202X演講人2026-01-08績(jī)效分配與DRG能力提升培訓(xùn)體系結(jié)合01引言：DRG改革背景下績(jī)效分配與能力提升的時(shí)代命題02績(jī)效分配的變革需求與DRG的內(nèi)在邏輯一致性03融合實(shí)施的保障機(jī)制：為“績(jī)效-培訓(xùn)”閉環(huán)提供系統(tǒng)支撐04實(shí)施效果評(píng)估與持續(xù)優(yōu)化：構(gòu)建“螺旋式上升”的改進(jìn)機(jī)制05總結(jié)：績(jī)效分配與DRG能力提升培訓(xùn)體系融合的核心價(jià)值目錄績(jī)效分配與DRG能力提升培訓(xùn)體系結(jié)合01PARTONE引言：DRG改革背景下績(jī)效分配與能力提升的時(shí)代命題引言：DRG改革背景下績(jī)效分配與能力提升的時(shí)代命題在參與某省三級(jí)DRG支付方式改革試點(diǎn)醫(yī)院的輔導(dǎo)過(guò)程中，我曾目睹過(guò)這樣的場(chǎng)景：心內(nèi)科主任拿著一份績(jī)效報(bào)表眉頭緊鎖——“以前按手術(shù)量拿績(jī)效，大家搶著做高難度手術(shù)，現(xiàn)在DRG付費(fèi)下，這組病例的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)比實(shí)際成本低了12%，科室績(jī)效直接縮水20%?！迸c此同時(shí)，病案編碼室的老員工也向我吐槽：“醫(yī)生填寫(xiě)的病案首頁(yè)診斷和操作碼太不規(guī)范，我每天要花大量時(shí)間返工，嚴(yán)重影響分組準(zhǔn)確性?！边@兩組場(chǎng)景，恰恰揭示了當(dāng)前DRG改革中最核心的矛盾：績(jī)效分配的“指揮棒”未與DRG目標(biāo)對(duì)齊，臨床一線的“能力短板”難以支撐DRG落地要求。隨著DRG支付方式改革的全面推進(jìn)，醫(yī)院已從“收入增長(zhǎng)期”進(jìn)入“價(jià)值醫(yī)療轉(zhuǎn)型期”。其核心邏輯是通過(guò)“病例組合打包付費(fèi)”引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化資源配置、控制醫(yī)療成本、提升服務(wù)效率和質(zhì)量，引言：DRG改革背景下績(jī)效分配與能力提升的時(shí)代命題而績(jī)效分配與員工能力正是驅(qū)動(dòng)這一轉(zhuǎn)型的兩大核心引擎——績(jī)效分配解決“激勵(lì)什么”的方向問(wèn)題，能力提升解決“能做什么”的基礎(chǔ)問(wèn)題。二者的割裂會(huì)導(dǎo)致：績(jī)效改革流于形式，員工缺乏執(zhí)行動(dòng)力；培訓(xùn)投入難以轉(zhuǎn)化，醫(yī)院無(wú)法實(shí)現(xiàn)DRG目標(biāo)。因此，構(gòu)建“績(jī)效分配與DRG能力提升培訓(xùn)體系深度融合”的機(jī)制，既是破解當(dāng)前改革困境的關(guān)鍵，也是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。本文將從兩者的內(nèi)在邏輯出發(fā)，系統(tǒng)闡述融合路徑、實(shí)施保障及優(yōu)化策略，為行業(yè)者提供可落地的思路與方法。02PARTONE績(jī)效分配的變革需求與DRG的內(nèi)在邏輯一致性績(jī)效分配的變革需求與DRG的內(nèi)在邏輯一致性（一）傳統(tǒng)績(jī)效分配模式的局限性：從“規(guī)模導(dǎo)向”到“價(jià)值導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)型陣痛傳統(tǒng)醫(yī)院績(jī)效分配多以“收入結(jié)余”“工作量”為核心指標(biāo)，其形成背景在于醫(yī)保按項(xiàng)目付費(fèi)時(shí)代，醫(yī)院通過(guò)增加服務(wù)量、提高收費(fèi)價(jià)格即可實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)。然而，DRG支付方式下，醫(yī)保對(duì)病組的付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是“打包價(jià)”，超支部分需醫(yī)院自行承擔(dān)，結(jié)余部分可留用。這種“總額預(yù)付、結(jié)余留用”的機(jī)制，倒逼醫(yī)院必須從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵提質(zhì)”。傳統(tǒng)績(jī)效分配的局限性在此背景下暴露無(wú)遺：1.指標(biāo)設(shè)計(jì)偏離DRG核心目標(biāo)：傳統(tǒng)績(jī)效多強(qiáng)調(diào)“手術(shù)臺(tái)數(shù)”“門(mén)診人次”等數(shù)量指標(biāo)，卻忽視CMI值（病例組合指數(shù)）、費(fèi)用消耗指數(shù)、時(shí)間消耗指數(shù)等DRG質(zhì)量效率指標(biāo)。例如，某醫(yī)院骨科曾因“關(guān)節(jié)置換手術(shù)量”指標(biāo)權(quán)重過(guò)高，導(dǎo)致醫(yī)生為追求數(shù)量選擇使用高價(jià)耗材，使次均費(fèi)用超出DRG結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)15%，最終科室績(jī)效不升反降?？?jī)效分配的變革需求與DRG的內(nèi)在邏輯一致性2.成本控制激勵(lì)不足：傳統(tǒng)績(jī)效較少涉及“科室成本核算”，導(dǎo)致臨床科室缺乏“診療成本”意識(shí)。在DRG下，同一病組的診療路徑、耗材選擇、住院時(shí)長(zhǎng)均直接影響成本結(jié)余，若績(jī)效不掛鉤成本，醫(yī)生仍會(huì)延續(xù)“高耗材、長(zhǎng)住院”的慣性思維。3.