(xié)同機(jī)制到落地策略，全面解析患者體驗(yàn)與成本控制的平衡之道，旨在為醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理者提供可借鑒的范式，推動(dòng)醫(yī)療服務(wù)價(jià)值最大化。01ONE核心內(nèi)涵解析：患者體驗(yàn)與成本控制的多維定義

患者體驗(yàn)：從“滿意”到“感動(dòng)”的層次躍遷患者體驗(yàn)是患者在醫(yī)療全周期中與醫(yī)院交互產(chǎn)生的綜合感知，涵蓋生理、心理、社會(huì)功能等多個(gè)維度。世界衛(wèi)生組織（WHO）將其定義為“患者在接受醫(yī)療服務(wù)過程中，對醫(yī)療技術(shù)、人文關(guān)懷、流程效率、環(huán)境設(shè)施等要素的主觀評價(jià)”。行業(yè)標(biāo)桿的實(shí)踐表明，優(yōu)質(zhì)患者體驗(yàn)絕非簡單的“態(tài)度好”，而是構(gòu)建在“精準(zhǔn)醫(yī)療+高效流程+情感共鳴”基礎(chǔ)上的價(jià)值傳遞。1.醫(yī)療技術(shù)維度：診療方案的準(zhǔn)確性、安全性是體驗(yàn)的基石。例如，梅奧診所通過多學(xué)科協(xié)作（MDT）模式，將復(fù)雜疾病診斷準(zhǔn)確率提升至98%，從源頭上減少重復(fù)檢查和無效治療，既保障患者健康，也降低長期成本。2.流程效率維度：從預(yù)約掛號到出院隨訪，全流程便捷性直接影響患者體驗(yàn)。國內(nèi)標(biāo)桿醫(yī)院如華西醫(yī)院，通過“智慧醫(yī)院”建設(shè)實(shí)現(xiàn)分時(shí)段精準(zhǔn)預(yù)約、檢查結(jié)果線上查詢、床旁結(jié)算等功能，患者平均就醫(yī)時(shí)間從4小時(shí)壓縮至1.5小時(shí)，顯著降低時(shí)間成本和焦慮感。

患者體驗(yàn)：從“滿意”到“感動(dòng)”的層次躍遷3.人文關(guān)懷維度：對患者心理需求的滿足是體驗(yàn)的“加分項(xiàng)”?？死蛱m診所推行“共情培訓(xùn)”，要求醫(yī)護(hù)人員每天與患者進(jìn)行3分鐘非診療溝通，其患者凈推薦值（NPS）連續(xù)多年位居全球醫(yī)院榜首，印證了“情感投入”可轉(zhuǎn)化為“品牌忠誠度”。4.環(huán)境設(shè)施維度：物理空間的舒適度與私密性體驗(yàn)密切相關(guān)。上海瑞金醫(yī)院新建的“日間手術(shù)中心”，采用家庭化病房設(shè)計(jì)、降噪材料應(yīng)用，患者術(shù)后滿意度達(dá)96%，同時(shí)因床位周轉(zhuǎn)率提升，單位床位年?duì)I收增長40%。

成本控制：從“壓縮”到“精益”的管理升級醫(yī)院成本控制是指通過科學(xué)管理手段，優(yōu)化資源配置，降低無效消耗，實(shí)現(xiàn)“合理成本下的最優(yōu)產(chǎn)出”。行業(yè)標(biāo)桿的實(shí)踐已突破“單純削減開支”的粗放模式，轉(zhuǎn)向“精益管理+價(jià)值醫(yī)療”的精細(xì)化路徑。1.成本結(jié)構(gòu)拆解：醫(yī)院成本主要包括人力成本（占比30%-50%）、物資成本（20%-30%）、固定資產(chǎn)折舊（15%-25%）及管理費(fèi)用（5%-10%）。標(biāo)桿醫(yī)院如北京協(xié)和醫(yī)院，通過“DRG/DIP成本核算體系”，將每個(gè)病種的成本拆解至藥品、耗材、檢查、護(hù)理等細(xì)項(xiàng)，精準(zhǔn)識別成本優(yōu)化空間。2.精益管理工具應(yīng)用：豐田生產(chǎn)模式（TPS）在醫(yī)療領(lǐng)域的適配性已得到驗(yàn)證。例如，廣東省人民醫(yī)院通過“價(jià)值流圖析”優(yōu)化手術(shù)流程，將術(shù)前準(zhǔn)備時(shí)間從2小時(shí)縮短至40分鐘，手術(shù)室利用率提升25%，年節(jié)省成本超2000萬元。

