成本平衡在多院區(qū)管理中的應(yīng)用演講人2026-01-0901引言：多院區(qū)發(fā)展背景下成本平衡的戰(zhàn)略意義02成本平衡的內(nèi)涵解析：從“成本控制”到“戰(zhàn)略協(xié)同”的演進(jìn)03成本平衡的核心原則：構(gòu)建多院區(qū)協(xié)同的“四大支柱”04多院區(qū)成本平衡的實(shí)踐路徑：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵舉措05多院區(qū)成本平衡的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略06結(jié)論：成本平衡是多院區(qū)可持續(xù)發(fā)展的“核心引擎”目錄成本平衡在多院區(qū)管理中的應(yīng)用01引言：多院區(qū)發(fā)展背景下成本平衡的戰(zhàn)略意義ONE引言：多院區(qū)發(fā)展背景下成本平衡的戰(zhàn)略意義隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入推進(jìn)和分級(jí)診療政策的落地實(shí)施，大型公立醫(yī)院通過新建、并購、托管等方式拓展多院區(qū)布局已成為趨勢(shì)。多院區(qū)運(yùn)營能夠優(yōu)化醫(yī)療資源配置、擴(kuò)大服務(wù)覆蓋范圍、提升區(qū)域醫(yī)療服務(wù)能力，但同時(shí)也面臨著成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、資源配置分散化、管理鏈條延長(zhǎng)化等挑戰(zhàn)。在此背景下，“成本平衡”不再局限于傳統(tǒng)的“成本控制”或“降本增效”，而是演變?yōu)橐环N戰(zhàn)略管理思維——即在滿足各院區(qū)功能定位差異化需求的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)配置資源、優(yōu)化流程協(xié)同、動(dòng)態(tài)調(diào)整投入，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體成本效益最大化，最終服務(wù)于醫(yī)療質(zhì)量提升、患者體驗(yàn)改善和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的核心目標(biāo)。筆者在參與某省級(jí)醫(yī)院集團(tuán)三院區(qū)整合管理實(shí)踐中深刻體會(huì)到：多院區(qū)管理的核心矛盾之一，便是如何在“差異化發(fā)展”與“集約化管理”之間找到平衡點(diǎn)。若僅強(qiáng)調(diào)各院區(qū)獨(dú)立核算而忽視協(xié)同，引言：多院區(qū)發(fā)展背景下成本平衡的戰(zhàn)略意義易導(dǎo)致資源重復(fù)投入（如設(shè)備購置、人力配置）；若過度追求“平均成本”而忽視院區(qū)功能定位，則可能削弱特色學(xué)科競(jìng)爭(zhēng)力，甚至影響醫(yī)療服務(wù)可及性。因此，成本平衡不僅是財(cái)務(wù)管理工具，更是多院區(qū)戰(zhàn)略落地的“壓艙石”，其應(yīng)用水平直接決定了醫(yī)院集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。本文將從成本平衡的內(nèi)涵原則、關(guān)鍵維度、實(shí)踐路徑及挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)四個(gè)維度，系統(tǒng)探討其在多院區(qū)管理中的應(yīng)用邏輯與實(shí)踐方法。02成本平衡的內(nèi)涵解析：從“成本控制”到“戰(zhàn)略協(xié)同”的演進(jìn)ONE成本平衡的核心定義與多維特征成本平衡（CostBalance）在多院區(qū)管理中，是指醫(yī)院集團(tuán)基于整體戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)各院區(qū)在資源投入、運(yùn)營成本、產(chǎn)出效益等維度的差異性進(jìn)行系統(tǒng)性統(tǒng)籌與優(yōu)化，使局部成本與整體效益、短期投入與長(zhǎng)期價(jià)值、顯性成本與隱性成本達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡的管理過程。