BuildingGlobalMarketParticipation

建立全球市場參與1TypesofGlobalMarketParticipation

全球市場參與的類型Traditionalviewofbeinginternationaltendstofocusedon國際化的傳統(tǒng)觀點(diǎn)傾向集中在：Percentageofabusiness’srevenuesoutsidethehomecountry

在本國之外的業(yè)務(wù)收入百分比Thenumberofcountriesinwhichthebusinessparticipates

業(yè)務(wù)參與國的數(shù)量2GlobalMarketShare全球市場份額Objectives

目標(biāo)HighMarketShare

高市場份額 Benefits

益處Exploiteconomiesofscale利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)Greaterbargainingpowerwithsuppliersanddistributionchannels

對供應(yīng)商以及分銷商有更大的議價能力Acceptancebycustomers

為客戶所接受3GlobalMarketShare全球市場份額Problems問題Revenuesconcentratedinafewbusinesses

收益集中在少數(shù)幾項業(yè)務(wù)中Difficulttodevelopglobalmarketswithalimitedproductrange

當(dāng)產(chǎn)品范圍非常有限的時候，很難拓展全球市場Weaknessinmanymarketslimitsabilitytocountercompetitors

在許多市場中的劣勢限制了和競爭者進(jìn)行抗衡的能力4GlobalBalance

全球平衡HighGlobalMarketshareisimportantbutnotsufficientforglobalmarketparticipation

高全球市場份額是重要的，但對于全球市場參與還不足夠Geographicdistributionofrevenuesneedstobeinreasonablebalance收益的地理分布需要處于一種合理的平衡狀態(tài)中ItisimportanttohaveasignificantpresenceinmanycountriestobenefitfullyfromaGlobalStrategy在許多國家中有一個影響深遠(yuǎn)的地位是重要的，因為可以充分利用全球戰(zhàn)略帶來的益處5PresenceinGloballyStrategicMarkets全球戰(zhàn)略市場中的表現(xiàn)Largesourceofrevenuesorprofits

收益或者利潤的巨大來源Homemarketofglobalcustomers

有全球客戶的本國市場Homemarketofglobalcompetitors

擁有全球競爭者的本國市場Significantmarketofglobalcompetitors

全球競爭者的主要市場Majorsourceofindustryinnovation

行業(yè)創(chuàng)新的主要來源6LargeSourceofRevenuesorProfits

收益和利潤的巨大來源Sizeofmarket 市場規(guī)模Successinmarket 在市場中取得成功Accessibilitytomarket 市場的可進(jìn)入性Largemarketsrelativetotheirregion

相對所在地區(qū)較大的市場7HomeMarket本國市場GLOBALCUSTOMERS全球性客戶Strongpresenceinthehomemarketofglobalandothermajorcustomers.

在全球和其他主要客戶的本國市場中占強(qiáng)勢地位。Keysourceofideasforinnovation

發(fā)明創(chuàng)新思想的主要來源Itisimportanttohavearesearchanddevelopmentpresenceinthesecustomershomemarkets

在這些客戶的本國市場中具有研究和開發(fā)地位是重要的8HomeMarket本國市場GLOBALCOMPETITORS全球性競爭者Astrongpresenceinenemyhomemarkets在競爭者的本國市場中占強(qiáng)勢地位Limitsfundstocompetitors

限制競爭對手的資金Enablesbusinesstolearnfirst-handhowcompetitoroperates

促使業(yè)務(wù)（人員）去學(xué)習(xí)競爭者怎樣運(yùn)作第一手資料Reduceschanceofbeingsurprised

減少被震驚的機(jī)會9BenefitsofGlobalMarketParticipation全球性市場參與所帶來的益處Costreduction 降低成本Improvedquality 提高質(zhì)量Enhancedcustomerpreference

加強(qiáng)客戶的偏好Competitiveleverage 競爭杠桿10DrawbacksofGlobalMarketParticipation全球性市場參與的缺點(diǎn)Co-ordinationofCosts

成本的協(xié)調(diào)CrossingNationalFrontiers

跨越國界LosingCustomerFocus

失去客戶中心11JOINTVENTURES合資企業(yè)ADVANTAGE優(yōu)勢Rapidlyexpandthegeographicscopeofthebusiness

迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)的地理范圍CHALLENGE挑戰(zhàn)Tosetupthejointventuresoyourbusinessreceivesthebenefityouexpect.

建立合資企業(yè)，因此你的業(yè)務(wù)獲得你所期望的收益12DifferingStrategicRolesforEachCountry每個國家的不同戰(zhàn)略角色Differentcountrieshavedifferentroleswithinthebusiness

不同的國家在商務(wù)活動中扮演不同的角色Crosscountrybusinessshouldbeviewedasastrategicportfolioratherthanasapassiveone.

跨國家商務(wù)活動應(yīng)該被看作是一個戰(zhàn)略的組合而不是一個被動的組合。Needtocrosssubsidisemarketsthatarenewtothebusiness.

