機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）

沈鑄所主業(yè)改制方案2004年8月目 錄一、方案概述二、業(yè)務(wù)劃分界定三、新設(shè)公司組建方案四、員工出資方案五、長(zhǎng)期激勵(lì)方案沈鑄所組建新設(shè)公司和存續(xù)部分，機(jī)械院集團(tuán)對(duì)新設(shè)公司絕對(duì)控股，并通過董事會(huì)對(duì)其進(jìn)行控制機(jī)械院集團(tuán)沈鑄所

新設(shè)公司沈鑄所

存續(xù)部分鋁合金產(chǎn)業(yè)部鈦合金產(chǎn)業(yè)部特種鋼產(chǎn)業(yè)部電渣熔鑄產(chǎn)業(yè)部中頻電爐產(chǎn)業(yè)部鑄造材料產(chǎn)業(yè)部檢測(cè)中心職能部門實(shí)業(yè)總公司后勤管理辦公室行業(yè)服務(wù)體系科研開發(fā)體系沈鑄所

主業(yè)員工46%54%本次沈鑄所改制僅考慮組建新設(shè)公司的方案，沈鑄所存續(xù)部分的管理仍然依照以前模式進(jìn)行機(jī)械院集團(tuán)沈鑄所

新設(shè)公司沈鑄所

存續(xù)部分鋁合金產(chǎn)業(yè)部鈦合金產(chǎn)業(yè)部特種鋼產(chǎn)業(yè)部電渣熔鑄產(chǎn)業(yè)部中頻電爐產(chǎn)業(yè)部鑄造材料產(chǎn)業(yè)部檢測(cè)中心實(shí)業(yè)總公司后勤管理辦公室行業(yè)服務(wù)體系科研開發(fā)體系沈鑄所

