B2BB2BSalesTrainingandPerformance ImprovementResearchReport01.前言202.主要發(fā)現(xiàn)303.不確定性持續(xù)增加的外部環(huán)境下，銷售團(tuán)隊(duì)面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)404.競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷售團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)模式所發(fā)生的變化1205.企業(yè)銷售培訓(xùn)現(xiàn)狀13●業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求情況13●企業(yè)現(xiàn)有銷售培訓(xùn)體系支持度15●企業(yè)銷售培訓(xùn)流程現(xiàn)狀21●培訓(xùn)效果評(píng)估現(xiàn)狀2306.基于現(xiàn)狀提煉銷售培訓(xùn)挑戰(zhàn)點(diǎn)25●現(xiàn)狀梳理與挑戰(zhàn)提煉25●企業(yè)銷售培訓(xùn)挑戰(zhàn)分布情況26●銷售能力診斷：當(dāng)前業(yè)務(wù)環(huán)境下，銷售需要的能力是什么？27●銷售培訓(xùn)落地轉(zhuǎn)化：如何做好銷售培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，并確保銷售能夠?qū)⑵涫褂玫秸鎸?shí)業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，從而有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和銷售能力提升的需求36●培訓(xùn)效果評(píng)估：如何在轉(zhuǎn)化層面看到培訓(xùn)效果，證明培訓(xùn)價(jià)值4008.附錄●本次參調(diào)情況與參調(diào)樣本43●企業(yè)外部資源采購(gòu)現(xiàn)狀對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)45●其他相關(guān)數(shù)據(jù)4709.企業(yè)案例48在多重不確定性交織的商業(yè)環(huán)境中,動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)格局與多層決策結(jié)構(gòu)放大了中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的復(fù)雜性,這促使企業(yè)通過組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型與KPI體系升級(jí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)壓力。銷售團(tuán)隊(duì)正經(jīng)歷著比過往更大的挑戰(zhàn)。與此同時(shí),傳統(tǒng)銷售賦能機(jī)制與敏捷業(yè)務(wù)需求之間也存在著巨大的斷層——培訓(xùn)體系受困于資源約束與閉環(huán)缺失,難以支撐戰(zhàn)略落地的終極訴求。破解這一矛盾,亟需從銷售能力診斷、培訓(xùn)需求識(shí)別、實(shí)戰(zhàn)轉(zhuǎn)化機(jī)制、效果驗(yàn)證體系四大維度構(gòu)建突破性解決方案。即面對(duì)轉(zhuǎn)型陣痛,企業(yè)需優(yōu)先突破四大關(guān)鍵瓶頸:其一,在動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)環(huán)境下精準(zhǔn)識(shí)別銷售團(tuán)隊(duì)的核心能力缺口,避免戰(zhàn)略目標(biāo)與能力建設(shè)的脫節(jié);其二,通過銷售流程深度梳理,為銷售流程注入敏捷性,從而做好培訓(xùn)需求洞察;其三,設(shè)計(jì)高度場(chǎng)景化的培訓(xùn)項(xiàng)目,打通從知識(shí)習(xí)得到業(yè)務(wù)應(yīng)用的轉(zhuǎn)化路徑;其四,建立涵蓋了行為轉(zhuǎn)變、銷售漏斗改善及對(duì)業(yè)績(jī)影響的成功標(biāo)準(zhǔn)衡量機(jī)制,使培訓(xùn)效果可量化、可追溯,扭轉(zhuǎn)當(dāng)前培訓(xùn)價(jià)值難以體現(xiàn)的被動(dòng)局面。在這樣的背景之下,智享會(huì)攜手全球知名銷售培訓(xùn)與咨詢服務(wù)公司Richardson開展本次調(diào)研,調(diào)研以現(xiàn)狀解析和挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)作為錨點(diǎn),整合領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐和專家洞察,提煉破局之道:通過戰(zhàn)略級(jí)能力建模確立培養(yǎng)方向,借助敏捷的協(xié)同銷售流程精準(zhǔn)把握培訓(xùn)需求,借力沉浸式訓(xùn)戰(zhàn)融合加速行為轉(zhuǎn)化,最終依托全面的成功標(biāo)準(zhǔn)衡量體系驗(yàn)證價(jià)值貢獻(xiàn),這將為企業(yè)鍛造穿越周期的銷售戰(zhàn)斗力,也為企業(yè)提供系統(tǒng)性的銷售培訓(xùn)框架和方法論。3B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告3部協(xié)作向跨部門協(xié)同的全面轉(zhuǎn)型。4B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告4不確定性持續(xù)增加的外部環(huán)境5B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告5●競(jìng)爭(zhēng)威脅顯著加劇%●保護(hù)價(jià)格并確保盈利空間%●客戶的決策遲疑與搖擺%●針對(duì)不同利益相關(guān)者的優(yōu)%●制定清晰且有說服力的價(jià)%●獲得客戶在特定時(shí)間采取%●客戶的決策遲疑與搖擺%●客戶未承諾采取行動(dòng)或未%●針對(duì)不同利益相關(guān)者的優(yōu)%●爭(zhēng)取潛在客戶的首次會(huì)面%●競(jìng)爭(zhēng)威脅顯著加劇●保護(hù)價(jià)格并確保盈利空間●獲得客戶在特定時(shí)間采取●銷售人員難以提供明確的●向客戶傳達(dá)不作為的代價(jià)中國(guó)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)性、價(jià)格敏感文化以及多層決策結(jié)構(gòu)，放大了競(jìng)爭(zhēng)威脅和采購(gòu)決策的中國(guó)銷售團(tuán)隊(duì)面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)，其背后是宏觀環(huán)境與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的深刻變化。經(jīng)濟(jì)學(xué)家指6B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告6根據(jù)Gartner發(fā)布的報(bào)告，當(dāng)今企業(yè)的B2B采購(gòu)決策團(tuán)隊(duì)平均包含11人。采購(gòu)決策涉及中國(guó)本土與全球挑戰(zhàn)差異解析中國(guó)與全球的差異源于市場(chǎng)成熟度和文化導(dǎo)向。中國(guó)市場(chǎng)基數(shù)大但多數(shù)已進(jìn)入紅海競(jìng)相對(duì)穩(wěn)定。7B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告7保護(hù)價(jià)格并確保盈利空間(本土更挑戰(zhàn))保護(hù)價(jià)格并確保盈利空間(本土更挑戰(zhàn))中國(guó)市場(chǎng)成本壓力大（如供應(yīng)鏈中斷和人力上漲客戶壓價(jià)文化盛行。全球企業(yè)更多獲得客戶在特定時(shí)間采取具體行動(dòng)的承諾(全球更挑戰(zhàn))銷售人員難以提供明確的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)構(gòu)想和ROI分析(本土更挑戰(zhàn))全球銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)于咨詢式或解決方案式銷售模式的探索和培養(yǎng)更成熟，其中投資回報(bào)決策者可能認(rèn)可銷售方提供的ROI分析，但在最終決策階段仍傾向于回歸價(jià)格談判，并常常方案的議價(jià)空間。有效，銷售組織需要適應(yīng)全新的挑戰(zhàn)。還有一個(gè)共性的挑戰(zhàn)點(diǎn)是“針對(duì)不同有效，銷售組織需要適應(yīng)全新的挑戰(zhàn)。還有一個(gè)共性的挑戰(zhàn)點(diǎn)是“針對(duì)不同推行集中采購(gòu)和集中決策以進(jìn)一步降本增從調(diào)研數(shù)據(jù)來看，一個(gè)突出的共性問花錢更為謹(jǐn)慎；二是產(chǎn)能過剩導(dǎo)致客戶選著延長(zhǎng)了客戶的決策周期，對(duì)銷售造成最直接的沖擊，過去的經(jīng)驗(yàn)和談判節(jié)奏不再8B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告8使得決策責(zé)任上移，高層管理者決策負(fù)擔(dān)必須在更短時(shí)間內(nèi)提供更具價(jià)值、針對(duì)性無論是決策遲疑還是針對(duì)不同利益相身解決方案的獨(dú)特價(jià)值，才能在有限時(shí)間內(nèi)提供高層管理者真正關(guān)心的、能緩解其風(fēng)險(xiǎn)顧慮的關(guān)鍵信息。●關(guān)注中國(guó)本土與全球有較大差異的挑戰(zhàn)點(diǎn)本土有著較高選擇率，但這并不意味著說全球市場(chǎng)就不關(guān)注這一挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)的加劇定的認(rèn)知差異。業(yè)務(wù)人員更關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)在具等實(shí)際問題。而HR部門則傾向于從更宏觀的組織視角出發(fā)捕捉挑戰(zhàn)。在進(jìn)行培訓(xùn)需國(guó)制造業(yè)在產(chǎn)能規(guī)模與供應(yīng)鏈整合能力方發(fā)達(dá)國(guó)家曾長(zhǎng)期依賴知識(shí)產(chǎn)權(quán)和設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)縮減，這實(shí)質(zhì)上是應(yīng)對(duì)微笑曲線兩端傳統(tǒng)歐美市場(chǎng)，B2B銷售通常遵循高度結(jié)構(gòu)化9B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告9強(qiáng)的關(guān)系導(dǎo)向和靈活性。