需要覆蓋對商務(wù)活動來說較新的子市場。13FactorsAffectingCountrySelectionforaWorldwideBusiness影響世界業(yè)務(wù)對于國家的選擇的因素14

STRATEGICMANAGEMENTinINTERNATIONALBUSINESS國際商務(wù)中的戰(zhàn)略管理15InternationalStrategicPlanning

國際戰(zhàn)略計劃StrategicManagement:

Theprocessofdetermininganorganisation’sbasicmissionandlong-termobjectives,andthenimplementingaplanofactionforaccomplishingthismissionandattainingtheseobjectives戰(zhàn)略管理：決定一個組織的基本任務(wù)(使命)和長期目標(biāo)，然后實施實現(xiàn)這一任務(wù)(使命)和達(dá)到這些目標(biāo)的行動計劃的過程。16TheGrowingNeedForStrategicPlanning對戰(zhàn)略計劃需求的增長Examples:

例子：BertelsmannAGDaimlerChrysler

戴姆樂-克萊斯勒FordMotors

福特汽車GECapitalServices通用電器資本服務(wù)AgiantGermanbookpublisher一德國大型出版商17ApproachestoFormulatingandImplementingStrategy

制定和實施戰(zhàn)略的方法

EconomicImperative經(jīng)濟(jì)需要Basedonaworldwidegenericstrategy

基于世界性的一般戰(zhàn)略

PoliticalImperative政治需要

differentlocalstrategies

保護(hù)地方的地位

QualityImperative質(zhì)量需要BasedonTQM

基于全面質(zhì)量管理

AdministrativeCo-ordination

行政合作Situational/Contingency情境/權(quán)變18StrategicPredispositions

戰(zhàn)略傾向Ethnocentric

allowsthevaluesandinterestsoftheparentcompanytoguidethestrategicdecisions

一元論

允許母公司的價值觀和利益來指導(dǎo)戰(zhàn)略決策Polycentric

TailoredtosuittheculturesofthecountrieswheretheMNCoperates

多元論

為適應(yīng)跨國公司所運(yùn)作國家的文化而變身訂做Regiocentric

Leadsafirmtotrytoblenditsowninterestswiththoseofitssubsidiariesonaregionalbasis

區(qū)域中心論

引導(dǎo)一個公司努力將其自身利益按地區(qū)與其下屬公司的利益相結(jié)合Geocentric

Triestointegrateaglobalsystemsapproachtodecisionmaking

地球中心論

努力將全球性系統(tǒng)方法與決策相結(jié)合19DiscussionQuestion:Ofthe4imperatives,discussedpreviously-economic,political,qualityandadministration-whichwouldbethemostimportanttoLegendComputersinitseffortstopenetratethePacificRimmarket?請分別討論所學(xué)的四種需要中——經(jīng)濟(jì)、政治、質(zhì)量和行政管理的需要，哪一種需要對聯(lián)想電腦公司打入環(huán)太平洋市場最重要。WouldthisemphasisbethesameasthatinChina,orwouldLegendbegivingprimaryattentiontooneoftheotherimperatives?Explain.那么聯(lián)想公司在中國經(jīng)營的時候也會強(qiáng)調(diào)這個需要么，或者聯(lián)想公司應(yīng)著重考慮這四個需要中的其他某種需要？請解釋。Formintogroupsof3-4peopletodiscussthesequestionsfor15minutes.Bepreparedtopresentyouranswerstotheclass.每3-4人組成一個小組，用15分鐘進(jìn)行討論，選代表準(zhǔn)備陳述你們的討論結(jié)果。20TheStrategicManagementProcess

戰(zhàn)略管理過程

環(huán)境評估差距分析(拓展還是匹配？)愿景任務(wù)目的目標(biāo)目標(biāo)公司分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略的選擇實施控制反饋&評估21Basicelementsofstrategicplanningforinternationalmanagement關(guān)于國際性管理的戰(zhàn)略計劃的基本要素EnvironmentalScanning環(huán)境掃描InternalResourceAnalysis內(nèi)部資源分析StrategicPlanningGOALS戰(zhàn)略計劃目標(biāo)Implementation實施22EnvironmentalScanning

環(huán)境掃描Attemptstoprovidemanagementwithaccurateforecastsoftrendsthatrelatetoexternalchangesingeographicareaswherethefirmiscurrentlydoingbusinessand/orconsideringsettingupoperations.試圖為管理提供趨勢的正確預(yù)測，而該趨勢與公司目前正在從事業(yè)務(wù)和/或正考慮建立業(yè)務(wù)的地理區(qū)域的外部變化相關(guān)。23EnvironmentalAnalysisTechniques

環(huán)境分析技術(shù)MacroEnvironmentalAnalysisModels宏觀環(huán)境分析模型PESTAnalysisPEST分析法Politicalsituation政治狀況Economicsituation經(jīng)濟(jì)狀況Socialsituation社會狀況Technologicalsituation技術(shù)狀況24EnvironmentalAnalysisTechniques

