全國(guó)分子企業(yè)能力提升系列培訓(xùn)教材

業(yè)務(wù)步驟重組和ERP系統(tǒng)應(yīng)用

北京用友軟件股份U8咨詢部

目錄

序言：一場(chǎng)席卷全球企業(yè)管理革命...............................

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理特點(diǎn)....................................

適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求管理革命................................

業(yè)務(wù)步驟重組...................................................

一場(chǎng)新管理革命...............................................

影響我們時(shí)代三股力量(3C)....................................................................

業(yè)務(wù)步驟重組.................................................

BPR和BPI.......................................................................................................

三類(lèi)企業(yè)需要重組.............................................

業(yè)務(wù)步驟重組關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)........................................

業(yè)務(wù)步驟重組一個(gè)經(jīng)典案例....................................

世界范圍內(nèi)浪潮...............................................

業(yè)務(wù)步驟重組“關(guān)鍵成功原因”................................

業(yè)務(wù)步驟重組三個(gè)面向..........................................

面向作業(yè)步驟.................................................

面向用戶.....................................................

面向IT技術(shù)合理利用(兼談BPR和IT關(guān)系)...................

ERP系統(tǒng)發(fā)展歷程..............................................

六十年代時(shí)段式MRP系統(tǒng)......................................

七十年代閉環(huán)式MRP系統(tǒng)......................................

八十年代MRPII系統(tǒng)..........................................

九十年代ERP系統(tǒng).............................................

面向二十一世紀(jì)ERP系統(tǒng)發(fā)展..................................

ERP系統(tǒng)管理思想..............................................

ERP系統(tǒng)和MRPII區(qū)分........................................

ERP系統(tǒng)管理思想.............................................

ERP系統(tǒng)應(yīng)用理念..............................................

ERP應(yīng)用管理理念.............................................

ERP應(yīng)用過(guò)程工作理念........................................

ERP應(yīng)用咨詢理念.............................................

ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用模式..........................................

何為IT“黑洞”...............................................

IT“黑洞”成囚................................................

IT應(yīng)用模式分析..............................................

ERP應(yīng)用成功兩個(gè)前提........................................

ERP應(yīng)用成功標(biāo)志.............................................

中國(guó)ERP系統(tǒng)應(yīng)用回顧和展望....................................

ERP系統(tǒng)特點(diǎn).................................................

現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)認(rèn)識(shí)..................................

MRPII在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)實(shí)狀況分析...........................

MRPII應(yīng)用現(xiàn)實(shí)狀況對(duì)企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)啟示..................

培育健康ERP市場(chǎng)應(yīng)注賽多個(gè)問(wèn)題..............................

ERP系統(tǒng)應(yīng)用和管理咨詢........................................

ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗教訓(xùn)--缺乏管理咨詢.......................

ERP系統(tǒng)應(yīng)用關(guān)鍵步驟--軟件實(shí)施過(guò)程.......................

ERP系統(tǒng)實(shí)施成功保障--專業(yè)咨詢企業(yè).......................

中國(guó)咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析..........................................

中國(guó)咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程........................................

提升國(guó)家關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力原動(dòng)力一一咨詢產(chǎn)業(yè).......................

咨詢產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系.............................................

未來(lái)中國(guó)咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)序....................................

一場(chǎng)席卷全球企業(yè)管理革命

人類(lèi)社會(huì)經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展，現(xiàn)在正進(jìn)入一個(gè)嶄新時(shí)代一一知

識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性改變。用戶需求瞬息萬(wàn)

變、技術(shù)創(chuàng)新不停加速、產(chǎn)品生命周期不?？s短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈，這些組成了影響現(xiàn)代

企業(yè)生存和發(fā)展三服力量:用戶(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)和改變(Change)(簡(jiǎn)稱

3C)。為了適應(yīng)以“用戶、競(jìng)爭(zhēng)和改變”為特征外部環(huán)境，過(guò)去在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代商業(yè)規(guī)則和

“科層制”管理模式已經(jīng)不再適適用于今天企業(yè)發(fā)展，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)生存。這從而引

發(fā)了90年代以“業(yè)務(wù)步驟重組”(BusinessProcessReengineering,簡(jiǎn)稱BPR)和ERP(Enterprise

ResourcesPlanning)系統(tǒng)應(yīng)用為關(guān)鍵內(nèi)容一場(chǎng)新管理革命。

業(yè)務(wù)步驟重組最初「1990年由美國(guó)前MIT教授MichaelHammer在“Reengineering

Work：Don'tAutomate,ButObliterateM一文中提出，以后MichaelHammer和CSCIndex首

席實(shí)施官JamesChampy于1993年發(fā)表了《企業(yè)重組：企業(yè)革命宣言》，以后，BPR作為一

個(gè)新管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其它工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。BPR

被稱作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力唯一路徑”，并將“替換工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命時(shí)代”。

企業(yè)資源計(jì)劃ERP系統(tǒng)是適應(yīng)該代企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)步驟中全

部資源進(jìn)行有效利用，從而達(dá)成改善管理水平和管理效率目標(biāo)最關(guān)鍵信息技術(shù)手段。即使作

為一個(gè)管理思想BPR和作為一個(gè)管理手段ERP系統(tǒng)并沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)，但為了將BPR由思想轉(zhuǎn)

變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，并達(dá)成實(shí)施BPR理想目標(biāo)，ERP系統(tǒng)應(yīng)用是必不可少。和此同時(shí)，在應(yīng)用ERP系

統(tǒng)之前不對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組，ERP實(shí)施應(yīng)用也極難成功，所以，在企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)步驟

重組同時(shí)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理績(jī)效顯著改善這個(gè)目標(biāo)而言是最完美結(jié)合。

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理特點(diǎn)

18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來(lái)，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。以后，人類(lèi)

社會(huì)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正式進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在T業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全部企業(yè)無(wú)一例外地追求著

基礎(chǔ)相同營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，即怎樣實(shí)現(xiàn)最大程度地降低生產(chǎn)成本以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。

實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)分工以提升生產(chǎn)效率

降低生產(chǎn)成本手段之一就是提升生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品勞動(dòng)成本和設(shè)備成本并提

升單位時(shí)間產(chǎn)出量。最好生產(chǎn)模式就是亞當(dāng)?斯密在《國(guó)富論》中描述別針工廠，經(jīng)過(guò)分工

工人各自負(fù)責(zé)別針一個(gè)工序，比每個(gè)工人全部獨(dú)自完成全過(guò)程生產(chǎn)效率高幾百倍，這就是亞

當(dāng)?斯密首次提出勞動(dòng)分工原理。

美國(guó)汽車(chē)業(yè)先鋒亨利?福特(HenryFord)一世將勞動(dòng)分工概念應(yīng)用到汽車(chē)制造上，并

由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)以后成為人類(lèi)歷史上現(xiàn)實(shí)。

幾乎和福特同時(shí)代通用汽車(chē)企業(yè)總裁艾爾弗雷德?好隆(AlfredSloan)在福特基砒上將

勞動(dòng)分工理論再次向前推深入，斯隆實(shí)際上樹(shù)起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展第三個(gè)里程碑。福特依

據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車(chē)裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜任務(wù)，使每個(gè)工人工作全部很

簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作結(jié)果組合過(guò)程卻所以而變得復(fù)雜很，管理方面顯然跟

不I：高效率工廠系統(tǒng)需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)I.,將勞動(dòng)分工理論應(yīng)用到管理部門(mén)專業(yè)人

員上，并使之和工人勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這么完整工人及管理人員系統(tǒng)分工，汽

車(chē)業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

能夠說(shuō)，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)通常以一個(gè)獨(dú)特方法生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大量

相對(duì)簡(jiǎn)單而又標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)每?步驟規(guī)范化和簡(jiǎn)單化。于是伴隨生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)

大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本便大幅度下降。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代特征是分解再分解，成功來(lái)自把已知整

