管理心理學(xué)AB卷及答案(全文)一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某公司推行“項(xiàng)目積分制”，員工完成任務(wù)可積累積分兌換培訓(xùn)機(jī)會(huì)或休假。這一激勵(lì)方式主要依據(jù)的理論是（）A.馬斯洛需求層次理論B.阿德弗ERG理論C.赫茨伯格雙因素理論D.麥克利蘭成就需要理論2.王經(jīng)理在分配任務(wù)時(shí)，對(duì)新員工詳細(xì)說(shuō)明步驟并頻繁檢查進(jìn)度；對(duì)老員工則僅明確目標(biāo)，由其自主安排。這符合（）的核心觀點(diǎn)A.路徑-目標(biāo)理論B.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論C.變革型領(lǐng)導(dǎo)理論D.領(lǐng)導(dǎo)替代理論3.某團(tuán)隊(duì)討論新產(chǎn)品方案時(shí)，成員因擔(dān)心被否定而刻意保持一致，忽略潛在風(fēng)險(xiǎn)。這種現(xiàn)象屬于（）A.社會(huì)惰化B.群體極化C.群體思維D.去個(gè)性化4.員工將自己的付出與回報(bào)和同崗位同事比較，若感到不公則降低努力。這反映了（）A.期望理論B.公平理論C.強(qiáng)化理論D.目標(biāo)設(shè)置理論5.某企業(yè)引入彈性工作制后，員工滿意度提升但考勤管理難度增加。這體現(xiàn)了組織變革的（）特征A.系統(tǒng)性B.動(dòng)態(tài)性C.雙重性D.漸進(jìn)性6.李主管習(xí)慣通過(guò)“完成這個(gè)項(xiàng)目就能晉升”來(lái)激勵(lì)下屬，這種領(lǐng)導(dǎo)行為屬于（）A.魅力型領(lǐng)導(dǎo)B.交易型領(lǐng)導(dǎo)C.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)D.道德型領(lǐng)導(dǎo)7.團(tuán)隊(duì)中“能者多勞”現(xiàn)象普遍，部分成員因長(zhǎng)期承擔(dān)額外任務(wù)產(chǎn)生倦怠。這可能是（）失衡的結(jié)果A.心理契約B.組織承諾C.工作投入D.角色認(rèn)知8.某跨國(guó)公司要求中方員工學(xué)習(xí)西方溝通模式，卻忽視本土文化差異，導(dǎo)致沖突。這違背了跨文化管理的（）原則A.文化適應(yīng)B.文化整合C.文化主導(dǎo)D.文化創(chuàng)新9.員工因擔(dān)心新技術(shù)取代自身技能而抵觸數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這種阻力源于（）A.經(jīng)濟(jì)安全需求B.習(xí)慣改變C.不確定性恐懼D.利益損失10.某部門(mén)定期組織“頭腦風(fēng)暴”，鼓勵(lì)成員自由提出創(chuàng)意且不做即時(shí)評(píng)價(jià)。這主要為了減少（）A.權(quán)威影響B(tài).群體壓力C.信息過(guò)濾D.認(rèn)知偏差二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共32分）1.簡(jiǎn)述赫茨伯格雙因素理論的核心觀點(diǎn)及對(duì)管理實(shí)踐的啟示。2.比較變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)在影響員工方式上的差異。3.列舉群體凝聚力的主要影響因素，并說(shuō)明高凝聚力的潛在消極后果。4.解釋組織公民行為的概念及其對(duì)組織效能的作用機(jī)制。三、案例分析題（每題19分，共38分）案例1：某科技公司研發(fā)部近期出現(xiàn)“高投入低產(chǎn)出”現(xiàn)象：團(tuán)隊(duì)每周加班超15小時(shí)，但新產(chǎn)品研發(fā)周期延長(zhǎng)20%。項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為是激勵(lì)不足，將季度獎(jiǎng)金從5%提升至10%，但員工反饋“錢(qián)不是主要問(wèn)題”。