與單一院區(qū)的成本管理相比，其核心特征體現(xiàn)在以下三個(gè)維度：1.系統(tǒng)性：需跳出單一院區(qū)視角，將集團(tuán)視為整體，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)、資源共享分?jǐn)?、協(xié)同成本核算等機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)成本流動(dòng)與價(jià)值分配的最優(yōu)化。2.動(dòng)態(tài)性：平衡狀態(tài)并非靜態(tài)，而是需隨外部政策（如醫(yī)保支付改革）、內(nèi)部戰(zhàn)略（如學(xué)科調(diào)整）、區(qū)域需求（如人口結(jié)構(gòu)變化）動(dòng)態(tài)調(diào)整，形成“監(jiān)測(cè)-評(píng)估-優(yōu)化”的閉環(huán)。3.價(jià)值導(dǎo)向：平衡的最終目標(biāo)不是“最低成本”，而是“最高價(jià)值”——即在保障醫(yī)療質(zhì)量與安全的前提下，通過成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化釋放更多資源投入學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)和患者服務(wù)，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一。多院區(qū)成本平衡的獨(dú)特挑戰(zhàn)與單一院區(qū)相比，多院區(qū)成本平衡面臨更為復(fù)雜的挑戰(zhàn)：-定位差異導(dǎo)致的成本結(jié)構(gòu)失衡：主院區(qū)可能承擔(dān)科研教學(xué)、疑難重癥救治等高成本功能，分院區(qū)側(cè)重基層醫(yī)療、慢病管理等低成本服務(wù)，若簡(jiǎn)單以“單位成本”評(píng)價(jià)院區(qū)績(jī)效，易引發(fā)“重短期效益、輕長(zhǎng)期價(jià)值”的導(dǎo)向偏差。-資源重復(fù)與閑置并存：各院區(qū)獨(dú)立采購設(shè)備、配置人力，易導(dǎo)致高端設(shè)備使用率不足（如某三甲醫(yī)院分院區(qū)PET-CT年均開機(jī)率僅40%），而基礎(chǔ)資源又存在短缺（如社區(qū)分院區(qū)全科醫(yī)師缺口達(dá)30%）。-管理協(xié)同成本高：跨院區(qū)的人力調(diào)配、物資流轉(zhuǎn)、信息互通等需額外增加管理成本，若缺乏標(biāo)準(zhǔn)化流程，易出現(xiàn)“協(xié)調(diào)成本高于協(xié)同收益”的困境。這些挑戰(zhàn)決定了多院區(qū)成本平衡必須超越傳統(tǒng)的“節(jié)流”思維，轉(zhuǎn)向“開源與節(jié)流并重、局部與整體協(xié)同”的戰(zhàn)略管理。03成本平衡的核心原則：構(gòu)建多院區(qū)協(xié)同的“四大支柱”O(jiān)NE成本平衡的核心原則：構(gòu)建多院區(qū)協(xié)同的“四大支柱”要實(shí)現(xiàn)多院區(qū)成本的有效平衡，需遵循以下四大核心原則，為管理實(shí)踐提供方法論指引：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：以功能定位錨定成本投入方向各院區(qū)的功能定位是成本投入的“指揮棒”。醫(yī)院集團(tuán)需基于區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃、自身學(xué)科優(yōu)勢(shì)及患者需求，明確各院區(qū)的核心職能（如主院區(qū)“醫(yī)教研中心”、分院區(qū)“區(qū)域醫(yī)療中心”、社區(qū)院區(qū)“健康守門人”），并據(jù)此差異化配置資源。