體分解為部件，而部件再分解為元件。這個(gè)時(shí)代目標(biāo)是效率，而效率取得是經(jīng)過(guò)各個(gè)元件最

優(yōu)化生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體最優(yōu)化生產(chǎn)。

合理控制庫(kù)存以降低生產(chǎn)成本

降低生產(chǎn)成本手段之二就是合理控制庫(kù)存，降低資金占用，從而降低單位產(chǎn)品資金成本。

為此大家研究出多種庫(kù)存控制方法，經(jīng)過(guò)小停發(fā)展，到以后最有影響就是物料需求計(jì)劃MRP

(MaterialRequirementsPlanning)o企業(yè)依據(jù)市場(chǎng)需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可情況

下，確定生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)而確定為滿足生產(chǎn)過(guò)程物料需求計(jì)劃。依據(jù)物料需求計(jì)劃組織物料采

購(gòu)，從而合理控制庫(kù)存量，降低單位產(chǎn)品資金成本。

制訂合理物料需求計(jì)劃本質(zhì)上是一個(gè)大量信息處理問(wèn)題，在傳統(tǒng)手工管理方法下極難達(dá)

成預(yù)期目標(biāo)。直至50年代中期，計(jì)算機(jī)商業(yè)化應(yīng)用才開(kāi)辟了企業(yè)管理信息處理新紀(jì)元，這

對(duì)企業(yè)管理所采取方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。尤其是而在庫(kù)存控制和生產(chǎn)計(jì)劃管理方面，這種影

響比其它任何方面全部更為顯著。

采取計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理MRP系統(tǒng)，從六十年代時(shí)段式MRP系統(tǒng)發(fā)展到七十年代閉

環(huán)MRP系統(tǒng)，最終發(fā)展為八十年代MRPII。八十年代MRPH實(shí)際上已由原先物料需求計(jì)

劃(MRP為MaterialRequirementsPlanning縮寫(xiě))發(fā)展為制造資源計(jì)劃(MRP為Manufacturing

ResourcePlanning縮寫(xiě))，表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已經(jīng)有了很大改變。MRPH是

一個(gè)把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、工程技術(shù)、采購(gòu)等各個(gè)管理步驟進(jìn)行一體化管理和集成運(yùn)行企業(yè)

管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)行去掉手工業(yè)務(wù)步驟中無(wú)須要反復(fù)性工作，降低數(shù)據(jù)間不一致性現(xiàn)象并提

升了工作效率，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流和物流統(tǒng)一管理。在MRPII中，物料需求計(jì)劃MRP

和庫(kù)存控制仍然是系統(tǒng)關(guān)健功效。

企業(yè)經(jīng)過(guò)應(yīng)用MRPI【系統(tǒng)進(jìn)行庫(kù)存控制并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源(包含資金、設(shè)備、人力

等)有效利用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期企業(yè)管理另一個(gè)特點(diǎn)。

重視改善各單個(gè)步驟管理以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)勞動(dòng)分工標(biāo)準(zhǔn)組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)

力,企業(yè)重視對(duì)內(nèi)部各個(gè)步驟改善。關(guān)鍵有：總體質(zhì)品管理TQM(TotalQualityManagement),

按時(shí)生產(chǎn)JIT(Just-ln-Iime)、并行工程JE(SimultaneousEngineering)等。

TQM重視對(duì)生產(chǎn)過(guò)程人員和技術(shù)管理，強(qiáng)化各部門(mén)職責(zé)，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)各步驟之間或部門(mén)

之間以“內(nèi)部用戶(InternalCustomer)”概念和形式進(jìn)行銜接。

JIT作為一個(gè)生產(chǎn)方法，它經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化生產(chǎn)步驟和根除不良庫(kù)存對(duì)生產(chǎn)影響來(lái)優(yōu)化工廠內(nèi)

物流過(guò)程。

SE在美國(guó)很著名，它是對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和制造一個(gè)組織形式管理。

能夠說(shuō)這些對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行改善多種方法，假如實(shí)施適當(dāng)，也會(huì)顯著改善企業(yè)

管理績(jī)效。但需要指出是，這些方法全部有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理各個(gè)單一步驟，而不是面向

企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)步驟。

面向單一步驟改善管理而沒(méi)有考慮企、業(yè)整體業(yè)務(wù)步驟合理性和改善，實(shí)際上也是勞動(dòng)分

工標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用在企業(yè)管理上強(qiáng)調(diào)部門(mén)職能表現(xiàn)，這一樣也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理

乂一個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)。

適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求管理革命

在目前全球經(jīng)濟(jì)一?體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展今天，現(xiàn)實(shí)社會(huì)發(fā)生了革命性改變，人類(lèi)從

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代悄然跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處時(shí)代背景和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)

生了根本性改變，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必需要進(jìn)行一場(chǎng)新管理革命。關(guān)鍵表現(xiàn)在以下多個(gè)

方面：

技術(shù)創(chuàng)新連續(xù)進(jìn)行,速度不停加緊

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新含有一定階段性，產(chǎn)品改變相時(shí)穩(wěn)定，從而企業(yè)能夠?qū)a(chǎn)品

生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)每一步驟規(guī)范化和簡(jiǎn)單化，并經(jīng)過(guò)規(guī)?；笊a(chǎn)降低生產(chǎn)成木，取

得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相反，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代弓標(biāo)是創(chuàng)新(Innovation)：發(fā)明性

能更新更高產(chǎn)品，或是用新工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價(jià)現(xiàn)有產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一個(gè)現(xiàn)象，工業(yè)革

命便是從蒸汽機(jī)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)如汽車(chē)和電燈等創(chuàng)新結(jié)果。不過(guò)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)新和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)

代完全不一樣。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新沒(méi)有計(jì)劃，帶有很大偶然性。造成工業(yè)革命創(chuàng)新及其

對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中創(chuàng)新，則是有計(jì)劃常規(guī)活動(dòng)。在工

業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新通常來(lái)自杰出個(gè)人。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)新，則關(guān)鍵是集體合作產(chǎn)物，極少有

單獨(dú)個(gè)人創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一旦完成，長(zhǎng)時(shí)期較少改變。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)新是

連續(xù)出現(xiàn)。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自創(chuàng)新,而不是效率

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自對(duì)效率追求。因?yàn)樵诖嬖诟?jìng)爭(zhēng)情況下，成本最低生

產(chǎn)便會(huì)取勝。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自對(duì)創(chuàng)新追求。首先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、

使用新工藝或提供前所未有服務(wù)，能夠取得一定時(shí)間壟斷利潤(rùn)，從而取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。

用戶需求瞬息萬(wàn)變,產(chǎn)品周期不?？s短

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那種“生產(chǎn)什么就賣(mài)什么”時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。現(xiàn)在“買(mǎi)方市場(chǎng)”

使用戶選擇范圍大大拓寬,也使得她們對(duì)產(chǎn)品期望值在不停提升，她們不再滿足于合理價(jià)格，

而且還要追求產(chǎn)品個(gè)性化，企業(yè)往往要依據(jù)用戶需求“量體裁衣”，這么肯定形成多品種、

小批量定單，使得企業(yè)無(wú)法繼續(xù)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，大量替換產(chǎn)品使

得任何一家企業(yè)全部無(wú)法壟斷市場(chǎng)，而貿(mào)易壁壘取消還意味著用戶不僅僅能夠從本國(guó)產(chǎn)品還

能從外國(guó)產(chǎn)品中尋求其最好利益，于是用戶不再有耐心為某一個(gè)產(chǎn)品而長(zhǎng)時(shí)間地等候了。這

也意味著產(chǎn)品生命周期不停縮短（從若干年縮短到多個(gè)月甚至到幾天），企業(yè)假如不能即時(shí)

對(duì)市場(chǎng)需求改變作出快速響應(yīng)，不能在短時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)并俏售出其產(chǎn)品，企業(yè)就會(huì)被淘