質(zhì)量維度缺失：DRG改革強(qiáng)調(diào)“提質(zhì)”，但傳統(tǒng)績(jī)效對(duì)“并發(fā)癥發(fā)生率”“重返率”“患者滿(mǎn)意度”等質(zhì)量指標(biāo)的考核權(quán)重偏低，易導(dǎo)致“為控費(fèi)而降低醫(yī)療質(zhì)量”的逆向選擇，最終損害醫(yī)院品牌和患者利益。（二）DRG支付方式對(duì)績(jī)效分配的新要求：構(gòu)建“價(jià)值醫(yī)療”導(dǎo)向的激勵(lì)體系DRG支付方式的核心是“以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的醫(yī)療”，其績(jī)效分配體系需圍繞“提質(zhì)、降本、增效”三大目標(biāo)重構(gòu)。具體而言，需實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變：績(jī)效分配的變革需求與DRG的內(nèi)在邏輯一致性1.從“單一維度”到“多維融合”：績(jī)效指標(biāo)需整合“醫(yī)療質(zhì)量（CMI、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率）”“運(yùn)營(yíng)效率（費(fèi)用消耗指數(shù)、時(shí)間消耗指數(shù)）”“成本控制（病組結(jié)余率）”“學(xué)科發(fā)展（新技術(shù)開(kāi)展、疑難病例占比）”四大維度，形成“質(zhì)量?jī)?yōu)先、兼顧效率、成本可控”的綜合評(píng)價(jià)體系。123.從“科室平均分配”到“差異化激勵(lì)”：根據(jù)DRG病組的難度系數(shù)（RW值）、技術(shù)難度（RW＞2為高倍率病例）、資源消耗（床均費(fèi)用、藥占比）等，對(duì)不同科室、不同病例實(shí)施差異化績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，引導(dǎo)科室承接疑難重癥、開(kāi)展高技術(shù)含量服務(wù)。32.從“結(jié)果考核”到“過(guò)程+結(jié)果雙驅(qū)動(dòng)”：DRG目標(biāo)達(dá)成需臨床科室在診療全流程中優(yōu)化路徑，因此績(jī)效需嵌入“臨床路徑執(zhí)行率”“病案首頁(yè)填寫(xiě)準(zhǔn)確率”“DRG入組率”等過(guò)程指標(biāo)，避免“唯結(jié)果論”導(dǎo)致的短期行為?？?jī)效分配的變革需求與DRG的內(nèi)在邏輯一致性（三）績(jī)效分配與DRG能力提升的邏輯閉環(huán)：激勵(lì)與賦能的辯證統(tǒng)一績(jī)效分配與DRG能力提升并非孤立存在，而是形成“目標(biāo)-激勵(lì)-能力-結(jié)果”的閉環(huán)邏輯：DRG改革目標(biāo)（提質(zhì)降本增效）→績(jī)效分配明確激勵(lì)方向（引導(dǎo)員工“做什么”）→能力提升培訓(xùn)提供執(zhí)行基礎(chǔ)（讓員工“能做”“會(huì)做”）→員工行為優(yōu)化達(dá)成DRG目標(biāo)（結(jié)果反饋至績(jī)效分配，形成持續(xù)迭代）。例如，若醫(yī)院希望通過(guò)提升“CMI值”強(qiáng)化學(xué)科建設(shè)，績(jī)效分配可對(duì)高RW值病例給予額外獎(jiǎng)勵(lì)；同時(shí)，培訓(xùn)體系需開(kāi)展“疑難病例診療路徑優(yōu)化”“高倍率病例編碼技巧”等課程，幫助醫(yī)生掌握提升CMI的核心能力。脫離激勵(lì)的能力建設(shè)是“無(wú)源之水”，脫離能力支撐的績(jī)效改革是“空中樓閣”，二者深度融合方能實(shí)現(xiàn)DRG改革的可持續(xù)推進(jìn)?？?jī)效分配的變革需求與DRG的內(nèi)在邏輯一致性三、DRG能力提升培訓(xùn)體系的核心要素：分層分類(lèi)構(gòu)建“全周期能力地圖”DRG能力不是單一技能，而是覆蓋“臨床診療、病案管理、成本核算、數(shù)據(jù)分析”的全鏈條能力體系。培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)需基于不同崗位的能力短板，構(gòu)建“全員基礎(chǔ)-崗位專(zhuān)項(xiàng)-管理進(jìn)階”的分層分類(lèi)架構(gòu)，確保培訓(xùn)內(nèi)容與DRG實(shí)際工作場(chǎng)景深度契合。全員基礎(chǔ)層：構(gòu)建DRG改革的“認(rèn)知共識(shí)”與“通用能力”DRG改革涉及醫(yī)院所有部門(mén)，從臨床醫(yī)生到行政后勤，均需建立“DRG思維”。全員基礎(chǔ)培訓(xùn)的核心目標(biāo)是“統(tǒng)一認(rèn)知、掌握通用規(guī)則”，避免“臨床認(rèn)為是財(cái)務(wù)的事，編碼認(rèn)為是臨床的事”的推諉現(xiàn)象。1.DRG改革政策與目標(biāo)認(rèn)知：通過(guò)“政策解讀+案例警示”相結(jié)合的方式，讓員工理解DRG改革的必然性（如醫(yī)?；稹敖Y(jié)余留用、超支分擔(dān)”機(jī)制）、醫(yī)院的改革目標(biāo)（如3年內(nèi)CMI值提升15%、次均費(fèi)用下降8%）及個(gè)人在改革中的角色（如醫(yī)生需優(yōu)化診療路徑、編碼員需提升首頁(yè)準(zhǔn)確性）。例如，可邀請(qǐng)醫(yī)保局專(zhuān)家講解“DRG付費(fèi)與醫(yī)院生存的關(guān)系”，用“某醫(yī)院因DRG結(jié)余率低被扣減醫(yī)?；稹钡陌咐龔?qiáng)化危機(jī)意識(shí)。全員基礎(chǔ)層：構(gòu)建DRG改革的“認(rèn)知共識(shí)”與“通用能力”2.病案首頁(yè)填寫(xiě)規(guī)范與質(zhì)量控制：病案首頁(yè)是DRG分組的“數(shù)據(jù)基石”，其準(zhǔn)確性直接影響入組結(jié)果和醫(yī)保結(jié)算。全員培訓(xùn)需重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“主要診斷選擇原則”“手術(shù)操作填寫(xiě)規(guī)范”“并發(fā)癥合并癥編碼技巧”，可通過(guò)“錯(cuò)誤案例展播”形式，如“將‘高血壓’作為主要診斷導(dǎo)致入組偏差”“漏填‘糖尿病’影響RW值”等，讓員工直觀感受首頁(yè)質(zhì)量的重要性。