進(jìn)一步調(diào)研發(fā)現(xiàn)：部分老員工抱怨“流程審批太繁瑣，反復(fù)修改浪費(fèi)時(shí)間”；新員工表示“項(xiàng)目分工不明確，遇到問(wèn)題找不到指導(dǎo)”；多數(shù)人提到“完成項(xiàng)目后沒(méi)有學(xué)習(xí)新技術(shù)的機(jī)會(huì)，擔(dān)心能力落后”。問(wèn)題：（1）運(yùn)用期望理論分析當(dāng)前激勵(lì)失效的原因。（9分）（2）結(jié)合雙因素理論提出針對(duì)性改進(jìn)措施。（10分）案例2：某跨國(guó)公司并購(gòu)后，中方團(tuán)隊(duì)與外方團(tuán)隊(duì)矛盾頻發(fā)：外方經(jīng)理習(xí)慣直接指出問(wèn)題，中方員工認(rèn)為“當(dāng)眾批評(píng)傷面子”；中方團(tuán)隊(duì)傾向集體決策，外方經(jīng)理抱怨“決策效率太低”；外方要求嚴(yán)格按流程執(zhí)行，中方員工則擅長(zhǎng)“靈活變通解決問(wèn)題”。沖突導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延遲30%，員工滿意度下降45%。問(wèn)題：（1）分析跨文化沖突的主要來(lái)源。（9分）（2）提出緩解沖突的具體管理策略。（10分）管理心理學(xué)A卷答案一、單項(xiàng)選擇題1.B2.B3.C4.B5.C6.B7.A8.A9.C10.B二、簡(jiǎn)答題1.核心觀點(diǎn)：影響員工滿意度的因素分為保健因素（如薪酬、工作條件）和激勵(lì)因素（如成就、成長(zhǎng)）。保健因素缺失會(huì)導(dǎo)致不滿，但具備時(shí)不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)；激勵(lì)因素具備時(shí)能激發(fā)滿意和動(dòng)力。啟示：①完善保健因素（如合理薪酬、良好環(huán)境）避免不滿；②關(guān)注激勵(lì)因素（如賦予挑戰(zhàn)性任務(wù)、提供晉升機(jī)會(huì)）提升工作動(dòng)機(jī)。2.差異：①交易型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)明確的獎(jiǎng)勵(lì)-貢獻(xiàn)交換（如“完成目標(biāo)發(fā)獎(jiǎng)金”）影響員工，關(guān)注短期績(jī)效；②變革型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)愿景激勵(lì)、個(gè)性化關(guān)懷和智力激發(fā)（如“我們正在改變行業(yè)”）提升員工自我認(rèn)知，激發(fā)超越自身利益的奉獻(xiàn)精神，關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展。3.影響因素：目標(biāo)一致性、成員相似性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、外部競(jìng)爭(zhēng)壓力。消極后果：可能導(dǎo)致群體思維（壓制不同意見(jiàn)）、對(duì)外部群體的排斥（影響跨部門(mén)合作）、過(guò)度追求內(nèi)部和諧而忽視組織整體目標(biāo)。4.組織公民行為指員工自愿做出的、未被正式制度規(guī)定但有利于組織的行為（如幫助同事、主動(dòng)改進(jìn)流程）。作用機(jī)制：①?gòu)浹a(bǔ)正式制度漏洞（如自發(fā)協(xié)助應(yīng)對(duì)突發(fā)任務(wù)）；②提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率（降低協(xié)調(diào)成本）；③營(yíng)造積極組織氛圍（帶動(dòng)他人效仿），最終促進(jìn)組織績(jī)效提升。三、案例分析題案例1答案：（1）期望理論認(rèn)為激勵(lì)力=效價(jià)×期望值×工具性。