新設(shè)公司員工46%54%依照以前管理模式職能部門目 錄一、方案概述二、業(yè)務(wù)劃分界定三、新設(shè)公司組建方案四、員工出資方案五、長(zhǎng)期激勵(lì)方案首先對(duì)沈鑄所業(yè)務(wù)層級(jí)進(jìn)行劃分沈鑄所目前的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)可以劃分為四個(gè)層級(jí)：第一層：核心業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，包括：管理部門、四大產(chǎn)業(yè)（鋁合金、鈦合金、電渣熔鑄、特種鋼）；第二層：其他業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，包括兩小產(chǎn)業(yè)（中頻電爐、鑄造材料）；第三層：檢測(cè)中心；第四層：研發(fā)中心、行業(yè)體系、實(shí)業(yè)總公司、后勤管理辦公室等。從機(jī)械院集團(tuán)和沈鑄所的實(shí)際情況出發(fā)，分別界定沈鑄所新設(shè)公司和存續(xù)部分的業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)管理部門、鋁合金、鈦合金、電渣熔鑄、特種鋼其他業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)中頻電爐、鑄造材料檢測(cè)中心檢查中心“牌子”仍留在存續(xù)，新建公司工序所需檢測(cè)部分的人員及設(shè)備進(jìn)入新設(shè)公司研發(fā)中心、行業(yè)體系、實(shí)業(yè)總公司、后勤管理辦公室等存續(xù)部分組建新設(shè)公司目 錄一、方案概述二、業(yè)務(wù)劃分界定三、新設(shè)公司組建方案四、員工出資方案五、長(zhǎng)期激勵(lì)方案新設(shè)公司的公司制形式的比較選擇有限責(zé)任公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類不低于50萬元。注冊(cè)資本某著名企業(yè)不低于1000萬元。經(jīng)當(dāng)?shù)毓ど滩块T批準(zhǔn)。批準(zhǔn)機(jī)關(guān)經(jīng)國務(wù)院授權(quán)的某省市級(jí)人民政府批準(zhǔn)。審批容易。審批及監(jiān)管程度審批相對(duì)困難，監(jiān)管嚴(yán)格。只需經(jīng)當(dāng)?shù)毓ど滩块T批準(zhǔn)。股權(quán)變更難發(fā)起人持股3年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓；高管層持股在任職期間不得轉(zhuǎn)讓；2人以上，50人以下。股東人數(shù)發(fā)起人5人以上。綜合比較，建議對(duì)沈鑄所新設(shè)公司選擇“有限責(zé)任公司”形式。新設(shè)公司注冊(cè)資本為1088萬，出資結(jié)構(gòu)為機(jī)械院集團(tuán)持股54%，員工持股46%機(jī)械院集團(tuán)出資588萬，占54％沈鑄所新設(shè)公司員工出資500萬，占46％可獲得國家的支持力度更大有利于利用機(jī)械院集團(tuán)和沈陽鑄造研究所的背景介入縱橫向項(xiàng)目有利于克服沈鑄所改制時(shí)遇到的阻力符合國家和機(jī)械院對(duì)于國有企業(yè)改制的股權(quán)設(shè)置范圍出資結(jié)構(gòu)理由根據(jù)我國《公司法》等法律規(guī)定，新設(shè)公司員工持股有以下四種方式自然人持股委托信托公司持有出資成立職工持股小組員工共同發(fā)起成立有限責(zé)任公司1234員工持股的四種方式對(duì)比四種方式的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)考慮新設(shè)公司持股員工在100人左右，我們建議采用由職工小組代持出資的方式，但中高層管理者以自然人身份持有出資優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)自然人持股在股份公司持股不存在法律障礙在有限公司里成立，有2－50人的人數(shù)限制委托信托公司持有出資由信托代持員工出資在法律上不存在障礙員工需要向信托公司繳納一定的費(fèi)用（一般每年為員工出資金額的1％），費(fèi)用較高成立職工持股小組通過職工小組持有員工出資從財(cái)務(wù)上考慮成本比較低但當(dāng)員工人數(shù)較多的時(shí)候，職工小組在組成上需要協(xié)調(diào)大量的關(guān)系，可操作性和職工小組的穩(wěn)定性較差員工共同發(fā)起成立有限責(zé)任公司是獨(dú)立的法人實(shí)體，的運(yùn)作比較規(guī)范隨著《公司法》可能面臨的修改，很多現(xiàn)在的法律障礙可能不復(fù)存在由于投資公司的對(duì)外投資不能超過公司凈資產(chǎn)的50％，因此如果投資公司完全由員工發(fā)起設(shè)立，則員工全部出資中只有50％能投入到改制后的主業(yè)新成立的投資公司同樣有股東數(shù)不得超過50人的限制四種持有方式的優(yōu)缺點(diǎn)比較新設(shè)公司的治理結(jié)構(gòu)新組建的有限責(zé)任公司設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并遵循“三權(quán)分立”原則，即決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)的職能和機(jī)構(gòu)獨(dú)立在新的有限責(zé)任公司管理體制中，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)內(nèi)的權(quán)限劃分為三種職能：決策職能。由股東大會(huì)和其所選任的董事會(huì)行使；董事會(huì)由董事長(zhǎng)和若干名董事組成執(zhí)行職能。由總經(jīng)理、副總經(jīng)理及公司其他高級(jí)職員包括：總會(huì)計(jì)師、總工程師、各部門經(jīng)理等形式監(jiān)督職能。由監(jiān)事會(huì)行使，其中應(yīng)有監(jiān)事長(zhǎng)1名及監(jiān)事若干名以上三種職能和三種獨(dú)立機(jī)構(gòu)的有機(jī)結(jié)構(gòu)，便可以有效地管理企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)股東大會(huì)由全體股東組成，是公司的權(quán)利機(jī)構(gòu)，主要職權(quán)包括：選舉和更換董事、選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事、對(duì)股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資等重大決策作決議新設(shè)公司的治理結(jié)構(gòu)（續(xù)）董事會(huì)是公司的決策和管理機(jī)構(gòu)，它由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生并對(duì)股東負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理由董事會(huì)聘任，并向董事會(huì)直接負(fù)責(zé)，全面負(fù)責(zé)公司的日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)監(jiān)事由股東大會(huì)任免，監(jiān)督董事會(huì)和高級(jí)職員和業(yè)務(wù)執(zhí)行，制止其違法或有害公司、股東、員工的行為。監(jiān)事會(huì)的部分監(jiān)事由員工代表充任。監(jiān)事會(huì)直接某著名企業(yè)管理體制的構(gòu)成充分顯示了權(quán)力的制衡原則，形成了企業(yè)的分工責(zé)任和相互約束的有效機(jī)制某著名企業(yè)內(nèi)設(shè)立黨委和紀(jì)檢委，黨委書記、副書記、紀(jì)委書記由機(jī)械院集團(tuán)黨組負(fù)責(zé)考核任免新的有限責(zé)任公司內(nèi)設(shè)立工會(huì)組織并建立職工代表大會(huì)制度，行使民主管理企業(yè)職權(quán)，負(fù)責(zé)監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)行為及廠務(wù)公開機(jī)械院集團(tuán)對(duì)新設(shè)公司的政策、計(jì)劃指導(dǎo)完全通過其在股份中的多數(shù)出資、外派董事和在董事會(huì)中的席位獲得發(fā)言權(quán)、取得決策權(quán)來進(jìn)行新設(shè)公司的治理結(jié)構(gòu)（續(xù)）對(duì)管理人員實(shí)行聘任制在新設(shè)公司成立后，除董事、監(jiān)事由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生外，其他各級(jí)管理人員（包括總經(jīng)理），均實(shí)行聘任制總經(jīng)理由董事會(huì)聘任副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理提名，董事會(huì)聘任其他部門經(jīng)理由總經(jīng)理批準(zhǔn)聘用經(jīng)營(yíng)層實(shí)行任期制，聘任期建議3年。受聘人員可以是本公司員工的，也可對(duì)外招聘目 錄一、方案概述二、業(yè)務(wù)劃分界定三、新設(shè)公司組建方案四、員工出資方案五、長(zhǎng)期激勵(lì)方案進(jìn)入新設(shè)公司的員工才能具有認(rèn)購資格，員工出資總額為500萬出資總額：本次員工認(rèn)購出資總數(shù)為主業(yè)改制后注冊(cè)資本中員工出資部分的總額，即500萬認(rèn)購資格確定：沈鑄所本次出資認(rèn)購人員是指在改制后進(jìn)入主業(yè)新公司的員工，沒有進(jìn)入改制后主業(yè)新公司人員不參與出資認(rèn)購各類人員股份認(rèn)購限額確定有三個(gè)原則：崗位區(qū)別原則、貢獻(xiàn)遞增原則和風(fēng)險(xiǎn)與收益共擔(dān)原則崗位區(qū)別原則由于各崗位職責(zé)、重要性不同，股份認(rèn)購比例要拉開，充分體現(xiàn)崗位之間的相對(duì)價(jià)值。貢獻(xiàn)遞增原則職務(wù)級(jí)別越高，貢獻(xiàn)及其所承受的風(fēng)險(xiǎn)越大，并隨職務(wù)級(jí)別非線性遞增。風(fēng)險(xiǎn)與收益共擔(dān)原則員工需要出資認(rèn)購公司股份，與企業(yè)共同承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與收益。