汰出局。

競(jìng)爭(zhēng)空間不停擴(kuò)大,猛烈程度不停加劇

伴隨各國(guó)市場(chǎng)開(kāi)放、信息化管理手段利用，企業(yè)發(fā)展-進(jìn)入國(guó)際化發(fā)展空間。全球經(jīng)濟(jì)

一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將不再受地域限制，任何企業(yè)全部要承受來(lái)自國(guó)際化企業(yè)發(fā)展競(jìng)

爭(zhēng)壓力。

其次，中小企業(yè)如雨后春筍，進(jìn)行專業(yè)化靈活多便生產(chǎn)或服務(wù)，并以其低成本運(yùn)行對(duì)規(guī)

模化企業(yè)高成本運(yùn)行直接產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)威脅。

以上多個(gè)方面，能夠歸納為影響我們時(shí)代企業(yè)生存和發(fā)展三股力量，即是：用戶、競(jìng)爭(zhēng)

和改變。時(shí)代改變，要求我們必需審閱我們'經(jīng)習(xí)慣了管理模式。

18世紀(jì)以來(lái)，從亞當(dāng)?斯密到福特到斯隆對(duì)汽車(chē)企業(yè)精密分工，分工理論一直把中心放

在部分作業(yè)效率提升.匕而忽略了整個(gè)步驟優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化本位主義和“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”盲

點(diǎn)。而且專業(yè)分工造成了金字塔式“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重合、冗員多、成本

高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩等缺點(diǎn)，阻礙了企業(yè)深入發(fā)展。

企業(yè)等級(jí)結(jié)構(gòu)形成根本原因是有效管理幅度限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必需

經(jīng)過(guò)增加管理層次來(lái)確保有效領(lǐng)導(dǎo)。然而在企業(yè)規(guī)模一定情況"管理幅度和管理層次成反

比。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時(shí)，企業(yè)就趨向高聳式結(jié)構(gòu)，反之則趨向扁平式。

工業(yè)革命早期，“科層制”以其動(dòng)作穩(wěn)定、連續(xù)并可預(yù)見(jiàn)特點(diǎn)，盛行一時(shí)。這種重視縱向

分工、強(qiáng)調(diào)命令控制高聳式等級(jí)體制在今天任何一家企業(yè)全部能找到其蹤影，而大企業(yè)更是

深深地打上了它烙印。

科層制中組織層次過(guò)多會(huì)引發(fā)溝通成本劇增，而且伴隨企業(yè)規(guī)模有擴(kuò)大、延長(zhǎng)了信息溝

通渠道、從而增加信息傳輸時(shí)間、可能會(huì)造成延誤時(shí)機(jī)和決議過(guò)程失誤。因?yàn)橹笓]路線過(guò)長(zhǎng),

上下級(jí)關(guān)系不確定，會(huì)造成管理上真空地帶，碰到問(wèn)題無(wú)人負(fù)責(zé)。

另外，在科層制管理體制下，各子單位往往會(huì)精心構(gòu)思自己行為，使自己目標(biāo)凌駕于整

個(gè)組織目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益提升，但卻弱化了整個(gè)

組織功效。

管理過(guò)分細(xì)化，使得管理成本加大，日見(jiàn)膨脹信息量和信息流通量正在成為無(wú)形障礙，

大家發(fā)覺(jué)，問(wèn)題不在工作本身，也不在工作人，而是在整個(gè)步驟結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)推進(jìn)R

亞當(dāng)?斯密正在成為過(guò)去，一場(chǎng)新管理革命正在進(jìn)行，這就是以“業(yè)務(wù)步驟重組”為關(guān)鍵內(nèi)

容管理模式革命和以ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體管理手段革命。

業(yè)務(wù)步驟重組

——企業(yè)取得突破性成長(zhǎng)有效路徑

假如說(shuō)JIT和TQM等概念是八十年代管理理論和實(shí)踐主旋律話，BPR（BusinessProcess

Reengineering,本文譯為'業(yè)務(wù)步驟重組'）則無(wú)可爭(zhēng)辯成為九十年代企業(yè)管理新時(shí)尚。自

以前MIT教授MichaelHammer和CSCIndex首席實(shí)施官JamesChampy于1993年發(fā)表她們

《企業(yè)重組：企業(yè)革命宣言》以來(lái)，BPR作為一個(gè)管理思想，立即風(fēng)靡世界，成為一股新

管理革新浪潮。Hammer本人甚至被《BusinessWeek》評(píng)為本世紀(jì)最有影響力四位管理大師

之一。在它影響下，多種重:組之聲不絕于耳，如Redesign（重新設(shè)計(jì)），Reorganizalion（重

新組織），Reposition（重新定位），Revitalization（重新充滿活力）等等。我們進(jìn)入了一個(gè)“重

組一切”（Re-everything）時(shí)代。在全部這些重組聲浪中，BPR以其豐富內(nèi)涵而受到世界范

圍內(nèi)企業(yè)領(lǐng)袖廣泛關(guān)注。中國(guó)IT領(lǐng)域明星企業(yè)-沈陽(yáng)和光集團(tuán)，已率先委托國(guó)際著名顧問(wèn)

企業(yè)為其定身打造業(yè)務(wù)步驟重組。作者本人在走訪中國(guó)企業(yè)過(guò)程中，也發(fā)覺(jué)部分有遠(yuǎn)見(jiàn)企業(yè)

家在思索并提倡職員考慮其日常行為（或業(yè)務(wù)步驟）和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有何關(guān)聯(lián)，所以，相信

木米還會(huì)有更多企業(yè)走向這條通往企業(yè)突破性成長(zhǎng)成功之路。

一場(chǎng)新管理革命

自從亞當(dāng)?斯密在《國(guó)民財(cái)富性質(zhì)和原因分析》（即《國(guó)富論》）中首次提出勞動(dòng)分工原

理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行和發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國(guó)汽車(chē)業(yè)先鋒開(kāi)拓者亨

利?福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工概念應(yīng)用到汽車(chē)制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一

條汽車(chē)生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）以后成為人類(lèi)歷史上現(xiàn)實(shí)。幾乎和福

特同時(shí)代通用汽車(chē)企業(yè)總裁艾爾弗雷德?斯?。ˋlfredSloan）在福特基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論

再次向前推深入，斯隆實(shí)際上樹(shù)起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展箕三個(gè)里程碑。福特依據(jù)勞動(dòng)分工原

理化解汽車(chē)裝配工作，把它拆成一系列亳不復(fù)雜任務(wù)，使每個(gè)工人工作全部簡(jiǎn)單易學(xué)。然而,

人員協(xié)調(diào)和工人工作結(jié)果組合過(guò)程卻所以而變得復(fù)雜很，管理方面顯然跟不上高效率工廠系

統(tǒng)需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工理論應(yīng)用到管理部門(mén)專業(yè)人員之中，弁使之和

工人勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這么完整工人及管理人員系統(tǒng)分工，汽車(chē)業(yè)才真正稱得

上“大規(guī)模生產(chǎn)北

在二十世紀(jì)立即結(jié)束九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越多

被大量定制(MassCustomization)所替換。Hammer和Champy以思想家口吻開(kāi)始了對(duì)我們

所處時(shí)代企業(yè)革命描述：

“?整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂標(biāo)準(zhǔn)在19世紀(jì)和20世紀(jì)歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和

實(shí)績(jī)起了塑造定型作用。在這本書(shū)里，我們說(shuō)，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些標(biāo)準(zhǔn)，另訂一套新規(guī)則了。

對(duì)于美國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不這么做另一條路是關(guān)門(mén)歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說(shuō)新規(guī)

則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球業(yè)務(wù)步驟重組(BPR)。

在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)，已經(jīng)極難想象會(huì)有一支管理隊(duì)伍沒(méi)有深深地貫注于企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重

組。首先，改變企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況并使之得到提升是管理人職員作全部?jī)?nèi)容。在這個(gè)過(guò)程中，管

理人員有意或無(wú)意地從事著業(yè)務(wù)步驟重組工作。業(yè)務(wù)步驟有效性由新經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)績(jī)效所決定。