成本控制：從“壓縮”到“精益”的管理升級3.供應(yīng)鏈革新：耗材與藥品采購是成本控制的重點(diǎn)。四川大學(xué)華西第二醫(yī)院建立“SP+第三方物流”模式，通過集中采購、供應(yīng)商管理庫存（VMI），使高值耗材采購成本降低18%，庫存周轉(zhuǎn)率提升50%，同時(shí)杜絕“斷貨”風(fēng)險(xiǎn)。4.人力效能優(yōu)化：人效是成本控制的核心指標(biāo)。浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬第一醫(yī)院推行“醫(yī)護(hù)一體化”排班模式，結(jié)合AI預(yù)測患者流量動(dòng)態(tài)調(diào)整人力配置，護(hù)士人均負(fù)責(zé)患者數(shù)從8人降至6人，但人力成本占比反而下降5%，患者護(hù)理滿意度提升12個(gè)百分點(diǎn)。02ONE行業(yè)標(biāo)桿對比：國內(nèi)外領(lǐng)先醫(yī)院的實(shí)踐范式

國際標(biāo)桿：以“患者價(jià)值”為核心的協(xié)同典范1.梅奧診所（MayoClinic）：多學(xué)科協(xié)作與全人照護(hù)的平衡藝術(shù)作為全球頂級醫(yī)療機(jī)構(gòu)，梅奧診所的患者體驗(yàn)與成本控制策略堪稱行業(yè)標(biāo)桿。其核心邏輯是“以多學(xué)科協(xié)作提升診療質(zhì)量，以質(zhì)量優(yōu)化降低長期成本”。-患者體驗(yàn)實(shí)踐：建立“一站式診療中心”，患者從掛號到完成MDT討論平均僅需24小時(shí)；配備“患者導(dǎo)航員”，全程協(xié)助老年、慢性病患者完成跨科室銜接；推行“開放醫(yī)療記錄”制度，患者可通過APP實(shí)時(shí)查閱病歷、醫(yī)囑，透明化溝通提升信任感。-成本控制實(shí)踐：通過“電子病歷系統(tǒng)+AI輔助診斷”，將重復(fù)檢查率降低15%；建立“藥品不良反應(yīng)監(jiān)測數(shù)據(jù)庫”，減少因藥物副作用導(dǎo)致的二次住院成本；采用“共享護(hù)理模式”，護(hù)士可同時(shí)管理3-5名病情穩(wěn)定患者，人力成本利用率提升20%。-協(xié)同效果：近五年，梅奧診所患者滿意度穩(wěn)定在95%以上，同時(shí)單位診療成本年均下降3%，實(shí)現(xiàn)了“高體驗(yàn)、高效率、低成本”的良性循環(huán)。

國際標(biāo)桿：以“患者價(jià)值”為核心的協(xié)同典范2.克利夫蘭診所（ClevelandClinic）：價(jià)值醫(yī)療驅(qū)動(dòng)的成本效益優(yōu)化克利夫蘭診所是全球“價(jià)值醫(yī)療”理念的先行者，其核心是通過“改善健康outcomes控制總成本”，而非單純削減醫(yī)療支出。-患者體驗(yàn)實(shí)踐：推行“以患者為中心的設(shè)計(jì)”（Patient-CenteredDesign），在門診大廳設(shè)置“健康咨詢臺(tái)”，由資深護(hù)士解答非診療問題；通過“虛擬護(hù)理平臺(tái)”，為術(shù)后患者提供遠(yuǎn)程康復(fù)指導(dǎo)，減少往返醫(yī)院次數(shù)。-成本控制實(shí)踐：建立“DRG成本績效體系”，將醫(yī)生薪酬與病種成本控制、患者outcomes掛鉤；通過“集團(tuán)化采購聯(lián)盟”，與全球500余家供應(yīng)商談判，使心臟支架等高值耗材采購成本低于市場價(jià)20%；利用“大數(shù)據(jù)預(yù)測模型”，提前預(yù)判科室高峰期資源需求，避免設(shè)備閑置浪費(fèi)。

國際標(biāo)桿：以“患者價(jià)值”為核心的協(xié)同典范-協(xié)同效果：其“心臟和血管institute”連續(xù)14年位列全美第一，患者術(shù)后30天再入院率降至6%（行業(yè)平均12%），人均住院成本降低18%，印證了“優(yōu)質(zhì)outcomes是最佳的成本控制”。