首先把新設(shè)公司的認(rèn)購級(jí)別劃分為５個(gè)層級(jí)崗位級(jí)別行政職務(wù)系列一級(jí)所長(zhǎng)/黨委書記二級(jí)副所長(zhǎng)黨委副書記黨組管理的工會(huì)主席三級(jí)各部門一把手四級(jí)各產(chǎn)業(yè)部技術(shù)帶頭人五級(jí)小組長(zhǎng)層級(jí)不宜太少，否則不能體現(xiàn)股權(quán)認(rèn)購限額確定的三個(gè)原則股權(quán)認(rèn)購范圍應(yīng)該是公司經(jīng)營(yíng)管理層和技術(shù)骨干等，不應(yīng)成為人人持股然后對(duì)于不同的層級(jí)確定相對(duì)應(yīng)的股份認(rèn)購系數(shù)確定方式一、根據(jù)沈鑄所的實(shí)際情況，利用二次曲線擬合法對(duì)新設(shè)公司認(rèn)購系數(shù)進(jìn)行確定確定方式二、采用海氏價(jià)值曲線對(duì)新設(shè)公司認(rèn)購系數(shù)進(jìn)行確定某著名企業(yè)建議采用海氏價(jià)值曲線法對(duì)新設(shè)公司股份認(rèn)購系數(shù)進(jìn)行確定確定方式一、根據(jù)沈鑄所的實(shí)際情況，利用二次曲線擬合法對(duì)新設(shè)公司認(rèn)購系數(shù)進(jìn)行確定崗位級(jí)別行政職務(wù)系列對(duì)應(yīng)的出資認(rèn)購系數(shù)一級(jí)所長(zhǎng)/黨委書記10.0二級(jí)副所長(zhǎng)黨委副書記黨組管理的工會(huì)主席6.5三級(jí)各部門一把手4.0四級(jí)各產(chǎn)業(yè)部技術(shù)帶頭人2.1五級(jí)小組長(zhǎng)1.0確定方式一、認(rèn)購限額估算：該表中人數(shù)為估計(jì)值具體需按照沈鑄所新設(shè)公司的各層級(jí)員工人數(shù)實(shí)際情況確定確定方式二、用海氏價(jià)值曲線對(duì)新設(shè)公司認(rèn)購系數(shù)進(jìn)行確定海氏曲線可對(duì)崗位級(jí)別之間差別進(jìn)行量化實(shí)踐證明與工作評(píng)價(jià)相吻合海式價(jià)值曲線是針對(duì)崗位貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)記分所得到的，充分體現(xiàn)了對(duì)各級(jí)崗位之間的差別經(jīng)國內(nèi)外長(zhǎng)期的崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)踐證明，海氏價(jià)值曲線與曾進(jìn)行的崗位價(jià)值評(píng)估有很好的對(duì)應(yīng)性某著名企業(yè)在多家企業(yè)成功應(yīng)用某著名企業(yè)在利用海氏價(jià)值曲線為多家企業(yè)進(jìn)行職務(wù)及崗位評(píng)級(jí)時(shí)都取得的良好的效果，得到了企業(yè)的認(rèn)可確定方式二、海氏價(jià)值曲線所遵循的Weber原則德國生理學(xué)家韋伯曾系統(tǒng)研究了觸覺德差別閾限，用舉重比較的方式確定了剛好能夠引起差別感覺的最小刺激量，E.N.Hay根據(jù)這個(gè)原理用一定經(jīng)驗(yàn)的差異量作為分?jǐn)?shù)遞增的原則，確定了海氏價(jià)值曲線。確定方式二、采用海氏價(jià)值曲線五級(jí)劃分時(shí)各層級(jí)比例關(guān)系崗位級(jí)別行政職務(wù)系列對(duì)應(yīng)的出資認(rèn)購系數(shù)一級(jí)所長(zhǎng)/黨委書記19.9二級(jí)副所長(zhǎng)黨委副書記黨組管理的工會(huì)主席8.7三級(jí)各部門一把手4.0四級(jí)各產(chǎn)業(yè)部技術(shù)帶頭人2.0五級(jí)小組長(zhǎng)1.0確定方式二、認(rèn)購限額估算：該表中人數(shù)為估計(jì)值具體需按照沈鑄所新設(shè)公司的各層級(jí)員工人數(shù)實(shí)際情況確定出資限額計(jì)算公式及兼職人員處理個(gè)人認(rèn)購系數(shù)全體員工認(rèn)購系數(shù)和員工出資總額個(gè)人出資限額＝X其中：全體員工認(rèn)購系數(shù)和＝∑（各級(jí)員工人數(shù)X該級(jí)員工認(rèn)購系數(shù)）兼職人員處理：對(duì)于兼職員工以較高的級(jí)別為準(zhǔn)進(jìn)行靠攏，兼任人員只認(rèn)定其最高崗位出資限額，不累計(jì)計(jì)算。出資的轉(zhuǎn)讓和回購的相關(guān)規(guī)定轉(zhuǎn)讓員工股東之間可以轉(zhuǎn)讓出資，但員工所出資份不得超過其按照崗位級(jí)別所確定的限額，超出部分按無效出資處理員工股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資時(shí)，必須經(jīng)過全體股東過半數(shù)同意，否則不。不同意轉(zhuǎn)讓的股東應(yīng)當(dāng)購買該轉(zhuǎn)讓出資，如果不購買視為同意轉(zhuǎn)讓回購回購員工出資時(shí)價(jià)格以該員工在認(rèn)購出資時(shí)所占公司出資總額的比例乘以公司上一年度凈資產(chǎn)計(jì)算本方案未盡事宜由改制后的股東大會(huì)研究決定目 錄一、方案概述二、主業(yè)的劃分三、主業(yè)改制方案四、員工出資方案五、長(zhǎng)期激勵(lì)方案從企業(yè)員工收入構(gòu)成中可以知道，長(zhǎng)期激勵(lì)將增加員工的收入，從而對(duì)員工的積極性產(chǎn)生影響長(zhǎng)期激勵(lì)股票分紅年薪長(zhǎng)期激勵(lì)股票分紅工資高層骨干員工長(zhǎng)期激勵(lì)屬于員工收入的一部分如果采取股權(quán)期權(quán)形式的長(zhǎng)期激勵(lì)，將對(duì)員工的股票分紅收入產(chǎn)生影響按照長(zhǎng)期激勵(lì)來源和考核目標(biāo)重點(diǎn)的不同，可分為兩種長(zhǎng)期激勵(lì)方案長(zhǎng)期激勵(lì)方案一：從國有股東權(quán)益中提取獎(jiǎng)勵(lì)基金對(duì)高層和骨干員工進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核中首先必須先滿足凈資產(chǎn)增值率的基準(zhǔn)值，否則不進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象方案二：從全體股東權(quán)益中提取獎(jiǎng)勵(lì)基金對(duì)高層和骨干員工進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核中首先必須先滿足利潤(rùn)基準(zhǔn)值，否則不進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)新華新建議在中短期內(nèi)采用長(zhǎng)期激勵(lì)方案一，在中長(zhǎng)期在改用長(zhǎng)期激勵(lì)方案二目 錄一、方案概述二、主業(yè)的劃分三、主業(yè)改制方案四、員工出資方案五、長(zhǎng)期激勵(lì)方案長(zhǎng)期激勵(lì)方案一長(zhǎng)期激勵(lì)方案二長(zhǎng)期激勵(lì)釋義長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃是指公司國有股東為了激勵(lì)公司經(jīng)營(yíng)層更好地為公司長(zhǎng)久發(fā)展盡心竭力，避免經(jīng)營(yíng)者“涸澤而漁”的短期行為，而從自己的股東權(quán)益中拿出一部分收益對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行激勵(lì)的一種激勵(lì)方法。從短期來看，國有股東“犧牲”掉了一部分應(yīng)得收益；但從長(zhǎng)期來看，由股東“貢獻(xiàn)”出來的這部分收益轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)經(jīng)營(yíng)層的長(zhǎng)期激勵(lì)后，經(jīng)營(yíng)層從自身利益最大化出發(fā)，必然會(huì)努力工作，從而間接地為全體股東創(chuàng)造更多價(jià)值。長(zhǎng)期激勵(lì)是相對(duì)于短期激勵(lì)而言的，它不同于獎(jiǎng)金、年終分紅等短期激勵(lì)形式，其收益的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)時(shí)間跨度相對(duì)較長(zhǎng)的過程。國有股東拿出部分收益激勵(lì)經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)層努力工作帶來全體股東利益最大化長(zhǎng)期激勵(lì)成本國有股東收益>>進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的目的是使經(jīng)營(yíng)層和骨干員工的利益與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展緊密聯(lián)系起來激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理者與員工共同努力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)使高層管理人員的利益與股東利益掛鉤，保證高層管理人員的決策符合股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，激勵(lì)他們?yōu)楣緞?chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值吸引和保留關(guān)鍵人才長(zhǎng)期激勵(lì)需要遵循以下兩個(gè)原則公開、公平、公正原則激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制相結(jié)合的原則，即個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益及價(jià)值增長(zhǎng)相聯(lián)系，收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益延期支付國內(nèi)和國外長(zhǎng)期激勵(lì)的主要對(duì)象范圍有所不同在國外，長(zhǎng)期激勵(lì)的主要對(duì)象是公司經(jīng)理，并日益擴(kuò)展到公司的大多數(shù)員工，甚至外部董事、母公司員工等等。在國內(nèi)，國資公司推行的長(zhǎng)期激勵(lì)，授予對(duì)象僅為企業(yè)的法定代表人在確定沈鑄所新設(shè)公司的長(zhǎng)期激勵(lì)的人員范圍時(shí)，需要參考國內(nèi)和國外的做法，然后結(jié)合自身的實(shí)際情況，最終確定長(zhǎng)期激勵(lì)的主要對(duì)象某著名企業(yè)建議，當(dāng)國有資產(chǎn)增值達(dá)到一定指標(biāo)的前提下，采取長(zhǎng)期激勵(lì)方式對(duì)公司高層管理人員和部分中層管理人員及重要骨干進(jìn)行激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)方案是指當(dāng)國有資產(chǎn)增值達(dá)到一定指標(biāo)的前提下，從國有凈資產(chǎn)超額增值部分中提取獎(jiǎng)勵(lì)基金，對(duì)公司高層管理人員和部分中層管理人員和重要骨干進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)的一部分在發(fā)放當(dāng)年兌現(xiàn)，剩余部分視業(yè)績(jī)情況分期兌現(xiàn)，有利于繼續(xù)保持公司高層管理人員和部分中層管理人員及重要骨干的工作積極性長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象為公司高層管理人員和部分中層管理人員及重要骨干，具體人員由薪酬和考核委員會(huì)擬定后報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)