環(huán)境分析技術(shù)MacroEnvironmentalAnalysisModels宏觀環(huán)境分析模型STEEPAnalysisSTEEP分析法Socialsituation社會狀況Technologicalsituation技術(shù)狀況Economicsituation經(jīng)濟(jì)狀況Ecologicalsituation生態(tài)狀況Politicalsituation政治狀況25EnvironmentalAnalysisTechniques

環(huán)境分析技術(shù)MicroEnvironmentalAnalysisModels微觀環(huán)境分析模型Porter’sDiamondofNationalCompetitiveAdvantage波特的關(guān)于國家競爭優(yōu)勢的金剛石模型Porter’s5ForcesModel波特的五驅(qū)動因素模型26Porter’sDiamondofNationalAdvantage

波特的國家優(yōu)勢金剛石理論

FirmStrategy,Structure&Rivalry公司戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和競爭DemandConditions需求條件Related&SupportingIndustries相關(guān)的和支持性行業(yè)FactorConditions要素條件Chance機(jī)會Government政府27IndustryAnalysis-5ForcesModel–Porter

行業(yè)分析-波特的五種力量模型

POTENTIALENTRANTS潛在的進(jìn)入者SUPPLIERS供應(yīng)者INDUSTRYCOMPETITORS行業(yè)競爭者BUYERS購買者SUBSTITUTES替代品2)Threatofnewentrants新進(jìn)入者的威脅4)Bargainingpowerofbuyers購買者的議價能力3)Threatofsubstituteproductsorservices替代產(chǎn)品和服務(wù)的威脅5)Bargainingpowerofsuppliers供應(yīng)者的議價能力1)Rivalryamongexistingfirms現(xiàn)存公司間的競爭28InternationalBusinessResearch

國際商務(wù)調(diào)研SinglemostimportantcauseforIBfailureisinsufficientpreparation&information(CRM,2002,p.246)

國際商務(wù)失敗的唯一的最重要的原因是準(zhǔn)備不足和信息不足Objectivesforinternationalresearchthesameasfordomesticresearch

國際性調(diào)研的目的與國內(nèi)調(diào)研的目的相同29InternationalBusinessResearch

國際商務(wù)調(diào)研4PrimaryReasonsfordifferentexecutions:不同實施方案的四種主要原因：1)NewParameters新的參量duties¤cies

官稅和貨幣differentmodesofoperation不同的運(yùn)作模式2)NewEnvironmentalFactors新的環(huán)境因素culture文化societalstructure&language

社會結(jié)構(gòu)和語言politicalsystems&levelofstability政治體系和穩(wěn)定性3)NumberofFactorsInvolved

所包含因素的數(shù)量eachnewmarket--->newsetoffactors

每一個新市場一系列新因素4)BroaderDefinitionofCompetition競爭的廣義定義newcompetitors&substitutes新的競爭者和替代品eg.-products,

如：產(chǎn)品-factors

要素30ReasonsforLackofInternationalMarketResearch缺少國際市場調(diào)研的原因“Ifitworksinthehomecountry,itwillworkinanyothercountry”.“如果在母國可行，那么在其它國家將同樣可行”。Lackofsensitivitytoforeignenvironments 對外國的環(huán)境缺乏敏感度labourrules 勞動法distributionsystems 分銷系統(tǒng)promotionalregulations 促銷法規(guī)Lackoffamiliaritywithnational&internationaldatasources&inabilitytouse.

缺乏對國內(nèi)及國際數(shù)據(jù)來源的熟悉和運(yùn)用能力差。31ExportMarketResearch

出口市場調(diào)研1)Generalisedv.overspecialisedapproach全面的v.過于專注的time;cost

時間；成本PopulationFigures 人口數(shù)據(jù)Total&percapitaGNP 總的和人均的國民生產(chǎn)總值Mortalityrates

死亡率2)Morespecificmarketresearch更具體的市場調(diào)研marketsize

市場規(guī)模marketgrowth;comparisons

市場增長，對比3)In-depthevaluationsofappropriatemarkets對適當(dāng)?shù)氖袌鲞M(jìn)行深入的評估supply/demand 供給/需求competitiveassessment 競爭評估4)Trendsformarketexpansion.市場擴(kuò)展的趨勢32ExportMarketResearch出口市場調(diào)研

StageOne第一步PreliminaryScreeningforAttractiveCountryMarkets對有吸引力國家的市場進(jìn)行初步的審查Keyquestiontobeanswered:

要回答的關(guān)鍵問題：Whichforeignmarketswarrantdetailedinvestigation?哪一個外國市場能保證詳細(xì)的調(diào)查？StageTwo第二步AssessmentofIndustryMarketPotential

對行業(yè)市場的潛力的評估Keyquestiontobeanswered:要回答的關(guān)鍵問題：Whatistheaggregatedemandineachoftheselectedmarkets?所有選擇市場的總需求有多大？StageThree第三步CompanySalesPotentialAnalysis

公司銷售潛力分析Keyquestiontobeanswered:要回答的關(guān)鍵問題；Howattractiveisthepotentialdemandforcompanyproducts&services?對公司產(chǎn)品和服務(wù)的潛在需求的吸引力有多大？(AdaptedfromGavusgil,inCRM,p.24933MarketResearchforImporting進(jìn)口市場調(diào)研Mustidentifymarketsthatproducesuppliesormaterials.