①效價(jià)不足：?jiǎn)T工更關(guān)注學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、流程效率等（效價(jià)高的是成長(zhǎng)而非獎(jiǎng)金），獎(jiǎng)金提升未匹配核心需求；②期望值低：流程繁瑣、分工不明確導(dǎo)致“努力→績(jī)效”的期望降低（員工認(rèn)為即使努力也難按時(shí)完成）；③工具性弱：項(xiàng)目完成后無(wú)能力提升（“績(jī)效→回報(bào)”的工具性斷裂，員工看不到努力帶來(lái)的長(zhǎng)期收益）。（2）雙因素理論改進(jìn)措施：保健因素：優(yōu)化流程（減少冗余審批）、明確分工（制定崗位責(zé)任清單），消除“流程繁瑣”“分工不清”帶來(lái)的不滿；激勵(lì)因素：①提供技術(shù)培訓(xùn)（滿足成長(zhǎng)需求）；②設(shè)置“創(chuàng)新獎(jiǎng)”（認(rèn)可技術(shù)突破）；③安排老帶新導(dǎo)師制（增強(qiáng)工作意義感），通過(guò)激勵(lì)因素激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力。案例2答案：（1）沖突來(lái)源：①溝通風(fēng)格差異（外方直接vs中方委婉）導(dǎo)致誤解；②決策模式差異（外方個(gè)人決策vs中方集體決策）影響效率；③管理哲學(xué)差異（外方重流程vs中方重結(jié)果）導(dǎo)致執(zhí)行分歧；④文化價(jià)值觀差異（外方強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就vs中方重視集體面子）加劇情緒對(duì)立。（2）管理策略：①文化培訓(xùn)：組織跨文化溝通工作坊，講解雙方文化背景（如中方“面子文化”、外方“直接溝通”的底層邏輯）；②建立共同目標(biāo)：設(shè)定并購(gòu)后“1年內(nèi)市場(chǎng)份額提升15%”的共同目標(biāo)，引導(dǎo)雙方關(guān)注合作而非對(duì)立；③靈活調(diào)整制度：在關(guān)鍵流程（如財(cái)務(wù)審批）保留外方規(guī)范性，在客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)允許中方“靈活變通”（制定彈性操作指南）；④選拔跨文化協(xié)調(diào)員：由熟悉雙方文化的員工擔(dān)任，及時(shí)化解日常小沖突；⑤獎(jiǎng)勵(lì)合作行為：將“跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作效果”納入績(jī)效考核（如協(xié)助外方團(tuán)隊(duì)解決本土問(wèn)題可獲額外積分）。管理心理學(xué)B卷一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某企業(yè)推行“目標(biāo)共享制”，員工可自主選擇參與項(xiàng)目并與團(tuán)隊(duì)共享成果收益。這一設(shè)計(jì)主要依據(jù)（）A.目標(biāo)設(shè)置理論B.強(qiáng)化理論C.公平理論D.歸因理論2.張經(jīng)理對(duì)下屬說(shuō)：“我相信你們能找到更高效的方法，需要支持時(shí)隨時(shí)找我?！边@種領(lǐng)導(dǎo)行為屬于（）A.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)B.支持型領(lǐng)導(dǎo)C.參與型領(lǐng)導(dǎo)D.成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)3.團(tuán)隊(duì)中“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的現(xiàn)象，本質(zhì)是（）A.群體極化B.社會(huì)惰化C.去個(gè)性化D.責(zé)任分散4.員工因“公司價(jià)值觀與個(gè)人理念一致”而選擇留下，這反映了（）A.情感承諾B.持續(xù)承諾C.規(guī)范承諾D.經(jīng)濟(jì)承諾5.