在中國(guó)商業(yè)文化行動(dòng)承諾。相較于國(guó)外企業(yè)嚴(yán)格的流程驅(qū)根據(jù)關(guān)系和緊急程度跳過或簡(jiǎn)化某些書面如果一個(gè)銷售人員可以憑借關(guān)系或口頭保證推進(jìn)商機(jī)，他們對(duì)“正式書面承諾”的依賴度和感受到的挑戰(zhàn)性就會(huì)降低。他并不意味著風(fēng)險(xiǎn)低。這種推進(jìn)方式可能導(dǎo)而“銷售人員難以提供清晰的業(yè)務(wù)增面的基礎(chǔ)能力較為薄弱。他們多傾向于依直接現(xiàn)場(chǎng)溝通，而對(duì)案頭分析工作存在抵時(shí)困難重重。第三個(gè)原因則與客戶側(cè)的變化密切相這也引出了在全球范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)“向客狀的風(fēng)險(xiǎn)正急劇攀升——客戶可能因無所作為而迅速被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越甚至淘汰。因中國(guó)市場(chǎng)在風(fēng)險(xiǎn)溝通的成熟度及開展直接售實(shí)踐需要提升的方向。B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告%提升銷售團(tuán)隊(duì)的人效已成為企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的重要策略之一。說明在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景之下，大量企業(yè)期望通過更精簡(jiǎn)的銷售團(tuán)隊(duì)來完成更高的%%B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告●通過領(lǐng)先指標(biāo)的設(shè)定來影響結(jié)果，從而提升銷售管理的敏捷性在銷售考核機(jī)制的演進(jìn)中，傳統(tǒng)方法通常較為直接，主要以訂單額或銷售收入作為核心評(píng)估指標(biāo)。進(jìn)一步的細(xì)化可能體新客戶與老客戶并據(jù)此設(shè)定差異化的目業(yè)會(huì)根據(jù)其具體的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)策略，識(shí)別并設(shè)定那些能夠驅(qū)動(dòng)最終業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵前置性運(yùn)營(yíng)指標(biāo)作為領(lǐng)先指標(biāo)，用于短周期的階段性考核。在整體的年度薪酬與績(jī)效框架內(nèi)，最終評(píng)估仍與核心的財(cái)務(wù)及業(yè)績(jī)目標(biāo)緊密掛鉤；但領(lǐng)先指標(biāo)被設(shè)計(jì)為短期內(nèi)的動(dòng)態(tài)管理工具，旨在及時(shí)干預(yù)和需專門配置相應(yīng)的專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制或配套考核措施以支持領(lǐng)先指標(biāo)的落實(shí)。此舉實(shí)質(zhì)上提升了銷售組織管理的敏捷性——因?yàn)閮H依賴滯后的財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)進(jìn)行考核，往往只能事后評(píng)判而難以在過程中有效干預(yù)。按月或按季度追蹤過程性整的關(guān)鍵。這種考核方式的變革，特別是領(lǐng)先指標(biāo)的引入，必須與銷售組織架構(gòu)的調(diào)整同步配套。如果僅僅重組了銷售團(tuán)隊(duì)或合作模式，而考核機(jī)制卻僅停留在疊加不同維度的財(cái)務(wù)指標(biāo)層面，那么組織變革考核至關(guān)重要。B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告在團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式方面，企業(yè)高度重視銷售團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，團(tuán)隊(duì)銷售模式是絕大多越來越多的客戶需要技術(shù)適配、定制化交付企業(yè)正通過矩陣式作戰(zhàn)、打破部門壁壘以應(yīng)對(duì)復(fù)雜需求。這意味著傳統(tǒng)單線銷售將難以支撐客戶全生命周期管理，尤其在需要整體性解決方案的●單兵作戰(zhàn)模式:銷售人員獨(dú)立負(fù)責(zé)各自區(qū)域●團(tuán)隊(duì)銷售模式:銷售人員及其他部門同事.其他近兩年貴公司銷售團(tuán)隊(duì)的主要作戰(zhàn)模面引導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)發(fā)展和變化。面引導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)發(fā)展和變化。套統(tǒng)一的銷售方法論是眾多優(yōu)秀銷售組織普遍具備的核心要素，是其成功開展團(tuán)隊(duì)銷售不可或缺的基礎(chǔ)保障。推行團(tuán)隊(duì)銷售模式的關(guān)鍵基礎(chǔ)在于建顯著差異，這些差異天然會(huì)對(duì)協(xié)作產(chǎn)生影響。若缺乏一套共同遵循的銷售方法論作現(xiàn)高效運(yùn)行。這就好比一個(gè)國(guó)家的治理有B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告近兩年貴公司由業(yè)務(wù)部門提出的銷售培訓(xùn)需求是近兩年貴公司基于業(yè)務(wù)場(chǎng)景和目標(biāo)提出的銷售培業(yè)務(wù)端培訓(xùn)需求高頻化，培訓(xùn)場(chǎng)景深度定制化，促使企業(yè)銷售培訓(xùn)從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)端培訓(xùn)需求高頻化，培訓(xùn)場(chǎng)景深度定制化，促使企業(yè)銷售培訓(xùn)從傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)普及，向“敏捷響應(yīng)業(yè)務(wù)節(jié)奏+精準(zhǔn)匹配場(chǎng)景目標(biāo)”的賦能B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告 在企業(yè)培訓(xùn)領(lǐng)域談及定制化項(xiàng)目時(shí)，許多企業(yè)對(duì)于“定制”的具體含義和范圍缺乏清晰界定——不清楚應(yīng)在哪些方面進(jìn)行定制以及定特定場(chǎng)景案例進(jìn)行賦能。而另一些企業(yè)則期望供應(yīng)商直接為其獨(dú)特需求設(shè)計(jì)全新的定制化課一個(gè)普遍存在的問題是，眾多企業(yè)未能深入理解定制化本質(zhì)上是一種手段，其關(guān)鍵在于定制解決的具體業(yè)務(wù)問題。企業(yè)內(nèi)部對(duì)于定制的認(rèn)知往往是：認(rèn)為定制化必然優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)企業(yè)能清晰界定所需定制的核心要素，才能更高效地達(dá)成目標(biāo)。部分企業(yè)在將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化出現(xiàn)需求判定不精準(zhǔn)，從而資源匹配不準(zhǔn)確的制課程就更為合理。但此類定制需服務(wù)商具備相應(yīng)條件，即要擁有能夠承接該定制內(nèi)容的內(nèi)反之，若不具備上述條件卻執(zhí)意進(jìn)行高成制資源與其最終帶來的效果提升不成正比，性價(jià)比不高；二是企業(yè)只能將定制聚焦于非常具體且確定的領(lǐng)域。成熟的企業(yè)通常會(huì)依據(jù)項(xiàng)目落地的具體目標(biāo)來做出定制化決策。由于這類企業(yè)的培訓(xùn)體程定位較為明確。因此更傾向于學(xué)習(xí)完整的方法論體系，同時(shí)輔以高度個(gè)性化的案例和場(chǎng)景的模式是目前成熟企業(yè)的主流實(shí)踐。c2企業(yè)現(xiàn)有銷售培訓(xùn)體系支持度企業(yè)銷售培訓(xùn)體系普遍面臨資源投入不足和體系化程度低的%%%B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告 初始級(jí):企業(yè)銷售培訓(xùn)活動(dòng)基本上為臨時(shí)發(fā)生或者時(shí)培訓(xùn)部門基本上是以知識(shí)與學(xué)習(xí)服務(wù)提示者的角銷售培訓(xùn)體系成熟度整體較低，這容易使得培訓(xùn)無法釋放人力資本潛能，銷售培訓(xùn)體系成熟度整體較低，這容易使得培訓(xùn)無法釋放人力資本潛能，大部分企業(yè)仍處于培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)建設(shè)或初步規(guī)范化階段。說明企業(yè)普遍將培訓(xùn)視為B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告銷售培訓(xùn)方法論的構(gòu)建與應(yīng)用，涉及從識(shí)際應(yīng)用中，這一體系的建立與效能面臨若干關(guān)鍵挑戰(zhàn)。首要挑戰(zhàn)在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的意識(shí)不足，培訓(xùn)在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)先級(jí)往往不高。只有當(dāng)高層管理者深刻認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的戰(zhàn)略價(jià)值，才有可能在組織內(nèi)配置足夠的資源與能力來構(gòu)建有效的施也面臨著現(xiàn)實(shí)的運(yùn)營(yíng)與組織上的困難。中國(guó)隊(duì)必然呈現(xiàn)跨區(qū)域分布狀態(tài)，這種分散性導(dǎo)致第三個(gè)挑戰(zhàn)源于企業(yè)長(zhǎng)期以來形成的認(rèn)知體效能不足時(shí)，更傾向于通過快速替換而非培許多管理者的思維模式尚未及時(shí)轉(zhuǎn)變，他們?nèi)詢A向于使用短期替代策略，而非投入精力培養(yǎng)持續(xù)的困境。