運(yùn)行績(jī)效，則由廉利能力、用戶滿意、資產(chǎn)回報(bào)率、業(yè)務(wù)成長(zhǎng)、市場(chǎng)份額等等所決定。

我們知道有多個(gè)不一樣形式業(yè)務(wù)步驟。有些基于團(tuán)體合作，有些由企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃推進(jìn)，

有些則根植于企業(yè)連續(xù)業(yè)務(wù)過(guò)程提升，或是組織進(jìn)步、目標(biāo)管理等等。業(yè)務(wù)步驟重組在很多

形式中有其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，它實(shí)際上開(kāi)創(chuàng)了自亞當(dāng)?斯密以來(lái)現(xiàn)代企業(yè)管理第二次革命。

影響我們時(shí)代三股力■(30

我們之所以說(shuō)工業(yè)革命以來(lái)商業(yè)規(guī)則已經(jīng)不再適適用于今天企業(yè)發(fā)展，是因?yàn)橐话俣嗄?/p>

來(lái).企'小所處商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)牛了根本改變c在現(xiàn)今現(xiàn)實(shí)世界里,用戶需求、產(chǎn)品牛命周期、

市場(chǎng)增加、技術(shù)更新速度、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律或性質(zhì)，等等……幾乎沒(méi)有一樣是能夠預(yù)料或保持不變。

現(xiàn)在有三股力量尤其引發(fā)企業(yè)經(jīng)理人員關(guān)注，這也使得企業(yè)經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)商業(yè)環(huán)境有一個(gè)

前所未有陌生感。首先是這「股力量本身有了根本改變，其次是這三股力量勢(shì)頭強(qiáng)勁，對(duì)企

業(yè)影響日益增大。影響我們時(shí)代企業(yè)三股力量就是:用戶(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)

和改變(Change)，簡(jiǎn)稱為“3C”。

用戶。80年代早期至今，買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系發(fā)生了關(guān)鍵改變，現(xiàn)在完全是買(mǎi)方市場(chǎng)，用戶

主宰著買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。亨利?福特一世要將黑色T型車(chē)賣(mài)給整整一代美國(guó)人時(shí)代早己結(jié)束了。甚

至在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家E.J.麥卡西卜六十年代提出營(yíng)銷(xiāo)組合“4Ps”也開(kāi)始讓在

“4Cs”。

競(jìng)爭(zhēng)。自二戰(zhàn)以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)從國(guó)際化(Internationalization)向全球化

(Globalization)演變趨勢(shì)日益顯著。東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)能由一個(gè)國(guó)家引發(fā)而快速波及到整

個(gè)東南亞，并進(jìn)而對(duì)全球經(jīng)濟(jì)組成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟(jì)一體化具體反應(yīng)。全球經(jīng)濟(jì)

一體化使得原本猛烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得愈加猛烈?，F(xiàn)在，幾乎任何一家企業(yè)全部能感受到來(lái)自市

場(chǎng)上猛烈競(jìng)爭(zhēng)壓力。

改變。我們上面提到用戶和競(jìng)爭(zhēng)兩股力量演變，其背后其實(shí)就有改變影響。信息時(shí)代

愈加推進(jìn)了改變節(jié)奏。正如花旗銀行企業(yè)總裁約翰?里德(JohnReed)所說(shuō)：“假如有誰(shuí)認(rèn)

為今天存在一切全部將永遠(yuǎn)真實(shí)存在，那么她就輸定了"(Forbes1998/6/15)。所以，杰里

米?卡恩在最新一期《Fortune》上寫(xiě)到：“不管是微軟企業(yè)，還是法國(guó)航空企業(yè)，擬或是諾

基亞企業(yè)，它們?nèi)棵媾R著越來(lái)越改變莫測(cè)用戶、市場(chǎng)和日新月異科技"(Fortune,

1998/8/3)(,

正是因?yàn)檫@三股力量影響，企業(yè)家們必需尋求取得突破新生存之路。這就是對(duì)企業(yè)實(shí)施

“業(yè)務(wù)步驟重組”。

業(yè)務(wù)步驟重組

因?yàn)樯鲜鋈闪α繉?duì)企業(yè)影響如此深遠(yuǎn)，現(xiàn)代企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)極難再根據(jù)亞當(dāng)?斯密制

訂商業(yè)規(guī)則從事商業(yè)活動(dòng)了。企業(yè)為了尋求連續(xù)增加，勢(shì)必借助于新商業(yè)規(guī)則。于是，業(yè)務(wù)

步驟重組應(yīng)運(yùn)而生。依據(jù)Hammer和Champy定義，“業(yè)務(wù)步驟重組就是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)步驟

(process)進(jìn)行根本性(fundamental)再思索和根本性(Radical)再設(shè)計(jì)，從而取得能夠用諸如成

本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)來(lái)衡量戲劇性(dramatic)成就:其中，“根本性”、“根本

性”、“戲劇性”和“步驟”是定義所關(guān)注四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。

根本性表明業(yè)務(wù)步驟重組所關(guān)注是企業(yè)關(guān)鍵問(wèn)題，如“我們?yōu)楹我霈F(xiàn)在工作？”、“我

們?yōu)楹我矛F(xiàn)在方法做這份工作”、“為何須需是由我們而不是她人來(lái)做這份工作？”等等。

經(jīng)過(guò)對(duì)這些根本性問(wèn)題仔細(xì)思索，企業(yè)可能發(fā)覺(jué)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)甚至錯(cuò)

誤。

根本性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺改變或調(diào)整修補(bǔ)，

而是拋棄全部陳規(guī)陋習(xí)和忽略一切要求結(jié)構(gòu)和過(guò)程，發(fā)明發(fā)明全新完成工作方法；它是對(duì)企

業(yè)進(jìn)行重新結(jié)構(gòu)，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。

戲劇性意味著業(yè)務(wù)步驟重組尋求不是通常意義業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行

重組就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著增加，極大飛躍。業(yè)績(jī)顯著＜進(jìn)是BPR標(biāo)志和特點(diǎn)。

最終，業(yè)務(wù)步驟重組關(guān)注是企業(yè)業(yè)務(wù)步驟.一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)步驟展開(kāi)。

“業(yè)務(wù)步驟”是指一組共同為用戶發(fā)明價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)活動(dòng)。哈佛商學(xué)院教授Michael

Porter將企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成?個(gè)價(jià)值鏈（ValueChain）,競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)和企業(yè)之

間，而是發(fā)生在企業(yè)各自價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈各個(gè)步驟（業(yè)務(wù)步驟）實(shí)施有效管理企

業(yè)，才有可能真正取得市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

BPR和BPI

說(shuō)到業(yè)務(wù)步驟重組（BPR）,就不能不說(shuō)業(yè)務(wù)步驟改善（BPI,BusinessProcess

Improvement）o對(duì)很多已經(jīng)開(kāi)始了BPI工程企業(yè)來(lái)說(shuō)，她們很想知道BPR和BPI到底有何

不一樣。BPR和BPI全部是“求贏”工程，它們含有以下共同特征：

1）強(qiáng)調(diào)用戶滿意

2）使用業(yè)績(jī)改善量度手段

3）關(guān)注于業(yè)務(wù)步驟

4）強(qiáng)調(diào)團(tuán)體合作

5）對(duì)企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行改造

6）在組織中降低決議層級(jí)

7）高層管理人員參與

不過(guò)，BPR和BPI仍然有著顯著差異。BPR關(guān)注于更大范圍、根本性、全方面業(yè)務(wù)步

驟。也因?yàn)槿绱耍珺PR是不可能從組織底層或中層開(kāi)始或延續(xù)下去，它由在組織金字塔頂

端堅(jiān)信沒(méi)有任何事情比BPR更關(guān)鍵管理層（或管理者）推進(jìn)。

三類(lèi)企業(yè)需要重組

我們已經(jīng)看到了企業(yè)必需選擇重組部分商業(yè)環(huán)境及商業(yè)規(guī)則改變?cè)?。每個(gè)組織全部

應(yīng)判定這些改變是否也適適用于其本身。業(yè)務(wù)步驟重組只有在企業(yè)需要重新確定一個(gè)強(qiáng)化戰(zhàn)