某公司引入OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）后，部門(mén)間協(xié)作增多但目標(biāo)沖突時(shí)有發(fā)生。這體現(xiàn)了組織變革的（）A.系統(tǒng)性B.動(dòng)態(tài)性C.雙重性D.漸進(jìn)性6.李總監(jiān)通過(guò)講述“我們要做行業(yè)標(biāo)桿”的愿景激發(fā)團(tuán)隊(duì)熱情，這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（）A.交易型領(lǐng)導(dǎo)B.變革型領(lǐng)導(dǎo)C.家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)D.權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)7.員工因“擔(dān)心換工作后適應(yīng)困難”而留在原崗位，這屬于（）A.情感承諾B.持續(xù)承諾C.規(guī)范承諾D.理想承諾8.某團(tuán)隊(duì)采用“匿名提案制”收集建議，減少了“權(quán)威意見(jiàn)主導(dǎo)”的影響。這主要為了提高（）A.決策質(zhì)量B.決策速度C.決策可接受性D.決策合法性9.員工因“工作內(nèi)容重復(fù)、缺乏挑戰(zhàn)”產(chǎn)生倦怠，這屬于（）壓力源A.角色模糊B.任務(wù)特征C.人際關(guān)系D.組織變革10.某企業(yè)將“員工幫助計(jì)劃（EAP）”從心理輔導(dǎo)擴(kuò)展至職業(yè)規(guī)劃，這是為了滿足員工的（）A.安全需求B.社交需求C.尊重需求D.自我實(shí)現(xiàn)需求二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共32分）1.簡(jiǎn)述麥克利蘭成就需要理論的三種核心需求類(lèi)型及管理啟示。2.說(shuō)明路徑-目標(biāo)理論中領(lǐng)導(dǎo)行為的四種類(lèi)型及其適用情境。3.解釋群體思維的主要特征及預(yù)防方法。4.列舉工作壓力的主要來(lái)源，并提出兩項(xiàng)組織層面的壓力管理策略。三、案例分析題（每題19分，共38分）案例1：某傳統(tǒng)制造企業(yè)推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要求車(chē)間工人學(xué)習(xí)操作智能設(shè)備。老員工王某（52歲，工齡28年）抵觸情緒強(qiáng)烈：“我學(xué)不會(huì)這些電腦玩意，干了一輩子鉗工，現(xiàn)在要從頭學(xué)？”年輕員工張某（25歲，工齡1年）抱怨：“培訓(xùn)就是看視頻，遇到問(wèn)題沒(méi)人教，設(shè)備出故障根本修不好?！鞭D(zhuǎn)型3個(gè)月后，設(shè)備故障率上升40%，生產(chǎn)效率下降15%。問(wèn)題：（1）運(yùn)用Lewin變革三階段模型分析轉(zhuǎn)型阻力的來(lái)源。（9分）（2）提出減少變革阻力的具體措施。（10分）案例2：某銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)實(shí)行“個(gè)人業(yè)績(jī)排名制”，前10%的員工獲得高額獎(jiǎng)金，后10%面臨淘汰。初期團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)25%，但3個(gè)月后出現(xiàn)異常：成員隱瞞客戶信息（“自己的客戶不能讓別人搶”）、拒絕協(xié)助新人（“教會(huì)徒弟餓死師傅”）、甚至虛報(bào)業(yè)績(jī)（“不能掉到后10%”）。團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑。問(wèn)題：（1）分析過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的負(fù)面影響。（9分）（2）提出促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的管理策略。