例如，某醫(yī)院集團(tuán)對(duì)主院區(qū)重點(diǎn)投入腫瘤精準(zhǔn)治療、器官移植等高成本、高技術(shù)含量學(xué)科，其設(shè)備采購成本占比集團(tuán)總成本的60%，但貢獻(xiàn)了80%的科研產(chǎn)出和40%的疑難病例收入；對(duì)分院區(qū)則側(cè)重常見病多發(fā)病診療，通過推廣日間手術(shù)、臨床路徑管理降低單位成本，確保運(yùn)營效率。全生命周期原則：覆蓋“建設(shè)-運(yùn)營-升級(jí)”全鏈條成本成本平衡需貫穿院區(qū)全生命周期：在建設(shè)階段，通過統(tǒng)一規(guī)劃避免重復(fù)基建（如某集團(tuán)三個(gè)院區(qū)共享消毒供應(yīng)中心，減少基建投入超2億元）；在運(yùn)營階段，通過精細(xì)化管理控制日常消耗（如分院區(qū)采用“耗材SP管理模式”降低庫存成本30%）；在升級(jí)階段，基于成本效益分析決定是否投入（如對(duì)使用率低于50%的設(shè)備，優(yōu)先考慮共享而非分院區(qū)新增）。差異化原則：避免“一刀切”的成本管控標(biāo)準(zhǔn)不同院區(qū)因規(guī)模、定位、區(qū)域環(huán)境差異，成本結(jié)構(gòu)必然不同。例如，城市中心院區(qū)人力成本占比高（達(dá)50%以上），而郊區(qū)分院區(qū)能源成本和物流成本占比更高（分別占25%和15%）。因此，成本考核指標(biāo)需差異化：對(duì)主院區(qū)側(cè)重“單床日成本、科研投入產(chǎn)出比”，對(duì)分院區(qū)側(cè)重“診次成本、醫(yī)?；鸾Y(jié)余率”，對(duì)社區(qū)院區(qū)側(cè)重“人均健康管理成本、慢性病控制率”，避免“用同一把尺子衡量不同院區(qū)”。協(xié)同化原則：通過資源共享降低整體成本協(xié)同是成本平衡的關(guān)鍵路徑。集團(tuán)可通過“設(shè)備共享、人力互通、物資統(tǒng)采、信息互通”四大機(jī)制實(shí)現(xiàn)資源集約化：例如，某醫(yī)院集團(tuán)建立區(qū)域影像診斷中心，主院區(qū)MRI設(shè)備開放給分院區(qū)預(yù)約使用，設(shè)備利用率從45%提升至75%，分院區(qū)設(shè)備購置成本減少40%；通過“專科醫(yī)師下沉+全科醫(yī)師上轉(zhuǎn)”的人力協(xié)同，分院區(qū)高級(jí)職稱醫(yī)師占比從15%提升至30%，人力成本增長(zhǎng)控制在10%以內(nèi)。04多院區(qū)成本平衡的實(shí)踐路徑：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵舉措ONE多院區(qū)成本平衡的實(shí)踐路徑：從“理論”到“落地”的關(guān)鍵舉措基于上述原則，多院區(qū)成本平衡需通過具體管理舉措落地，以下是實(shí)踐中的關(guān)鍵路徑：構(gòu)建“集團(tuán)-院區(qū)-科室”三級(jí)成本核算體系在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容清晰的成本核算是平衡的基礎(chǔ)。需建立覆蓋集團(tuán)、院區(qū)、科室三級(jí)，包含直接成本與間接成本、可控成本與不可控成本的全成本核算體系：在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容1.集團(tuán)級(jí)核算：統(tǒng)籌各院區(qū)公共成本（如集團(tuán)管理費(fèi)用、信息化平臺(tái)建設(shè)費(fèi)用），通過“收入占比”“床位數(shù)占比”等維度分?jǐn)傊粮髟簠^(qū)，避免成本歸集模糊。在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容2.院區(qū)級(jí)核算：按院區(qū)歸集運(yùn)營成本（如人力、耗材、設(shè)備折舊），重點(diǎn)分析成本結(jié)構(gòu)（如某分院區(qū)藥品占比過高，需通過合理用藥管控降低）。