為了便于長(zhǎng)期激勵(lì)的執(zhí)行和管理，需在公司董事會(huì)下設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)作為公司長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行與管理機(jī)構(gòu)董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)制定長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行考核并提出建議，研究和審查長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象薪酬政策與方案制定長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的具體條款，包括獎(jiǎng)勵(lì)基金規(guī)模、考核條件、具體授予對(duì)象、執(zhí)行日的確定、執(zhí)行方式和程序等對(duì)未充分考慮到的情況進(jìn)行修改和完善，在發(fā)生重大事件時(shí)可以提請(qǐng)變更或終止長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃負(fù)責(zé)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的管理工作及相關(guān)信息披露工作對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，所有提案須提交董事會(huì)審查決定業(yè)績(jī)指標(biāo)選取的四個(gè)原則：有助于新設(shè)公司的長(zhǎng)期發(fā)展從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)與國資委對(duì)機(jī)械院機(jī)械院集團(tuán)的考核指標(biāo)相接軌指標(biāo)能夠量化進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)需要對(duì)要求的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核，而業(yè)績(jī)指標(biāo)的選取必須遵循四個(gè)原則某著名企業(yè)推薦使用凈資產(chǎn)增值率、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)和總資產(chǎn)回報(bào)率等四個(gè)指標(biāo)進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)在年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書上，由董事會(huì)和下屬薪酬考核委員會(huì)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定凈資產(chǎn)增值率、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)和總資產(chǎn)回報(bào)率等業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行考核凈資產(chǎn)增值率是首要目標(biāo)，只有先達(dá)到該業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值后才能夠進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)和總資產(chǎn)回報(bào)率為輔助業(yè)績(jī)指標(biāo)，在滿足凈資產(chǎn)增值率指標(biāo)后，通過這三項(xiàng)指標(biāo)的考核得出目標(biāo)達(dá)成率和對(duì)應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)調(diào)整系數(shù)目標(biāo)達(dá)成率為實(shí)際指標(biāo)完成值與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書上的目標(biāo)值之間的比率長(zhǎng)期激勵(lì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核表---首先必須達(dá)到首要指標(biāo)，即10%的凈資產(chǎn)增值率，否則不予以長(zhǎng)期激勵(lì)指標(biāo)信息