3.DRG基礎(chǔ)術(shù)語(yǔ)與分組邏輯：針對(duì)非臨床、非編碼崗位（如行政、后勤），需普及“DRG分組器原理”“RW值與CMI值含義”“費(fèi)用消耗指數(shù)計(jì)算方法”等基礎(chǔ)術(shù)語(yǔ)，避免因“聽(tīng)不懂術(shù)語(yǔ)”導(dǎo)致的改革參與度低。例如，可制作“DRG術(shù)語(yǔ)漫畫(huà)手冊(cè)”，用通俗易懂的圖示解釋“RW值越高，病例難度越大”。崗位專(zhuān)項(xiàng)層：聚焦核心崗位的“能力短板”與“場(chǎng)景化訓(xùn)練”DRG改革的核心落地崗位包括臨床科室、病案編碼室、醫(yī)保辦、成本核算科，不同崗位的能力差異顯著，需開(kāi)展“靶向式”專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，解決“不會(huì)做”“做不好”的實(shí)際問(wèn)題。崗位專(zhuān)項(xiàng)層：聚焦核心崗位的“能力短板”與“場(chǎng)景化訓(xùn)練”臨床科室：從“經(jīng)驗(yàn)診療”到“路徑化診療”的能力躍遷臨床醫(yī)生是DRG改革的“直接執(zhí)行者”，其核心能力需求是“基于DRG標(biāo)準(zhǔn)的診療路徑優(yōu)化”。專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)需圍繞“臨床路徑管理”“成本控制意識(shí)”“高倍率病例應(yīng)對(duì)”三大主題展開(kāi)：-臨床路徑優(yōu)化與合理診療：通過(guò)“DRG病組臨床路徑庫(kù)”建設(shè)，培訓(xùn)醫(yī)生掌握同一病組的“標(biāo)準(zhǔn)化診療方案”（如“肺炎”病組的檢查項(xiàng)目、用藥選擇、住院時(shí)長(zhǎng)上限），避免“過(guò)度檢查”“過(guò)度治療”?？刹捎谩安±龔?fù)盤(pán)會(huì)”形式，選取“超費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)病例”和“結(jié)余病例”進(jìn)行對(duì)比分析，讓醫(yī)生直觀理解“哪些行為導(dǎo)致超支，哪些行為能節(jié)約成本”。例如，某醫(yī)院通過(guò)培訓(xùn)，讓醫(yī)生認(rèn)識(shí)到“早期康復(fù)介入可縮短住院日2-3天”，從而主動(dòng)調(diào)整術(shù)后管理流程。崗位專(zhuān)項(xiàng)層：聚焦核心崗位的“能力短板”與“場(chǎng)景化訓(xùn)練”臨床科室：從“經(jīng)驗(yàn)診療”到“路徑化診療”的能力躍遷-高倍率（RW＞2）與低倍率（RW＜0.8）病例管理：高倍率病例難度大、資源消耗多，需通過(guò)“多學(xué)科診療（MDT）”“新技術(shù)應(yīng)用”提升診療價(jià)值；低倍率病例易出現(xiàn)“虧損”，需通過(guò)“優(yōu)化診療路徑”“減少不必要耗材”控制成本。培訓(xùn)中可設(shè)計(jì)“高倍率病例決策模擬”，如“對(duì)于復(fù)雜手術(shù)患者，是選擇傳統(tǒng)手術(shù)還是微創(chuàng)手術(shù)？需結(jié)合RW值、耗材成本、術(shù)后恢復(fù)時(shí)長(zhǎng)綜合測(cè)算”，提升醫(yī)生的“成本-效益”分析能力。-病案首頁(yè)與臨床診療的一致性：臨床醫(yī)生需理解“首頁(yè)填寫(xiě)直接影響分組結(jié)果”，培訓(xùn)“診斷與操作填寫(xiě)的臨床邏輯”（如“主要診斷應(yīng)是對(duì)本次醫(yī)療資源消耗最多、住院時(shí)間最長(zhǎng)的疾病”）?？砷_(kāi)展“臨床-編碼聯(lián)合培訓(xùn)”，讓編碼員現(xiàn)場(chǎng)解答醫(yī)生“如何準(zhǔn)確填寫(xiě)并發(fā)癥”，如“‘術(shù)后切口感染’是否作為主要診斷需結(jié)合治療資源消耗程度判斷”。崗位專(zhuān)項(xiàng)層：聚焦核心崗位的“能力短板”與“場(chǎng)景化訓(xùn)練”臨床科室：從“經(jīng)驗(yàn)診療”到“路徑化診療”的能力躍遷2.病案編碼室：從“機(jī)械編碼”到“精準(zhǔn)入組”的能力升級(jí)編碼員是DRG分組的“翻譯官”，其核心能力需求是“疾病診斷與手術(shù)操作的精準(zhǔn)編碼”。專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)需聚焦“編碼規(guī)則深化”“DRG分組邏輯應(yīng)用”“臨床溝通能力”三大方向：-疾病分類(lèi)（ICD-10）與手術(shù)操作分類(lèi)（ICD-9-CM-3）精進(jìn)：針對(duì)常見(jiàn)病、多發(fā)病的編碼難點(diǎn)（如“糖尿病并發(fā)癥”“腫瘤多原發(fā)灶”），開(kāi)展“編碼案例實(shí)操”，如“‘2型糖尿病腎病’的正確編碼流程”“‘腹腔鏡膽囊切除術(shù)’中是否包含‘膽道造影’操作”?？梢搿熬幋a競(jìng)賽”機(jī)制，通過(guò)“找錯(cuò)編碼”“快速入組”等比賽提升編碼員的專(zhuān)業(yè)熟練度。崗位專(zhuān)項(xiàng)層：聚焦核心崗位的“能力短板”與“場(chǎng)景化訓(xùn)練”臨床科室：從“經(jīng)驗(yàn)診療”到“路徑化診療”的能力躍遷-DRG分組器規(guī)則與入組策略：不同地區(qū)DRG分組器（如CHS-DRG、C-DRG）的分組規(guī)則存在差異，培訓(xùn)需結(jié)合本地分組方案，講解“MDC（疾病診斷相關(guān)組）劃分”“ADRG（亞組）入組條件”“DRG組細(xì)分規(guī)則”。例如，某省DRG分組器中，“心臟瓣膜置換術(shù)”入“KS11組”的條件是“伴有其他心臟手術(shù)操作”，編碼員需掌握如何識(shí)別“其他操作”的編碼特征。-臨床溝通與編碼質(zhì)量追溯：編碼員需主動(dòng)與臨床醫(yī)生溝通，確?！