案例：某三甲醫(yī)院通過三級(jí)核算發(fā)現(xiàn)，其城西院區(qū)骨科病種成本較主院區(qū)高20%，主要因耗材使用不規(guī)范。通過統(tǒng)一耗材目錄、談判議價(jià)及臨床路徑管控，6個(gè)月內(nèi)病種成本降至主院區(qū)水平，年節(jié)約成本超800萬元。3.科室級(jí)核算：細(xì)化至最小核算單元（如病種、診療組），通過DRG/DIP成本核算識(shí)別“高成本、低效益”病種，為臨床路徑優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支撐。實(shí)施“差異化預(yù)算+動(dòng)態(tài)調(diào)整”的資源投入機(jī)制預(yù)算是成本平衡的“總開關(guān)”。需結(jié)合各院區(qū)功能定位，制定差異化預(yù)算策略，并建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制：-預(yù)算編制差異化：對(duì)主院區(qū)“保重點(diǎn)”（科研、學(xué)科建設(shè)預(yù)算占比不低于40%），對(duì)分院區(qū)“?；尽保ɑA(chǔ)設(shè)備、人力配置預(yù)算占比不低于60%），對(duì)社區(qū)院區(qū)“保民生”（預(yù)防保健、健康管理預(yù)算占比不低于30%）。-預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)化：建立“季度監(jiān)測(cè)+半年評(píng)估”機(jī)制，對(duì)超預(yù)算成本分析原因（如政策調(diào)整、突發(fā)公共衛(wèi)生事件），允許合理調(diào)整預(yù)算，避免“一刀切”削減。例如，某醫(yī)院集團(tuán)在新冠疫情期間，對(duì)承擔(dān)發(fā)熱門診任務(wù)的分院區(qū)緊急增加防控預(yù)算，同時(shí)對(duì)非重點(diǎn)科室預(yù)算進(jìn)行調(diào)劑，確?？挂哔Y源與日常診療需求平衡。建立“資源共享+內(nèi)部市場(chǎng)化”的協(xié)同機(jī)制通過資源共享降低重復(fù)投入，通過內(nèi)部市場(chǎng)化激發(fā)協(xié)同動(dòng)力，是成本平衡的核心抓手：1.設(shè)備資源共享：建立集團(tuán)大型設(shè)備共享平臺(tái)（如MRI、CT、直線加速器），通過“預(yù)約優(yōu)先、按使用分?jǐn)偂睓C(jī)制，避免各院區(qū)重復(fù)購置。例如，某集團(tuán)三院區(qū)共享DSA設(shè)備，年開機(jī)率從50%提升至85%，減少設(shè)備重復(fù)購置成本超1.5億元。2.人力協(xié)同調(diào)配：實(shí)施“核心人員駐點(diǎn)+柔性專家支援”模式，主院區(qū)專家定期至分院區(qū)坐診，分院區(qū)骨干至主院區(qū)進(jìn)修，既提升分院區(qū)診療能力，又降低人力成本。3.內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算：對(duì)跨院區(qū)服務(wù)（如檢驗(yàn)檢查、會(huì)診）制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，通過“服務(wù)購買”機(jī)制明確成本責(zé)任。例如，分院區(qū)檢驗(yàn)樣本送至主院區(qū)檢驗(yàn)中心，按項(xiàng)目支付檢測(cè)費(fèi)用，主院區(qū)通過規(guī)?；档蛦未螜z測(cè)成本，實(shí)現(xiàn)雙方共贏。優(yōu)化“成本+質(zhì)量+效率”的績(jī)效評(píng)價(jià)體系成本平衡需避免“唯成本論”，需將成本指標(biāo)與質(zhì)量、效率指標(biāo)結(jié)合，引導(dǎo)各院區(qū)“降本提質(zhì)”。具體可構(gòu)建“平衡計(jì)分卡+DRG/DIP績(jī)效評(píng)價(jià)”體系：-平衡計(jì)分卡：從財(cái)務(wù)（成本控制）、客戶（患者滿意度）、內(nèi)部流程（運(yùn)營效率）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（學(xué)科建設(shè)）四個(gè)維度設(shè)置指標(biāo)，如分院區(qū)“人均診療成本”權(quán)重占20%，“患者滿意度”權(quán)重占30%。