略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。所以在業(yè)務(wù)步驟重組之前明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常關(guān)鍵。

需要實(shí)施業(yè)務(wù)步驟重組部分戰(zhàn)略指數(shù)有：

1）認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量和服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)；

2）增強(qiáng)運(yùn)行能力所需要新遠(yuǎn)景（Vision）或戰(zhàn)略（Slralegy）；

3）重新評(píng)定戰(zhàn)略選擇需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品和服務(wù)：

4）關(guān)鍵運(yùn)行步驟基于過(guò)時(shí)商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立；

5）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)；

6）市場(chǎng)上改變：如失去市場(chǎng)份額、新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新技術(shù)

得以應(yīng)用等。

簡(jiǎn)而言之，從美國(guó)實(shí)施業(yè)務(wù)步驟重組經(jīng)驗(yàn)看，進(jìn)行重組企業(yè)大致可分成以下三大類(lèi)：

第一類(lèi)企業(yè)：身陷困境，走投無(wú)路，迫于形勢(shì)，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖

出困境.那就能使企業(yè)取得新牛,柳暗花明又一村「這里所謂“困境”,是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出她人幾倍，或用戶對(duì)她們產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無(wú)可忍地步。

“重組”是企業(yè)唯一出路，關(guān)系到企業(yè)生死存亡。

第二類(lèi)企業(yè)：目前日子還過(guò)得去，臨時(shí)看來(lái)財(cái)政情況是令人滿意。換句話說(shuō)，企業(yè)還未

碰到真正麻煩，然而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一個(gè)感覺(jué)，預(yù)見(jiàn)到立即有暴風(fēng)驟雨來(lái)臨，可能給她

們帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題，甚至威脅她們成功基業(yè)。這些企業(yè)有遠(yuǎn)見(jiàn)，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)

頭，和其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。

第三類(lèi)企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說(shuō)眼前沒(méi)有困難，即使是看得著或想得到未來(lái)也不

會(huì)有什么大問(wèn)題。這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)實(shí)狀況，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看

作提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)好機(jī)會(huì)。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高，使本身被市場(chǎng)緊隨者

趕超可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量妙語(yǔ)所說(shuō)：真正卓有成效企業(yè)，其標(biāo)志是舍得丟棄長(zhǎng)

時(shí)間有成效東西。

業(yè)務(wù)步驟重組關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)

進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組關(guān)源有兩種方法:一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)步驟基礎(chǔ)上進(jìn)行重

新設(shè)計(jì)；一是從一張白紙開(kāi)始構(gòu)建企業(yè)理想業(yè)務(wù)步驟，構(gòu)建過(guò)程中能夠參考相關(guān)企業(yè)管理水

準(zhǔn)(Benchmarking)。通常情況下，大家全部是將這兩種方法結(jié)合使用。限于篇幅本文對(duì)具

體實(shí)施業(yè)務(wù)步驟重組方法、關(guān)鍵點(diǎn)、成功要素等不再進(jìn)行展開(kāi)討論，現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)步驟重組關(guān)

鍵思想和標(biāo)準(zhǔn)概述以下：

從職能管理到面向業(yè)務(wù)步驟管理轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門(mén)，各職能部門(mén)依據(jù)等級(jí)高低組成一

個(gè)樹(shù)形或金字塔式結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理?？茖又乒芾砑词褂欣趯I(yè)化勞動(dòng)技能和

管理技能發(fā)展，也有利于企業(yè)穩(wěn)定。但這種管理組織重視是“老板”而不是用戶，沒(méi)有些人

對(duì)同級(jí)部門(mén)間工作進(jìn)行控制并進(jìn)行強(qiáng)有力地協(xié)調(diào)。用戶和企業(yè)聯(lián)絡(luò)不是單點(diǎn)方法(Single

PointofContact),如?個(gè)用戶要想查詢發(fā)票信息，必需和企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)聯(lián)絡(luò)，和之打交道

銷(xiāo)售部門(mén)只知道相關(guān)銷(xiāo)售方面信息。另外，因?yàn)椴块T(mén)邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)

內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)需要而完成，從而存在很多無(wú)效工作。

業(yè)務(wù)步驟重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)步驟，對(duì)業(yè)務(wù)步驟管理以產(chǎn)出(或服務(wù))和用戶為中

心，將決議點(diǎn)定在業(yè)務(wù)步驟實(shí)施地方，在業(yè)務(wù)步驟中建立控制程序。從而能夠大大消除原有

各部門(mén)間摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，降低無(wú)效勞動(dòng)和提升對(duì)用戶反應(yīng)速度。

重視整體步驟最優(yōu)系統(tǒng)思想

在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工影響下，作業(yè)步驟被分割成多種簡(jiǎn)單任務(wù)，并依據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管

理部門(mén)，經(jīng)理們將精力集中于本部門(mén)部分任務(wù)效率提升上，而忽略了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最

快速度滿足用戶不停改變需求。對(duì)■企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)

步驟過(guò)程中具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)步驟或作業(yè)任務(wù)最優(yōu)。

組織為步驟而定,而不是步驟為組織而定

業(yè)務(wù)步驟重組以適應(yīng)''用戶、競(jìng)爭(zhēng)和改變”為標(biāo)準(zhǔn)重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理步驟，然后依

據(jù)業(yè)務(wù)步驟管理和協(xié)調(diào)要求設(shè)置部門(mén)，經(jīng)過(guò)在步驟中建立控制程序來(lái)盡可能壓縮管理層次，

建立扁平式管理組織，提升管理效率。

充足發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)步驟中作用

在“科層制”管理下企業(yè)每個(gè)職員，被囿于每個(gè)部門(mén)職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)她們標(biāo)準(zhǔn)是在一

定邊界范圍內(nèi)辦事正確度怎樣，任何冒險(xiǎn)和創(chuàng)新行為全部是不受歡迎。所以，極大地執(zhí)制了

個(gè)人能動(dòng)性和發(fā)明性。

重組后企業(yè)業(yè)務(wù)處理步驟化要求在每個(gè)步驟業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大程度地發(fā)揮每個(gè)人工

作潛能和責(zé)任心，步驟和步驟之間則強(qiáng)調(diào)人和人之間合作精神。能夠說(shuō)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)

人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣?huì)人”，個(gè)人成功和自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處步驟及整個(gè)步驟能否取得

成功。這么，絕對(duì)權(quán)威制度顯然已無(wú)法適應(yīng)這種觀念轉(zhuǎn)變，所以，肯定要求建立以人為主體

步驟化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充足發(fā)揮每個(gè)主觀能動(dòng)性和潛能。

用戶和供給商是企業(yè)整體步驟一部分

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必需把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中相

關(guān)各方如供給商、制造工廠、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、用戶等納入一個(gè)緊密供給鏈中，才能有效地安排企

業(yè)產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求，以期

深入提升效率和在市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)和單一企業(yè)間競(jìng)

爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供給鏈和另一個(gè)企業(yè)供給鏈之間競(jìng)爭(zhēng)。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組時(shí)不

僅要考慮企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)處理步驟，還應(yīng)對(duì)用戶、企業(yè)本身和供給商組成整個(gè)供給鏈中全部業(yè)

務(wù)步驟中進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

信息資源一次性獲取和共享使用

在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)處理步驟中，相同信息往往在不?樣部門(mén)全部要進(jìn)行存貯、加工和管理，這

其中存在著很多反復(fù)性勞動(dòng)甚至無(wú)效勞動(dòng)。很多企業(yè)甚至建立專門(mén)部門(mén)，搜集和處理其它部

門(mén)產(chǎn)生信息。伴隨信息技術(shù)發(fā)展及其在企業(yè)應(yīng)用，和職員素質(zhì)提升，信息處理完全能夠由處

于各不一樣業(yè)務(wù)處理步驟中人員自己完成。經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)步驟重組確定每個(gè)步驟應(yīng)該采集信息，

并經(jīng)過(guò)信息系統(tǒng)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)步驟上共享使用.