必須識別能產(chǎn)生供給或材料的市場Reliability

可靠性Quality

質(zhì)量DeliveryTimes交貨時間Rules&Regulations

規(guī)則和法規(guī)34SecondaryResearch次級調(diào)研Fromasourceotherthantheorganisationitself來自于原始資料，而不是來自于組織自身Macro:Country/region-specific

宏觀：國家/特定地區(qū)Micro:Marketspecific

微觀：特定市場35SecondaryResearchSources次級調(diào)研原始資料Governments政府macroµ宏觀及微觀maybeinlocallanguage;maynotbeeasilytransferable

可能用方言，可能不易翻譯Internationalinstitutions國際性機(jī)構(gòu)eg.-UNCTAD(UN),WorldAtlas(WorldBank),IMF,OECD

如：聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議（UN），WorldAtlas(世界銀行），國際貨幣基金組織，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織maybedatedduetocompellationtimes

因為強(qiáng)迫指定的次數(shù)而集合會面Serviceorganisations

服務(wù)性組織banks,freightforwarders,etc

銀行，運(yùn)輸承攬商，等onestopshop?

一站式商店？Tradeassociations貿(mào)易協(xié)會micro微觀maybegeneralduetolargenumbersofmembers

可能由于會員從多導(dǎo)致太泛Directories&newsletters

目錄及業(yè)務(wù)通訊Electronicinformationservices

電子信息服務(wù)convenient,costeffective,current

方便，節(jié)約成本，當(dāng)前的36SecondaryData

次級（二手）資料Selection:選擇Qualityofsource

資料的質(zhì)量Recency

嶄新Relevance

相關(guān)性Interpretation分析/整理Proxyinformationv.whatisspecificallyrequired

替代信息v.所特殊需要的Creativeinferences&associatedrisks

創(chuàng)造性的推論與相關(guān)的風(fēng)險37PrimaryResearch初級調(diào)研Fromtheorganisationitself

來自組織自身內(nèi)部Specificinformationtoanswertheorganisation’sspecificquestions,eg.

回答關(guān)于組織具體問題的具體答案。如：WhatisoursalespotentialinMarketX?

我們在X市場的銷售潛力有多大？Howskilledisthelabourforceinthatregion?

在那個地區(qū)勞動力的技能如何？Scopemustbeclearlydefined.

必須明確制定范圍。38PrimaryDataSources/CollectionMethods:初級（一手）數(shù)據(jù)來源/收集方法：Observation觀察nonparticipatingobserver

非參與性觀察usefulsheddinglightonpreviouslynotobserved/understoodpractices

有助于對以往沒有觀察到/理解的實踐進(jìn)行有用的解釋eg.-Toyota&fingernails如：豐田和指甲qualitative定性的Survey

調(diào)查questionnairesbymail,phone,personalinterviews

郵寄的問卷，電話，個人采訪needtobeawareofinfrastructureavailability/capability

需要知曉基礎(chǔ)設(shè)施的可獲得性/能力39ComparisonofMail,Telephone&PersonalInterviewSurveys(Chinesenextslide)

40ComparisonofMail,Telephone&PersonalInterviewSurveys

郵寄、電話和個人采訪調(diào)查的比較比較的基礎(chǔ)郵寄調(diào)查電話調(diào)查個人訪問調(diào)查每一完成的調(diào)查時，一間段的成本一定回收率下，通常最便宜假設(shè)在相當(dāng)?shù)耐瓿陕剩杀具m中由于采訪或旅游的費(fèi)用最昂貴調(diào)查和詢問復(fù)雜問題的能力幾乎沒有，因為表格設(shè)計必須簡短、簡單一些，因為訪問者能夠在一定程度上深挖并精心設(shè)計問題很大，因為訪問者可提供視覺材料并提出尖銳的問題訪問者產(chǎn)生偏見的機(jī)會無，因為表格在無訪問者的情況下完成一些，因為訪問者音調(diào)的變化相當(dāng)大，因為訪問者的聲音及面部表情回答者的匿名完全的，因為不需簽名一些，由于電話接觸幾乎沒有，因為面對面接觸41PrimaryDataSources/CollectionMethods(cont.):

初級（一手）數(shù)據(jù)來源/收集方法（續(xù)）：Focusgroup集中訪問小組interactive

互動associatedsocietaldifferencesmaylimitorinterferewithinteraction/responses

社會區(qū)別可能會限制或影響互動/反應(yīng)usefultoconfirmpreviously-surveyedopinions

在確認(rèn)先前所調(diào)查的觀點(diǎn)時有用dangerousasaninitialmethod作為最初的方法很危險Experimental實驗法difficulttoimplementeffectivelyinIBduetointerpretation&extrapolationvalueofdate由于不同時間有不同的解釋的推斷，在國際商務(wù)中很難有效地實施42AnInternationalInformationSystem

