綜合管理試題及答案解析一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.某公司為應對市場變化，決定將原有的直線職能制結構調(diào)整為事業(yè)部制。這一調(diào)整主要涉及管理的哪項職能？（）A.計劃B.組織C.領導D.控制2.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，下列屬于激勵因素的是（）。A.工作環(huán)境B.工資水平C.晉升機會D.公司政策3.某企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，因市場需求預測失誤導致研發(fā)方向偏離，最終項目失敗。這一問題最可能源于（）。A.決策的非程序化B.信息收集不充分C.組織結構僵化D.領導風格專制4.管理者在處理部門間資源分配矛盾時，若選擇“各退一步，部分滿足雙方需求”的策略，這種沖突管理方式屬于（）。A.回避B.妥協(xié)C.強制D.合作5.某團隊近期效率下降，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)成員因任務分工不明確產(chǎn)生抱怨。根據(jù)管理理論，這一問題的核心是（）。A.領導缺乏權威B.控制機制失效C.計劃制定模糊D.組織設計缺陷6.關于目標管理（MBO），下列表述正確的是（）。A.目標由高層管理者單方面制定B.強調(diào)過程控制而非結果導向C.注重員工參與目標設定D.適用于所有類型的組織7.某跨國公司在海外子公司推行總部管理制度時，因忽視當?shù)匚幕町悓е聠T工抵觸。這反映了（）對管理的影響。A.經(jīng)濟環(huán)境B.技術環(huán)境C.社會文化環(huán)境D.政治法律環(huán)境8.管理者在危機事件中快速決策并推動執(zhí)行，主要體現(xiàn)了哪種技能？（）A.技術技能B.人際技能C.概念技能D.決策技能9.某部門每月統(tǒng)計銷售額、成本等數(shù)據(jù)，并與預算對比分析。這種管理活動屬于（）。A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.戰(zhàn)略控制10.下列關于非正式組織的表述，錯誤的是（）。A.可能影響正式組織目標實現(xiàn)B.主要基于情感和興趣形成C.管理者應完全消除非正式組織D.可通過引導發(fā)揮積極作用二、多項選擇題（每題3分，共15分，少選、錯選均不得分）1.下列屬于法約爾管理十四項原則的有（）。A.分工B.公平C.創(chuàng)新D.集權與分權2.有效溝通的關鍵要素包括（）。A.明確的信息發(fā)送者B.合適的溝通渠道C.信息的準確編碼D.接收者的反饋3.影響管理幅度的主要因素有（）。A.管理者的能力B.下屬工作的相似性C.組織文化的開放性D.信息溝通的效率4.下列屬于領導行為理論的有（）。A.管理方格理論B.路徑-目標理論C.權變理論D.俄亥俄州立大學研究5.控制過程的基本步驟包括（）。A.設定控制標準B.衡量實際績效C.分析偏差原因D.采取糾正措施三、案例分析題（共30分）背景資料：A公司是一家傳統(tǒng)家電制造企業(yè)，近年來受智能家居趨勢影響，決定向“智能家電+服務”轉型。為推動轉型，公司成立了智能研發(fā)部（新部門），并從原生產(chǎn)部、市場部抽調(diào)骨干加入。但運行3個月后，出現(xiàn)以下問題：-智能研發(fā)部需要生產(chǎn)部配合調(diào)整生產(chǎn)線，但生產(chǎn)部以“現(xiàn)有任務飽和”為由拖延；-市場部認為研發(fā)部推出的產(chǎn)品功能“華而不實”，不符合消費者實際需求；-部分老員工因不熟悉智能技術，產(chǎn)生“轉型與我無關”的消極情緒；-跨部門會議頻繁，但決策效率低，經(jīng)常因職責不清陷入爭論。問題：1.