怎樣當(dāng)好班組長1.班組管理的基本內(nèi)容是什么？2.班組管理的要素是什么？3.企業(yè)中班組長的使命是什么？4.對班組長的素質(zhì)能力有哪些要求？5.班組長面對車間主管的立場是什么？6.班組長面對員工的立場應(yīng)是怎樣的？7.班組長面對區(qū)域主管的立場是什么？一、班組的地位與作用3班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。1.班組的地位與作用4企業(yè)組織的基本單位企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)（生產(chǎn)者、生產(chǎn)資料、生產(chǎn)對象有機(jī)結(jié)合）主要是通過班組實(shí)現(xiàn)的。一切工作的落腳點(diǎn)企業(yè)千條線，班組一根針。麻雀雖小，五臟俱全。企業(yè)管理的基礎(chǔ)各生產(chǎn)要素通過班組控制。生產(chǎn)產(chǎn)品、創(chuàng)造效益的現(xiàn)場制造產(chǎn)品、產(chǎn)生企業(yè)效益的場所。培養(yǎng)員工的基地持續(xù)提升企業(yè)員工能力、素養(yǎng)的場所。企業(yè)文化建設(shè)的前沿形成、建設(shè)、培育并體現(xiàn)企業(yè)文化的場所。安全管理保證安全、健康、環(huán)保實(shí)施生產(chǎn)的過程。質(zhì)量管理保證滿足消費(fèi)使用需要所具備的特性的過程。生產(chǎn)管理保證生產(chǎn)秩序的過程。成本管理控制產(chǎn)品生產(chǎn)、企業(yè)運(yùn)營預(yù)算的過程。設(shè)備管理保持設(shè)備良好狀態(tài)，以控制生產(chǎn)秩序的過程。人員培育持續(xù)培育員工、激勵(lì)員工以實(shí)現(xiàn)有效工作的過程。2.班組管理基本內(nèi)容53.班組管理的要素6人——人員機(jī)——機(jī)器設(shè)備、工裝夾具等料——原材料、輔料法——技術(shù)手法、工藝水平環(huán)——工作環(huán)境4.班組的基本特征?。喝藛T數(shù)量、設(shè)備、生產(chǎn)產(chǎn)品、生產(chǎn)方式、作業(yè)工種繁：生產(chǎn)工藝、材料、產(chǎn)品品種、人員年齡性別文化差異細(xì)：生產(chǎn)作業(yè)分工、生產(chǎn)要素、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)全：生產(chǎn)要素、管理制度、指標(biāo)落實(shí)變：人員、計(jì)劃、訂單、季節(jié)、產(chǎn)品實(shí)：生產(chǎn)要素、操作規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、指標(biāo)落實(shí)累：任務(wù)重、負(fù)荷大、時(shí)間緊、協(xié)調(diào)難7企業(yè)的縱向管理層次經(jīng)營層管理層執(zhí)行層總經(jīng)理、董事長負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略制定及重大決策部長、科長、車間主任等負(fù)責(zé)層層組織和督促員工完成企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)最基層的管理者工段長、領(lǐng)班、班組長是生產(chǎn)現(xiàn)場的直接指揮和組織者二、班組長的地位日資企業(yè)的組織形式管理層監(jiān)督層執(zhí)行層決策層管理作業(yè)定常與非定常作業(yè)管理監(jiān)督作業(yè)線內(nèi)作業(yè)者組長總經(jīng)理部長科長系長班長線外作業(yè)者常務(wù)專務(wù)2.班組長的地位10

班組的地位是企業(yè)組織經(jīng)營活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行。班組長的地位班組生產(chǎn)管理的直接指揮者和組織者，是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，也是直接的生產(chǎn)者。a.提高產(chǎn)品質(zhì)量b.提高生產(chǎn)效率c.降低成本d.防止工傷和重大事故3.班組長的使命11■班組長影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)?！霭嘟M長是承上啟下的橋梁和紐帶?！霭嘟M長是生產(chǎn)的直接組織和參加者。4.班組長的作用班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。12

面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場面對經(jīng)營者又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場面對直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場5.班組長面對三個(gè)階層人員的不同立場13●勞務(wù)管理●生產(chǎn)管理●輔助上級6.班組長的職責(zé)