國際信息系統(tǒng)=“thesystematicandcontinuousgathering,analysisandreportingofdatafordecision-makingpurposes”

“為決策系統(tǒng)地和連續(xù)地收集，分析并報告數(shù)據(jù)”(Kinnear&TaylorinCRM,2002,p.259)Requirements:要求：Relevant

相關(guān)Timely(eg.-realtime)

及時（實時）Flexibletotheusesoftheorganisation

靈活便于組織使用Convenienttouse

方便使用Accurate

精確Reasonablyexhaustive

相當(dāng)詳盡43InternationalEnvironmentalScanning

國際環(huán)境掃描Providescontinuousinformationoninternationalcountriesre:

持續(xù)提供關(guān)于各國以下方面的信息：-political 政治的-social

社會的-economic經(jīng)濟(jì)的situations.形勢。Usefulforstrategicplanning:有利于制定戰(zhàn)略計劃：1)Developmentofbroadstrategies&long-termpolicies

廣泛的戰(zhàn)略及長期政策的開發(fā)2)Developmentofactionplans&operatingprograms

行動計劃及運(yùn)作程序的開發(fā)3)Developmentofaframeofreferencefortheannualbudget

每年預(yù)算的參考標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)4)Theprovisionofanmind-stretchingoreducationalexperienceformanagement.

開拓思維或為管理層提供教育經(jīng)歷44InternationalEnvironmentalScanning

國際環(huán)境掃描Methods:方法：

-Factualdata真實的數(shù)據(jù)-Mediaanalysis

媒體分析-Subsidiary/headofficestaff

下屬公司/總部員工-Externalorganisationsorinternal

外部的組織或內(nèi)部的

(seeCRM,Appendix10,pp.265-271)Advantages:

優(yōu)點(diǎn)：

-Usefulfor‘bigpicture’analysis 有利于“整體”分析-Enablesadaptationtochange

能夠適應(yīng)變化Disadvantages:缺點(diǎn)：-Informationoverload? 超負(fù)荷的信息量？-Maybetoobroadtobeuseful

可能太廣泛用處不大45BusinessGrowth/CompetitiveStrengthMatrix業(yè)務(wù)的增長/競爭優(yōu)勢矩陣WILDCATCOUNTRIES野貓國家e.g.Japan如：日本Spain西班牙Hungary匈牙利STARCOUNTRIES明星國家e.g.Italy如：意大利DOGCOUNTRIES瘦狗國家CASHCOWCOUNTRIES現(xiàn)金牛國家e.g.UnitedStates如：美國UnitedKingdom英國GrowthCompetitiveStrength46CountryStrategicImportance/CompetitiveStrengthMatrix國家戰(zhàn)略重要性/競爭優(yōu)勢矩陣DANGER/FIX危險/固定e.g.Japan如：日本MAINTAIN/ENHANCE/PREEMPT維持/加強(qiáng)/先獲取e.gUnitedStates如：美國Germany

德國AVOID/RAID避免/襲擊e.g.AustraliaAfrica如：澳大利亞非洲D(zhuǎn)EFEND防御e.g.,Brazil如：巴西Strat.ImportanceCompetitiveStrength47GuidelinesforBuildingGlobalMarketParticipation對建立全球性市場參與的指引SelectionofCountry國家的選擇Strategicimportance戰(zhàn)略性的重要性Standaloneattractiveness獨(dú)一無二的吸引力CostofEntry 進(jìn)入的成本Competitors 競爭者CriteriaforEntry 進(jìn)入的標(biāo)準(zhǔn)StrategicRole 戰(zhàn)略性角色MethodofEntry 進(jìn)入的方法48CaseStudy–Sweden’sIKEAFormintogroupsof4–5peopleTake30minutestoanalysethecasestudy,Sweden’sIKEAinChapter10,andanswerthefollowingquestions.Bepreparedtopresentyouranalysis/answerstotheclass.49IKEA–Questions

案例“宜家”——問題WhatstrategywasIKEApursuingasitexpandedthroughoutEuropeduringthe1970sandearly1980s–amultidomesticstrategy,aglobalstrategyoraninternationalstrategy?宜家二十世紀(jì)70年代和80年代早期在整個歐洲擴(kuò)展其業(yè)務(wù)時追求的是什么戰(zhàn)略——是多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略還是國際戰(zhàn)略？WhydoyouthinkthestrategydidnotworkaswellinNorthAmericaasitdidinEurope?為什么它在歐洲實行的戰(zhàn)略不能適用于北美，你的看法如何？50BuildingtheGlobalOrganisation