（10分）管理心理學(xué)B卷答案一、單項(xiàng)選擇題1.A2.D3.B4.A5.C6.B7.B8.A9.B10.D二、簡(jiǎn)答題1.三種需求：①成就需求（追求挑戰(zhàn)、設(shè)定高目標(biāo)）；②權(quán)力需求（影響他人、控制環(huán)境）；③歸屬需求（建立親密關(guān)系、避免沖突）。管理啟示：①高成就需求者：分配需個(gè)人責(zé)任的挑戰(zhàn)性任務(wù)；②高權(quán)力需求者：安排管理崗位；③高歸屬需求者：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，避免頻繁競(jìng)爭(zhēng)。2.四種領(lǐng)導(dǎo)行為：①指導(dǎo)型：明確任務(wù)步驟（適用于任務(wù)結(jié)構(gòu)模糊的新員工）；②支持型：關(guān)心員工需求（適用于任務(wù)壓力大的場(chǎng)景）；③參與型：與員工共同決策（適用于員工能力強(qiáng)、任務(wù)復(fù)雜的情況）；④成就導(dǎo)向型：設(shè)定高目標(biāo)并信任員工（適用于員工能力高、需要突破的情境）。3.群體思維特征：①盲目樂(lè)觀（忽視風(fēng)險(xiǎn)）；②合理化反對(duì)意見(jiàn)（拒絕質(zhì)疑）；③刻板看待外部群體（認(rèn)為對(duì)手弱?。?；④自我審查（壓制不同聲音）。預(yù)防方法：①鼓勵(lì)成員公開(kāi)質(zhì)疑（指定“反對(duì)派”角色）；②邀請(qǐng)外部專(zhuān)家參與討論；③分小組獨(dú)立討論后再匯總；④領(lǐng)導(dǎo)延遲發(fā)表意見(jiàn)。4.壓力來(lái)源：①任務(wù)壓力（工作量大、內(nèi)容重復(fù)）；②角色壓力（角色沖突/模糊）；③人際關(guān)系（溝通不暢、競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度）；④組織變革（崗位調(diào)整、流程變化）。管理策略：①優(yōu)化工作設(shè)計(jì)（如豐富化、擴(kuò)大化減少重復(fù)勞動(dòng)）；②建立支持性文化（如定期團(tuán)隊(duì)建設(shè)緩解人際壓力）；③提供培訓(xùn)（如時(shí)間管理、情緒調(diào)節(jié)課程）。三、案例分析題案例1答案：（1）Lewin變革模型分為解凍、變革、再凍結(jié)三階段。①解凍階段阻力：老員工因長(zhǎng)期習(xí)慣傳統(tǒng)工作方式（“干了一輩子鉗工”），對(duì)變革的必要性認(rèn)知不足（未感受到數(shù)字化的好處），產(chǎn)生“維持現(xiàn)狀”的傾向；②變革階段阻力：培訓(xùn)方式無(wú)效（“看視頻沒(méi)人教”）導(dǎo)致員工缺乏能力信心（“學(xué)不會(huì)”），年輕員工因?qū)嵺`支持不足（“設(shè)備故障修不好”）對(duì)變革效果產(chǎn)生懷疑；③再凍結(jié)階段缺失：未建立新行為的強(qiáng)化機(jī)制（如未獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)成果），員工無(wú)法固化新技能。（2）改進(jìn)措施：解凍階段：①展示數(shù)據(jù)（如“智能設(shè)備可減少50%重復(fù)勞動(dòng)”）說(shuō)明變革必要性；②邀請(qǐng)老員工參與試點(diǎn)（如讓王某操作簡(jiǎn)單模塊，體驗(yàn)效率提升）。變革階段：①提供“一對(duì)一”導(dǎo)師制（老員工帶新員工操作，新員工教老員工設(shè)備知識(shí)）；②設(shè)立“學(xué)習(xí)進(jìn)步獎(jiǎng)”（按技能提升速度獎(jiǎng)勵(lì)，降低年齡差異影響）。再凍結(jié)階段：①將設(shè)備操作能力納入績(jī)效考核（占比30%）；②建立“數(shù)字化操作手冊(cè)”（由員工共同編寫(xiě)，增強(qiáng)參與感）；③定期分享成功案例（如“張某用新設(shè)備解決故障，縮短停機(jī)時(shí)間2小時(shí)”）。案例2答案：（1）負(fù)面影響：①信息封閉（隱瞞客戶信息導(dǎo)致資源浪費(fèi)）；②合