來源考核

部門權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)凈資產(chǎn)增值率以年終會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)報(bào)告為依據(jù)薪酬與

考核委員會(huì)，

董事會(huì)批準(zhǔn)為確定長(zhǎng)期激勵(lì)比例的首要指標(biāo)凈資產(chǎn)增值率從國有凈資產(chǎn)相應(yīng)增值部分提取

長(zhǎng)期激勵(lì)的比例R010%及以下0%10%-15%20%15%-25%30%25%-40%40%40%以上50%長(zhǎng)期激勵(lì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核表---然后根據(jù)輔助指標(biāo)達(dá)成率得到長(zhǎng)期激勵(lì)調(diào)整系數(shù)Y，對(duì)R0進(jìn)行調(diào)整指標(biāo)信息

來源考核

部門權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)收入以年終會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)報(bào)告為依據(jù)薪酬與

考核委員會(huì)，

董事會(huì)批準(zhǔn)40%目標(biāo)達(dá)成率長(zhǎng)期激勵(lì)調(diào)整系數(shù)Y(0<=Y<=1.2)1.2以上1.20.7-1.20.7-1.20.7以下0利潤(rùn)40%1.2以上1.20.7-1.20.7-1.20.7以下0總資產(chǎn)回報(bào)率20%1.2以上1.20.7-1.20.7-1.20.7以下0長(zhǎng)期激勵(lì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核與長(zhǎng)期激勵(lì)比例圖示20%30%40%50%凈資產(chǎn)增值率10%15%25%40%0營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)和總資產(chǎn)回報(bào)率的指標(biāo)目標(biāo)達(dá)成率對(duì)于長(zhǎng)期激勵(lì)比例進(jìn)行調(diào)整長(zhǎng)期激勵(lì)比例長(zhǎng)期激勵(lì)比例的計(jì)算---首先確定首要指標(biāo)下的長(zhǎng)期激勵(lì)比例R0凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率為X0%如果X0%<=10%，則長(zhǎng)期激勵(lì)比例R0=0%如果10%<X0%<=15%，則長(zhǎng)期激勵(lì)比例R0=20%*(X0%-10%)如果15%<X0%<=25%，則長(zhǎng)期激勵(lì)比例R0=20%*(15%-10%)+30%*(X0%-15%)如果25%<X0%<=40%，則長(zhǎng)期激勵(lì)比例R0=20%*(15%-10%)+30%*(25%-15%)+40%*(X0%-25%)如果40%<X0%則長(zhǎng)期激勵(lì)比例R0=20%*(15%-10%)+30%*(25%-15%)+40%*(40%-25%)+50%*(X0%-40%)長(zhǎng)期激勵(lì)比例的計(jì)算---然后用輔助業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的長(zhǎng)期激勵(lì)調(diào)整系數(shù)乘以R0得到最終的長(zhǎng)期激勵(lì)比例R1營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)達(dá)成率X1如果X1<0.7，則調(diào)整系數(shù)Y1=0如果0.7<=X1<=1.2，則調(diào)整系數(shù)Y1=X1如果1.2<X1，則調(diào)整系數(shù)Y1=1.2利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率X2如果X2<0.7，則調(diào)整系數(shù)Y2=0如果0.7<=X2<=1.2，則調(diào)整系數(shù)Y2=X2如果1.2<X2，則調(diào)整系數(shù)Y2=1.2總資產(chǎn)回報(bào)率目標(biāo)達(dá)成率X3如果X3<0.7，則調(diào)整系數(shù)Y3=0如果0.7<=X3<=1.2，則調(diào)整系數(shù)Y3=X3如果1.2<X3，則調(diào)整系數(shù)Y3=1.2長(zhǎng)期激勵(lì)調(diào)整系數(shù)Y=(40%*Y1+40%*Y2+20%*Y3)

調(diào)整后的長(zhǎng)期激勵(lì)比例R1=R0*(40%*Y1+40%*Y2+20%*Y3)達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)基金分配到個(gè)人分期發(fā)放以企業(yè)凈資產(chǎn)增值率、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)和總資產(chǎn)回報(bào)率為業(yè)績(jī)指標(biāo)基準(zhǔn)以保證資產(chǎn)所有者權(quán)益為前提以年終會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)報(bào)告為依據(jù)長(zhǎng)期激勵(lì)方案內(nèi)容---達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)基金分配到個(gè)人分期發(fā)放長(zhǎng)期激勵(lì)方案內(nèi)容---計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)基金達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)后，按長(zhǎng)期激勵(lì)比例R1的比例從國有凈資產(chǎn)增值部分提取獎(jiǎng)勵(lì)基金長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)基金＝R1*國有凈資產(chǎn)營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)總資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)增值率達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)基金分配到個(gè)人分期發(fā)放長(zhǎng)期激勵(lì)方案內(nèi)容---分配到個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)人員范圍－由改制后在董事會(huì)下設(shè)立的薪酬和考核委員會(huì)擬定并董事會(huì)批準(zhǔn)后決定設(shè)定分配系數(shù)－由于崗位責(zé)任、工作性質(zhì)不同，各個(gè)崗位之間的激勵(lì)應(yīng)該有一定區(qū)別，以分配系數(shù)表示，見下表：崗位總經(jīng)理