建立全球性組織Anyorganisationthatseekstooperateintheglobalmarketplacemust,asaframeworkforitsoperations,integrateitsorganisationalstructure,managementprocesses,peopleandculture.任何尋求在國際市場運(yùn)作的組織，必須整合其組織結(jié)構(gòu)、管理過程、人員及文化，以次作為其運(yùn)作的體制。51OrganisationalFactors

組織要素OrganisationStructure 組織結(jié)構(gòu)ManagementProcesses 管理過程People 人員Culture 文化52OrganisationStructure

組織結(jié)構(gòu)StructureisdefinedbytheOxfordDictionary(1987,pp.1123)as“Themannerinwhichabuildingororganismorothercompletewholeisconstructed”牛津字典將結(jié)構(gòu)定義為“一個建筑物或有機(jī)體或其他完全的整體構(gòu)成的方式。”Withtheabovedefinitioninmindorganisationstructurecanbedefinedas“Howjobtasksareformallydivided,groupedandco-ordinated”(Robinsetal,1998,pp.589) 根據(jù)上述定義，組織結(jié)構(gòu)可被定義為“工作任務(wù)被正式分割、分類及協(xié)調(diào)的方式?！?3WhyisaChangetoOrganisationStructureessential?

為何組織結(jié)構(gòu)的變化是必要的？Tobemorecapableofdevelopingcompetitivestrategiestoconfrontthenewglobalcompetition. 更有能力開發(fā)競爭戰(zhàn)略以面對新的全球性競爭。Obtainlowerproductioncostsbypromotingworldwideproductstandardisationandmanufacturingrationalisation

通過促進(jìn)全球性的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化和加工合理化獲得更低的生產(chǎn)成本。Enhancetechnologytransferandtheallocationofcompanyresources.(Ball&McCulloch,1996). 加強(qiáng)公司資源的技術(shù)轉(zhuǎn)換和分配。54Asafirmsforeigninvolvementchanges,itsorganisationstructurechangesaswell:隨著公司的國外參與的變化，其組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)變化Anexpansionoftheframework(exportdepartment,motherdaughterstructure,internationaldivisionstructure).結(jié)構(gòu)的擴(kuò)張（出口部，母女結(jié)構(gòu)，國際部）Astructuralreshuffle(functional,product,regionalormatrixstructures).結(jié)構(gòu)重組（功能性，產(chǎn)品，地區(qū)或矩陣結(jié)構(gòu)）55CharacteristicsofnewGlobalOrganisationstructuresinclude:新型全球性組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)包括：TheCentralisationofGlobalAuthority;全球性權(quán)威的集權(quán)化；AbsenceofDomesticInternationalsplit;缺少國內(nèi)國際的分隔界限；Businessdimensionstrongerthangeographicdimension; 商業(yè)因素重于地理因素；4.Designatingstrategicleaders(Yip95).任命戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。56TheCentralisationofGlobalAuthority

全球性權(quán)威的集權(quán)化Yipclaimsthat“Oneofthemosteffectivewaystodevelopandimplementaglobalstrategyistocentraliseauthoritysothatallunitsofthesamebusinessaroundtheworldreporttoacommonglobalsectorheadorglobalbusinessdirector.”(1995,pp.166)Yip主張：制定和實施全球性戰(zhàn)略的一條最有效的途徑就是集權(quán)化權(quán)威，這樣，世界范圍內(nèi)從事相同業(yè)務(wù)的部門都向同一個全球化部門的領(lǐng)導(dǎo)或全球業(yè)務(wù)主管報告。Coulson–Thomasstatethat“organisationstodayundertakingglobaloperationsmustundergoadecentralisationdrive,systematicallydelayeringtheirorganisation.(1992,pp.151) 托馬斯主張：當(dāng)今組織必須受分權(quán)化的驅(qū)使，系統(tǒng)地削減其組織層次57TheCentralisationofGlobalAuthority

(cont.)全球性權(quán)威的集權(quán)化（續(xù)）Inoppositiontobothviews,Daniels&Daniels(1993,p.9)statesthatthetraditionalviewofeitheracentralisedordecentralised

organisationstructureareuselessinthiseraofglobalisation.丹尼爾斯兄弟與這兩種觀點(diǎn)唱反調(diào)，主張不論是對組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化還是分權(quán)化，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)在全球化的年代都是無用的。58TheCentralisationofGlobalAuthority

(cont.)全球性權(quán)威的集權(quán)化（續(xù)）

Organisationmustnotfocusonwhattypeofstructurewillbebestforthem,butfocusonanorganisationalstructurethatwillbetterhelptheirabilitytorespondtocustomerneeds.組織不要將精力放在什么是最適合它的組織形式上，而要關(guān)注能更好地幫助它來滿足客戶需求的組織結(jié)構(gòu)上。59InternalResourceAnalysis

內(nèi)部資源分析Helpsthefirmtoevaluateitscurrentmanagerial,technical,material,andfinancialstrengthsandweaknesses

幫助公司來評估其當(dāng)前的管理、技術(shù)、物資及財務(wù)上的優(yōu)勢和弱勢AKeyFactorforSuccess(KFSorKSF)isafactorthatisnecessaryforafirmtocompeteeffectivelyinamarketniche