-DRG/DIP績(jī)效評(píng)價(jià)：通過“病例組合指數(shù)（CMI）”“費(fèi)用消耗指數(shù)”“時(shí)間消耗指數(shù)”等指標(biāo)，評(píng)價(jià)院區(qū)成本管控與醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)系，避免為降低成本而減少必要服務(wù)（如某分院區(qū)通過縮短住院天數(shù)降低成本，但導(dǎo)致患者并發(fā)癥率上升，績(jī)效相應(yīng)扣減）。運(yùn)用數(shù)字化工具提升成本管控智能化水平數(shù)字化是成本平衡的“加速器”。需構(gòu)建覆蓋預(yù)算、核算、分析、決策全鏈條的成本管控平臺(tái)：-成本核算自動(dòng)化：通過HRP（醫(yī)院運(yùn)營管理系統(tǒng)）實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)自動(dòng)歸集與分?jǐn)?，減少人工核算誤差（如某醫(yī)院通過HRP將成本核算時(shí)間從3天縮短至4小時(shí)）。-成本分析可視化：通過BI（商業(yè)智能）工具建立成本監(jiān)控大屏，實(shí)時(shí)展示各院區(qū)成本結(jié)構(gòu)、異常波動(dòng)及原因，為決策提供支持。-預(yù)測(cè)預(yù)警智能化：基于歷史數(shù)據(jù)與外部變量（如政策調(diào)整、疫情變化），構(gòu)建成本預(yù)測(cè)模型，對(duì)超支風(fēng)險(xiǎn)提前預(yù)警（如某分院區(qū)耗材成本連續(xù)3個(gè)月增速超15%，系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警，推動(dòng)科室分析整改）。05多院區(qū)成本平衡的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略O(shè)NE多院區(qū)成本平衡的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略盡管成本平衡的路徑已相對(duì)清晰，但在實(shí)踐中仍面臨諸多挑戰(zhàn)，需針對(duì)性制定應(yīng)對(duì)策略：挑戰(zhàn)一：院區(qū)定位模糊導(dǎo)致成本投入方向失衡表現(xiàn)：部分醫(yī)院集團(tuán)在擴(kuò)張過程中，未能明確各院區(qū)差異化定位，導(dǎo)致資源分散（如三個(gè)院區(qū)均投入建設(shè)心血管內(nèi)科，但均未形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)），或盲目追求“高精尖”，忽視基層需求。應(yīng)對(duì)策略：-開展區(qū)域衛(wèi)生需求調(diào)研：通過分析各區(qū)域人口結(jié)構(gòu)、疾病譜、現(xiàn)有醫(yī)療資源，明確各院區(qū)核心服務(wù)人群與功能（如主院區(qū)聚焦100公里內(nèi)疑難重癥，分院區(qū)聚焦周邊30公里內(nèi)常見病，社區(qū)院區(qū)聚焦5公里內(nèi)健康管理）。-制定《院區(qū)功能定位與發(fā)展規(guī)劃》：明確各院區(qū)學(xué)科建設(shè)重點(diǎn)、資源配置優(yōu)先級(jí)，避免“同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)”。例如，某醫(yī)院集團(tuán)通過規(guī)劃，將城東院區(qū)定位為“老年病診療中心”，減少其高成本設(shè)備投入，轉(zhuǎn)而增加康復(fù)、護(hù)理床位，成本結(jié)構(gòu)更符合區(qū)域需求。