海底撈集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理案例分析一、海底撈集團(tuán)發(fā)展概況（一）集團(tuán)簡介（1）發(fā)展歷程上世紀(jì)90年代中期，張勇在中國的四川簡陽創(chuàng)建了自己的第一家火鍋餐廳，并注冊了“海底撈”商標(biāo)。經(jīng)過20多年的不斷發(fā)展，海底撈已成為國際知名的大型集團(tuán)餐飲公司。目前，它已在香港證券交易所成功上市。截至2018年底，海底撈集團(tuán)在中國四川、上海、廣州、鄭州等大中城市以及國外新加坡、日本、韓國等地累計設(shè)立門店近500家，擁有3600多萬名海底撈會員和6萬余名海內(nèi)外員工。近500家海底撈火鍋店累計服務(wù)顧客已近2億。憑借其獨(dú)特的經(jīng)營理念和經(jīng)營特色，海底撈已發(fā)展成為顧客體驗(yàn)終極餐飲服務(wù)的必選之地。表3.1海底撈集團(tuán)發(fā)展歷程（2）發(fā)展情況2018年，集團(tuán)進(jìn)入門店建設(shè)的快速擴(kuò)張期。僅2019年前兩個季度，就新增了近130家火鍋店，而此時的海底撈火鍋店總數(shù)已增至593家之多。其中，在四川、上海、北京等省約120個城市開設(shè)550家門店，覆蓋率非常高。此外，其余40多家火鍋店分布在新加坡、韓國、美國等發(fā)達(dá)國家。餐飲網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)張，驅(qū)動了集團(tuán)業(yè)績高速增長。圖3.1：海底撈門店數(shù)及增長率圖3.2：海底撈集團(tuán)業(yè)績表現(xiàn)圖3.3：海底撈集團(tuán)翻臺率及人均消費(fèi)表3.2海底撈截至2019年12月31日年度各級城市運(yùn)營情況（二）行業(yè)分析（1）國內(nèi)餐飲市場的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；S著我國經(jīng)濟(jì)的快速、良好發(fā)展，伴隨著人民生活水平的不斷提高，我國餐飲市場規(guī)模也在不斷擴(kuò)大。從國家公布的餐飲市場數(shù)據(jù)可以看出，2018年中國整個餐飲業(yè)總收入達(dá)到4.2萬億元人民幣，每年仍保持10%左右的增長潛力。據(jù)市場預(yù)測，我國餐飲業(yè)的市場環(huán)境處于持續(xù)增長狀態(tài)。圖3.4：我國餐飲市場營業(yè)額情況（單位：人民幣十億元）（2）火鍋市場空間大，增速快在中國餐飲業(yè)中，中餐館占據(jù)了80%以上的市場份額。在眾多細(xì)分市場中，火鍋無疑是消費(fèi)者普遍喜歡的領(lǐng)域，受到各年齡段消費(fèi)者的廣泛青睞，這是許多其他餐飲領(lǐng)域所不具備的優(yōu)勢。根據(jù)餐飲業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2018年我國火鍋行業(yè)營業(yè)額超過4362億元人民幣，較2017年增長率達(dá)到11.6%。同時，根據(jù)FS的預(yù)測，未來幾年，中國火鍋市場的增長率將保持在10%以上?；疱伈惋嫲鍓K市場空間巨大，增長潛力突出。（3）市場競爭格局由于我國餐飲業(yè)高度分散的特點(diǎn)，盡管火鍋這一餐飲板塊有著巨大的市場空間，但單一品牌在整個餐飲市場中所占的比重非常低。就火鍋市場而言，我國前五大火鍋品牌的總市場占有率僅為6.5%，而排名第一的火鍋品牌——海底撈集團(tuán)的市場占有率為2.2%。這使得海底撈在火鍋市場上擁有一定的行業(yè)話語權(quán)。鑒于餐飲業(yè)高度分散的特點(diǎn)，要想在高度分散、競爭激烈的市場中立于不敗之地，海底撈應(yīng)繼續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品，滿足更多火鍋愛好者的新需求。