其根本癥結(jié)在于，銷售人才培養(yǎng)尚未被普遍視為一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，而僅被大多數(shù)銷售管核心并非人力資源或賦能部門缺乏銷售培訓(xùn)方瓶頸在于缺乏高層支持的資源投入，以及領(lǐng)導(dǎo)響業(yè)務(wù)管理層的觀念，最終推動(dòng)企業(yè)將銷售人才培養(yǎng)提升至戰(zhàn)略高度。B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告 %企業(yè)銷售培訓(xùn)資源支持度普遍不足，說明管理層尚未真正將銷售能力建設(shè)企業(yè)銷售培訓(xùn)資源支持度普遍不足，說明管理層尚未真正將銷售能力建設(shè)企業(yè)銷售培訓(xùn)資源支持度不足通常是多種因素交織的結(jié)果。核心在于管理層是否真正 %銷售培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)人數(shù)總體穩(wěn)定，既體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的高度認(rèn)可和維持銷售培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)人數(shù)總體穩(wěn)定，既體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的高度認(rèn)可和維持B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告0業(yè)績(jī)壓力與激勵(lì)缺失面臨可持續(xù)性挑戰(zhàn)。B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告 0人力資源部銷售部門 近兩年企業(yè)銷售培訓(xùn)預(yù)算投入趨于保守，預(yù)算壓力整體較大。保守的財(cái)務(wù)策略，對(duì)銷售培訓(xùn)預(yù)算既未增加投入也貴公司近兩年銷售培訓(xùn)預(yù)算的變化增加維持不變.縮減 業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求頻次增加推動(dòng)銷售培訓(xùn)周期縮短 周期縮短周期延長(zhǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求提出頻率增加推動(dòng)了銷售培訓(xùn)周期縮短，因此實(shí)現(xiàn)銷售培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求提出頻率增加推動(dòng)了銷售培訓(xùn)周期縮短，因此實(shí)現(xiàn)銷售培訓(xùn)B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告 在崗訓(xùn)練的增加符合現(xiàn)代學(xué)習(xí)趨勢(shì)（如敏捷培訓(xùn)能提升員工實(shí)戰(zhàn)能力。這也深刻反提升培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化率。但同時(shí)，企業(yè)也需要注意：若缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)（如明確的關(guān)鍵任務(wù)清單和反思機(jī)制可 貴公司的銷售培訓(xùn)是否對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)貴公司的銷售培訓(xùn)是否對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)多數(shù)企業(yè)已意識(shí)到銷售培訓(xùn)評(píng)估的重要性并建立了基礎(chǔ)機(jī)制，但仍有相當(dāng)多數(shù)企業(yè)已意識(shí)到銷售培訓(xùn)評(píng)估的重要性并建立了基礎(chǔ)機(jī)制，但仍有相當(dāng)比例企業(yè)缺乏系統(tǒng)性評(píng)估體系，且當(dāng)前的培訓(xùn)評(píng)估普遍停留在較淺的效果的層面體現(xiàn)培訓(xùn)的價(jià)值。B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告 盡管培訓(xùn)領(lǐng)域存在如柯氏四層評(píng)估等經(jīng)典于厘清特定工作行為與最終業(yè)務(wù)結(jié)果之間的因每周完成特定數(shù)量的電話撥打或客戶拜訪。雖變引起質(zhì)變”的粗放層面，未能深究何種具體行為模式能有效驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)目標(biāo)。需要深入思考驅(qū)動(dòng)這些業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)鍵領(lǐng)先指標(biāo)是什么—這是銷售策略分解的核心問題。如同追求健康體魄需要關(guān)注體脂率或肌肉量等具體生理指標(biāo)一樣，實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)也必須識(shí)別并鎖定那些能預(yù)示最終成果的先行關(guān)鍵行動(dòng)。當(dāng)這些領(lǐng)先指標(biāo)被準(zhǔn)確界定后，就能清晰地推當(dāng)前評(píng)估效果困難重重，還有一個(gè)原因便是企業(yè)期望通過單一培訓(xùn)課程直接衡量業(yè)務(wù)結(jié)果。培訓(xùn)并非直接解決業(yè)務(wù)結(jié)果問題的工具，它最直接的影響對(duì)象是人員的技能水平和行為模式。有效的培訓(xùn)旨在提升技能、引導(dǎo)和塑造期望的工作行為。只有通過這種對(duì)行為和技能培訓(xùn)是否成功改變了關(guān)鍵的工作行為（第三級(jí)評(píng)估這是連接培訓(xùn)投入與業(yè)務(wù)產(chǎn)出的關(guān)鍵橋梁。試圖跳過這一環(huán)節(jié)而直接評(píng)估培訓(xùn)對(duì)業(yè)務(wù)B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告確保銷售能夠?qū)⑵涫褂玫秸鎸?shí)售團(tuán)隊(duì)從傳統(tǒng)的內(nèi)部協(xié)作向跨部門協(xié)同確保銷售能夠?qū)⑵涫褂玫秸鎸?shí)●企業(yè)銷售培訓(xùn)體系普遍面臨資源投入不●隨著以業(yè)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求日益頻繁且趨于定制化，銷售培訓(xùn)正逐步向“敏捷響應(yīng)業(yè)務(wù)節(jié)奏+精準(zhǔn)匹配場(chǎng)景目如何在銷售結(jié)果轉(zhuǎn)化層面看到如何在銷售結(jié)果轉(zhuǎn)化層面看到針對(duì)上述挑戰(zhàn)的提煉，我們發(fā)現(xiàn)這些痛點(diǎn)并非孤立存在，而是中得到了廣泛驗(yàn)證。為了進(jìn)一步量化問題根源，我們專項(xiàng)調(diào)研，結(jié)果清晰揭示了各挑戰(zhàn)環(huán)節(jié)的普遍性問題B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告2企業(yè)銷售培訓(xùn)挑戰(zhàn)分布情況45.7865.0640.9648.1912.05企業(yè)在銷售賦能項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)均存在一定的挑戰(zhàn)，其中落地轉(zhuǎn)化的挑戰(zhàn)人員的實(shí)戰(zhàn)行為和業(yè)績(jī)提升。銷售培訓(xùn)落地轉(zhuǎn)化培訓(xùn)效果評(píng)估銷售流程敏捷性梳理%%%%%售培訓(xùn)落地轉(zhuǎn)化成為最普遍痛點(diǎn)，銷售流程梳這些痛點(diǎn)清晰揭示了銷售培訓(xùn)從設(shè)計(jì)到落地的關(guān)鍵瓶頸所B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告>如何進(jìn)行銷售能力診斷與構(gòu)建●首先，從組織與個(gè)體兩個(gè)層面進(jìn)行系統(tǒng)性地審視所需要的銷售能力價(jià)值傳遞機(jī)制，這類能力的診斷涉及組織內(nèi)部流程、跨職能協(xié)作狀態(tài)，以及整體價(jià)值傳遞機(jī)制，這類能力的診斷涉及組織內(nèi)部流程、跨職能協(xié)作狀態(tài)，以及整體商業(yè)價(jià)值傳遞鏈聚焦于銷售人員●組織是否協(xié)作將解決方案與公司能力與目標(biāo)●組織獲取的政策與市場(chǎng)洞察等戰(zhàn)略信息有效●組織銷售流程的采用程度等●如何將組織獲取的政策與市場(chǎng)洞察等戰(zhàn)略信●……●銷售計(jì)劃能力:針對(duì)不同銷售模式制定有效SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport●其次，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前銷售培訓(xùn)體系成熟度發(fā)展●其次，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前銷售培訓(xùn)體系成熟度發(fā)展階段確定能力構(gòu)建與診斷的優(yōu)先級(jí)。●最后，深入了解客戶所處的情境，使相關(guān)能力的發(fā)展更貼合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，進(jìn)一步獲取客客戶希望與真正了解其業(yè)務(wù)與問題的銷售人員打交道。銷售客戶只需要上網(wǎng)查詢產(chǎn)品的信息與價(jià)格即可。銷售人員必須將價(jià)?幫助銷售人員熟悉情境并獲得客戶信任的相關(guān)?政策與市場(chǎng)洞察能力：當(dāng)業(yè)務(wù)環(huán)境受政策影響較強(qiáng)時(shí)，銷售需快速響應(yīng)外部變化，及態(tài)度等。B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告在當(dāng)前復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)面臨諸多挑戰(zhàn)，這促使我們深入思考銷售所需的關(guān)鍵能力。關(guān)于企業(yè)銷售能力的構(gòu)建與診斷，首先需要從組織和個(gè)體兩個(gè)層面進(jìn)行區(qū)分。組織層面的能力關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值傳遞率，以及如何將組織獲取的政策與市場(chǎng)洞察等戰(zhàn)略信息有效地轉(zhuǎn)化為銷售團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)依據(jù)和支持。這類能力的診斷涉及組織內(nèi)部流程、跨職能協(xié)作狀態(tài)，以及整體商業(yè)價(jià)值傳遞鏈條的通暢性。