霸\斷與操作符合實(shí)際診療過(guò)程”。培訓(xùn)“臨床溝通技巧”，如“如何向醫(yī)生解釋‘為什么‘高血壓’不能作為主要診斷’”“如何引導(dǎo)醫(yī)生提供‘未在首頁(yè)填寫(xiě)但實(shí)際存在的并發(fā)癥’信息”。同時(shí)，建立“編碼質(zhì)量追溯機(jī)制”，定期抽取“入組偏差病例”進(jìn)行復(fù)盤(pán)，分析編碼錯(cuò)誤原因并持續(xù)改進(jìn)。崗位專(zhuān)項(xiàng)層：聚焦核心崗位的“能力短板”與“場(chǎng)景化訓(xùn)練”臨床科室：從“經(jīng)驗(yàn)診療”到“路徑化診療”的能力躍遷3.醫(yī)保辦與成本核算科：從“被動(dòng)結(jié)算”到“主動(dòng)管理”的能力轉(zhuǎn)型醫(yī)保辦和成本核算科是DRG改革的“中樞大腦”，其核心能力需求是“數(shù)據(jù)分析”“政策解讀”“風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警”。專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)需圍繞“DRG結(jié)算規(guī)則”“成本核算精細(xì)化”“數(shù)據(jù)挖掘與應(yīng)用”展開(kāi)：-DRG醫(yī)保結(jié)算與政策解讀：培訓(xùn)醫(yī)保專(zhuān)員掌握“本地DRG付費(fèi)政策”（如“結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)如何制定”“超支分擔(dān)比例”“結(jié)余留用規(guī)則”）、“醫(yī)保拒付常見(jiàn)原因”（如“主要診斷選擇錯(cuò)誤”“超標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用”），以及“申訴流程與技巧”?？裳?qǐng)醫(yī)保局專(zhuān)家開(kāi)展“一對(duì)一答疑”，解決醫(yī)院在政策執(zhí)行中的具體困惑。崗位專(zhuān)項(xiàng)層：聚焦核心崗位的“能力短板”與“場(chǎng)景化訓(xùn)練”臨床科室：從“經(jīng)驗(yàn)診療”到“路徑化診療”的能力躍遷-病種成本核算與盈虧分析：DRG成本核算需細(xì)化到“單病組、單病例”，培訓(xùn)成本核算人員掌握“科室成本分?jǐn)偡椒ā薄安》N成本歸集流程”（如“如何將藥品、耗材、人力成本分?jǐn)偟骄唧w病例”）。通過(guò)“盈虧病例分析表”，讓臨床科室直觀看到“哪些病組盈利、哪些病組虧損”，為績(jī)效分配和臨床改進(jìn)提供數(shù)據(jù)支撐。-DRG數(shù)據(jù)挖掘與決策支持：借助BI工具（如Tableau、PowerBI），培訓(xùn)數(shù)據(jù)分析人員“從DRG數(shù)據(jù)中挖掘問(wèn)題”（如“某科室低倍率病例占比過(guò)高，需排查診療路徑是否合理”“某病組重返率上升，需分析術(shù)后管理是否存在漏洞”）。例如，某醫(yī)院通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)“腦梗死病組的藥占比達(dá)45%，遠(yuǎn)超30%的控費(fèi)目標(biāo)”，遂針對(duì)性開(kāi)展“合理用藥培訓(xùn)”，使藥占比降至32%。崗位專(zhuān)項(xiàng)層：聚焦核心崗位的“能力短板”與“場(chǎng)景化訓(xùn)練”臨床科室：從“經(jīng)驗(yàn)診療”到“路徑化診療”的能力躍遷（三）管理進(jìn)階層：培養(yǎng)DRG改革的“戰(zhàn)略思維”與“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”醫(yī)院管理層（院長(zhǎng)、分管副院長(zhǎng)、科室主任）是DRG改革的“決策者”，其核心能力需求是“戰(zhàn)略規(guī)劃”“跨部門(mén)協(xié)同”“變革管理”。管理進(jìn)階培訓(xùn)需聚焦“DRG戰(zhàn)略解碼”“績(jī)效方案設(shè)計(jì)”“團(tuán)隊(duì)變革推動(dòng)”三大主題：1.DRG改革戰(zhàn)略規(guī)劃與醫(yī)院學(xué)科發(fā)展：培訓(xùn)管理層理解“DRG與學(xué)科建設(shè)的關(guān)系”，如“通過(guò)CMI值提升引導(dǎo)科室承接疑難重癥”“通過(guò)技術(shù)難度系數(shù)（MI值）衡量學(xué)科創(chuàng)新能力”?？梢搿皹?biāo)桿醫(yī)院案例”，如“某醫(yī)院通過(guò)DRG改革將心血管內(nèi)科CMI值提升1.8，成為區(qū)域醫(yī)學(xué)中心”，學(xué)習(xí)其“學(xué)科定位-資源配置-績(jī)效激勵(lì)”的協(xié)同策略。崗位專(zhuān)項(xiàng)層：聚焦核心崗位的“能力短板”與“場(chǎng)景化訓(xùn)練”臨床科室：從“經(jīng)驗(yàn)診療”到“路徑化診療”的能力躍遷2.DRG導(dǎo)向的績(jī)效方案設(shè)計(jì)與優(yōu)化：培訓(xùn)管理者掌握“績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置”（如“CMI值權(quán)重30%，費(fèi)用消耗指數(shù)權(quán)重20%，質(zhì)量指標(biāo)權(quán)重30%”）、“科室績(jī)效核算模型”（如“病組結(jié)余×科室系數(shù)+質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)”）、“績(jī)效爭(zhēng)議處理機(jī)制”（如“科室對(duì)入組結(jié)果有異議的申訴流程”）?？山M織“績(jī)效方案模擬演練”，讓管理者根據(jù)不同科室的DRG數(shù)據(jù)，調(diào)整績(jī)效權(quán)重，觀察其對(duì)科室行為的引導(dǎo)效果。3.DRG改革中的團(tuán)隊(duì)變革管理：DRG改革涉及利益格局調(diào)整，易引發(fā)員工抵觸。