（所長(zhǎng)/黨委書記）副總經(jīng)理

（副所長(zhǎng)/副書記）部門經(jīng)理/技術(shù)骨干分配系數(shù)1.00.80.6計(jì)算個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)金（S）個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)金＝總獎(jiǎng)勵(lì)基金×個(gè)人分配系數(shù)所有人分配系數(shù)之和達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)基金分配到個(gè)人分期發(fā)放長(zhǎng)期激勵(lì)方案內(nèi)容---分期發(fā)放體現(xiàn)收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)——發(fā)放個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)金的發(fā)放按4－3－3方式進(jìn)行，即在連續(xù)三年都達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的前提下，第一年以現(xiàn)金形式兌現(xiàn)40％，第二年兌現(xiàn)30％，第三年兌現(xiàn)30％未達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)——扣除某年如果沒有達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)，則該年不計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)金，并且在該年應(yīng)兌現(xiàn)的以前年度的獎(jiǎng)勵(lì)金由公司收回不予發(fā)放，也不結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度獎(jiǎng)勵(lì)金中長(zhǎng)期激勵(lì)方案的結(jié)束和變更長(zhǎng)期激勵(lì)方案的結(jié)束離職/退休－經(jīng)離任審計(jì)合格后按規(guī)定發(fā)放解雇－因一般原因解雇，同自動(dòng)離職處理－因嚴(yán)重失職或刑事責(zé)任造成公司重大損失而解雇，從解雇之日起不再發(fā)放任何獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)，并追究其相關(guān)責(zé)任完全喪失行為能力/死亡－獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)作為遺產(chǎn)轉(zhuǎn)至繼承人手中長(zhǎng)期激勵(lì)方案的變更當(dāng)長(zhǎng)期激勵(lì)方案實(shí)施時(shí)經(jīng)營(yíng)環(huán)境及外部條件發(fā)生重大變化時(shí)，可變更激勵(lì)約束條件甚至終止該方案，可能的情況變化包括如下：－市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生不可預(yù)測(cè)的重大變化，嚴(yán)重影響公司經(jīng)營(yíng)－因不可抗力對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生重大影響－國家政策重大變化影響長(zhǎng)期激勵(lì)方案實(shí)施的基礎(chǔ)－其他董事會(huì)認(rèn)為的重大變化長(zhǎng)期激勵(lì)方案測(cè)算舉例---參數(shù)輸入注冊(cè)資本（凈資產(chǎn)，萬元）1088國有股比例54%總經(jīng)理（所長(zhǎng)/黨委）獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)1總經(jīng)理（所長(zhǎng)/黨委書記）人數(shù)2副總經(jīng)理（副所長(zhǎng)）激勵(lì)系數(shù)0.8副總經(jīng)理（副所長(zhǎng)）人數(shù)6部門經(jīng)理/重要骨干提取系數(shù)0.6部門經(jīng)理/重要骨干人數(shù)10長(zhǎng)期激勵(lì)方案舉例---結(jié)果輸出（一）激勵(lì)結(jié)果：共提取14.7萬元的獎(jiǎng)勵(lì)基金對(duì)高層和部分中層及重要骨干進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)總經(jīng)理共二人，獲得獎(jiǎng)勵(lì)2.3萬元，其中當(dāng)年兌現(xiàn)0.9萬元副總經(jīng)理共六人，獲得獎(jiǎng)勵(lì)為5.5萬元，其中當(dāng)年兌現(xiàn)2.2萬元部門經(jīng)理/重要骨干共十人，獲得獎(jiǎng)勵(lì)6.9萬元，其中當(dāng)年兌現(xiàn)2.8萬元業(yè)績(jī)指標(biāo)假設(shè)：實(shí)際凈資產(chǎn)增值率X0%=20%營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)和總資產(chǎn)回報(bào)率均100%達(dá)標(biāo)，即調(diào)整系數(shù)Y=1長(zhǎng)期激勵(lì)基金總額14.7總計(jì)個(gè)人平均第一年末第二年末第三年末年度獎(jiǎng)勵(lì)比例100%100%40%30%30%總經(jīng)理（所長(zhǎng)/黨委書記）2.31.10.90.70.7副總經(jīng)理（副所長(zhǎng)）5.50.92.21.71.7部門經(jīng)理/重要骨干6.90.72.82.12.1長(zhǎng)期激勵(lì)方案舉例---結(jié)果輸出（二）激勵(lì)結(jié)果：共提取88.2萬元的獎(jiǎng)勵(lì)基金對(duì)高層和部分中層及重要骨干進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)總經(jīng)理共二人，獲得獎(jiǎng)勵(lì)13.8萬元，其中當(dāng)年兌現(xiàn)5.5萬元副總經(jīng)理共六人，獲得獎(jiǎng)勵(lì)為33.1萬元，其中當(dāng)年兌現(xiàn)13.2萬元部門經(jīng)理/重要骨干共十人，獲得獎(jiǎng)勵(lì)41.3萬元，其中當(dāng)年兌現(xiàn)16.5萬元長(zhǎng)期激勵(lì)基金總額88.2總計(jì)個(gè)人平均第一年末第二年末第三年末年度獎(jiǎng)勵(lì)比例100%100%40%30%30%總經(jīng)理（所長(zhǎng)/黨委書記）13.86.95.54.14.1副總經(jīng)理（副所長(zhǎng)）33.15.513.29.99.9部門經(jīng)理/重要骨干41.34.116.512.412.4業(yè)績(jī)指標(biāo)假設(shè)：實(shí)際凈資產(chǎn)增值率X0%=50%營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)和總資產(chǎn)回報(bào)率均100%達(dá)標(biāo)，即調(diào)整系數(shù)Y=1長(zhǎng)期激勵(lì)方案舉例---結(jié)果輸出（三）激勵(lì)結(jié)果：共提取235.2萬元的獎(jiǎng)勵(lì)基金對(duì)高層和部分中層及重要骨干進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)總經(jīng)理共二人，獲得獎(jiǎng)勵(lì)36.8萬元，其中當(dāng)年兌現(xiàn)14.7萬元副總經(jīng)理共六人，獲得獎(jiǎng)勵(lì)為88.2萬元，其中當(dāng)年兌現(xiàn)35.3萬元部門經(jīng)理/重要骨干共十人，獲得獎(jiǎng)勵(lì)110.3萬元，其中當(dāng)年兌現(xiàn)44.1萬元長(zhǎng)期激勵(lì)基金總額235.2總計(jì)個(gè)人平均第一年末第二年末第三年末年度獎(jiǎng)勵(lì)比例100%100%40%30%30%總經(jīng)理（所長(zhǎng)/黨委書記）36.818.414.711.011.0副總經(jīng)理（副所長(zhǎng)）88.214.735.326.526.5部門經(jīng)理/重要骨干110.311.044.133.133.1業(yè)績(jī)指標(biāo)假設(shè)：實(shí)際凈資產(chǎn)增值率X0%=100%營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)和總資產(chǎn)回報(bào)率均100%達(dá)標(biāo)，即調(diào)整系數(shù)Y=1目 錄一、方案概述二、主業(yè)的劃分三、主業(yè)改制方案四、員工出資方案五、長(zhǎng)期激勵(lì)方案長(zhǎng)期激勵(lì)方案一長(zhǎng)期激勵(lì)方案二長(zhǎng)期激勵(lì)釋義長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃是指公司全體股東為了激勵(lì)公司經(jīng)營(yíng)層更好地為公司長(zhǎng)久發(fā)展盡心竭力，避免經(jīng)營(yíng)者“涸澤而漁”的短期行為，而從自己的股東權(quán)益中拿出一部分收益對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行激勵(lì)的一種激勵(lì)方法。從短期來看，股東“犧牲”掉了一部分應(yīng)得收益；但從長(zhǎng)期來看，由股東“貢獻(xiàn)”出來的這部分收益轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)經(jīng)營(yíng)層的長(zhǎng)期激勵(lì)后，經(jīng)營(yíng)層從自身利益最大化出發(fā)，必然會(huì)努力工作，從而間接地為全體股東創(chuàng)造更多價(jià)值。長(zhǎng)期激勵(lì)是相對(duì)于短期激勵(lì)而言的，它不同于獎(jiǎng)金、年終分紅等短期激勵(lì)形式，其收益的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)時(shí)間跨度相對(duì)較長(zhǎng)的過程。全體股東拿出部分收益激勵(lì)經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)層努力工作帶來全體股東利益最大化長(zhǎng)期激勵(lì)成本全體股東收益>>某著名企業(yè)建議，當(dāng)利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo)的前提下，采取長(zhǎng)期激勵(lì)方式對(duì)公司高層管理人員和部分中層管理人員及重要骨干進(jìn)行激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)方案是指當(dāng)利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo)的前提下，從公司利潤(rùn)中提取獎(jiǎng)勵(lì)基金，對(duì)公司高層管理人員和部分中層管理人員和重要骨干進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)的一部分在發(fā)放當(dāng)年兌現(xiàn)，剩余部分視業(yè)績(jī)情況分期兌現(xiàn)，有利于繼續(xù)保持公司高層管理人員和部分中層管理人員及重要骨干的工作積極性長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象為公司高層管理人員和部分中層管理人員及重要骨干，具體人員由薪酬和考核委員會(huì)擬定后報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)