個(gè)體層面的能力則聚焦于銷售人員自身在一個(gè)是銷售計(jì)劃能力，體現(xiàn)為系統(tǒng)思維與策略性規(guī)劃，涵蓋區(qū)域市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)評(píng)第二是銷售執(zhí)行能力，關(guān)注將計(jì)劃付諸實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)銷售人員能否遵循并有效執(zhí)行既定的在銷售各環(huán)節(jié)中精準(zhǔn)完成所需任務(wù)的能力；第三是銷售管理能力，主要包括銷售人員的自我管理能力以及團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人管理他人的無論是組織還是個(gè)體層面的診斷，最終都需將抽象的能力概念轉(zhuǎn)化為具體、可觀察和評(píng)并為后續(xù)的能力提升方案提供明確的方向和可衡量的依據(jù)。段，建議企業(yè)在不同層級(jí)采取差異化的能力診從定義級(jí)向?qū)I(yè)級(jí)乃至變革級(jí)進(jìn)階的過程中，則需將重心轉(zhuǎn)向組織層面的銷售能力體系化診SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport華潤(rùn)電力制定差異化的培養(yǎng)策略。?項(xiàng)目業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)需要具備政府在提華潤(rùn)電力制定差異化的培養(yǎng)策略。?項(xiàng)目業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)需要具備政府在提升其與政府、大客戶溝通的●專業(yè)化要求塑造培養(yǎng)內(nèi)容美敦力●美敦力技術(shù)銷售代表轉(zhuǎn)型：肩負(fù)區(qū)域整合與商業(yè)分析新使命為提美敦力●美敦力技術(shù)銷售代表轉(zhuǎn)型：肩負(fù)區(qū)域整合與商業(yè)分析新使命為提升人均效能并優(yōu)化整體資源擴(kuò)展至負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)涵蓋多條產(chǎn)品線的此轉(zhuǎn)變對(duì)技術(shù)銷售代表的能力體域整體市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及未來發(fā)耕臨床醫(yī)生等傳統(tǒng)客戶群體，還需拓””要求技術(shù)銷售代表必須具備更強(qiáng)的戰(zhàn)略思維能力、更全面的業(yè)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備以及更靈活高效的溝通協(xié)調(diào)能力，以SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport?銷售人員需具備跨場(chǎng)景資源整合?銷售人員需具備跨場(chǎng)景資源整合售生態(tài)模式。?團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化快速響應(yīng)與標(biāo)準(zhǔn)化落地系建立等關(guān)鍵場(chǎng)景中實(shí)現(xiàn)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)落地?！裨谌瞬沤Y(jié)構(gòu)方面，公司積極引入具備創(chuàng)新思維的新生力量，通過構(gòu)建多層次B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告愛德萬測(cè)試愛德萬測(cè)試保市場(chǎng)部人員掌握核心技術(shù)參數(shù)與應(yīng)保市場(chǎng)部人員掌握核心技術(shù)參數(shù)與應(yīng)坊，組織銷售復(fù)盤海外案例的適配邏●文化驅(qū)動(dòng)的成長(zhǎng)閉環(huán)：讓銷售能力隨行業(yè)共升級(jí)鼓勵(lì)提煉最佳實(shí)踐并形成“市場(chǎng)銷售●定制化能力培養(yǎng)：讓銷售從“賣設(shè)備”到“解難題”案拆解-溝通場(chǎng)景模擬”三步訓(xùn)練法，時(shí)企業(yè)要求市場(chǎng)部人員深度參與高端客戶研討會(huì)，全程跟進(jìn)“需求挖掘-方案定制-落地驗(yàn)證”全流程，在實(shí)戰(zhàn)中●全球化學(xué)習(xí)體系：為市場(chǎng)銷售注入“全SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport求識(shí)別>如何有效利用銷售流程，從而做好培訓(xùn)需求識(shí)別●認(rèn)識(shí)銷售流程對(duì)于人力資源（HR）部門開展需求診斷工作的作用與價(jià)值銷售流程往往需要匹配實(shí)際的“客戶旅程”，這是一個(gè)業(yè)務(wù)層面的議題，與人力資源這一角色并不直接相關(guān)。但人力資源（HR）部門可將銷售流程轉(zhuǎn)化為一種診斷工具，來系力至關(guān)重要。HR應(yīng)避免直接評(píng)判流程優(yōu)劣，而是要重點(diǎn)關(guān)注銷售人員在流程執(zhí)行中的行為偏差與能力差距。通過分析這些偏差，HR能夠逐步揭示流程設(shè)計(jì)本身的不足或業(yè)務(wù)執(zhí)行中●進(jìn)一步結(jié)合業(yè)務(wù)情況與銷售流程，精準(zhǔn)診斷銷售培訓(xùn)需求驗(yàn)洞察部門級(jí)流程瓶頸與能力短板，避免受限于一線人員的局部視角，確保需求診斷型為“平臺(tái)搭建者”，連接內(nèi)外部專家資源，設(shè)計(jì)互動(dòng)式學(xué)習(xí)場(chǎng)景。此時(shí)銷售人員可B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告●為什么我們需要優(yōu)化或梳理銷售流程？企業(yè)之所以需要優(yōu)化或梳理銷售流程，核心原因往往在于現(xiàn)有流程無法有效匹配實(shí)際的客戶旅程，這是一織內(nèi)部應(yīng)呈現(xiàn)的形式及其顆粒度，需依據(jù)組織當(dāng)前的發(fā)展階段來確定。例如，不同發(fā)展階段的企業(yè)無法直接套●銷售流程對(duì)于企業(yè)的價(jià)值點(diǎn)在何處？多個(gè)層面發(fā)揮效能。在B2B銷售組織決定著整個(gè)銷售體系的發(fā)展與豐滿程售流程的梳理？流程優(yōu)化的需求通常直接來自業(yè)務(wù)端務(wù)部門探討流程梳理優(yōu)化的話題。然首先，HR需深度理解銷售流程的為業(yè)務(wù)伙伴這一角色亟需加強(qiáng)的關(guān)鍵其次，HR可將銷售流程轉(zhuǎn)化為一項(xiàng)診斷工具。銷售流程本質(zhì)上是銷售組織的工作指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)物。當(dāng)HR不便直接評(píng)判業(yè)務(wù)部門流程優(yōu)劣時(shí)，可采取的策略是：提升自身對(duì)流程有效銷售人員在執(zhí)行該流程時(shí)存在的偏差在將銷售流程作為診斷工具應(yīng)用的過程中，HR能夠逐步識(shí)別流程本身此時(shí)，HR便可在賦能項(xiàng)目中設(shè)定明確發(fā)展需求。B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告美敦力美敦力促進(jìn)共創(chuàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)的形式；連接內(nèi)外部專家資促進(jìn)共創(chuàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)的形式；連接內(nèi)外部專家資未來，美敦力商務(wù)培訓(xùn)部門將持續(xù)關(guān)注以下兩個(gè)方向：一是如何前瞻性地應(yīng)對(duì)快速變化二是如何在高度個(gè)性化的學(xué)習(xí)體驗(yàn)與系統(tǒng)性知識(shí)傳遞之間找到最佳平衡，以兼顧靈活性和標(biāo)在課前階段，思特威電子科技深度協(xié)同業(yè)務(wù)部門，對(duì)培訓(xùn)對(duì)象直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行系統(tǒng)性訓(xùn)前本質(zhì)及具體期望的全面把握。參訓(xùn)者身處具體業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，往往難以完全客觀、系統(tǒng)地梳理自身痛點(diǎn)并將其有效轉(zhuǎn)化為明確的培訓(xùn)需求。思特威電子科技選擇借助直屬領(lǐng)導(dǎo)的資深經(jīng)驗(yàn)與全局視野，為參訓(xùn)者提供更后續(xù)培訓(xùn)的精準(zhǔn)賦能奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。該角色超越傳統(tǒng)講師職能，旨在將培訓(xùn)成功進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成功，并且充當(dāng)企業(yè)的顧問伙伴，協(xié)助其在培訓(xùn)后規(guī)劃和執(zhí)行一系列內(nèi)部措施以實(shí)現(xiàn)行為改變。其核專業(yè)數(shù)據(jù)模型深度分析客戶業(yè)務(wù)目標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、銷售行為與學(xué)習(xí)內(nèi)容之供深度洞察。CSM與HR及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)緊密協(xié)作，共同設(shè)計(jì)并落地變革管理方案，營(yíng)造促進(jìn)行為變的組織環(huán)境，長(zhǎng)期陪伴企業(yè)構(gòu)建可持續(xù)的、與自身文化匹配的銷售績(jī)效●數(shù)字化工具層面：深耕業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，利用數(shù)字化平臺(tái)和AI模型重構(gòu)企業(yè)的銷售賦能邏輯在數(shù)字化工具應(yīng)用層面，需以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)起點(diǎn)，通過AI模型深度解析CRM等系統(tǒng)中的銷售行為與結(jié)果數(shù)據(jù)。這種數(shù)據(jù)賦能邏輯能精準(zhǔn)識(shí)別個(gè)體在不同業(yè)●培訓(xùn)流程設(shè)計(jì)層面：重視訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，將業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)景嵌入培訓(xùn)流程訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合是能力轉(zhuǎn)化的重要載體。