人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、保健、福利、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。

現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理以及機(jī)器保全等。

及時(shí)向上級反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。14三、班組長的角色認(rèn)知代表三個(gè)立場：對下代表經(jīng)營者，對上代表生產(chǎn)者，對直接上司既代表員工又代表上級的輔助人員。準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格——以免費(fèi)力不討好。◆辦事公道◆關(guān)心部下◆目標(biāo)明確◆準(zhǔn)確發(fā)布命令◆及時(shí)指導(dǎo)◆分享榮譽(yù)與獎(jiǎng)金15▲準(zhǔn)確把握自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)▲了解領(lǐng)導(dǎo)對你的期望▲了解下級對你的期望四、班組長的需求層次16得克薩斯州立大學(xué)布萊克和莫頓的方格圖：低對生產(chǎn)的關(guān)心高任務(wù)管理型，完成任務(wù)，不關(guān)心其他，日久上下關(guān)系緊張，效率下降。貧乏式領(lǐng)導(dǎo)，做事務(wù)性單調(diào)工作，日久令人失望。團(tuán)隊(duì)管理型，對目標(biāo)和途徑有深刻認(rèn)識，自我實(shí)現(xiàn)的層次高，既強(qiáng)調(diào)自主也強(qiáng)調(diào)合作。鄉(xiāng)村俱樂部管理型，滿意度高，效率低，窒息進(jìn)步，壓抑創(chuàng)造力。171-99-95-51-19-1中間型，各方關(guān)系良好，有長期支持性，能適應(yīng)各種環(huán)境，但易油滑。高對人的關(guān)心對管理層技能的三類要求◎見識——判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來的能力◎人情——人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力◎技術(shù)——專業(yè)技術(shù)的能力五、班組長的技能要求2.不同管理層的三項(xiàng)技能權(quán)重見識人情技術(shù)高層（總經(jīng)理、董事長）473518中層（車間主任）314227基層（班組長）183547193.中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求

——德、法、術(shù)古人云：服人者，德服為上，才服為中，力服為下。20☆德——德行、品德☆法——制定以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力☆術(shù)——領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，靈活的應(yīng)變能力北京老張《管人要靠恩威德》21最好的管：“明主型領(lǐng)導(dǎo)”高恩高威高德最壞的管：“庸主型領(lǐng)導(dǎo)”低恩低威低德亂世的管：“幫主型領(lǐng)導(dǎo)”高恩高威低德由亂到治的管：“清官型領(lǐng)導(dǎo)”低恩高威高德治世之管：“仁主型領(lǐng)導(dǎo)”高恩低威高德強(qiáng)者的管：“霸主型領(lǐng)導(dǎo)”低恩高威低德中庸的管：“德范型領(lǐng)導(dǎo)”低恩低威高德弱者的管：“溺愛型領(lǐng)導(dǎo)”高恩低威低德專業(yè)技術(shù)能力生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)能力（基礎(chǔ)理論知識、操作技能）。組織管理能力對生產(chǎn)活動(dòng)要素的協(xié)調(diào)能力。社會(huì)能力陳述、溝通、交流的能力。職業(yè)道德素養(yǎng)職業(yè)意識、責(zé)任意識、執(zhí)行能力、態(tài)度。文化知識素養(yǎng)綜合科學(xué)素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)、心態(tài)。六、班組長的素質(zhì)能力2223再見！

團(tuán)隊(duì)是兩個(gè)或更多個(gè)具有不同技能，因?yàn)橥荒繕?biāo)而合作的人，遵守共同的原則、程序，是一起工作的團(tuán)體，采取積極、互動(dòng)的工作方法，較他們獨(dú)自工作而言，能完成更多的工作——遠(yuǎn)大于個(gè)體績效之和。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作能帶來刺激、愉快和享受。24領(lǐng)導(dǎo)者點(diǎn)子王和平制造者執(zhí)行者底線把關(guān)者技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)成員的角色25北京老張對恩威德的解釋：孩子哭了媽媽說：給你買玩具——恩媽媽說：再哭不給你買玩具——威媽媽說：好孩子不哭了，就給你買玩具——德26恩——胡蘿卜威——大棒德——如何打棒子總裝車間生產(chǎn)區(qū)域有人形容裝配工作就是打釘、擰螺絲簡單的工作重復(fù)做，一次內(nèi)飾六班的目標(biāo)是簡單的工作重復(fù)做好！寧靜致遠(yuǎn)平實(shí)無華2班組團(tuán)隊(duì)化目錄7班組改進(jìn)工作102012年班組工作重點(diǎn)及方向2011年班組工作成果91班組簡介6班組安全工作82011年班組工作難點(diǎn)3班組培訓(xùn)班組質(zhì)量控制4班組目標(biāo)管理5總裝車間生產(chǎn)區(qū)域3.