結合管理理論，分析A公司轉型中出現(xiàn)的主要管理問題（10分）。2.針對“跨部門協(xié)作低效”問題，提出3項具體解決措施（10分）。3.設計一套針對老員工的激勵方案（10分）。四、論述題（共35分）結合實際案例，論述管理者如何通過“計劃-組織-領導-控制”循環(huán)提升團隊執(zhí)行力。答案及解析一、單項選擇題1.答案：B解析：組織職能的核心是設計和調(diào)整組織結構，以有效配置資源、協(xié)調(diào)活動。事業(yè)部制是典型的組織結構形式調(diào)整，屬于組織職能的范疇。2.答案：C解析：赫茨伯格將影響員工滿意度的因素分為激勵因素（與工作本身相關，如成就、晉升、責任感）和保健因素（與環(huán)境相關，如工資、工作條件、公司政策）。晉升機會屬于激勵因素。3.答案：B解析：市場需求預測失誤本質(zhì)是信息收集不充分或分析錯誤，導致決策依據(jù)偏差。非程序化決策是針對例外問題的決策，與題干無關；組織結構和領導風格未直接體現(xiàn)。4.答案：B解析：妥協(xié)策略的特點是雙方部分讓步，各退一步，滿足部分需求?；乇苁呛鲆暃_突；強制是一方主導；合作是尋求共贏方案，因此選B。5.答案：D解析：任務分工不明確屬于組織設計中的職責劃分問題。組織設計的核心是明確各部門、崗位的職責與權限，分工模糊直接反映組織設計缺陷。6.答案：C解析：目標管理強調(diào)員工參與目標設定（而非高層單方面制定），注重結果導向（而非過程控制），但受組織類型限制（如創(chuàng)造性團隊可能更適用彈性目標）。因此C正確。7.答案：C解析：社會文化環(huán)境包括價值觀、習俗、信仰等。忽視當?shù)匚幕町悓е碌牡钟|，屬于社會文化環(huán)境對管理的影響。8.答案：D解析：決策技能是管理者在復雜情境中快速分析、判斷并選擇方案的能力。危機中的快速決策直接體現(xiàn)決策技能。9.答案：C解析：反饋控制是在活動完成后，通過結果與標準對比進行分析（如月度數(shù)據(jù)統(tǒng)計）。前饋控制是事前預防，同期控制是事中監(jiān)督，因此選C。10.答案：C解析：非正式組織是客觀存在的，無法完全消除。管理者應引導其與正式組織目標一致，而非消除，因此C錯誤。二、多項選擇題1.答案：ABD解析：法約爾十四項原則包括分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、報酬合理、集權與分權、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神?！皠?chuàng)新”不屬于原原則，因此選ABD。2.答案：ABCD解析：有效溝通的要素包括：發(fā)送者（明確信息來源）、接收者（明確目標對象）、信息編碼（準確表達）、溝通渠道（匹配內(nèi)容）、解碼（接收者理解）、反饋（確認效果）。四選項均正確。3.答案：ABD解析：管理幅度（一個管理者直接領導的下屬數(shù)量）的影響因素包括：管理者能力（能力強則幅度大）、下屬工作相似性（相似性高則幅度大）、工作標準化程度、信息溝通效率（效率高則幅度大）。組織文化開放性與管理幅度無直接關聯(lián)，因此選ABD。4.答案：AD解析：領導行為理論研究“領導者做什么”，如管理方格理論（關心人和關心生產(chǎn)）、俄亥俄州立大學研究（定規(guī)維度與關懷維度）。路徑-目標理論和權變理論屬于領導權變理論（研究“領導行為如何適應情境”），因此選AD。5.答案：ABCD解析：控制過程包括：①設定標準（明確目標）；②衡量績效（收集實際數(shù)據(jù)）；③分析偏差（比較標準與實際）；④糾正措施（調(diào)整行動或標準）。四選項均正確。三、案例分析題1.主要管理問題分析（1）組織結構沖突：新成立的智能研發(fā)部與原有生產(chǎn)部、市場部存在職責邊界模糊，跨部門協(xié)作機制缺失（如無明確的協(xié)同流程或責任劃分）。