國內(nèi)標(biāo)桿：本土化實(shí)踐中的創(chuàng)新融合華西醫(yī)院：智慧化賦能的流程革命作為國內(nèi)綜合醫(yī)院標(biāo)桿，四川大學(xué)華西醫(yī)院通過“智慧醫(yī)院”建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了患者體驗(yàn)與成本控制的“雙贏”。-患者體驗(yàn)實(shí)踐：開發(fā)“華西第二醫(yī)院”APP，實(shí)現(xiàn)預(yù)約掛號、智能導(dǎo)診、在線繳費(fèi)、報(bào)告查詢等全流程線上化，線下推行“電子發(fā)票”“床旁結(jié)算”，患者排隊(duì)繳費(fèi)時(shí)間從40分鐘縮短至5分鐘；開設(shè)“多學(xué)科會(huì)診中心”，患者無需奔波即可同時(shí)獲得3-5位專家的聯(lián)合診斷。-成本控制實(shí)踐：通過“智慧后勤系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)水電、醫(yī)療設(shè)備能耗的實(shí)時(shí)監(jiān)控，年節(jié)能成本超1500萬元；建立“高值耗材追溯系統(tǒng)”，從采購到使用全流程掃碼管理，耗材損耗率從5%降至1.2%；推行“日間手術(shù)”模式，將白內(nèi)障、膽囊切除等手術(shù)住院時(shí)間從5-7天壓縮至24小時(shí)內(nèi)，床位周轉(zhuǎn)率提升300%。

國內(nèi)標(biāo)桿：本土化實(shí)踐中的創(chuàng)新融合華西醫(yī)院：智慧化賦能的流程革命-協(xié)同效果：2022年，華西醫(yī)院門診量達(dá)862萬人次，患者滿意度92.3%，而次均門診費(fèi)用僅增長2.1%（低于當(dāng)?shù)谻PI漲幅），體現(xiàn)了“效率提升驅(qū)動(dòng)體驗(yàn)改善與成本下降”。2.上海瑞金醫(yī)院：人文醫(yī)療與精益運(yùn)營的深度結(jié)合上海瑞金醫(yī)院以“廣慈精神”為文化內(nèi)核，將人文關(guān)懷融入成本控制，探索出“有溫度的精益管理”路徑。-患者體驗(yàn)實(shí)踐：在兒科門診設(shè)置“游戲化診療區(qū)”，通過VR技術(shù)分散患兒注意力，穿刺成功率提升至95%；為腫瘤患者配備“個(gè)案管理師”，提供從診斷、治療到康復(fù)的全周期心理支持，患者焦慮評分下降40%。

國內(nèi)標(biāo)桿：本土化實(shí)踐中的創(chuàng)新融合華西醫(yī)院：智慧化賦能的流程革命-成本控制實(shí)踐：通過“臨床路徑管理”，規(guī)范100個(gè)病種的診療標(biāo)準(zhǔn)，將平均住院日從11天縮短至8天；建立“醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心”，實(shí)現(xiàn)“一單通”和結(jié)果互認(rèn)，避免重復(fù)檢查，年節(jié)省檢查費(fèi)用超8000萬元；推行“辦公用品按需申領(lǐng)+智能回收柜”，紙張消耗量降低30%。-協(xié)同效果：瑞金醫(yī)院連續(xù)多年獲評“全國患者滿意度前三甲”，同時(shí)通過運(yùn)營效率提升，2022年業(yè)務(wù)收入增長15%，而總成本僅增長8%，利潤率提升2.3個(gè)百分點(diǎn)。03ONE標(biāo)桿實(shí)踐的底層邏輯：患者體驗(yàn)與成本控制的協(xié)同機(jī)制

以“流程優(yōu)化”為抓手：消除浪費(fèi)，釋放雙向價(jià)值標(biāo)桿醫(yī)院的共同經(jīng)驗(yàn)是：通過流程優(yōu)化消除“等待、搬運(yùn)、重復(fù)、過度加工”等八大浪費(fèi)，既提升患者體驗(yàn)，又降低運(yùn)營成本。例如，華西醫(yī)院的“智慧物流系統(tǒng)”，通過智能傳輸機(jī)器人代替人工運(yùn)送標(biāo)本、藥品，將標(biāo)本送檢時(shí)間從30分鐘縮短至10分鐘，患者等待結(jié)果時(shí)間減少50%，同時(shí)每年節(jié)省人力成本600萬元。這種“流程再造”本質(zhì)是通過技術(shù)賦能減少非增值環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)“患者時(shí)間成本”與“醫(yī)院運(yùn)營成本”的雙重節(jié)約。