培訓(xùn)管理者掌握“變革溝通技巧”（如“如何向員工解釋‘為什么績(jī)效要從按收入轉(zhuǎn)向按價(jià)值’”）、“阻力應(yīng)對(duì)策略”（如“針對(duì)老醫(yī)生‘不會(huì)用DRG數(shù)據(jù)’的問(wèn)題，開(kāi)展‘一對(duì)一幫扶’”）、“激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)”（如“設(shè)立‘DRG改革先鋒獎(jiǎng)’，獎(jiǎng)勵(lì)在路徑優(yōu)化、成本控制中表現(xiàn)突出的科室和個(gè)人”）。崗位專(zhuān)項(xiàng)層：聚焦核心崗位的“能力短板”與“場(chǎng)景化訓(xùn)練”臨床科室：從“經(jīng)驗(yàn)診療”到“路徑化診療”的能力躍遷四、績(jī)效分配與DRG培訓(xùn)體系的融合機(jī)制：從“單向激勵(lì)”到“雙向賦能”績(jī)效分配與DRG培訓(xùn)體系的融合，不是簡(jiǎn)單的“培訓(xùn)結(jié)果掛鉤績(jī)效”，而是構(gòu)建“培訓(xùn)賦能績(jī)效、績(jī)效反哺培訓(xùn)”的動(dòng)態(tài)閉環(huán)。需通過(guò)“目標(biāo)對(duì)齊、指標(biāo)嵌入、過(guò)程協(xié)同、結(jié)果反饋”四大機(jī)制，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與能力的同頻共振。目標(biāo)對(duì)齊機(jī)制：以DRG戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)績(jī)效與培訓(xùn)方向醫(yī)院需首先明確DRG改革的階段性目標(biāo)（如“1年內(nèi)實(shí)現(xiàn)全院DRG入組率95%”“3年內(nèi)CMI值提升20%”），并將目標(biāo)分解為“績(jī)效分配目標(biāo)”與“培訓(xùn)體系目標(biāo)”，確保二者方向一致。例如：|DRG戰(zhàn)略目標(biāo)|績(jī)效分配目標(biāo)|培訓(xùn)體系目標(biāo)||--------------------|---------------------------------------|---------------------------------------||提升CMI值（學(xué)科建設(shè)）|高RW值病例績(jī)效權(quán)重提升50%|開(kāi)展“疑難病例診療路徑”“高倍率病例編碼”培訓(xùn)|目標(biāo)對(duì)齊機(jī)制：以DRG戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)績(jī)效與培訓(xùn)方向03通過(guò)目標(biāo)對(duì)齊，避免“培訓(xùn)內(nèi)容與績(jī)效導(dǎo)向脫節(jié)”的問(wèn)題——如若醫(yī)院目標(biāo)是“控制費(fèi)用”，卻只培訓(xùn)“高難度手術(shù)技術(shù)”，反而會(huì)導(dǎo)致成本進(jìn)一步上升。02|降低低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率（醫(yī)療質(zhì)量）|低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率＜0.5%的科室額外獎(jiǎng)勵(lì)|開(kāi)展“主要診斷選擇規(guī)范”“危重癥識(shí)別”培訓(xùn)|01|控制次均費(fèi)用（成本管理）|費(fèi)用消耗指數(shù)＜1.0的科室給予績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)|開(kāi)展“臨床路徑優(yōu)化”“高值耗材合理使用”培訓(xùn)|指標(biāo)嵌入機(jī)制：將培訓(xùn)考核結(jié)果納入績(jī)效分配體系培訓(xùn)的效果需通過(guò)“考核”驗(yàn)證，考核結(jié)果需與“績(jī)效分配”直接掛鉤，形成“參訓(xùn)-考核-激勵(lì)”的正向循環(huán)。具體嵌入方式包括：1.培訓(xùn)參與率與績(jī)效考核掛鉤：規(guī)定“DRG全員基礎(chǔ)培訓(xùn)參與率低于90%的科室，扣減科室績(jī)效系數(shù)5%”“崗位專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)考核不合格者，個(gè)人績(jī)效下調(diào)10%”，確保員工“愿意學(xué)”。2.培訓(xùn)考核結(jié)果與績(jī)效等級(jí)關(guān)聯(lián)：將“培訓(xùn)考核優(yōu)秀率”（如“科室員工考核優(yōu)秀率≥80%”）作為“科室績(jī)效等級(jí)評(píng)定”的加分項(xiàng)，優(yōu)秀科室可額外獲得5%-10%的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)科室“帶頭學(xué)”的動(dòng)力。3.能力提升效果與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)直接綁定：對(duì)于通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)“關(guān)鍵能力突破”的員工或科指標(biāo)嵌入機(jī)制：將培訓(xùn)考核結(jié)果納入績(jī)效分配體系室，給予專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。例如：-臨床醫(yī)生完成“臨床路徑優(yōu)化培訓(xùn)”后，所在科室的“臨床路徑執(zhí)行率”提升15%，獎(jiǎng)勵(lì)科室績(jī)效5000元；-編碼員通過(guò)“高級(jí)編碼認(rèn)證”，所在科室的“DRG入組準(zhǔn)確率”提升至98%，獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人2000元；-成本核算員完成“病種成本核算培訓(xùn)”，提交的“盈虧病例分析報(bào)告”被醫(yī)院采納，獎(jiǎng)勵(lì)部門(mén)績(jī)效3000元。