（4）火鍋創(chuàng)收及盈利性好于其他餐飲品類與餐飲業(yè)的其他市場相比，火鍋在食材的加工和烹飪上有著顯著的區(qū)別，即不需要大量的廚師，完全由顧客根據(jù)自己的喜好來烹飪食材。這也為火鍋企業(yè)節(jié)省了不少成本。同時，火鍋店?duì)I業(yè)時間較長，每桌接待的顧客數(shù)量也高于其他餐飲市場。中國飯店協(xié)會發(fā)布的年報顯示，火鍋每平方米的營業(yè)收入高達(dá)每年2.73萬元，遠(yuǎn)高于其他形式的餐飲收入。人均勞動報酬高達(dá)每年24.52萬元，僅略低于正餐的人均勞動報酬。總體而言，火鍋的收入和盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于其他餐飲類，火鍋的凈盈利能力也強(qiáng)于其他餐飲類。圖3.5：火鍋創(chuàng)收能力與其他餐飲品類的對比在我國巨大的餐飲業(yè)市場中，最容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；募?xì)分市場，非火鍋莫屬。這就是火鍋連鎖品牌能夠快速發(fā)展的原因?；疱伿袌鋈Q于它的社會性質(zhì)和地域口味。與此同時，火鍋行業(yè)高度分散的特點(diǎn)也給很多火鍋企業(yè)帶來了發(fā)展機(jī)遇。如何在如此激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，繼續(xù)向上攀登，是火鍋企業(yè)需要考慮的問題。二、海底撈集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀（一）戰(zhàn)略成本構(gòu)成管理現(xiàn)狀海底撈的主要成本構(gòu)成管理如下：（1）食材及底料消耗品成本管理由于火鍋的特點(diǎn)，海底撈在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的同時，也為公司增加了食材和耗材的成本。2019年，食品原料和基礎(chǔ)底料成本合計約49億元，同比增長近60%，這種增長符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律。從成本占營業(yè)收入的比例可以看出，過去兩年的比例一直保持穩(wěn)定，基本保持在42%左右。（2）員工成本管理海底撈以終極服務(wù)體驗(yàn)為宗旨，員工成本支出也高于同行業(yè)其他公司。與2018年相比，2019年員工成本約36.5億元，增長近66%，原因是公司業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張和員工工資福利的增加。從員工成本占營業(yè)收入的比例可以看出，近兩年這一比例一直保持穩(wěn)定，基本在30%左右。物業(yè)租金及相關(guān)成本管理物業(yè)租金及相關(guān)費(fèi)用支出由2018年的2.72億元降至2019年的9600萬元，同比下降64.7%。這是由于海底撈較好的口碑和品牌效應(yīng)，業(yè)主們經(jīng)常邀請海底撈進(jìn)行大規(guī)模的租賃經(jīng)營。這使得海底撈在物業(yè)費(fèi)用方面的議價能力得到增強(qiáng)，物業(yè)租金及相關(guān)成本占營業(yè)收入的比重從2018年中的3.7%降至2019年同期的0.8%。（4）水電開支管理2019年，水電開支為4.39億元，較2018年的2.55億元，增長率72.5%。盡管海底撈集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張帶來了水電成本的快速增長，但就各門店消耗情況來看，這屬于正?