培訓(xùn)設(shè)計(jì)須深度嵌入業(yè)務(wù)鏈條：將典型案例復(fù)盤融入月度、季度業(yè)務(wù)會(huì)議；同時(shí)構(gòu)建高壓模擬戰(zhàn)場(chǎng)，通過限時(shí)談判推演、客戶角色●培訓(xùn)流程優(yōu)化更新層面：建立敏捷迭代機(jī)制，讓培訓(xùn)內(nèi)容與業(yè)務(wù)需求動(dòng)態(tài)契合保持內(nèi)容與業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的強(qiáng)相關(guān)性；開展培訓(xùn)時(shí)更重視“短平快”，增加學(xué)習(xí)頻率，提●內(nèi)外資源整合層面：重視外部資源與第三方視角的引入引入跨領(lǐng)域?qū)＜遥缯賳T、政策專家、行業(yè)分析師等，提供宏觀趨勢(shì)解讀、政策精髓解析，助力銷售人員提升與高層客戶進(jìn)行戰(zhàn)略對(duì)話的能力；邀請(qǐng)相關(guān)B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告能邏輯。其核心創(chuàng)新在于將起點(diǎn)置于企業(yè)的業(yè)據(jù)和人工智能技術(shù)對(duì)銷售人員的海量行為數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)結(jié)果進(jìn)行深度分析。這種分析超越單一鍵能力、核心行為精準(zhǔn)識(shí)別個(gè)體銷售人員在字化賦能的創(chuàng)新點(diǎn)在于其起點(diǎn)是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的深題而非單純的培訓(xùn)問題。為此，Richardson培訓(xùn)成功進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成功。CSM的核心作用在于充當(dāng)企業(yè)的顧問伙伴，協(xié)助其在培團(tuán)隊(duì)審視成果、深挖問題根源并制定針對(duì)性提華潤(rùn)電力將培訓(xùn)體系深度融入日常運(yùn)營(yíng)機(jī)場(chǎng)景，系統(tǒng)開展實(shí)戰(zhàn)化經(jīng)驗(yàn)交流與政策研習(xí)，確保培訓(xùn)與業(yè)務(wù)實(shí)踐無縫銜接。月度例會(huì)聚焦團(tuán)隊(duì)審視成果、深挖問題根源并制定針對(duì)性提SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport美敦力美敦力在快速變化市場(chǎng)環(huán)境中，任何固定培訓(xùn)模此在人才培養(yǎng)方面始終保持高度敏捷性和適應(yīng)性。這種敏捷性不僅體現(xiàn)在課程內(nèi)容更新上，更體現(xiàn)在培訓(xùn)流程、組織方式以及對(duì)新興挑戰(zhàn)快速響應(yīng)上。美敦力認(rèn)識(shí)到，即使精心設(shè)計(jì)課●響應(yīng)一線：迷你MBA培訓(xùn)周期的戰(zhàn)略性縮短與效率提升以大區(qū)經(jīng)理“迷你MBA”培訓(xùn)為學(xué)員業(yè)務(wù)一線投入，降低學(xué)習(xí)新鮮感動(dòng)，將第一階段時(shí)間從一年縮短至半?取消低關(guān)聯(lián)性課程。通過學(xué)員學(xué)習(xí)過程持續(xù)跟蹤和反饋收集，識(shí)作關(guān)聯(lián)度不高，或哪些內(nèi)容可通過其他更高效方式獲取。對(duì)這類“低效”課程，果斷取消或替換，將寶貴培訓(xùn)時(shí)間集中于核心能力深度合作。許多看似“通用”的管需花費(fèi)大量時(shí)間理解背后假設(shè)和邏輯。如財(cái)務(wù)課程對(duì)非財(cái)務(wù)背景決此問題，企業(yè)不再依賴外部標(biāo)準(zhǔn)教材，而是主動(dòng)聯(lián)合公司內(nèi)部財(cái)務(wù)專家共創(chuàng)課程內(nèi)容。這種共創(chuàng)方式使課程語言更貼近銷售管務(wù)語言學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)換，提高學(xué)習(xí)效知識(shí)共享和協(xié)同?！衩艚萜凭郑盒袆?dòng)學(xué)習(xí)周期壓縮與雙向選題機(jī)制構(gòu)建還運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式，幫助管理者敏捷地解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題。但行動(dòng)學(xué)不同部門、區(qū)域成員如何協(xié)調(diào)繁忙業(yè)壓縮至三個(gè)月，并通過“學(xué)員初選痛點(diǎn)議題+業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人終審”的雙向選題機(jī)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)；現(xiàn)有業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)如何通過跨B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告●場(chǎng)景化：公司升級(jí)經(jīng)典的“銷售實(shí)戰(zhàn)?；诤诵匿N售能力模型和績(jī)效目標(biāo)設(shè)可操作的反饋，錄制視頻回放分析效深刻理解客戶心理和決策過程，學(xué)會(huì)B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告●整體評(píng)估邏輯：以終為始，首先明確希望通過培訓(xùn)提升哪些具體行為或能力，并設(shè)定相應(yīng)的企業(yè)應(yīng)首先明確要通過培訓(xùn)來改變的具體行為或能力，并設(shè)定相應(yīng)的評(píng)估指標(biāo)，再據(jù)此設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程。通過對(duì)比訓(xùn)前與訓(xùn)后的行為變化與能力變化，才能有效證明升的實(shí)際貢獻(xiàn)。通過有意識(shí)地設(shè)計(jì)行為轉(zhuǎn)化層面的評(píng)估，企業(yè)能夠收集到切實(shí)員的工作行為因培訓(xùn)發(fā)生了積極改變。這些證據(jù)雖不直接等同于業(yè)務(wù)結(jié)果，卻際效果、連接學(xué)習(xí)與績(jī)效改進(jìn)的最可靠且可操作的證明，從而使培訓(xùn)價(jià)值變得“看得●評(píng)估銷售培訓(xùn)效果的主要指標(biāo)：跟蹤行為及績(jī)效，通過績(jī)效變化來確定行為影響，通過數(shù)據(jù)關(guān)鍵銷售舉措要達(dá)成的具體業(yè)務(wù)目標(biāo)●利潤(rùn)●收入●培訓(xùn)/輔導(dǎo)實(shí)施什么銷售漏斗指標(biāo)可以衡量這些成情況？●●●●●●●●●●●銷售周期●項(xiàng)目規(guī)模/客單價(jià)●機(jī)會(huì)數(shù)量●●●●培訓(xùn)/輔導(dǎo)實(shí)施●目標(biāo)群體的那些關(guān)鍵銷售行為的改變能夠產(chǎn)生這些關(guān)鍵哪些是改善這些銷售行為所必須提升的關(guān)●區(qū)域規(guī)劃技能●機(jī)會(huì)審核技能●業(yè)務(wù)診斷技能●經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)●測(cè)試數(shù)據(jù)●培訓(xùn)/輔導(dǎo)實(shí)施哪些結(jié)構(gòu)化的內(nèi)容是針對(duì)提升這些●引導(dǎo)師有效性●學(xué)員滿意度●課程得分●問卷評(píng)估數(shù)據(jù)●培訓(xùn)/輔導(dǎo)后SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport●●評(píng)估難點(diǎn)：難以建立從培訓(xùn)到最終業(yè)務(wù)績(jī)效提升的清晰因果鏈評(píng)估銷售培訓(xùn)效果的核心難點(diǎn)在于其復(fù)雜性與間接性。一方面，培訓(xùn)成果需通過學(xué)員的行為轉(zhuǎn)化間接作用于最終業(yè)務(wù)績(jī)效，而行為改變本身受多重因素干擾求變化、團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率、個(gè)人動(dòng)機(jī)差異等均可能稀釋培訓(xùn)的直接影響，因果歸因鏈。另一方面，行為轉(zhuǎn)化具有滯后性與隱蔽性——學(xué)員需時(shí)間消化知能，且部分行為難以被實(shí)時(shí)、全面地捕捉。而銷售崗位要求給企業(yè)帶來真正的一特性決定了行為與結(jié)果層面的評(píng)估是非常重要的，若無法在結(jié)果層面●企業(yè)目前可考慮采用的評(píng)估方式：內(nèi)外部視角相結(jié)合，必要時(shí)可引入數(shù)字化工具估問卷，讓學(xué)員回顧并自我評(píng)估他們?cè)诠ぷ髦袊L試或應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)體情況。而直線經(jīng)理他評(píng)是指邀請(qǐng)學(xué)員的直接主管直接觀察，對(duì)學(xué)員的行為變化進(jìn)行評(píng)價(jià)。直線經(jīng)理身處管理一線，能更客觀地判斷學(xué)員是否真正表現(xiàn)出新的、符合培訓(xùn)目標(biāo)的行為模式。這種方法為變化的信號(hào)。相比于直接證明對(duì)最終績(jī)效數(shù)字的影響，收集關(guān)于具?實(shí)地觀察與輔導(dǎo)：對(duì)于核心或關(guān)鍵技能培訓(xùn)，可安排培訓(xùn)師、內(nèi)部導(dǎo)師或項(xiàng)目員深入學(xué)員的實(shí)際工作場(chǎng)景進(jìn)行觀察（如陪同拜訪客戶、觀察工作流程）。觀察但能提供最直接、最真實(shí)的行為證據(jù)。通過觀察者的親眼所見，為學(xué)員的行為改變?借助數(shù)字化平臺(tái)與工具，使評(píng)估從主觀走向客觀：在數(shù)字化條件允許的情況下識(shí)別關(guān)鍵行為；借助數(shù)據(jù)對(duì)訓(xùn)前-訓(xùn)后的相關(guān)欣慰進(jìn)行對(duì)比分析；通過算法和模型?借鑒第三方成熟的銷售方法論。