過(guò)程協(xié)同機(jī)制：績(jī)效與培訓(xùn)部門(mén)聯(lián)合推動(dòng)改革落地績(jī)效分配與培訓(xùn)體系的融合，需打破部門(mén)壁壘，建立“績(jī)效部門(mén)-培訓(xùn)部門(mén)-臨床科室”三方協(xié)同機(jī)制，確保“激勵(lì)方向”與“能力提升”在實(shí)施過(guò)程中動(dòng)態(tài)匹配。1.聯(lián)合需求調(diào)研：績(jī)效部門(mén)通過(guò)DRG績(jī)效數(shù)據(jù)分析，找出科室的“績(jī)效短板”（如“某科室費(fèi)用消耗指數(shù)持續(xù)高于1.2”）；培訓(xùn)部門(mén)結(jié)合短板，開(kāi)展“靶向培訓(xùn)需求調(diào)研”（如“醫(yī)生認(rèn)為‘耗材成本控制難’還是‘檢查項(xiàng)目過(guò)多’”），共同確定培訓(xùn)主題。2.聯(lián)合方案設(shè)計(jì)：績(jī)效部門(mén)與培訓(xùn)部門(mén)共同設(shè)計(jì)“績(jī)效-培訓(xùn)聯(lián)動(dòng)方案”，例如：若某科室“高倍率病例RW值未達(dá)標(biāo)”，則績(jī)效方案中設(shè)置“高RW值病例專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”，培訓(xùn)方案中同步開(kāi)設(shè)“高倍率病例MDT診療”課程，確?！凹?lì)什么，就培訓(xùn)什么”。3.聯(lián)合過(guò)程督導(dǎo)：成立“DRG績(jī)效與培訓(xùn)聯(lián)合督導(dǎo)組”，定期檢查“培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行情況”與“績(jī)效指標(biāo)改進(jìn)情況”。例如，督導(dǎo)組每月抽查“科室培訓(xùn)簽到表”與“DRG績(jī)效數(shù)據(jù)報(bào)表”，對(duì)“培訓(xùn)未開(kāi)展、績(jī)效未改進(jìn)”的科室進(jìn)行約談，確保改革落地。結(jié)果反饋機(jī)制：以績(jī)效數(shù)據(jù)反哺培訓(xùn)內(nèi)容優(yōu)化在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容DRG績(jī)效數(shù)據(jù)是檢驗(yàn)培訓(xùn)效果最直接的“試金石”，需建立“績(jī)效結(jié)果→能力差距→培訓(xùn)優(yōu)化”的反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)螺旋式上升。-若“病案首頁(yè)填寫(xiě)準(zhǔn)確率”僅70%，對(duì)應(yīng)“編碼培訓(xùn)效果不佳”，需增加“臨床-編碼聯(lián)合溝通”培訓(xùn)頻次；-若“臨床路徑執(zhí)行率”僅60%，對(duì)應(yīng)“醫(yī)生對(duì)路徑認(rèn)識(shí)不足”，需將“路徑培訓(xùn)”從“理論講授”改為“床旁實(shí)操帶教”；-若“費(fèi)用消耗指數(shù)”持續(xù)偏高，對(duì)應(yīng)“成本控制能力弱”，需邀請(qǐng)外部專(zhuān)家開(kāi)展“DRG成本管控案例分享”。1.績(jī)效差距分析：定期分析DRG績(jī)效數(shù)據(jù)，識(shí)別“未達(dá)標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)”及其背后的“能力缺口”。例如：結(jié)果反饋機(jī)制：以績(jī)效數(shù)據(jù)反哺培訓(xùn)內(nèi)容優(yōu)化-四級(jí)評(píng)估（結(jié)果評(píng)估）：通過(guò)“醫(yī)院DRG改革目標(biāo)達(dá)成率”（如“次均費(fèi)用下降率”），評(píng)估培訓(xùn)對(duì)醫(yī)院整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。-二級(jí)評(píng)估（學(xué)習(xí)評(píng)估）：通過(guò)“理論考試+實(shí)操考核”，檢驗(yàn)員工的知識(shí)技能掌握程度；2.培訓(xùn)效果評(píng)估：采用“柯氏四級(jí)評(píng)估模型”，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估：-三級(jí)評(píng)估（行為評(píng)估）：通過(guò)“DRG績(jī)效數(shù)據(jù)變化”（如“培訓(xùn)后科室CMI值提升”），觀察員工行為的改變；-一級(jí)評(píng)估（反應(yīng)評(píng)估）：通過(guò)“培訓(xùn)滿(mǎn)意度問(wèn)卷”，了解員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、講師的反饋；結(jié)果反饋機(jī)制：以績(jī)效數(shù)據(jù)反哺培訓(xùn)內(nèi)容優(yōu)化3.培訓(xùn)動(dòng)態(tài)優(yōu)化：根據(jù)評(píng)估結(jié)果，及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容與方式。例如，若“三級(jí)評(píng)估”顯示“醫(yī)生參加了成本控制培訓(xùn)，但實(shí)際行為未改變”，則需分析原因——可能是“培訓(xùn)內(nèi)容太理論化”，需增加“成本核算模擬演練”；若“四級(jí)評(píng)估”顯示“培訓(xùn)后醫(yī)院CMI值提升未達(dá)目標(biāo)”，則需反思“績(jī)效激勵(lì)力度不足”，需同步調(diào)整“高RW值病例的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)”。