以“技術(shù)賦能”為支撐：精準(zhǔn)匹配需求，降低無效消耗數(shù)字化技術(shù)是連接患者體驗(yàn)與成本控制的關(guān)鍵紐帶。梅奧診所的“AI輔助診斷系統(tǒng)”，通過分析10萬份歷史病歷，將早期肺癌漏診率降低25%，既提升診療準(zhǔn)確性（體驗(yàn)改善），又減少晚期治療的高額成本（控制成本）；國內(nèi)“平安好醫(yī)生”的“在線分診+AI初診”模式，使輕癥患者線上咨詢占比達(dá)70%，線下醫(yī)院資源得以集中于重癥患者，既分流患者壓力（體驗(yàn)改善），又降低醫(yī)院單位服務(wù)成本（控制成本）。技術(shù)的核心價(jià)值在于“精準(zhǔn)”——精準(zhǔn)匹配患者需求與醫(yī)療資源，避免“供需錯(cuò)配”導(dǎo)致的體驗(yàn)下降與成本浪費(fèi)。

以“文化塑造”為內(nèi)核：激發(fā)員工自覺，構(gòu)建長效機(jī)制患者體驗(yàn)與成本控制的協(xié)同，最終需依靠員工的落地執(zhí)行。標(biāo)桿醫(yī)院均注重“以患者為中心”的文化滲透，將成本意識轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。例如，克利夫蘭診所通過“共情培訓(xùn)”，讓醫(yī)護(hù)人員站在患者角度思考“如何減少等待”“如何讓溝通更清晰”，這種文化自覺使流程優(yōu)化建議（如“檢查單集中打印”）年均來自一線員工的超500條，落地后患者滿意度提升8%，成本下降5%；瑞金醫(yī)院推行“成本控制明星科室”評選，將成本節(jié)約與科室評優(yōu)、績效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，形成“人人講成本、事事為患者”的氛圍。文化建設(shè)的本質(zhì)是通過價(jià)值觀統(tǒng)一，消除“為體驗(yàn)犧牲成本”或“為成本犧牲體驗(yàn)”的二元對立思維。

以“績效改革”為引導(dǎo)：重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致傳統(tǒng)的績效評價(jià)體系往往“重醫(yī)療收入、輕患者體驗(yàn)”“重成本節(jié)約、輕質(zhì)量結(jié)果”，導(dǎo)致部門目標(biāo)沖突。標(biāo)桿醫(yī)院通過績效改革，將患者體驗(yàn)指標(biāo)（如滿意度、投訴率）與成本控制指標(biāo)（如次均費(fèi)用、藥占比、耗材占比）納入考核，并賦予同等權(quán)重。例如，華西醫(yī)院將醫(yī)生績效的30%與“病種成本控制率”“患者滿意度”掛鉤，當(dāng)醫(yī)生選擇性價(jià)比更高的診療方案時(shí)，既能獲得更高績效，又能提升患者體驗(yàn)，形成“激勵(lì)相容”的良性循環(huán)；梅奧診所的“價(jià)值醫(yī)療薪酬體系”，直接將患者outcomes（如術(shù)后并發(fā)癥率、再入院率）與醫(yī)生薪酬綁定，倒逼醫(yī)生主動(dòng)關(guān)注長期成本與體驗(yàn)。04ONE國內(nèi)醫(yī)院落地路徑：從“對標(biāo)標(biāo)桿”到“超越標(biāo)桿”的策略建議

構(gòu)建“以患者為中心”的全流程體驗(yàn)體系前端：需求洞察與精準(zhǔn)觸達(dá)-建立患者需求大數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過電子病歷、APP反饋、社交媒體評論等多源數(shù)據(jù)，分析患者“痛點(diǎn)”（如“掛號難”“等待久”“費(fèi)用不透明”），形成需求圖譜；-推行“分人群服務(wù)策略”，針對老年人提供“線下人工窗口+志愿者協(xié)助”，針對年輕人推廣“全流程線上服務(wù)”，針對慢性病患者提供“互聯(lián)網(wǎng)+延續(xù)護(hù)理”，實(shí)現(xiàn)“千人千面”的體驗(yàn)優(yōu)化。

構(gòu)建“以患者為中心”的全流程體驗(yàn)體系中端：診療流程與服務(wù)場景再造-以“價(jià)值流圖析”工具梳理現(xiàn)有流程，識別并消除“非增值環(huán)節(jié)”，如推行“一站式檢查預(yù)約中心”，避免患者在不同科室間奔波；-打造“有溫度的診療場景”，如診室采用“半開放式設(shè)計(jì)”減少壓抑感，手術(shù)室播放背景音樂緩解患者緊張，兒科診區(qū)采用卡通主題裝飾等，通過細(xì)節(jié)提升情感體驗(yàn)。