成功的關(guān)鍵因素（KFS/KSF）是一個公司在市場縫隙中進(jìn)行有效競爭的必要條件。60StrategyImplementation

戰(zhàn)略實施Providesgoodsandservicesinaccordwithaplanofaction提供與行動計劃相一致的產(chǎn)品和服務(wù)TheMNCmustdecidewheretolocateoperations

跨國公司必須決定在哪里運(yùn)營2.TheMNCmustcarryoutentryandownershipstrategies跨國公司必須施行進(jìn)入和主權(quán)（所有權(quán)）戰(zhàn)略3.Managementmustimplementfunctionalstrategiesinareassuchasmarketing,production,andfinance

管理層必須在諸如市場營銷，生產(chǎn)和金融等領(lǐng)域?qū)嵤┞毮苄詰?zhàn)略61ApproachestoFormulating&ImplementingStrategy

制定和實施戰(zhàn)略的方法EconomicImperative

經(jīng)濟(jì)需要Worldwidestrategy

世界性戰(zhàn)略Basedongenericstrategiesof:基于一般戰(zhàn)略之：costleadership,

成本領(lǐng)先differentiationand/or

差異化和/或Segmentation

細(xì)分Examples???實例???62ApproachestoFormulating&ImplementingStrategy

制定和實施戰(zhàn)略的方法PoliticalImperative政治需要Country-responsivestrategies國家-響應(yīng)戰(zhàn)略Designedtoprotectnichemarkets為保護(hù)縫隙市場Examples??實例？63ApproachestoFormulating&ImplementingStrategy

制定和實施戰(zhàn)略的方法QualityImperative質(zhì)量需要TQM/Kaizenstrategies

全面質(zhì)量管理Meet/exceedcustomers’qualityexpectations滿足/超過客戶對質(zhì)量的預(yù)期Examples??實例??64ApproachestoFormulating&ImplementingStrategy

制定和實施戰(zhàn)略的方法AdministrativeCoordination行政合作Situational/Contingencyapproach;notpredetermined

情境/權(quán)變；不可預(yù)先決定的65DiscussionQuestion:問題討論Ofthe4imperatives,discussedpreviously-economic,political,qualityandadministration-whichwouldbethemostimportanttoLegendComputersinitseffortstomakeinroadsinthePacificRimmarket? 在前面所討論的四種需要中—經(jīng)濟(jì)，政治，質(zhì)量和行政，對于聯(lián)想電腦進(jìn)軍環(huán)太平洋市場，哪一個更重要？WouldthisemphasisbethesameasthatinChina,orwouldLegendbegivingprimaryattentiontooneoftheotherimperatives?Explain.

是否這一重點(diǎn)與在中國的重點(diǎn)相同，還是聯(lián)想需要優(yōu)先考慮其它的需要？請解釋。Formintogroupsof3-4peopletodiscussthesequestionsfor15minutes.Bepreparedtopresentyouranswerstotheclass.3-4人組成小組，討論15分鐘。準(zhǔn)備將你的答案向全班陳述。66DESIGNINGGLOBALPRODUCTS&SERVICES

設(shè)計全球化的產(chǎn)品服務(wù)Whatexactlyisaglobalproductorservice?究竟什么是全球化的產(chǎn)品或服務(wù)？67BenefitsofGlobalProducts

&Services

全球化產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)CostReduction成本降低ImprovedQuality改善的質(zhì)量EnhancedCustomerPreference 強(qiáng)化了的客戶偏好CompetitiveLeverage競爭杠桿68DrawbacksofGlobalProducts&Services

全球化產(chǎn)品和服務(wù)的不足Sacrificeofsomeaspectsofnationalneed 犧牲了國內(nèi)需求的某些方面Productsnotcustomisedforthelocalmarket 產(chǎn)品并非為當(dāng)?shù)厥袌龆壬矶ㄗ?9Globalisationdriversthataffecttheuseofglobalproducts&services

影響全球化產(chǎn)品和服務(wù)的使用的全球化推動因素Thereare4MainDrivers四個主要推動因素Market 市場Cost 成本Government 政府Competition 競爭70WhentouseGlobalProductsandServices

運(yùn)用全球化的產(chǎn)品和服務(wù)的時機(jī)CommonCustomerNeeds共同客戶的需求GlobalCustomers全球客戶GlobalScaleEconomies全球化規(guī)模經(jīng)濟(jì)HighProductDevelopmentCosts 較高的產(chǎn)品開發(fā)成本FavourableTradePolicies優(yōu)惠的貿(mào)易政策CompatibleTechnicalStandards 可兼容性的技術(shù)指標(biāo)71DesigningGlobalProducts

設(shè)計全球化產(chǎn)品

Therequirementsforagooddesignisuseability.Makingproductssimpleandeasyisthekeytosuccess. 一個好的設(shè)計,其要求是具有可使用性。使產(chǎn)品簡單易用是成功的關(guān)鍵。72ASelectionofPhysicalDesignGuidelines