這些方法論并非個(gè)體經(jīng)驗(yàn)，而是基于大量機(jī)構(gòu)研究得出的成果，具有參考價(jià)值，通過第三方平臺(tái)提供的標(biāo)準(zhǔn)化行為建議、模型或B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告希望通過培訓(xùn)提升哪些具體行為或能力，并確定相應(yīng)的評(píng)估指標(biāo)，然后據(jù)此設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程。通過對(duì)比訓(xùn)前與訓(xùn)后的行為和能力變化，才能可衡量的行為改變和能力提升，而非培訓(xùn)完成后才確定評(píng)估方式。主觀評(píng)估與客觀評(píng)估相結(jié)合的方式。實(shí)現(xiàn)客觀評(píng)估的核心在于如何有效統(tǒng)計(jì)行在尚未充分實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化和人工智能化的階非個(gè)體經(jīng)驗(yàn)，而是基于大量機(jī)構(gòu)樣本研究得出合外部資源（如第三方平臺(tái)提供的標(biāo)準(zhǔn)化行為美敦力美敦力●培訓(xùn)師協(xié)訪安排培訓(xùn)師或項(xiàng)目組成員到學(xué)員實(shí)際●培訓(xùn)師協(xié)訪安排培訓(xùn)師或項(xiàng)目組成員到學(xué)員實(shí)際評(píng)估準(zhǔn)確性和說服力。掌握程度，更能追蹤培訓(xùn)對(duì)學(xué)員長(zhǎng)期行為和績(jī)效的影響，為培訓(xùn)項(xiàng)目持續(xù)優(yōu)化和資源投入決策提供有力數(shù)據(jù)支持?！裨u(píng)估問卷和直線經(jīng)理評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)束后一段時(shí)間，美敦力通過評(píng)估問卷讓學(xué)員自我評(píng)估行為改變的情況，同時(shí)請(qǐng)直線經(jīng)理根據(jù)觀察評(píng)價(jià)學(xué)員行為變化。直線經(jīng)理處于管理評(píng)價(jià)更具參考價(jià)值。結(jié)合學(xué)員自評(píng)和B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告參調(diào)者所在企業(yè)員工規(guī)模多元化：本次調(diào)研樣本企業(yè)規(guī)模分布廣泛，從少于100人（17.17%）到了B2B的主導(dǎo)地位。B2B銷售培訓(xùn)需求更復(fù)雜且剛性，企業(yè)需要進(jìn)一步銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模分布多元化：樣本全面覆蓋了從1人微型團(tuán)隊(duì)到500人以上超大型團(tuán)隊(duì)的完整企業(yè)梯B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告%%%%%%% B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告2企業(yè)外部資源采購(gòu)現(xiàn)狀對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)%%%%%%%綜合得分6//選項(xiàng)的綜合排名情況，得分越高表示綜合排序越靠前。計(jì)算方法為：選項(xiàng)平均綜合得分=(Σ頻數(shù)×權(quán)值）/本題填寫人次。權(quán)值由選B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告%%%%B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告%%%%7265235貴公司目前銷售培訓(xùn)專職培訓(xùn)師和內(nèi)部兼職培貴公司是否考慮提高內(nèi)部兼職培訓(xùn)師的比例?SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport商務(wù)培訓(xùn)總監(jiān)●企業(yè)背景美敦力作為全球前沿的醫(yī)療科技公司，其創(chuàng)新成果包含心血管、手術(shù)及重癥、神經(jīng)科學(xué)以及糖尿病等核心醫(yī)療領(lǐng)域，業(yè)務(wù)已拓展至七十余種重點(diǎn)疾病治療范疇。大中華區(qū)擁有十五支業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，耗材領(lǐng)域涵蓋低值耗材和高值耗材；設(shè)備領(lǐng)域從患者可隨身攜帶的胰島素近年來，美敦力與眾多醫(yī)療企業(yè)一樣面臨多重挑戰(zhàn)，包括醫(yī)藥集采政策沖擊、VPB與非VPB產(chǎn)品的差異化競(jìng)爭(zhēng)、地緣政治風(fēng)險(xiǎn)以及國(guó)產(chǎn)品的崛起。然而，憑借其強(qiáng)大的產(chǎn)品矩陣和敏捷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力，美敦力依然保持了行業(yè)領(lǐng)先的市●銷售團(tuán)隊(duì)角色與能力要求的轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘司懿?yōu)化整體資源配置，美敦力部分業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)正積極推行產(chǎn)品線整合戰(zhàn)略。這一舉措導(dǎo)致技術(shù)銷售代表的工作重心發(fā)生轉(zhuǎn)變，其職責(zé)范圍從原先專注單一細(xì)分產(chǎn)品或業(yè)務(wù)線，擴(kuò)展至負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)涵蓋多條產(chǎn)品線的綜合此轉(zhuǎn)變對(duì)技術(shù)銷售代表的能力體系提出了更高要求。他們不再局限于作為特定產(chǎn)品的專家，而是需要進(jìn)化為區(qū)域市場(chǎng)的商業(yè)分析師，具備敏銳洞察區(qū)域整體市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及未來發(fā)展趨勢(shì)的能力。同時(shí)，他們必須掌握更為復(fù)雜的客戶管理技巧，不僅要繼續(xù)深耕臨床醫(yī)生等傳統(tǒng)客戶群體，還需拓展非臨本質(zhì)上，這種角色定位是從“點(diǎn)狀”專家向“面狀”區(qū)域負(fù)責(zé)人的跨越。這要求技術(shù)銷售代表必須具備更強(qiáng)的戰(zhàn)略思維能力、更全面的業(yè)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備以及更靈活高效的溝通協(xié)調(diào)能力，以適應(yīng)新?應(yīng)對(duì)政策變局：銷售工作從“服務(wù)臨床”為適應(yīng)政策變化，技術(shù)銷售代表的工作方式正在逐步調(diào)整。傳統(tǒng)上，技術(shù)銷售代表的工作重點(diǎn)主要集中專業(yè)技術(shù)SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport隨著產(chǎn)品準(zhǔn)入和支付政策的不斷變化，僅聚焦于單一互動(dòng)模式已無法滿足需求。當(dāng)前，技術(shù)銷售人員需要主動(dòng)拓展到全鏈條支持的綜合模式。這一轉(zhuǎn)變不僅擴(kuò)大了銷售工作的覆蓋范圍，也對(duì)技術(shù)銷售人員的知識(shí)儲(chǔ)備和跨部門溝通能力提出了更高的要求。這些變化為銷售團(tuán)隊(duì)●美敦力賦能中心通過系統(tǒng)性的人才培養(yǎng)和精準(zhǔn)面對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)職責(zé)和能力要求的巨大變化，美敦力賦能中心展現(xiàn)了系統(tǒng)性的思考和前瞻性布局。人才培養(yǎng)不是臨時(shí)補(bǔ)救，而是驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的核心引擎。因此，美敦力賦能中心商務(wù)培訓(xùn)學(xué)苑，針對(duì)不同層級(jí)、不同需求的銷售，設(shè)計(jì)并實(shí)施了系列精準(zhǔn)、高效的賦能方案，核心目標(biāo)在于幫助銷售團(tuán)隊(duì)快速適應(yīng)變r(jià)epresentation，簡(jiǎn)稱TSR）是連接公其能力直接決定區(qū)域市場(chǎng)表現(xiàn)。在產(chǎn)品敦力賦能中商務(wù)培訓(xùn)學(xué)苑心為一線技術(shù)銷售代表量身定制了兩大核心賦能方向：?強(qiáng)化區(qū)域商業(yè)分析能力。當(dāng)TSR需客戶需求變化的能力。美敦力的培訓(xùn)項(xiàng)目因此特別強(qiáng)如何解讀區(qū)域經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、人口結(jié)構(gòu)一線技術(shù)銷售代表能夠更科學(xué)地制場(chǎng)環(huán)境中找到增長(zhǎng)突破口。?提升多客戶關(guān)系管理能力。隨著銷售非臨床部門建立有效溝通渠道和良敦力的賦能方案因此特別強(qiáng)調(diào)非臨一線技術(shù)銷售代表打破“只認(rèn)臨床”市場(chǎng)推廣和銷售增長(zhǎng)創(chuàng)造有利條件。）：如果說一線技術(shù)銷售代表是“戰(zhàn)術(shù)執(zhí)”略指揮官”。尤其在業(yè)務(wù)整合和外部環(huán)境理能力和資源整合能力尤為關(guān)鍵。SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport部分新任大區(qū)經(jīng)理缺乏足夠戰(zhàn)略高區(qū)經(jīng)理綜合管理能力。?第一階段：建立管理思維框架。此階段目標(biāo)在于幫助大區(qū)經(jīng)理員理解各項(xiàng)管理職能背后邏輯和相略以及制定與公司戰(zhàn)略匹配的區(qū)域策略奠定基礎(chǔ)。出于業(yè)務(wù)時(shí)間和課程消化運(yùn)作訓(xùn)效率高度重視。?第二階段：運(yùn)用沙盤模擬仿真課程，將管理思維應(yīng)用于實(shí)戰(zhàn)。此過程不僅考驗(yàn)學(xué)員知識(shí)掌握組會(huì)對(duì)學(xué)員應(yīng)用情況和改進(jìn)方法進(jìn)大區(qū)經(jīng)理能將抽象管理理論轉(zhuǎn)化為●敏捷迭代：美敦力人才培養(yǎng)與銷售賦能的快速在快速變化市場(chǎng)環(huán)境中，任何固定培訓(xùn)模式都可能失效。美敦力賦能中心深諳此道，因此在人才培養(yǎng)方面始終保持高度敏捷性和適應(yīng)性。這種敏捷性不僅體現(xiàn)在課程內(nèi)容更新上，更體現(xiàn)在培訓(xùn)流程、組織方式以及對(duì)新興美敦力認(rèn)識(shí)到，即使精心設(shè)計(jì)課程，也需以大區(qū)經(jīng)理“迷你MBA”培訓(xùn)為例，階段時(shí)間從一年縮短至半年。