業(yè)務(wù)步驟重組一個(gè)經(jīng)典案例

Hammer1990年在ReengineeringWork：Don'tAutomate.ButObliteratev一文中列舉

了在北美福特汽車(chē)企業(yè)應(yīng)付帳款部門(mén)是怎樣重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)步驟以降低其管理費(fèi)用，能

夠說(shuō)這是BPR最經(jīng)典一個(gè)案例。

福特汽車(chē)企業(yè)是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，不過(guò)到了本世紀(jì)80年代初，福特像很多美國(guó)

大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費(fèi)和多種行政開(kāi)支。企業(yè)在北

美應(yīng)付帳款部有500多名超員，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供給商供貨帳單應(yīng)付款項(xiàng)。根據(jù)傳統(tǒng)觀念，

這么大一家汽車(chē)企業(yè)，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個(gè)職員處理應(yīng)付帳款是很合情合理。當(dāng)初

曾有些人想到，要設(shè)法利用電腦等設(shè)備，使辦公能實(shí)現(xiàn)一定程度自動(dòng)化，提升20%效率就

很不錯(cuò)了。

促進(jìn)福特企業(yè)認(rèn)真考慮“應(yīng)付帳款”工作是日本馬自達(dá)汽車(chē)企業(yè)。馬自達(dá)企業(yè)是福特企

'”參股一家企業(yè)，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特企'1八但畢竟有一定規(guī)模了.馬自達(dá)企'小負(fù)責(zé)應(yīng)付帳

款工作只有5個(gè)職員。5：500,這個(gè)百分比讓福特企業(yè)經(jīng)理再也無(wú)法泰然處之了，應(yīng)付帳款

部本身只是負(fù)責(zé)查對(duì)“三證”，符則付，不符則查，查清再付。整個(gè)工作大致上是圍著“三

證”轉(zhuǎn)，自動(dòng)化也幫不了太大忙。應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)步驟，但采購(gòu)卻是一個(gè)業(yè)務(wù)步驟。

思緒集中到步驟上，重組火花就逐步產(chǎn)生了。重組后業(yè)務(wù)步驟完全改變了應(yīng)付帳款部工作和

應(yīng)付帳款部本身?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來(lái)25%）,而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款付

款授權(quán)，這意味著業(yè)務(wù)步驟重組工程為福特企業(yè)應(yīng)付帳漱部門(mén)節(jié)儉/75%人力資源。

福特汽車(chē)企業(yè)應(yīng)付帳款部門(mén)工作就是接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)收貨單和供

給商發(fā)票，然后將三類(lèi)票據(jù)在一起進(jìn)行查對(duì)，查看其中14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間

被花費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)因?yàn)榉N種原因造成不相符上。業(yè)務(wù)處理步驟以下圖所表示：

采購(gòu)訂單

付款

業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門(mén)不再需要發(fā)票，需要核實(shí)數(shù)據(jù)項(xiàng)降低為三項(xiàng)：零部件名稱、

數(shù)量和供給商代碼，采購(gòu)部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確定信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后,

由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最終結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門(mén)職員降低了75%,而不是原計(jì)劃

20%o重組后企業(yè)業(yè)務(wù)步驟以下圖所表示：

從福特汽車(chē)企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組中我們能夠看出，業(yè)務(wù)步驟重組不能僅面向單一部門(mén)，而

是作為企業(yè)全局業(yè)務(wù)處理步驟。倘若福特企業(yè)僅僅重建應(yīng)付帳款部門(mén)，那將是徒勞無(wú)功。正

確重組過(guò)程應(yīng)將注意力放在整個(gè)物料獲取步驟上，其中包含到采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)和應(yīng)付帳款部門(mén)，

從而才能取得戲劇性改善成就。

類(lèi)似例證還有很多,如IBM信用卡企業(yè)(IBMCreditCorporation)經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)步驟重

組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提升生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)企業(yè)

對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組后，結(jié)果把35亳米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)

品生產(chǎn)所需要開(kāi)發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50串,從原來(lái)38周降低到19周；一家美國(guó)礦業(yè)企業(yè)實(shí)

現(xiàn)了總收入增加30%,市場(chǎng)份額增加20%,成本壓縮12%和工作周期縮短25天好成績(jī)；歐

洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%,并使生產(chǎn)率提升15%；?家北美化學(xué)企業(yè)訂單傳輸

時(shí)間縮短了50%還多，所節(jié)省成本超出300萬(wàn)美元。

BPR“戲劇性”成就所設(shè)定目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%,成本降低40%用戶滿意度、產(chǎn)

品質(zhì)量和總收入均提升4佻。

世界范圍內(nèi)浪潮

從現(xiàn)在掌握資料看，企業(yè)重組發(fā)展勢(shì)頭能夠用“迅猛”兩字來(lái)形容。邁克爾?哈默和

詹姆斯?錢(qián)皮1993年出版著作《企業(yè)重組》，曾在連續(xù)6個(gè)月內(nèi)被《紐約時(shí)報(bào)》列為非小說(shuō)

類(lèi)頭號(hào)暢銷(xiāo)書(shū)，并在出版當(dāng)年(1993年)被譯成14種不一樣語(yǔ)言版本向世界各國(guó)傳輸。1

年半以后己售出170萬(wàn)冊(cè)，其中7571冊(cè)是在美國(guó)賣(mài)出，25萬(wàn)冊(cè)則在日本售出。據(jù)不完全統(tǒng)

計(jì)，至今在全球已售出200多萬(wàn)冊(cè)，在商務(wù)書(shū)刊中能問(wèn)鼎如此驚人成功實(shí)不多見(jiàn)。

書(shū)銷(xiāo)售從側(cè)面反應(yīng)了“重組”熱度?！傲蟆睍?huì)計(jì)事務(wù)和咨詢企業(yè)中兩家1994年分頭

作過(guò)調(diào)查研究，而得出結(jié)淪差不多一致：75%至80%美國(guó)最大企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始再造，以后幾

年里會(huì)深入致力于“重組”?，F(xiàn)在世界范圍內(nèi)不僅在理論界已形成一股研究和探討企業(yè)業(yè)務(wù)

步驟重組理論熱潮，而且在實(shí)業(yè)界已經(jīng)有許很多多企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組嘗試和實(shí)踐。

1994年初，CSCIndex顧問(wèn)企業(yè)為編寫(xiě)“BPR實(shí)施情況匯報(bào)”，調(diào)查抽取了一個(gè)由621家企

業(yè)組成樣本，這些企業(yè)全部是北美和歐洲最具實(shí)力企業(yè)。調(diào)查結(jié)果表明，在497家美國(guó)企業(yè)

中有69%、在124家歐洲企業(yè)中有75%全部推行一項(xiàng)或多項(xiàng)不一樣BPR工程；在余下企業(yè)

中，有多數(shù)已將BPR工程排進(jìn)了企業(yè)議事日程。

另外，據(jù)一家市場(chǎng)調(diào)研企業(yè)估量，美國(guó)諸企業(yè)1994年花費(fèi)在“重組”上錢(qián)，超出70

億美元，其中僅包含人工和咨詢費(fèi)用；假如要計(jì)入所需技術(shù)投資，“重組”開(kāi)支立即膨脹至

300多億美元。Hammer本人則前后為來(lái)自100()多家世界著名大企業(yè)1萬(wàn)多人(Hammer稱之

為“企業(yè)革命后備軍”)舉行了重組技巧培訓(xùn)班。

業(yè)務(wù)步驟重組“關(guān)鍵成功原因”

盡管業(yè)務(wù)步驟重組形成了世界性浪潮，而且有很多異常成功案例，不過(guò)仍有超出二分之

一業(yè)務(wù)步驟重組項(xiàng)目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè)定目標(biāo)。這中間最大二個(gè)障礙是：(1)缺乏