03PARTONE融合實(shí)施的保障機(jī)制：為“績(jī)效-培訓(xùn)”閉環(huán)提供系統(tǒng)支撐融合實(shí)施的保障機(jī)制：為“績(jī)效-培訓(xùn)”閉環(huán)提供系統(tǒng)支撐績(jī)效分配與DRG培訓(xùn)體系的融合，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需從組織、制度、技術(shù)、文化四個(gè)維度提供保障，確保改革落地生根。組織保障：成立跨部門(mén)DRG改革領(lǐng)導(dǎo)小組醫(yī)院需成立“DRG改革領(lǐng)導(dǎo)小組”，由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，分管副院長(zhǎng)、績(jī)效辦主任、培訓(xùn)部主任、醫(yī)務(wù)部主任、財(cái)務(wù)部主任、醫(yī)保辦主任為成員，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)績(jī)效分配與培訓(xùn)體系的融合工作。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)三個(gè)專(zhuān)項(xiàng)工作組：1.績(jī)效方案設(shè)計(jì)組：由績(jī)效辦牽頭，財(cái)務(wù)科、醫(yī)保辦參與，負(fù)責(zé)制定“DRG導(dǎo)向的績(jī)效分配方案”；2.培訓(xùn)體系構(gòu)建組：由培訓(xùn)辦牽頭，醫(yī)務(wù)科、病案室、臨床科室代表參與，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)“分層分類(lèi)培訓(xùn)課程”；3.督導(dǎo)評(píng)估組：由院辦牽頭，紀(jì)檢室參與，負(fù)責(zé)監(jiān)督改革進(jìn)展、評(píng)估實(shí)施效果、處理爭(zhēng)議問(wèn)題。通過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)小組-專(zhuān)項(xiàng)工作組-臨床科室”三級(jí)管理架構(gòu)，確?？?jī)效與培訓(xùn)融合工作“有人抓、有人管、有人評(píng)”。制度保障：建立“績(jī)效-培訓(xùn)”融合的管理制度需出臺(tái)系列制度文件，將“績(jī)效分配與培訓(xùn)體系融合”固化到醫(yī)院管理體系中，避免“人走政息”。關(guān)鍵制度包括：1.《DRG績(jī)效分配與培訓(xùn)管理辦法》：明確“培訓(xùn)考核結(jié)果與績(jī)效分配掛鉤的具體標(biāo)準(zhǔn)”“績(jī)效數(shù)據(jù)反饋培訓(xùn)優(yōu)化的流程”“部門(mén)協(xié)同職責(zé)”等內(nèi)容，確保融合工作有章可循。2.《DRG能力培訓(xùn)考核實(shí)施細(xì)則》：規(guī)定“各類(lèi)培訓(xùn)的考核方式（如理論考試、實(shí)操考核、案例答辯）”“考核不合格的處理措施（如重新培訓(xùn)、績(jī)效下調(diào)）”“考核結(jié)果的應(yīng)用范圍（如職稱(chēng)晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先）”。3.《DRG改革爭(zhēng)議處理機(jī)制》：建立“科室績(jī)效申訴-培訓(xùn)需求反饋”的雙向通道，如“科室對(duì)績(jī)效分配結(jié)果有異議，可向領(lǐng)導(dǎo)小組提交申訴材料，領(lǐng)導(dǎo)小組需在5個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)”“科室對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容有需求，可向培訓(xùn)體系構(gòu)建組提交申請(qǐng)，構(gòu)建組需在10個(gè)工作日內(nèi)評(píng)估并反饋”。技術(shù)保障：搭建DRG數(shù)據(jù)與培訓(xùn)管理一體化平臺(tái)DRG改革高度依賴(lài)數(shù)據(jù)支撐，需搭建“DRG數(shù)據(jù)分析平臺(tái)”與“培訓(xùn)管理系統(tǒng)”的一體化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)共享、流程互通、智能分析”。1.DRG數(shù)據(jù)分析平臺(tái)：整合醫(yī)院HIS系統(tǒng)、電子病歷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“DRG分組結(jié)果、績(jī)效指標(biāo)、成本數(shù)據(jù)、首頁(yè)質(zhì)量”的實(shí)時(shí)監(jiān)控。例如，平臺(tái)可自動(dòng)生成“科室DRG績(jī)效dashboard”，展示“CMI值、費(fèi)用消耗指數(shù)、入組準(zhǔn)確率”等關(guān)鍵指標(biāo)，讓科室主任實(shí)時(shí)掌握本科室績(jī)效短板。2.培訓(xùn)管理系統(tǒng)：實(shí)現(xiàn)“培訓(xùn)需求調(diào)研-計(jì)劃制定-報(bào)名簽到-在線學(xué)習(xí)-考核評(píng)估-證書(shū)發(fā)放”的全流程線上管理。系統(tǒng)可設(shè)置“培訓(xùn)檔案”功能，記錄員工“參訓(xùn)次數(shù)、考核成績(jī)、能力提升軌跡”，為績(jī)效分配提供數(shù)據(jù)支撐。例如，績(jī)效辦可通過(guò)系統(tǒng)直接調(diào)取“某醫(yī)生的臨床路徑培訓(xùn)考核成績(jī)”，作為其個(gè)人績(jī)效評(píng)定的依據(jù)。技術(shù)保障：搭建DRG數(shù)據(jù)與培訓(xùn)管理一體化平臺(tái)3.