構(gòu)建“以患者為中心”的全流程體驗(yàn)體系后端：出院隨訪與口碑管理-建立“出院患者隨訪數(shù)據(jù)庫”，通過電話、APP、智能設(shè)備等方式，術(shù)后1天、1周、1月進(jìn)行分層隨訪，及時(shí)解決康復(fù)問題；-推行“患者故事計(jì)劃”，邀請滿意度高的患者分享就醫(yī)體驗(yàn)，通過短視頻、公眾號等渠道傳播，形成“口碑效應(yīng)”，降低獲客成本。

推行“精益化+數(shù)字化”的成本控制體系成本核算精細(xì)化：從“粗放分?jǐn)偂钡健熬珳?zhǔn)歸集”-建立基于DRG/DIP的病種成本核算系統(tǒng)，將每個(gè)病種的成本拆解至醫(yī)療項(xiàng)目、藥品、耗材、護(hù)理等細(xì)項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)“病種-科室-醫(yī)生”三級成本責(zé)任追溯；-推行“作業(yè)成本法（ABC）”，核算每項(xiàng)醫(yī)療作業(yè)（如抽血、輸液、手術(shù)）的資源消耗，識別高成本、低效率的作業(yè)并針對性優(yōu)化。

推行“精益化+數(shù)字化”的成本控制體系供應(yīng)鏈管理智能化：從“經(jīng)驗(yàn)采購”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”-建立“智慧供應(yīng)鏈平臺(tái)”，整合采購、庫存、物流數(shù)據(jù)，通過AI預(yù)測需求動(dòng)態(tài)調(diào)整采購量，避免“庫存積壓”或“斷貨風(fēng)險(xiǎn)”；-推行“高值耗材SP管理”，由供應(yīng)商在醫(yī)院設(shè)庫，按實(shí)際使用量結(jié)算，降低醫(yī)院資金占用和倉儲(chǔ)成本。

推行“精益化+數(shù)字化”的成本控制體系運(yùn)營效率最優(yōu)化：從“資源閑置”到“動(dòng)態(tài)調(diào)配”-利用“大數(shù)據(jù)流量預(yù)測模型”，分析門診、住院高峰期規(guī)律，動(dòng)態(tài)調(diào)整醫(yī)護(hù)人員排班、設(shè)備開放時(shí)段，如周末增設(shè)“日間手術(shù)”“特需門診”，提升資源利用率；-推行“后勤服務(wù)社會(huì)化”，將保潔、配送、安保等非核心業(yè)務(wù)外包，通過專業(yè)化運(yùn)營降低成本，同時(shí)讓醫(yī)護(hù)人員聚焦臨床服務(wù)。

建立“體驗(yàn)與成本協(xié)同”的績效評價(jià)體系重構(gòu)考核指標(biāo)：從“單一維度”到“平衡積分”-設(shè)定“患者體驗(yàn)維度”（如滿意度、投訴率、NPS）、“成本控制維度”（如次均費(fèi)用增長率、藥占比、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗）、“醫(yī)療質(zhì)量維度”（如治愈率、并發(fā)癥率、30天再入院率）三大類核心指標(biāo)，賦予不同權(quán)重（建議各占30%-40%），避免“顧此失彼”。

建立“體驗(yàn)與成本協(xié)同”的績效評價(jià)體系創(chuàng)新激勵(lì)方式：從“物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)”到“全面發(fā)展”-將成本節(jié)約與體驗(yàn)改善成果轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，如設(shè)立“患者體驗(yàn)創(chuàng)新基金”，鼓勵(lì)科室申報(bào)流程優(yōu)化項(xiàng)目，對落地后效果顯著的給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)；-將成本控制與體驗(yàn)表現(xiàn)納入員工晉升通道，如“優(yōu)秀管理者”評選需同時(shí)具備“科室成本下降率”“員工滿意度”“患者滿意度”達(dá)標(biāo)記錄，引導(dǎo)員工形成“全局思維”。

培育“協(xié)同共生”的組織文化1.領(lǐng)導(dǎo)層率先垂范：醫(yī)院管理者需公開強(qiáng)調(diào)“體驗(yàn)與成本并重”的理念，在決策中優(yōu)先選擇“既能提升體驗(yàn)又能控制成本”的方案（如推廣“日間手術(shù)”而非“擴(kuò)建住院樓”），通過“上行下效”強(qiáng)化組織認(rèn)知。012.員工賦能與參與：開展“體驗(yàn)改善工作坊”“成本控制金點(diǎn)子大賽”，鼓勵(lì)一線員工提出優(yōu)化建議，對采納的建議給予命名權(quán)和獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工成為“體驗(yàn)與成本