這種調(diào)整細(xì)致觀察和精準(zhǔn)判斷。具體通過兩種方?取消低關(guān)聯(lián)性課程。通過學(xué)員學(xué)習(xí)過程內(nèi)容與學(xué)員實(shí)際工作關(guān)聯(lián)度不高，或哪些內(nèi)容可通過其他更高效方式SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport獲取。對(duì)這類“低效”?深化內(nèi)部資源，聯(lián)合公司部門深度合”的管理課程，脫課程語言更貼近銷售管理者日常工跨部門知識(shí)共享和協(xié)同。機(jī)制構(gòu)建敦力賦能中心致力于打造“開放，共贏”時(shí)代，傳統(tǒng)基于過往經(jīng)驗(yàn)的“權(quán)威答案”對(duì)新挑戰(zhàn)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和思考來到學(xué)習(xí)平為有效構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)此“無標(biāo)準(zhǔn)答案”沉淀可復(fù)用方法庫(kù)傳統(tǒng)培訓(xùn)模式強(qiáng)調(diào)講師權(quán)威和”?！薄?，而是有意識(shí)引導(dǎo)參與者提煉總結(jié)實(shí)復(fù)用“方法庫(kù)”。此方法庫(kù)非僵化流術(shù)銷售代表應(yīng)對(duì)類似挑戰(zhàn)提供寶貴SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport?跨職能資源池——打破部門壁壘，促進(jìn)資源互換與信任提升日常的繁忙往往容易導(dǎo)致溝通的缺時(shí)走到一起。同職能背景成員從各自專業(yè)視角貢和物流保障。更有力組織保障。再好的培養(yǎng)方案，若不能轉(zhuǎn)化為實(shí)際績(jī)效改進(jìn)，其價(jià)值也難以體現(xiàn)。美敦力深知培訓(xùn)效果評(píng)估的重要性，因此建立了相對(duì)完善追蹤體系，確保人才培養(yǎng)投資能獲得實(shí)際回報(bào)。除了常規(guī)的培訓(xùn)一級(jí)和二級(jí)評(píng)估，美敦力為了客觀有效地評(píng)估學(xué)員行為是否改變，有些重要的培訓(xùn)項(xiàng)目企業(yè)還會(huì)采取以下兩種方式進(jìn)行追蹤：?評(píng)估問卷和直線經(jīng)理評(píng)價(jià)估問卷讓學(xué)員自我評(píng)估行為改變的情況，同時(shí)請(qǐng)直線經(jīng)理根據(jù)觀察評(píng)價(jià)學(xué)員行為對(duì)部分重要的培訓(xùn)項(xiàng)目，美敦力會(huì)安排培訓(xùn)師或項(xiàng)目組成員到學(xué)員實(shí)際工作種，根據(jù)其行為表現(xiàn)，判斷學(xué)員是否應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)。例如，觀察一線銷售與客戶溝通時(shí)是否嘗試新溝通技巧，是否主動(dòng)與非雖成本較高，但能提供最直接、最真實(shí)的力不僅能了解培訓(xùn)項(xiàng)目短期效果，如學(xué)員滿意度、知識(shí)掌握程度，更能追蹤培訓(xùn)對(duì)學(xué)員長(zhǎng)期行為和績(jī)效的影響，為培訓(xùn)項(xiàng)目持續(xù)優(yōu)化和資源投入決策提供有力數(shù)據(jù)●經(jīng)驗(yàn)及未來展望人才培養(yǎng)體系演進(jìn)中，銷售培訓(xùn)部門自身角色定位發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變。此轉(zhuǎn)變既是對(duì)市場(chǎng)快速變化回應(yīng)，也是美敦力對(duì)人才培養(yǎng)高度重視過去，許多企業(yè)培訓(xùn)部門主要職責(zé)是此模式下，培訓(xùn)部門常被視為相對(duì)獨(dú)立、B2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告與業(yè)務(wù)部門有一定距離的職能部門。但美敦力商務(wù)培訓(xùn)學(xué)院深刻認(rèn)識(shí)到，市場(chǎng)快速他們無法預(yù)知未來所有挑戰(zhàn)，難設(shè)計(jì)適用識(shí)有效轉(zhuǎn)化。培訓(xùn)部門的工作重心，從閉促進(jìn)互動(dòng)。需深入了解業(yè)務(wù)部門痛點(diǎn)和需促進(jìn)共創(chuàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)的形式；連接內(nèi)外部專家資源，為學(xué)習(xí)提供支持；建立有效反饋未來，美敦力商務(wù)培訓(xùn)部門將持續(xù)關(guān)注以下兩個(gè)方向：一是如何前瞻性地應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求，確保培訓(xùn)體系的敏捷性和適應(yīng)性；二是如何在高度個(gè)性化的學(xué)習(xí)體驗(yàn)與系統(tǒng)性知識(shí)傳遞之間找到最佳SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport劉暢組織&人才發(fā)展總監(jiān)●企業(yè)背景與市場(chǎng)定位作為全球半導(dǎo)體測(cè)試設(shè)備領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，愛德萬測(cè)試憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)與持續(xù)研發(fā)投入，構(gòu)建起覆蓋中高端測(cè)試設(shè)備的全球化業(yè)務(wù)與服務(wù)體系。在中國(guó)市場(chǎng)，其精干高效的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)依托技術(shù)可靠性與深度服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，占據(jù)行業(yè)首位市場(chǎng)份額，尤其在SoC芯片、存儲(chǔ)芯片等高端領(lǐng)域，以定制化整體測(cè)試解決方案積累了大批長(zhǎng)期合作客戶，成為本土企業(yè)技術(shù)升級(jí)過程中的“可信賴伙伴”。面對(duì)中國(guó)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)始終以技術(shù)為根基，憑借全球化資源整合能力輸出領(lǐng)先技術(shù)，踐行“立足中國(guó)、服 其全球技術(shù)資源整合能力的認(rèn)可，更是對(duì)“全球視野+本土落地”服務(wù)模式的深度信賴?！窦夹g(shù)加持，打造顧問式解決方案能力團(tuán)隊(duì)的角色已從“產(chǎn)品銷售”轉(zhuǎn)型為“技術(shù)顧問”，通過“全球技術(shù)+本土洞察”的深度融合，構(gòu)建起以客戶信賴為核心的顧問式合作模式，依托全球統(tǒng)一的研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)迭各種類型芯片測(cè)試需求的新板卡和測(cè)試配套的相關(guān)組件以及基于這些硬件的使用所開發(fā)的應(yīng)用軟件產(chǎn)品和云平臺(tái)服務(wù)同步+本地快速響應(yīng)”長(zhǎng)期合作的首要信賴點(diǎn)。突破“設(shè)備買賣”模式，團(tuán)隊(duì)通過高發(fā)-量產(chǎn)”全流程測(cè)試方案，既滿足其工本與效率的平衡，達(dá)成“技術(shù)適配+成本優(yōu)化+效率提升”的三重價(jià)值。這種以客從“供應(yīng)商”升級(jí)為客戶戰(zhàn)略層面的“價(jià)SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport速聯(lián)動(dòng)全球技術(shù)資源推出車規(guī)級(jí)測(cè)試專約束時(shí)，創(chuàng)新“云測(cè)試”服務(wù)模式降低合作門檻。這種“全球視野預(yù)判趨勢(shì)+本土落地匹配需求””●以學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)技術(shù)賦能，以文化強(qiáng)化市場(chǎng)部人才市場(chǎng)部人才是顧問式銷售體系落地的核心載體，團(tuán)隊(duì)通過“系統(tǒng)化學(xué)習(xí)賦能+文化滲透引領(lǐng)”的雙路徑，將技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)人員的專業(yè)能力，打造“懂技術(shù)、通市場(chǎng)、善服務(wù)”的難題””通過“客戶痛點(diǎn)診斷-技術(shù)方案拆解-溝進(jìn)“需求挖掘-方案定制-落地驗(yàn)證”全流程，在實(shí)戰(zhàn)中成長(zhǎng)為客戶認(rèn)可的“問題解決顧問”。學(xué)習(xí)體系：聯(lián)動(dòng)全球研發(fā)中心開設(shè)“前沿掌握核心技術(shù)參數(shù)與應(yīng)用場(chǎng)景；通過“全球方案本土化”外案例的適配邏輯，提升方案定制精準(zhǔn)行業(yè)共升級(jí)通過“技術(shù)月報(bào)+客戶反饋”動(dòng)態(tài)更新培訓(xùn)內(nèi)容，確保銷售知識(shí)儲(chǔ)備跟上行業(yè)迭最佳實(shí)踐并形成“市場(chǎng)銷售能力手冊(cè)”，加速團(tuán)隊(duì)整體成長(zhǎng)；中國(guó)區(qū)CEO定期參與“成長(zhǎng)復(fù)盤會(huì)”，根據(jù)戰(zhàn)略要求校準(zhǔn)培養(yǎng)方向，確保市場(chǎng)銷售能力與“顧問式銷●前瞻性布局：讓信賴成為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力為持續(xù)深化客戶信賴，公司啟動(dòng)全團(tuán)隊(duì)能”的價(jià)值主張轉(zhuǎn)化為客戶可感知的信賴體驗(yàn)，在 “技術(shù)領(lǐng)先+服務(wù)可靠”SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport華潤(rùn)電力蘇南公司資深經(jīng)理●案例背景：華潤(rùn)電力的行業(yè)定位與營(yíng)銷戰(zhàn)略華潤(rùn)電力是華潤(rùn)集團(tuán)旗下香港上市公司，是中國(guó)效率最高、效益最好的綜合能源公司之一，其業(yè)務(wù)版圖遍布全國(guó)。