EC扳手1把,電槍28把工具小車8

輛精益料架3個(gè)手動(dòng)定值力矩扳手7個(gè)。一次內(nèi)飾六班班共

8個(gè)工位，

16個(gè)操作崗位，主要負(fù)責(zé)內(nèi)飾零件A、B柱護(hù)板裝配安全帶力矩的校緊、四門鎖環(huán)裝配；2.人員23名，正式工6名，臨時(shí)工5名，成都代培人員2名，實(shí)習(xí)學(xué)生12

名；26%22%52%班組概況人員比例班組一角班組簡介5總裝車間生產(chǎn)區(qū)域班組簡介負(fù)責(zé)班組的索賠、安全檢查、TPM活動(dòng)協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)工位組織、工具管理負(fù)責(zé)班組的管理工作負(fù)責(zé)目視管理、目標(biāo)管理、文件管理、質(zhì)量管理負(fù)責(zé)班組的改進(jìn)工作負(fù)責(zé)現(xiàn)場衛(wèi)生、力矩校驗(yàn)、首車檢驗(yàn)組織機(jī)構(gòu)班組隊(duì)列標(biāo)準(zhǔn)班組團(tuán)隊(duì)化班組團(tuán)隊(duì)化總裝車間生產(chǎn)區(qū)域員工雜物柜新老員工交替多技能率低新員工崗位輪換需求多質(zhì)量問題不易控制統(tǒng)計(jì)崗位輪換需求，做崗位輪換計(jì)劃利用新員工到崗培訓(xùn)間隙，提升員工多技能率建立班組互檢網(wǎng)絡(luò)，做互檢提示卡班組培訓(xùn)存在的問題崗位輪換計(jì)劃互檢提示卡崗位輪換計(jì)劃互檢提示卡員工培訓(xùn)—崗位輪換總裝車間生產(chǎn)區(qū)域多技能率培訓(xùn)安全教育培訓(xùn)員工素質(zhì)教育全年培訓(xùn)2393人/次員工培訓(xùn)——年度培訓(xùn)人次總裝車間生產(chǎn)區(qū)域>> 0>> 1>> 2>> 3>> 4>> 新員工安全教育培訓(xùn)產(chǎn)品知識競賽技能比武大賽防汛演習(xí)標(biāo)準(zhǔn)操作卡培訓(xùn)拓展培訓(xùn)員工培訓(xùn)——拓展培訓(xùn)總裝車間生產(chǎn)區(qū)域工藝核查按季度對班組內(nèi)工藝進(jìn)行核查，重點(diǎn)核查工藝更改中工藝參數(shù)是否發(fā)生變化互檢網(wǎng)絡(luò)通過制定互檢提示卡將上、下工序間的配合檢查標(biāo)準(zhǔn)化，將互檢項(xiàng)責(zé)任到崗、到人數(shù)據(jù)監(jiān)控對于重點(diǎn)匹配項(xiàng)協(xié)調(diào)質(zhì)保、技術(shù)組確認(rèn)匹配標(biāo)準(zhǔn)、通過數(shù)據(jù)對匹配重點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)監(jiān)控通過學(xué)習(xí)相關(guān)零件尺寸要求，對于裝配困難零件，進(jìn)行有效分析、反饋，并對后續(xù)問題進(jìn)行跟蹤驗(yàn)證學(xué)習(xí)跟蹤質(zhì)量控制班組內(nèi)質(zhì)量控制采取預(yù)防為主；通過工藝核查、互檢網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)監(jiān)控、學(xué)習(xí)跟蹤實(shí)現(xiàn)班組質(zhì)量控制工藝核查互檢網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)監(jiān)控質(zhì)量控制——預(yù)防為主總裝車間生產(chǎn)區(qū)域質(zhì)量信息數(shù)據(jù)匯總質(zhì)量缺陷信息收集鑰匙懸掛標(biāo)準(zhǔn)一次內(nèi)飾六班班對于臟源控制采取以下控制措施：1、不合格零件不裝車2、聯(lián)系相關(guān)工序?qū)栴}跟蹤控制3、申請調(diào)配勞保用品發(fā)放，保證A、B柱手套3副/天89%質(zhì)量控制——預(yù)防為主總裝車間生產(chǎn)區(qū)域針對常發(fā)、年型車、工藝更改、重點(diǎn)車型差異等質(zhì)量問題采取重點(diǎn)檢查立項(xiàng)、制作檢查標(biāo)準(zhǔn)、互檢提示卡按照質(zhì)量控制流程按計(jì)劃進(jìn)行跟蹤反饋！重點(diǎn)問題質(zhì)量控制方案質(zhì)量控制——預(yù)防為主總裝車間生產(chǎn)區(qū)域班組安全工作召開安全主題班會(huì)