，F(xiàn)象。（5）差旅及相關(guān)開支管理2019年，差旅及相關(guān)開支為0.94億元，較2018年的0.72億元，增長了30.3%，原因是海底撈集團(tuán)在規(guī)模擴(kuò)張期間，需要派專人實(shí)地考察市場，因此有較多差旅投入。（二）價值鏈管理現(xiàn)狀（1）作為國內(nèi)火鍋行業(yè)的領(lǐng)頭羊，海底撈在價值鏈管理上具有一定的特色。采用了產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合與有效選擇。海底撈擁有比較完善的物流供應(yīng)體系，可以極大地保證食品原料的質(zhì)量。海底撈擁有自己的原料加工基地和大型高效的現(xiàn)代物流配送基地，可以獨(dú)立控制食材供應(yīng)，不受其他公司的限制。同時，考慮到性價比原則，對提供的免費(fèi)餐食采取對外采購的方式，使海底撈自身的生產(chǎn)加工基地能夠?qū)Ｗ⒂诠竞诵漠a(chǎn)品的生產(chǎn)和配送。同時，選定的外部供應(yīng)商也經(jīng)過精心挑選，完全符合國家相關(guān)法律和政策。這樣做的好處在于，既能有效控制成本，又能有效規(guī)避外部風(fēng)險，有效實(shí)現(xiàn)內(nèi)部價值鏈與外部整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的有效整合。然而，海底撈的價值鏈管理并不完善。這主要體現(xiàn)在上游供應(yīng)商在提供各種配料時，無法合理估計消耗量。這必然導(dǎo)致原料供應(yīng)出現(xiàn)問題，比如原料不夠新鮮，一些單一產(chǎn)品被浪費(fèi)。（2）基于顧客價值作業(yè)活動獨(dú)特判斷的內(nèi)部價值鏈管理與其他餐飲行業(yè)不同，海底撈內(nèi)部價值鏈非常重視對員工滿意度和忠誠度的調(diào)查，也非常重視對顧客滿意度和忠誠度的調(diào)查。提高企業(yè)員工的工作滿意度，將有效提高員工在工作中的忠誠度和工作效率。這反過來又會體現(xiàn)在顧客在接受服務(wù)時的滿意度更高，顧客的回頭率也越高，隨著時間的推移會產(chǎn)生消費(fèi)者的粘性，增強(qiáng)消費(fèi)者對海底撈品牌的忠誠度。海底撈將終極服務(wù)展現(xiàn)得淋漓盡致。用餐前，電梯口有專人接待并帶領(lǐng)顧客進(jìn)入店內(nèi)，同時提供清潔消毒用品。用餐時，每桌都有專人負(fù)責(zé)顧客，不會出現(xiàn)顧客需求得不到滿足的情況。飯后，根據(jù)不同的顧客群體，店內(nèi)還將提供不同的娛樂休閑活動，全部免費(fèi)。這大大提高了顧客就餐的滿意度。事實(shí)上，正是這些“無用”的商品似乎表面上只增加了門店的支出，但卻贏得了大量顧客的認(rèn)可，提高了顧客滿意度，增強(qiáng)了顧客忠誠度。免費(fèi)服務(wù)的戰(zhàn)略投資，使海底撈在眾多火鍋企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。三、戰(zhàn)略成本管理動因（一）結(jié)構(gòu)性成本管理動因企業(yè)規(guī)模一般情況下，按照成本效益原則，企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果越好。餐飲業(yè)更是如此，如果只看一個單店，這個店在初始選址、裝修、宣傳等方面都需要大量的人力和財力投入，這在單店的初始運(yùn)營中是很常見的。隨著“虧本生意”現(xiàn)象的出現(xiàn)，競爭特別激烈的餐飲業(yè)在開業(yè)后幾個月內(nèi)倒閉的情況并不少見?？梢?，單店初期面臨著嚴(yán)峻的生存問題。在有效規(guī)模的情況下，企業(yè)規(guī)模越大，新開門店的裝修設(shè)計、餐飲公司的經(jīng)營模式、菜單菜的設(shè)計、人員管理模式的成本越低，越容易形成規(guī)模效益。