核心業(yè)務(wù)涉及風(fēng)公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略主要聚焦于兩大方向：一是業(yè)務(wù)開發(fā)類營(yíng)銷，該模式側(cè)重于與政府及大型客戶建立深度合作，旨在獲取發(fā)電指標(biāo)、區(qū)域開發(fā)權(quán)及電量配額等關(guān)鍵資源，是頂層資源開拓型的營(yíng)銷策略；二是電力市場(chǎng)化營(yíng)銷，通過售電公司或市場(chǎng)營(yíng)銷部門直接面向終端客市場(chǎng)化模式對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化程度提出了較華潤(rùn)電力基于能源行業(yè)“技術(shù)密集、政策度專業(yè)化的銷售團(tuán)隊(duì)。公司要求銷售人員不僅掌握電力市場(chǎng)交易、新能源政策等專業(yè)知識(shí)，還需具備技術(shù)解讀與安全風(fēng)險(xiǎn)管控能力。通過 “行業(yè)知識(shí)+銷售技能”的雙重培養(yǎng)體系，團(tuán)隊(duì)在綠電交易、綜合能源服務(wù)等新興領(lǐng)域展現(xiàn)出顯著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為推動(dòng)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的核心●華潤(rùn)電力銷售管理團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)模式的特點(diǎn)：以行電力行業(yè)受國(guó)家政策調(diào)控影響顯著，且各省份存在“一省一策”電力營(yíng)銷對(duì)專業(yè)性的要求遠(yuǎn)超如消針對(duì)市場(chǎng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)和電力市場(chǎng)化營(yíng)?項(xiàng)目業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)需要具備政府溝?電力市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)則需要熟悉電力華潤(rùn)電力總部將具體業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport銷售管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)方向與公司整體戰(zhàn)略保持一致。”的管理導(dǎo)向，緊密圍繞“3+1”人才培養(yǎng)體●華潤(rùn)電力銷售管理團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)模式的挑戰(zhàn)部分由生產(chǎn)技術(shù)崗位轉(zhuǎn)崗的銷售人”向“客戶價(jià)值思維”溝通技巧及戰(zhàn)略型客戶關(guān)系管理方面存在系統(tǒng)性短板。?產(chǎn)品推介時(shí)過度聚焦技術(shù)參數(shù)而忽?銷售談判中策略單一、缺乏靈活應(yīng)變?客戶維系上止步于事務(wù)性溝通，難以這些能力斷層直接制約了高價(jià)值訂單獲取及客戶生命周期管理效能為業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的瓶頸。?場(chǎng)景化特訓(xùn)強(qiáng)技：周期性開展“專項(xiàng)技能攻堅(jiān)”，通過沙盤推演、標(biāo)桿案例拆解提升實(shí)戰(zhàn)能力；”培訓(xùn)協(xié)調(diào)難度大訓(xùn)模式組織困難。季度戰(zhàn)略檢討會(huì)議及年度工作總結(jié)會(huì)議”培訓(xùn)時(shí)效性與轉(zhuǎn)化率。?資源的配備難以因地制宜度行業(yè)認(rèn)知與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)講師及供SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport●華潤(rùn)電力銷售管理團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)模式的實(shí)踐華潤(rùn)電力將培訓(xùn)體系深度融入日常鼓勵(lì)銷售人員利用碎片化時(shí)間主動(dòng)研讀華潤(rùn)電力將持續(xù)深化跨企業(yè)交流合?精準(zhǔn)把握政策與前沿：銷售人員得以?強(qiáng)化高階溝通能力：與權(quán)威專家及資●華潤(rùn)電力銷售管理團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)模式的未來方向華潤(rùn)電力將持續(xù)通過定期召開的月機(jī)制不僅能夠確保銷售人員及時(shí)掌握公?定期組織優(yōu)秀銷售案例分享會(huì)，通過?建立失敗案例研討機(jī)制，通過行動(dòng)學(xué)?反思發(fā)現(xiàn)的問題與分組研討成果做?深度構(gòu)建人才發(fā)展體系SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport華潤(rùn)電力將深度融入公司人才發(fā)展著力打造兼具業(yè)務(wù)專精與管理素養(yǎng)的復(fù)?管理能力進(jìn)階：為績(jī)優(yōu)銷售人員提供?專業(yè)資質(zhì)提升：鼓勵(lì)并支持銷售人員●華潤(rùn)電力銷售管理團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)模式的啟示：華潤(rùn)電力銷售管理團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)模式的成功經(jīng)式應(yīng)根據(jù)行業(yè)特性進(jìn)行調(diào)整，注重專業(yè)知融入日常工作中，并根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)能源市場(chǎng)改革仍在深化，用戶需求日趨多元，作為華潤(rùn)電力銷售管理人員，更多的從六方面要求二是要與其他發(fā)電集團(tuán)共同維護(hù)好良好的市場(chǎng)秩序，積極參與政策制定，為年度長(zhǎng)協(xié)簽訂工作創(chuàng)三是要做好營(yíng)銷業(yè)務(wù)分工，厘清大區(qū)、區(qū)域公四是要結(jié)合電力總部年度電量營(yíng)銷的工作要求，推動(dòng)煤炭市場(chǎng)與電力市場(chǎng)同向發(fā)力，穩(wěn)住公司經(jīng)營(yíng)基本盤，為實(shí)現(xiàn)公司全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和平穩(wěn)經(jīng)營(yíng)五是要做好風(fēng)險(xiǎn)控制，提升風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，在規(guī)范居間管理要求下，用好優(yōu)質(zhì)居間商，同時(shí)要知六是要通過正向激勵(lì)和組織保障，提升營(yíng)銷團(tuán)” 服務(wù)上，推動(dòng)“能源管家”模式，為用戶提供“購(gòu)電”電+綠證+碳交易”融合營(yíng)銷，助力公司綠電交易規(guī)潤(rùn)電力的能源服務(wù)覆蓋更廣闊的區(qū)域。SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReportB2B銷售培訓(xùn)及績(jī)效改進(jìn)調(diào)研報(bào)告SalesTrainingandPerformanceImprovementResearchReport趙頌恩副總經(jīng)理&人力資源負(fù)責(zé)人 ●企業(yè)簡(jiǎn)介思特威電子科技作為全球CMOS圖像傳感器領(lǐng)域的創(chuàng)新引領(lǐng)者，以十余年的戰(zhàn)略演進(jìn)，成功實(shí)現(xiàn)了從安防領(lǐng)域?qū)＜蚁蚨嘣獦I(yè)務(wù)綜合體的發(fā)展。公司當(dāng)前深度布局安防、車載及手機(jī)三大核心賽道，以技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)持續(xù)擴(kuò)大全球在這三大領(lǐng)域，思特威電子科技都以突出優(yōu)勢(shì)占全球領(lǐng)先地位，多賽道協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略●銷售團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀伴隨業(yè)務(wù)版圖和產(chǎn)品線的戰(zhàn)略性擴(kuò)張，思特威電子科技銷售團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出規(guī)模與能力同步升級(jí)的鮮明特征，團(tuán)隊(duì)規(guī)模顯著擴(kuò)大，從單一安防銷售架構(gòu)轉(zhuǎn)型為覆蓋三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的復(fù)合型組織體系。?在人才結(jié)構(gòu)方面，公司積極引入具備創(chuàng)新思維的新生力量，通過構(gòu)建多層次銷售梯續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。?從傳統(tǒng)大客戶管理模式升級(jí)為生態(tài)化銷售模式，銷售人員需具備跨場(chǎng)景資源整合能力，從傳統(tǒng)銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)榇_保新成員在客戶對(duì)接、關(guān)系建立等關(guān)鍵場(chǎng)景中實(shí)現(xiàn)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)落地。●挑戰(zhàn)升級(jí)：思特威電子科技面臨全新課題業(yè)務(wù)多元化與團(tuán)隊(duì)快速擴(kuò)張為思特威電子科技帶來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)銷售賦能目標(biāo)的迭代也對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的賦能工作提出了更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。?隨著業(yè)務(wù)形態(tài)的多元化和客戶互動(dòng)方式的升級(jí)，單純依賴對(duì)某一產(chǎn)品線的熟悉或固定銷售技巧，已無法讓銷售因此，公司需要幫助銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵思路的根本性轉(zhuǎn)變，能夠靈活應(yīng)對(duì)?在業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)及團(tuán)隊(duì)迭代的背景下，確保新業(yè)務(wù)銷售團(tuán)隊(duì)迅速上手，并達(dá)到既定能力基準(zhǔn)，并