安全防火活動(dòng)記錄安全巡檢記錄安全綠十字

總裝車間生產(chǎn)區(qū)域2011年一次內(nèi)飾六班全年班組KPI目標(biāo)值均達(dá)標(biāo)。班組目標(biāo)管理總裝車間生產(chǎn)區(qū)域Vorteile/優(yōu)點(diǎn):制作隨行小車，改變貨筐零件擺放位置，操作者節(jié)約行走距離10米節(jié)約工時(shí)8秒

將現(xiàn)場工藝小車定置定位保證現(xiàn)場整潔有序，改變了以往工具小車堆積在班組園地，上下班交接時(shí)現(xiàn)場混亂的問題使現(xiàn)場符合5S管理標(biāo)準(zhǔn)94%班組改進(jìn)工作總裝車間生產(chǎn)區(qū)域節(jié)約成本87.759萬元節(jié)省10726元人員質(zhì)量新項(xiàng)目1、班組內(nèi)多技能率較低，人員流動(dòng)性大；2、班組內(nèi)重點(diǎn)匹配崗位A、B柱人員流動(dòng)性大，新員工培訓(xùn)難度大；3、班組內(nèi)安全帶釘力矩校驗(yàn)，彎腰強(qiáng)度大，在多次的崗位輪換計(jì)劃中，未能實(shí)現(xiàn)崗位輪換；4、M/CCB柱護(hù)板安裝負(fù)荷較重，因產(chǎn)量及車序問題，該崗位勞動(dòng)符合率較高；1、對與班組內(nèi)重點(diǎn)匹配崗位質(zhì)量控制方面標(biāo)準(zhǔn)不夠明確；2、班組內(nèi)互檢網(wǎng)絡(luò)不健全，質(zhì)量控制環(huán)薄弱；3、班組內(nèi)飾件，坑包劃傷臟控制難度較大，勞保用品用量相對不足NB回歸，班組內(nèi)新員工交替頻繁，老員工對于NB裝配掌握情況僅限于單一崗位2011年班組工作難點(diǎn)總裝車間生產(chǎn)區(qū)域工作成果——現(xiàn)場優(yōu)化班組工具小車擺放改進(jìn)2班組內(nèi)鑰匙懸掛標(biāo)準(zhǔn)1積極響應(yīng)車間對于坑包劃傷源頭控制要求，針對班組內(nèi)鑰匙隨身攜帶易造成車身表面坑包劃傷等質(zhì)量問題，班組特制定鑰匙懸掛標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范員工鑰匙懸掛標(biāo)準(zhǔn)為保證TPM活動(dòng)及交接班過程操作現(xiàn)場整潔有序，班組內(nèi)特制定工具小車擺放標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)前改進(jìn)后總裝車間生產(chǎn)區(qū)域工作成果——質(zhì)量控制2011年反饋問題匯總X柱護(hù)板檔距標(biāo)準(zhǔn)XX柱護(hù)板與儀表X、Y項(xiàng)監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)總裝車間生產(chǎn)區(qū)域12.3新員工到崗情