挑戰(zhàn)二：協(xié)同機(jī)制不暢導(dǎo)致資源共享效率低下表現(xiàn)：部分集團(tuán)雖提出資源共享，但因缺乏激勵(lì)機(jī)制、協(xié)調(diào)成本高，導(dǎo)致“共享難”（如分院區(qū)擔(dān)心影響患者體驗(yàn)，不愿轉(zhuǎn)診至主院區(qū)檢查；主院區(qū)認(rèn)為管理麻煩，不愿開放設(shè)備）。應(yīng)對(duì)策略：-建立共享激勵(lì)與考核機(jī)制：將設(shè)備使用率、跨院區(qū)服務(wù)量納入院區(qū)績(jī)效考核，對(duì)共享成效突出的院區(qū)給予獎(jiǎng)勵(lì)（如集團(tuán)設(shè)立“協(xié)同創(chuàng)新基金”，獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)備使用率提升超20%的院區(qū)）。-成立跨院區(qū)協(xié)同管理委員會(huì)：由集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各院區(qū)運(yùn)營負(fù)責(zé)人參與，定期協(xié)調(diào)資源共享中的問題（如制定設(shè)備共享優(yōu)先級(jí)規(guī)則、明確轉(zhuǎn)診流程及結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)）。挑戰(zhàn)三：成本核算體系不健全導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真表現(xiàn)：部分醫(yī)院集團(tuán)仍采用粗放式成本核算，間接成本分?jǐn)偡椒ê?jiǎn)單（如按收入比例分?jǐn)偅?，?dǎo)致成本數(shù)據(jù)失真（如某分院區(qū)因承擔(dān)較多公益性服務(wù)，收入較低，但分?jǐn)偟募瘓F(tuán)管理費(fèi)用過高，看似“虧損”實(shí)則“貢獻(xiàn)大”）。應(yīng)對(duì)策略：-引入作業(yè)成本法（ABC）：間接成本按“作業(yè)動(dòng)因”分?jǐn)偅ㄈ鐧z驗(yàn)科成本按標(biāo)本量分?jǐn)傊粮骺剖遥姓杀景捶?wù)量分?jǐn)傊粮髟簠^(qū)），提高成本核算準(zhǔn)確性。-開展成本標(biāo)桿管理：與同級(jí)別醫(yī)院同類型院區(qū)對(duì)比成本指標(biāo)（如單床日成本、診次成本），識(shí)別差距并分析原因（如某分院區(qū)人力成本高于標(biāo)桿，通過優(yōu)化排班制度，將人力成本降低15%）。挑戰(zhàn)四：短期成本壓力與長(zhǎng)期戰(zhàn)略投入的矛盾表現(xiàn)：在醫(yī)保支付方式改革（如DRG/DIP付費(fèi)）背景下，部分院區(qū)為追求短期結(jié)余，減少科研、人才培養(yǎng)等長(zhǎng)期投入，削弱醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展能力。應(yīng)對(duì)策略：-建立“短期-長(zhǎng)期”平衡的考核機(jī)制：在績(jī)效考核中設(shè)置“戰(zhàn)略投入指標(biāo)”（如科研立項(xiàng)數(shù)、規(guī)培醫(yī)師招生數(shù)），權(quán)重不低于20%，避免“唯結(jié)余論”。-設(shè)立“戰(zhàn)略發(fā)展基金”：從集團(tuán)總收益中提取一定比例（如5%），用于支持各院區(qū)學(xué)科建設(shè)、科研創(chuàng)新，確保長(zhǎng)期投入不受短期成本波動(dòng)影響。06結(jié)論：成本平衡是多院區(qū)可持續(xù)發(fā)展的“核心引擎”O(jiān)NE結(jié)論：成本平衡是多院區(qū)可持續(xù)發(fā)展的“核心引擎”多院區(qū)管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，成本平衡在其中扮演著“戰(zhàn)略導(dǎo)航”與“資源樞紐”的雙重角色。它不僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的優(yōu)化，更是醫(yī)院集團(tuán)在差異化發(fā)展、集約化管理