為了便于長(zhǎng)期激勵(lì)的執(zhí)行和管理，需在公司董事會(huì)下設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)作為公司長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行與管理機(jī)構(gòu)董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)制定長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行考核并提出建議，研究和審查長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象薪酬政策與方案制定長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的具體條款，包括獎(jiǎng)勵(lì)基金規(guī)模、考核條件、具體授予對(duì)象、執(zhí)行日的確定、執(zhí)行方式和程序等對(duì)未充分考慮到的情況進(jìn)行修改和完善，在發(fā)生重大事件時(shí)可以提請(qǐng)變更或終止長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃負(fù)責(zé)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的管理工作及相關(guān)信息披露工作對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，所有提案須提交董事會(huì)審查決定業(yè)績(jī)指標(biāo)選取的四個(gè)原則：有助于新設(shè)公司的長(zhǎng)期發(fā)展從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)與國資委對(duì)機(jī)械院機(jī)械院集團(tuán)的考核指標(biāo)相接軌指標(biāo)能夠量化進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)需要對(duì)要求的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核，而業(yè)績(jī)指標(biāo)的選取必須遵循四個(gè)原則某著名企業(yè)推薦使用利潤(rùn)、凈資產(chǎn)增值率、營(yíng)業(yè)收入和總資產(chǎn)回報(bào)率等四個(gè)指標(biāo)進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)在年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書上，由董事會(huì)和下屬薪酬考核委員會(huì)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定利潤(rùn)、凈資產(chǎn)增值率、營(yíng)業(yè)收入和總資產(chǎn)回報(bào)率等業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行考核利潤(rùn)是首要目標(biāo)，只有先達(dá)到該業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值后才能夠進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)凈資產(chǎn)增值率、營(yíng)業(yè)收入和總資產(chǎn)回報(bào)率為輔助業(yè)績(jī)指標(biāo)，在滿足凈資產(chǎn)增值率指標(biāo)后，通過這三項(xiàng)指標(biāo)的考核得出目標(biāo)達(dá)成率和對(duì)應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)調(diào)整系數(shù)目標(biāo)達(dá)成率為實(shí)際指標(biāo)完成值與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書上的目標(biāo)值之間的比率長(zhǎng)期激勵(lì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核表---首先必須達(dá)到首要指標(biāo)，即利潤(rùn)基準(zhǔn)值，否則不予以長(zhǎng)期激勵(lì)指標(biāo)信息

來源考核

部門權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)以年終會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)報(bào)告為依據(jù)薪酬與

考核委員會(huì)，

董事會(huì)批準(zhǔn)為確定長(zhǎng)期激勵(lì)比例的首要指標(biāo)目標(biāo)達(dá)成率從利潤(rùn)相應(yīng)達(dá)成率部分提取

長(zhǎng)期激勵(lì)的比例R01.5%以上50%1.3-1.540%1.1-1.330%0.9-1.120%0.9及以下0%長(zhǎng)期激勵(lì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核表---然后根據(jù)輔助指標(biāo)達(dá)成率得到長(zhǎng)期激勵(lì)調(diào)整系數(shù)Y，對(duì)R0進(jìn)行調(diào)整指標(biāo)信息

來源考核

部門權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)凈資產(chǎn)

增值率以年終會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)報(bào)告為依據(jù)薪酬與

考核委員會(huì)，

董事會(huì)批準(zhǔn)40%目標(biāo)達(dá)成率長(zhǎng)期激勵(lì)調(diào)整系數(shù)Y(0<=Y<=1.2)1.2以上1.20.7-1.20.7-1.20.7以下0營(yíng)業(yè)

收入40%1.2以上1.20.7-1.20.7-1.20.7以下0總資產(chǎn)