高層管理人員支持和參與；(2)不切實(shí)際實(shí)施范圍和期望；(3)組織對(duì)變革抗拒。正是因?yàn)?/p>

這些原因，業(yè)務(wù)步驟重組“關(guān)鍵成功原因(KeySuccessFactors；KSF)”就變成一個(gè)關(guān)鍵

研究領(lǐng)域。以下KSF起源于標(biāo)桿(Benchmarking)競(jìng)爭(zhēng)，它們也有利于企業(yè)從事有效業(yè)務(wù)

步躲重組。

1)大鍵管理層優(yōu)先關(guān)注(TopPriorityforTopManagement)

2)企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)(CompanyStrategicDirection)

3)能夠量度重組目標(biāo)(MeasurableObjectives)

4)可行實(shí)施方法(ProvenMethodology)

5)業(yè)務(wù)步驟重組是一個(gè)過(guò)程(BusinessProcessReengineeringisaProcess)

6)提升業(yè)務(wù)步驟過(guò)程應(yīng)得到連續(xù)資金支持(TheProcessImprovementProcessisContir.ually

Funded)

7)組織為步驟而定，而不是步驟為組織而定(OrganizationsWorkforProcesses,Processes

Don'tWorkforOrganizations)

8)將用戶和供給商納入業(yè)務(wù)步驟重組范圍(BPRMustIncludeCustomersandSupplies)

9)重組一致性優(yōu)先「完善性(ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach)

業(yè)務(wù)步驟重組三個(gè)面向

利潤(rùn)是什么？利潤(rùn)是企業(yè)因?yàn)闈M足用戶需求而得到回報(bào)，它只是一個(gè)結(jié)果，對(duì)應(yīng)過(guò)程則

是發(fā)明產(chǎn)品、提供服務(wù)、滿足用戶需要。試問(wèn)：假如沒(méi)有過(guò)程乂那里來(lái)結(jié)果呢？

依據(jù)BPR在實(shí)踐中成敗，大家從第二章中提到七條標(biāo)準(zhǔn)中歸納出以下關(guān)鍵點(diǎn)，加以強(qiáng)

調(diào)。

面向作業(yè)步驟

作業(yè)步驟是指這么一系列活動(dòng)：即進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)投入，以發(fā)明出用戶所認(rèn)同有價(jià)值產(chǎn)

出。

在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工影響下，作業(yè)步驟被很割成多種簡(jiǎn)單任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于部分任務(wù)效

率提升上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿足用戶需求。而實(shí)施BPR,就是要有全局思想，從整

體上確定企業(yè)作業(yè)步驟，追求全局最優(yōu)，而不是部分最優(yōu)。圖3-1,企業(yè)作業(yè)步驟可分為：

1、關(guān)鍵作業(yè)步驟

冬各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)：包含識(shí)別用戶需求，滿足這些需求，接收訂單，評(píng)定信用，設(shè)計(jì)產(chǎn)

品，采購(gòu)物料，制作加工，包裝發(fā)運(yùn)，結(jié)帳，產(chǎn)品保修等等。

管理活動(dòng)：包含計(jì)劃，組織，用人，協(xié)調(diào)，監(jiān)控，預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)步驟以

最小成本立即正確地運(yùn)行。

?信息系統(tǒng)：經(jīng)過(guò)提供必需信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)完成。

2、支持作業(yè)步驟：

包含設(shè)施，人員，培訓(xùn)，后勤，資金等，以支持和確保關(guān)鍵步驟。

企業(yè)作業(yè)步驟圖

面向用戶

BPR誕生在美國(guó)，而不是日本，是有其肯定性。長(zhǎng)久以來(lái)，美國(guó)企業(yè)是以技術(shù)推進(jìn)，

忽略了用戶關(guān)鍵地位，故難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變市場(chǎng)環(huán)境?；仡櫄v史，戰(zhàn)后美國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)格局

中舉足輕重，長(zhǎng)久缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研究，走上了一條和市場(chǎng)

相脫節(jié)技術(shù)推進(jìn)型道路。而口本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，所以到了80年代，口本競(jìng)爭(zhēng)力

已經(jīng)舉足輕重，并在機(jī)械，鋼鐵，汽車(chē)，化工等美國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)顯示出顯著優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入

90年代，美國(guó)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場(chǎng)，以用戶為關(guān)鍵，于是正逐步奪回優(yōu)勢(shì)，

正如前文所說(shuō)，用戶選擇范圍擴(kuò)大，期望值提升，怎樣滿足用戶需求，處理“個(gè)性化

(Customization)提升"和“交貨期縮短(Responsiveness/Leadlimereduciion)”之間矛盾，己成

為困擾企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵問(wèn)題，實(shí)施BPR如同“白紙上作畫(huà)”，這張白紙應(yīng)是為用戶準(zhǔn)備，首先

應(yīng)該由用戶依據(jù)自己意思填滿，其中包含產(chǎn)品品種，質(zhì)量，款式，交貨期，價(jià)格，辦事程序,

售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞用戶意愿，開(kāi)展重建工作。這是成功關(guān)鍵，所以很多企業(yè)在這方

面投入了大量精力，比如有企業(yè)為了能充足了解用戶和市場(chǎng)，甚至在其BPR小組中吸納兒

名用戶，共同開(kāi)展工作，經(jīng)過(guò)這些用戶反饋信息企業(yè)能夠立即調(diào)整重建方向，以避免BPR

結(jié)果和意愿相違反。

杷焦點(diǎn)放在用戶身匕會(huì)不會(huì)影響企業(yè)利潤(rùn)和股東價(jià)值呢？

圍繞著到底是“以用戶為基準(zhǔn)”還是“以利潤(rùn)為基準(zhǔn)”已經(jīng)進(jìn)行了幾十年猛烈爭(zhēng)論，現(xiàn)

在，普遍地認(rèn)為假如做生意只是簡(jiǎn)單地去追求利潤(rùn)，那么簡(jiǎn)直是淺薄。企業(yè)基礎(chǔ)使命在于“發(fā)

明價(jià)值”，對(duì)于自己來(lái)說(shuō)是取得股東價(jià)值，對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)則是提供滿意產(chǎn)品和服務(wù)。這二者

之間并不存在根本矛盾.，它們是能夠相互統(tǒng)一。利潤(rùn)是什么？利潤(rùn)是企業(yè)因?yàn)闈M足用戶需求

而得到回報(bào)，它只是一個(gè)結(jié)果，對(duì)應(yīng)過(guò)程則是發(fā)明產(chǎn)品、提供服務(wù)、滿足用戶需要。試問(wèn)：

假如沒(méi)有過(guò)程又那里來(lái)結(jié)果呢？

為何有企業(yè)看似已經(jīng)盡善盡美了，可利潤(rùn)就是上不去？原因并不出在生產(chǎn)上，而是出在

企業(yè)意識(shí)上，這么企業(yè)往往沒(méi)能發(fā)覺(jué)有價(jià)值用戶，或是沒(méi)能發(fā)覺(jué)她們需求，或是即使發(fā)覺(jué)了

需求也沒(méi)能將之轉(zhuǎn)化為有效信息來(lái)指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)，假如企業(yè)產(chǎn)品不能實(shí)現(xiàn)用戶利益，那它又

怎么贏利潤(rùn)呢？這一關(guān)系能夠經(jīng)過(guò)圖3-4得到愈加好了解。

信息信息

資金資金

信息流、物流和資金流

從上圖中我們能夠看出，只有物流（產(chǎn)品）是由供給商流到廠商再抵達(dá)用戶，而資金流

和信息流則全部是以用戶為起點(diǎn)。這說(shuō)明了什么呢？說(shuō)明了用戶掌握著自己需求信息，同時(shí)