（2）目標不一致：研發(fā)部聚焦技術創(chuàng)新，生產(chǎn)部關注產(chǎn)能效率，市場部強調(diào)市場需求，各部門目標未統(tǒng)一到公司整體轉型戰(zhàn)略下。（3）員工適應性不足：老員工因技術能力缺口產(chǎn)生抵觸，反映培訓與轉型宣導不到位，員工對轉型目標缺乏認同。（4）溝通與決策低效：跨部門會議因職責不清陷入爭論，說明溝通渠道不暢、決策機制（如誰擁有最終決定權）不明確。2.解決跨部門協(xié)作低效的措施（1）建立跨部門協(xié)作流程：制定《智能轉型項目協(xié)同手冊》，明確各部門在需求對接、資源調(diào)配、進度反饋中的具體職責（如生產(chǎn)部需在接到研發(fā)部需求后3個工作日內(nèi)提供產(chǎn)能評估）。（2）設立協(xié)調(diào)崗位或委員會：由高層領導牽頭成立“轉型協(xié)調(diào)委員會”，定期召開跨部門會議并擁有決策權限，避免基層因權責不清拖延（如委員會可直接裁決資源分配爭議）。（3）綁定部門績效考核：將跨部門協(xié)作效果納入各部門KPI（如生產(chǎn)部配合研發(fā)部的及時性占考核權重20%），通過利益關聯(lián)推動主動合作。3.老員工激勵方案（1）技能提升激勵：開展“智能技術速成班”，老員工完成培訓并通過考核后，給予技能津貼（如每月300元）；設立“轉型導師”崗位，選拔學習優(yōu)秀的老員工指導新員工，額外發(fā)放獎金。（2）情感認同激勵：召開“轉型故事會”，邀請老員工分享公司發(fā)展歷史，強調(diào)“老經(jīng)驗+新技術”的價值；在辦公區(qū)設置“轉型榮譽墻”，展示老員工參與的關鍵項目成果。（3）職業(yè)發(fā)展激勵：設計“雙通道”晉升路徑，技術類老員工可通過“初級智能專員-中級智能顧問-高級智能專家”晉升，管理類可參與基層管理崗位競聘（如轉型項目組長），避免“只能走管理崗”的單一晉升壓力。四、論述題核心觀點：管理者通過“計劃-組織-領導-控制”循環(huán)（PDCA循環(huán)），可系統(tǒng)提升團隊執(zhí)行力。以下結合某互聯(lián)網(wǎng)公司“新產(chǎn)品上線”案例展開論述。1.計劃：明確目標與路徑計劃是執(zhí)行力的起點。該公司在上線智能音箱前，首先通過市場調(diào)研確定“3個月內(nèi)完成開發(fā)、首月銷量5萬臺”的目標，并分解為：①需求階段（第1-4周：完成用戶痛點分析）；②開發(fā)階段（第5-10周：核心功能開發(fā)）；③測試階段（第11-12周：內(nèi)部測試與優(yōu)化）；④上線階段（第13周：全網(wǎng)發(fā)售）。同時制定資源計劃（如投入15人研發(fā)團隊、200萬預算）。作用：清晰的目標與路徑避免團隊“盲目行動”，確保方向一致。2.組織：配置資源與權責組織的核心是整合資源、明確分工。公司成立項目組，設項目經(jīng)理（總協(xié)調(diào)）、研發(fā)組長（技術落地）、運營組長（市場推廣）；制定《崗位說明書》，明確研發(fā)組“按時交付可用代碼”、運營組“首月完成10萬次用戶觸達”的權責；同時協(xié)調(diào)財務、法務等支持部門（如財務需在每周五前審批項目報銷）。作用：通過結構設計與權責劃分，避免“踢皮球”，提升協(xié)作效率。3.領導：激發(fā)意愿與能力領導的關鍵是調(diào)動員工積極性。項目經(jīng)理每周召開“站會”（15分鐘簡短溝通），及時解決技術卡點；針對研發(fā)組連續(xù)加班問題，申請“彈性考勤”（次日可晚到2小時）；邀請行業(yè)專家開展“智能音箱趨勢”培訓，提升團隊對項目價值的認同；對提前完成模塊開發(fā)的小組頒發(fā)“效率之星”流動紅旗。作用：通過溝通、激勵、賦能，將“要我做”轉化為“我要做”。4.控制：監(jiān)控進度與糾偏控制是確保目標達成的保障。公司建立“日報-周報-里程碑檢查”機制：①日報記錄當日進展與問題；②周報匯總周度完成率（如第5周開