回報(bào)率20%1.2以上1.20.7-1.20.7-1.20.7以下0長(zhǎng)期激勵(lì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核與長(zhǎng)期激勵(lì)比例圖示20%30%40%50%利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率0.91.11.31.50凈資產(chǎn)增值率、營(yíng)業(yè)收入和總資產(chǎn)回報(bào)率的指標(biāo)目標(biāo)達(dá)成率對(duì)于長(zhǎng)期激勵(lì)比例進(jìn)行調(diào)整長(zhǎng)期激勵(lì)比例長(zhǎng)期激勵(lì)比例的計(jì)算---首先確定首要指標(biāo)下的長(zhǎng)期激勵(lì)比例R0利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率為X0=（實(shí)際利潤(rùn)-利潤(rùn)基準(zhǔn)值）/利潤(rùn)基準(zhǔn)值如果X0<=0.9，則長(zhǎng)期激勵(lì)比例R0=0%如果0.9<X0%<=1.1，則長(zhǎng)期激勵(lì)比例R0=20%*(X0-0.9)如果1.1<X0<=1.3，則長(zhǎng)期激勵(lì)比例R0=20%*(1.1-0.9)+30%*(X0-1.1)如果1.3<X0<=1.5，則長(zhǎng)期激勵(lì)比例R0=20%*(1.1-0.9)+30%*(1.3-1.1)+40%*(X0-1.3)如果1.5<X0，則長(zhǎng)期激勵(lì)比例R0=20%*(1.1-0.9)+30%*(1.3-1.1)+40%*(1.5-1.3)+50%*(X0-1.5)長(zhǎng)期激勵(lì)比例的計(jì)算---然后用輔助業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的長(zhǎng)期激勵(lì)調(diào)整系數(shù)乘以R0得到最終的長(zhǎng)期激勵(lì)比例R1凈資產(chǎn)增值率目標(biāo)達(dá)成率X1如果X1<0.7，則調(diào)整系數(shù)Y1=0如果0.7<=X1<=1.2，則調(diào)整系數(shù)Y1=X1如果1.2<X1，則調(diào)整系數(shù)Y1=1.2營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)達(dá)成率X2如果X2<0.7，則調(diào)整系數(shù)Y2=0如果0.7<=X2<=1.2，則調(diào)整系數(shù)Y2=X2如果1.2<X2，則調(diào)整系數(shù)Y2=1.2總資產(chǎn)回報(bào)率目標(biāo)達(dá)成率X3如果X3<0.7，則調(diào)整系數(shù)Y3=0如果0.7<=X3<=1.2，則調(diào)整系數(shù)Y3=X3如果1.2<X3，則調(diào)整系數(shù)Y3=1.2長(zhǎng)期激勵(lì)調(diào)整系數(shù)Y=(40%*Y1+40%*Y2+20%*Y3)

調(diào)整后的長(zhǎng)期激勵(lì)比例R1=R0*Y達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)基金分配到個(gè)人分期發(fā)放以企業(yè)利潤(rùn)、凈資產(chǎn)增值率、營(yíng)業(yè)收入和總資產(chǎn)回報(bào)率為業(yè)績(jī)指標(biāo)基準(zhǔn)以保證資產(chǎn)所有者權(quán)益為前提以年終會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)報(bào)告為依據(jù)長(zhǎng)期激勵(lì)方案內(nèi)容---達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)基金分配到個(gè)人分期發(fā)放長(zhǎng)期激勵(lì)方案內(nèi)容---計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)基金達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)后，按長(zhǎng)期激勵(lì)比例R1的比例從利潤(rùn)中提取獎(jiǎng)勵(lì)基金長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)基金＝R1*利潤(rùn)營(yíng)業(yè)收入凈資產(chǎn)增值率總資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)基金分配到個(gè)人分期發(fā)放長(zhǎng)期激勵(lì)方案內(nèi)容---分配到個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)人員范圍－由改制后在董事會(huì)下設(shè)立的薪酬和考核委員會(huì)擬定并董事會(huì)批準(zhǔn)后決定設(shè)定分配系數(shù)－由于崗位責(zé)任、工作性質(zhì)不同，各個(gè)崗位之間的激勵(lì)應(yīng)該有一定區(qū)別，以分配系數(shù)表示，見下表：崗位總經(jīng)理

（所長(zhǎng)/黨委書記）副總經(jīng)理

（副所長(zhǎng)/副書記）部門經(jīng)理/技術(shù)骨干分配系數(shù)1.00.80.6計(jì)算個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)金（S）個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)金＝總獎(jiǎng)勵(lì)基金×個(gè)人分配系數(shù)所有人分配系數(shù)之和達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)基金分配到個(gè)人分期發(fā)放長(zhǎng)期激勵(lì)方案內(nèi)容---分期發(fā)放體現(xiàn)收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)——發(fā)放個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)金的發(fā)放按4－3－3方式進(jìn)行，即在連續(xù)三年都達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的前提下，第一年以現(xiàn)金形式兌現(xiàn)40％，第二年兌現(xiàn)30％，第三年兌現(xiàn)30％未達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)——扣除某年如果沒有達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)，則該年不計(jì)提獎(jiǎng)勵(lì)金，并且在該年應(yīng)兌現(xiàn)的以前年度的獎(jiǎng)勵(lì)金由公司收回不予發(fā)放，也不結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度獎(jiǎng)勵(lì)金中長(zhǎng)期激勵(lì)方案的結(jié)束和變更長(zhǎng)期激勵(lì)方案的結(jié)束離職/退休－經(jīng)離任審計(jì)合格后按規(guī)定發(fā)放解雇－因一般原因解雇，同自動(dòng)離職處理－因嚴(yán)重失職或刑事責(zé)任造成公司重大損失而解雇，從解雇之日起不再發(fā)放任何獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)，并追究其相關(guān)責(zé)任完全喪失行為能力/死亡－獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)作為遺產(chǎn)轉(zhuǎn)至繼承人手中長(zhǎng)期激勵(lì)方案的變更當(dāng)長(zhǎng)期激勵(lì)方案實(shí)施