也掌握著自己錢(qián)包，換句話說(shuō)，也就是掌握著企業(yè)“生殺予奪”大權(quán)。如此一米，企業(yè)要想

要讓用戶掏出她們錢(qián)包，就只有一條路一一了解她們信息，滿足她們需求。

“面對(duì)用戶”，是不是僅僅意味著“追隨用戶”呢？技術(shù)在發(fā)展，世界在改變，而我們

用戶心思也在不停改變，一切全部變得如此難以琢磨，而追隨、追隨，到底何時(shí)才能追逐到

呢？所以企業(yè)必需愈加主動(dòng)部分，她們必需比用戶更了解用戶，不僅僅要了解她們今天需求，

還要了解她們未來(lái)需求，而且在用戶實(shí)現(xiàn)她們未來(lái)需求過(guò)程中起到引導(dǎo)和指導(dǎo)作用，這么一

來(lái)也就實(shí)現(xiàn)了和用戶同時(shí)前進(jìn)。

了解用戶，是不是就簡(jiǎn)單地等價(jià)于搜集信息呢？當(dāng)然不是。成功企業(yè)不會(huì)停留在搜集信

息這一淺層次上，更為關(guān)避工作是挖掘信息、處理信息、、管理信息和應(yīng)用信息。

用戶對(duì)自己需求往往并沒(méi)有一個(gè)明確概念，而只有一個(gè)模糊感覺(jué)，這就需要企業(yè)很敏感，含

有洞察力，要能夠從模糊感覺(jué)中得到一個(gè)相對(duì)清楚和正確需求信息，這也就是挖掘工作。然

而挖掘出信息并不全全部有效，在現(xiàn)在信息“多如牛毛”社會(huì)中，所碰到情況往往不是信息

不足，而是信息過(guò)雜和信息扭曲。信息過(guò)雜，亳無(wú)疑問(wèn)，指是存在著太多無(wú)關(guān)或弱相關(guān)信息,

它們大量存在，很可能就會(huì)遮擋決議人視野、擾亂她們思緒，致使整個(gè)計(jì)劃失敗。

信息扭曲(Distortion),顧名思義，指是當(dāng)信息經(jīng)過(guò)層層渠道最終抵達(dá)決議人時(shí)，已經(jīng)

發(fā)生了扭曲變形。這種失真信息不僅僅是無(wú)價(jià)值，而且是有嚴(yán)重危害。很多實(shí)施BPR企業(yè),

全部自信她們所掌握信息是立即且正確，可事實(shí)真如此嗎？當(dāng)BPR計(jì)劃失敗了或是出現(xiàn)危

機(jī)時(shí)候，她們反思整個(gè)過(guò)程，這時(shí)往往才發(fā)覺(jué)原因竟出在信息失真上。

造成信息失真原因很多，這里僅談?wù)労苡幸馑肌癇uHwhip效應(yīng)”(也稱“Forrester效應(yīng)”)。

"Bullwhip效應(yīng)”關(guān)鍵是供給鏈(SupplyChain)管理中一個(gè)概念，現(xiàn)在將它推廣到通常信息

扭曲問(wèn)題，也是很合適和有價(jià)值。我們不妨以圖5為例，看看消費(fèi)者——零售商批

發(fā)商——^生產(chǎn)商這一渠道。生產(chǎn)廠商期望了解消費(fèi)者對(duì)于某種型號(hào)產(chǎn)品需求量大小，可是

經(jīng)過(guò)這一渠道以后，所得到信息比真實(shí)已經(jīng)發(fā)大了很多倍，假如根據(jù)這個(gè)信息來(lái)組織生產(chǎn).

那么產(chǎn)品能和需求相一致嗎？

“Bullwhip效應(yīng)”實(shí)際上是整個(gè)鏈上各個(gè)組員理性行為結(jié)果。各個(gè)組員全部從自己目標(biāo)

出發(fā)，相互間不愿分享部分較敏感信息，所以缺乏溝通，缺乏對(duì)其它組員決議了解，從而造

成了看起來(lái)各自行為全部?jī)?yōu)化了但整體卻混亂結(jié)果。要想降低這種效應(yīng)，必需協(xié)調(diào)好渠道中

個(gè)組員關(guān)系，促進(jìn)她們相互共享關(guān)鍵信息。

下面再談?wù)勑畔⑻幚怼Ｐ畔⒅皇窃牧?，必需?jīng)過(guò)處理才有價(jià)值，而這一處理過(guò)程也就

是融入了人智慧和思索過(guò)程。因?yàn)槿宋幕尘啊⒅R(shí)結(jié)構(gòu)和思維方法等全部有差異，所以一

樣信息經(jīng)過(guò)不一樣人處理以后，它們對(duì)于決議過(guò)程價(jià)值也會(huì)不一樣。僅從這一點(diǎn)上，我們也

能夠看出，企業(yè)最關(guān)鍵原因是人，是她們給予緘默信息以卡富而深刻內(nèi)涵，沒(méi)有些人處理，

信息只會(huì)是分散和無(wú)價(jià)值，

信息處理過(guò)以后，下?步工作就是管理和應(yīng)用信息。在現(xiàn)在時(shí)代，獲取信息不再只是少

數(shù)精英權(quán)利，而企業(yè)發(fā)展也不只是少數(shù)精英就能夠完成，信息應(yīng)該科學(xué)地管理，應(yīng)該分享。

企業(yè)中各個(gè)崗位上，各個(gè)層次上職員全部應(yīng)該得到充足信息,,當(dāng)然，因?yàn)樗齻兯靖叨炔灰?/p>

樣，各自對(duì)r?信息需要量也就會(huì)有所不一樣，所以這里“充足”所指，并不是絕對(duì)■量上相同,

而是相正確充足。

面向IT技術(shù)合理利用（兼談BPR和IT關(guān)系）

在BPR標(biāo)準(zhǔn)中，我們已經(jīng)看出BPR和信息技術(shù)（IT）緊密關(guān)系，不過(guò)二者是決非等同。

它們關(guān)系能夠歸納以下：

*BPR是一個(gè)思想，而IT是一個(gè)技術(shù)。

*BPR能夠獨(dú)立于IT而存在。

*不過(guò)，這種獨(dú)立也是相正確，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)變中，IT起了一個(gè)良好催化劑作用。

具體而言，現(xiàn)代信息技術(shù)在BPR中到底飾演什么樣角色呢？讓我們能夠看看下面例子。

a）客戶b）零售商

c）批發(fā)商d）生產(chǎn)商

圖3-5

aBullwhip效應(yīng)

IBM信貸企業(yè)是為IBM企業(yè)計(jì)算機(jī)，軟件銷(xiāo)售和服務(wù)提供金融支持企業(yè)。其傳統(tǒng)作業(yè)

步驟以下：銷(xiāo)售人員經(jīng)過(guò)電話請(qǐng)求資金支持:，電話由專員統(tǒng)計(jì)，并將之交至信用評(píng)級(jí)部，再

轉(zhuǎn)給營(yíng)業(yè)部修改貸款協(xié)議，然后由信貸員確定利率，最終由工作組制訂報(bào)價(jià)單，以后再交給

銷(xiāo)售員。整個(gè)步驟要花費(fèi)7天。

有兩種改造方案：一是利用計(jì)算機(jī)技術(shù)，將相關(guān)信貸申請(qǐng)五個(gè)相關(guān)部門(mén)聯(lián)網(wǎng)，而原程序

不變，這種改革將降低1。%文件傳輸時(shí)間。另一個(gè)方案是取消專職辦事員，而由通職辦事

員對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)，這么根本無(wú)需信息傳輸。

該企業(yè)最終采取了第二種方案，運(yùn)作效率得到了很大提升，處理時(shí)間由7天降低為4個(gè)

小時(shí)，在人員降低情下，工作量卻增加了100倍。

由這個(gè)例子不難看出，實(shí)施BPR不是單純技術(shù)問(wèn)題，更是一個(gè)思維方法轉(zhuǎn)變。而多數(shù)

企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，她們想是“怎樣利用IT來(lái)改善現(xiàn)有步驟”，卻沒(méi)

有從根本上考慮“我們?yōu)楹我赜矛F(xiàn)有步