海底撈在全國一二線城市開設(shè)了近百家分公司。它有固定的原材料供應(yīng)商。由于需求量大，與供應(yīng)商討價還價比較容易。購買的肉類食品不僅是家畜養(yǎng)殖場的固定供應(yīng)，而且是新鮮的、價格相對優(yōu)惠的，已經(jīng)成為企業(yè)自身的一大特色，給海底撈帶來了不少客戶。但是，公司規(guī)模的擴(kuò)大必然增加管理難度。雖然海底撈在原材料成本采購和早期連鎖店的開設(shè)上具有成本優(yōu)勢，但也增加了人員成本管理的難度，協(xié)調(diào)溝通更加復(fù)雜，導(dǎo)致管理成本上升。而經(jīng)營風(fēng)險的增加，以及面對新冠疫情等突發(fā)公共事件，驕人的規(guī)模和服務(wù)將給企業(yè)帶來巨大損失。因此，需要一個戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，實(shí)時嚴(yán)格控制規(guī)模擴(kuò)張，從而判斷規(guī)模擴(kuò)張是否與市場容量相一致，使規(guī)模擴(kuò)張能夠在可控的范圍內(nèi)進(jìn)行。業(yè)務(wù)范圍有別于其他餐飲業(yè)的多元化發(fā)展，海底撈以火鍋為主，有少量外賣業(yè)務(wù)。好處是，如果消費(fèi)者想吃火鍋，海底撈很有可能成為他們的第一消費(fèi)地，而且缺點(diǎn)也很明顯。如果消費(fèi)者不打算吃火鍋或打算呆在家里，尤其是在疫情期間，消費(fèi)者想吃海底撈時，外賣業(yè)務(wù)的質(zhì)量和配送效率是值得關(guān)注的問題。信息系統(tǒng)技術(shù)應(yīng)用不夠全面雖然海底撈已有BOM系統(tǒng)，但這些信息技術(shù)的應(yīng)用并不完善。海底撈目前的成本控制體系仍然不能讓公司的財務(wù)人員根據(jù)BOM系統(tǒng)生成的庫存數(shù)據(jù)非常準(zhǔn)確地計算出每一個成品的實(shí)際成本。這將導(dǎo)致月末處理大量的成本數(shù)據(jù)，成本分配也可能出現(xiàn)不合理的問題。這些問題的出現(xiàn)，將導(dǎo)致公司獲取的成本信息不準(zhǔn)確，公司無法以不準(zhǔn)確為依據(jù)。對成本信息實(shí)行正確的預(yù)算管理。經(jīng)驗(yàn)曲線海底撈擁有一套完整的開店和特許加盟經(jīng)營程序，為集團(tuán)的業(yè)務(wù)拓展打下了良好的基礎(chǔ)。它在原材料配置、員工培訓(xùn)、菜單設(shè)置、價格定位等方面積累了自己的經(jīng)驗(yàn)，在餐廳布局上，同行可以模仿，但在原材料配置、人員管理、詳細(xì)服務(wù)項(xiàng)目設(shè)置、連鎖店加盟流程等方面，外界很難去做的和它一樣好。（5）服務(wù)的多樣性海底撈發(fā)展迅速，以服務(wù)著稱。優(yōu)質(zhì)服務(wù)在帶來經(jīng)濟(jì)效益的同時，也增加了不利于管理和控制的服務(wù)成本。海底撈每天購買的各種細(xì)節(jié)為客戶服務(wù)，因?yàn)閱T工都為了更好的提高自己的服務(wù)好評率，他們在贈送禮品和零食時不計入正規(guī)服務(wù)費(fèi)。這一塊的消耗支出數(shù)額巨大，難以控制。（二）執(zhí)行性成本管理動因員工對企業(yè)的向心力海底撈在人員上有一個區(qū)別于其他餐飲行業(yè)的鮮明特點(diǎn)，即所有進(jìn)入海底撈的員工都必須從店內(nèi)的基層服務(wù)員做起，并根據(jù)工作能力的素質(zhì)進(jìn)行提拔，甚至連公司總經(jīng)理都要最開始從基層做起，也不例外。目前，海底撈的員工向心力很強(qiáng)。