實際設(shè)計選擇的指引Sourcing 尋求資源Manufacturing&Assembly制造和裝配Service 服務(wù)Physicaldistribution 實際分銷Regulation 規(guī)則73StrategiesforGlobalProductDevelopment

全球化產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略

Therearetwoprimarywaystodevelopglobalproductsandservices. 全球化產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)有兩個基本方法：DevelopproductsandserviceswiththeGlobalMarketinMind

開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)時,考慮全球化市場Adaptexistingproductsorservicesfortheglobalmarket 為全球化市場改造現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)74DeveloptheProductwiththeGlobalMarketinMind

開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)時,考慮全球化市場

Understandtheneedsandrequirementsoftheinternationalmarketplace 了解國際市場的需要和要求Identifygloballystrategicmarkets 確認(rèn)全球性戰(zhàn)略市場Understandtheneedsofthesemarkets

了解這些市場的需要Searchforcommonalitiesratherthandifferences 尋求共同點(diǎn)而不是差異點(diǎn)75GuidelinesforDesigningGlobalProductsandServices

設(shè)計全球化產(chǎn)品和服務(wù)的指引Designnotjustforcostsavingsbutforimprovedqualityandcustomerpreference 設(shè)計不僅是為了節(jié)約成本，還為了質(zhì)量和客戶偏好Thebestglobalproductsaredesignedfromscratch 最好的全球化產(chǎn)品是從草圖開始設(shè)計的Maximisesizeofthecommoncoreproductwhileprovidingforlocaltailoring 將共同的核心產(chǎn)品的規(guī)模最大化的同時,也為迎合當(dāng)?shù)匦枨蠖M(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?. Lookforsimilaritiesaswellasfordifferences. 尋求相似點(diǎn)和差異點(diǎn)76MakingGlobalCompetitiveMoves

進(jìn)行全球競爭行動WhenacompanygoesGlobalitmeansfacingGlobalCompetition當(dāng)一個公司開始走向全球化的時候,就意味著它要面對全球性的競爭。77BecomingaWorldClassCompetitor

成為世界級的競爭者“GivingaGlobalVision”“建立一個全球化的愿景”DevelopingaGlobalMindset 樹立一種全球化的心態(tài)DesigningaGlobalOperatingModel 設(shè)計一個全球化的運(yùn)作模型GlobalisingManagement全球化管理ConvertingGlobalDataforGlobalUse 為了全球化的運(yùn)用轉(zhuǎn)換全球性數(shù)據(jù)GirdingtheOrganisationforGlobalCompetition” 為組織進(jìn)行全球化競爭做好準(zhǔn)備”

(Morgan&Morgan1991)78LocaltoGlobal由本土到全球“Mostissuesincompetitivestrategyarethesamefordomesticandglobalcompanies,inbothcases,successisafunctionoftheattractivenessoftheindustriesinwhichthefirmcompetes,andofthefirmsrelativepositioninthoseindustries”“對于國內(nèi)的公司和全球化的公司來說,在競爭性戰(zhàn)略中的大多數(shù)問題都是相同的,對這兩類公司而言，成功意味著其競爭的行業(yè)的吸引力，以及這些公司在這些行業(yè)中的相對地位?！?Porter,1996,pp.312-313)79GlobalCompetitiveMoves

全球競爭行動“Cross-CountrySubsidisation

“跨國界補(bǔ)助Counterparry反攻GloballyCoordinatedSequenceofMoves 行動的全球性協(xié)調(diào)順序TargetingofGlobalCompetitors 鎖定全球競爭者DevelopingCountry-CompetitorPlans 制定國家競爭者計劃PreemptiveuseofaGlobalStrategy” 先發(fā)制人地采取全球戰(zhàn)略”(Yip,1995p152)80CrossCountrySubsidisation

跨國界的補(bǔ)助Usingtheresourcesaccumulatedinonepartoftheworldtofightacompetitivebattleinanother. 采用世界某地區(qū)所積累的資源到另一個地區(qū)進(jìn)行競爭。Spreadingresourceseffectivelytocombatthreatsfromcompetitorsindifferentpartsoftheworld. 有效地分配資源,以此與來自世界上不同地區(qū)的競爭者們所帶來的威脅進(jìn)行斗爭。81Counterparry反攻ACTION行動AttackbyacompetitorinoneMarket 在一個市場中被一個競爭者攻擊RESPONSE反應(yīng)Counterattackinotherforeignmarketswheretheaggressorismostvulnerable. 在入侵者最弱的其它外國市場中進(jìn)行反攻。82GloballyCoordinatedSequenceofMoves

行動的全球性協(xié)調(diào)順序Coordinatedacrosscountries 在國家間進(jìn)行協(xié)調(diào)Mayormaynotoccursimultaneously 可能同時或也可能不同時發(fā)生Timedtomakebestuseofavailableresources對可獲取資源的最有效利用的時機(jī)Shouldtakeadvantage