智能預(yù)警功能：平臺(tái)可設(shè)置“績(jī)效指標(biāo)預(yù)警閾值”，如“某科室費(fèi)用消耗指數(shù)連續(xù)3個(gè)月＞1.2，自動(dòng)觸發(fā)‘成本控制培訓(xùn)’需求”；“某科室病案首頁(yè)填寫(xiě)準(zhǔn)確率＜80%，自動(dòng)向培訓(xùn)體系構(gòu)建組發(fā)送‘編碼培訓(xùn)提醒’”，實(shí)現(xiàn)“績(jī)效數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)培訓(xùn)”的智能化聯(lián)動(dòng)。文化保障：培育“價(jià)值醫(yī)療”為核心的DRG改革文化績(jī)效分配與培訓(xùn)體系的融合，離不開(kāi)文化認(rèn)同。需通過(guò)“宣傳引導(dǎo)、典型示范、員工參與”，培育“以DRG目標(biāo)為導(dǎo)向、以?xún)r(jià)值醫(yī)療為核心”的改革文化。1.宣傳引導(dǎo)：通過(guò)醫(yī)院內(nèi)網(wǎng)、公眾號(hào)、宣傳欄、職工大會(huì)等渠道，宣傳DRG改革的意義、績(jī)效分配與培訓(xùn)融合的案例，如“某科室通過(guò)培訓(xùn)優(yōu)化診療路徑，績(jī)效提升30%”“某編碼員通過(guò)學(xué)習(xí)，入組準(zhǔn)確率達(dá)98%，獲得醫(yī)院獎(jiǎng)勵(lì)”。讓員工理解“改革不是‘減錢(qián)’，而是‘通過(guò)提升能力來(lái)賺錢(qián)’”。2.典型示范：設(shè)立“DRG改革先鋒崗”“培訓(xùn)之星”，評(píng)選“在CMI值提升、成本控制中表現(xiàn)突出的科室”“在培訓(xùn)考核中成績(jī)優(yōu)異的個(gè)人”，并通過(guò)表彰大會(huì)、內(nèi)部刊物宣傳其事跡，發(fā)揮“頭雁效應(yīng)”。例如，某醫(yī)院評(píng)選“臨床路徑優(yōu)化之星”后，全院臨床路徑執(zhí)行率從65%提升至85%。文化保障：培育“價(jià)值醫(yī)療”為核心的DRG改革文化3.員工參與：在績(jī)效方案設(shè)計(jì)、培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)過(guò)程中，充分聽(tīng)取臨床科室、一線員工的意見(jiàn)，讓員工從“被動(dòng)執(zhí)行者”變?yōu)椤爸鲃?dòng)參與者”。例如，績(jī)效辦在制定“高RW值病例績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)”前，可召開(kāi)臨床科室座談會(huì)，收集“醫(yī)生認(rèn)為多少獎(jiǎng)勵(lì)能激勵(lì)其承接疑難重癥”的建議；培訓(xùn)辦在開(kāi)發(fā)“病案首頁(yè)填寫(xiě)”課程時(shí)，可邀請(qǐng)一線醫(yī)生參與案例編寫(xiě)，確保課程內(nèi)容貼近實(shí)際工作。04PARTONE實(shí)施效果評(píng)估與持續(xù)優(yōu)化：構(gòu)建“螺旋式上升”的改進(jìn)機(jī)制實(shí)施效果評(píng)估與持續(xù)優(yōu)化：構(gòu)建“螺旋式上升”的改進(jìn)機(jī)制融合實(shí)施的短期內(nèi)，重點(diǎn)評(píng)估“員工行為是否向DRG目標(biāo)靠攏”及“基礎(chǔ)DRG指標(biāo)是否改善”，具體包括：1.培訓(xùn)效果評(píng)估：全員基礎(chǔ)培訓(xùn)參與率≥90%，崗位專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)考核合格率≥85%，培訓(xùn)滿(mǎn)意度≥85%；2.績(jī)效指標(biāo)改善：病案首頁(yè)填寫(xiě)準(zhǔn)確率提升10%以上，DRG入組率提升5%以上，科室對(duì)績(jī)效分配方案的滿(mǎn)意度≥80%；（一）短期效果評(píng)估（1-6個(gè)月）：關(guān)注“行為改變”與“基礎(chǔ)指標(biāo)提升”績(jī)效分配與DRG培訓(xùn)體系的融合并非一蹴而就，需通過(guò)“效果評(píng)估-問(wèn)題診斷-持續(xù)優(yōu)化”的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)從“初步融合”到“深度契合”的躍升。在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容實(shí)施效果評(píng)估與持續(xù)優(yōu)化：構(gòu)建“螺旋式上升”的改進(jìn)機(jī)制3.行為改變觀察：臨床科室主動(dòng)開(kāi)展“臨床路徑優(yōu)化討論”的頻次增加，編碼員主動(dòng)與臨床溝通的案例增多，成本核算科主動(dòng)提交“盈虧分析報(bào)告”的周期縮短。（二）中期效果評(píng)估（6-12個(gè)月）：關(guān)注“能力提升”與“運(yùn)營(yíng)效率改善” 融合實(shí)施的中期，重點(diǎn)評(píng)估“員工DRG能力是否顯著提升”及“醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率是否改善”，具體包括：1.能力提升評(píng)估：臨床科室“高倍率病例RW值”提升10%以上，編碼室“DRG入組準(zhǔn)確率”≥95%，醫(yī)保辦“醫(yī)保拒付率”下降5%以上；在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容2.運(yùn)營(yíng)效率改善：CMI值提升8%-15%，次均費(fèi)用下降5%-10%，平均住院日縮短1-2天，低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率下降0.2%以上；在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容實(shí)施效果評(píng)估與持續(xù)優(yōu)化：構(gòu)建“螺旋式上升”的改進(jìn)機(jī)制（三）長(zhǎng)期效果評(píng)估（1-3年）：關(guān)注“戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)