通過全體員工參與一定程度的管理，從門店的基礎(chǔ)服務(wù)人員到公司的高層管理人員，能夠正確解讀公司的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)，明確公司的發(fā)展方向。每個人和每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動都是圍繞著公司目標(biāo)進(jìn)行的，各部門全體員工獨(dú)立完善公司管理模式，遵守嚴(yán)格有序的人事晉升機(jī)制。這為海底撈集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理體系的構(gòu)建提供了人力資源基礎(chǔ)。質(zhì)量管理對于餐飲企業(yè)來說，原料是否安全或新鮮，這是質(zhì)量管理的重點(diǎn)。海底撈的原料一般都是新鮮的。不過，火鍋的底料很特別，海底撈的底料是健康安全的，而且只能用一次。這必然會增加成本，導(dǎo)致價格上漲。在市場競爭中，它沒有價格優(yōu)勢。針對餐飲業(yè)的這一特點(diǎn)，海底撈需要對食材的儲存和管理進(jìn)行系統(tǒng)的成本控制。具體來說，主要任務(wù)包括：確保店內(nèi)購買的各種食材由專人專柜存放，定期，不定期檢查食材的新鮮度，防止食材變質(zhì)、過期等重大衛(wèi)生問題的發(fā)生。要定期檢查食材的庫存情況，避免積壓，同時也要防止短缺，做好保質(zhì)保量工作。同時，為了使擺在海底撈消費(fèi)者面前的蔬菜和肉類需要有良好的外觀和質(zhì)量，在采購原材料時，一定要考慮外觀或其他原因，不合格的食材，都需要舍棄。企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系海底撈集團(tuán)在成本控制環(huán)節(jié)尚未建立信息共享平臺。比如，廚房成本控制僅限于廚房用電和用水，而與供應(yīng)環(huán)節(jié)和門店管理不掛鉤。廚房工作人員沒有建立水、電、食品加工等靈活的標(biāo)準(zhǔn)成本卡，舞面師傅類型單一，只有新顧客才會消費(fèi)。這種特色服務(wù)成本高，未來利潤低；供應(yīng)商與直營店之間缺乏溝通，彼此之間協(xié)作不頻繁，甚至經(jīng)濟(jì)效益相對獨(dú)立，無法理解集團(tuán)內(nèi)部各種活動的密切聯(lián)系的重要性，集團(tuán)整體缺乏JIT理念和系統(tǒng)化管理。四、戰(zhàn)略成本管理問題分析（一）戰(zhàn)略選擇單一自成立以來，海底撈一直提供差異化的服務(wù)路線，以高效、顧客至上的服務(wù)為品牌的核心競爭力。盡管差異化的服務(wù)確實(shí)給海底撈帶來了品牌優(yōu)勢，但它不是一個長期可持續(xù)的核心競爭力。一方面，在2020年疫情期間，服務(wù)的競爭力在食品配送平臺上沒有優(yōu)勢，這是海底撈的軟肋；另一方面，優(yōu)質(zhì)服務(wù)將被同行業(yè)的競爭所削弱。隨著科技的發(fā)展，智能機(jī)器人和互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)平臺將有可能極大地改變火鍋餐飲服務(wù)。因此，長期的核心競爭力是豐富口味、提升口味與優(yōu)質(zhì)的線上線下服務(wù)并存。（二）戰(zhàn)略成本管理信息化水平不夠目前，公司仍采用軟件結(jié)算和人工結(jié)算相結(jié)合的方式。海底撈集團(tuán)在戰(zhàn)略成本管理方面沒有充分應(yīng)用先進(jìn)的云會計及其他信息技術(shù)。它在前臺有很大的投資，來匯總各臺位流水的工作，這會導(dǎo)致人力成本的不斷增加和流水統(tǒng)計中人為錯誤的可能性。此外，企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)