第三版教材高級人力資源管理師一級考點梳理含頁數符號資料僅供參考第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略eq\o\ac(○,加)：“戰(zhàn)略”和“策略”的差異性P1戰(zhàn)略是指指導戰(zhàn)爭全局的計劃或規(guī)劃，是事關全局發(fā)展的大政方針。策略是指根據形勢發(fā)展變化而制定的行動和斗爭方式。1、戰(zhàn)略性人力資源管理有以下特點：（1）代表了企業(yè)一種全新的理念；（2）是進行系統化管理的過程；（3）是人力資源發(fā)展的更高階段；（4）對人員有了更高的要求（決策與執(zhí)行）；P22、人力資源戰(zhàn)略管理的概念P1人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，是指企業(yè)在對所處的內外部環(huán)境和條件以及各種相關因素進行全面系統分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協調和控制的過程。二、人力資源管理的發(fā)展階段：P2-P41、經驗管理階段；歐文—工作績效評價系統2、科學管理時期；泰勒—動作與時間研究，生產效率、標準化操作、激勵性工資、職能制3、現代管理時期；前期行為：梅奧—人際關系學（霍桑試驗）后期行為：馬斯洛—需要層次理論赫茨伯格---雙因素理論Z理論、成就需要理論、目標理論、強化理論等4、后現代管理時期耗散結構論、協同論、突變論5、現代人力資源管理時期的三個階段：P5-P6（1）傳統人事管理由萌芽到成長P6a、人事管理活動被納入制度化規(guī)范化軌道。b、管理工作的范圍不斷擴大和深入。c、企業(yè)雇主認知發(fā)生了重大變化。d、出現專職的人事管理主管和部門（2）現代人替代傳統人事管理P6-7a、人事管理的范圍繼續(xù)擴大。b、不但人事部門承擔著管理責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理工作全面負責。c、企業(yè)人事管理不但對內部員工負責，還要對外部社會政府負責，提高職工生活質量。d、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念。（3）現代由初階向高階發(fā)展的階段。(戰(zhàn)略性管理)P7-8eq\o\ac(○,加)：維恩.卡肖現代人力資源管理的產生，與以下因素有關：P51、工業(yè)革命所帶來的技術更新，對勞動專業(yè)化分工與協作以及企業(yè)提出了新要求。2、勞資雙方關系的緊張與自由勞資談判的出現。3、泰勒倡導的科學管理運動。4、芒斯特伯格創(chuàng)立的早起工業(yè)心理學。5、美國文官委員會的建立。6、人事專家和人事部的出現。7、20世紀20年代以后發(fā)展的行為科學理論。8、20世紀60年代后的社會勞動立法及法庭判例。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征1、將企業(yè)經營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標。P82、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身（五種理論）：P8-9a一般系統理論b行為角色理論c人力資本理論d交易成本理論e資源基礎理論3、人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大改變。主要有以下四點：a組織性質轉變b管理角色轉變c管理職能轉變P10-12d管理模式轉變：開放性和適應性、系統性和動態(tài)性、針對性和靈活性四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準1、基礎工作的健全程度2、組織系統的完善程度3、領導觀念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動的精確程度P12-13第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點人力資源管理戰(zhàn)略是核心性和中心性戰(zhàn)略P131、企業(yè)戰(zhàn)略的特點P14-15a目標性b全局性c計劃性d長遠性e綱領性f應變性競爭性風險性2、人力資源的概念P16人力資源是相對于其它物力、財力等資源的名稱稱謂，是企業(yè)在一定時間、空間條件下，勞動力數量和質量的總和。是實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標重要的支撐系統，人力資源戰(zhàn)略一般泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標和主要任務。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念P16人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點P16第一是它的精神性，第二是它的可變性、可調性。5、人力資源規(guī)劃的重要意義：P16-18（1）有利于企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點。（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢（5）有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識（6）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。二、人力資源戰(zhàn)略的構成P18-191、總體戰(zhàn)略2、業(yè)務戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分：P19（1）從時限上可分為：A：長期戰(zhàn)略規(guī)劃、5年以上。B：中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，3～5年，也叫人力資源策劃（2）從層級和內容上能夠區(qū)分為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略。P20（3）從性質上分為：吸引策略、參與策略、投資策略。P20三、人力資源策略與經營策略1、企業(yè)競爭策略的含義：P20企業(yè)競爭策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略出發(fā)，經過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。2、企業(yè)競爭策略的分類：P20-21（1）廉價型競爭策略（2）獨特型競爭策略a.創(chuàng)新競爭策略b.優(yōu)質競爭策略。3、人力資源管理策略的特點：P21-22（1）吸引策略特點是：中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。對應廉價，泰勒制，富士康。（2）投資策略特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。對應創(chuàng)新，蘋果公司。eq\o\ac(○,加)：投資策略與吸引策略的區(qū)別：a、投資策略的競爭策略通暢是創(chuàng)新性產品取勝b、投資策略生產技術復雜，對人員技術要求很高。企業(yè)需要成長、發(fā)展、創(chuàng)新。P22（3）參與策略特點是：企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。對應優(yōu)質，日企，國有企業(yè)。四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素P25-301、企業(yè)外部環(huán)境和條件：P28（1）勞動力市場的完善程度（2）政府勞動法律法規(guī)的健全程度（3）工會組織的作用；2、企業(yè)內部環(huán)境和條件：P28-29（1）企業(yè)文化：概念：指企業(yè)在成長中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則，它是表現為一種具有企業(yè)個性的信念和行為方式。分類：a、家族式；b發(fā)展式；c市場式；d官僚式；（2）生產技術；（3）財務實力企業(yè)文化實質上是企業(yè)內部的物質、精神和制度諸要素的動態(tài)平衡和最佳結合，它的精髓是提高員工道德、文化與職業(yè)素養(yǎng)、重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內容P301、設計企業(yè)發(fā)展遠景；2、明確企業(yè)的主要任務；3、分析企業(yè)外部環(huán)境和條件；4、掌握企業(yè)內部資源狀況；5、設定企業(yè)戰(zhàn)略總目標和分目標；6、為完成每一項目標制定行動方案；7、貫徹實施行動方案；8、對實施過程進行監(jiān)控，保證行動方案的落實。六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求eq\o\ac(○,加)：企業(yè)戰(zhàn)略指揮家應該擔負職責：1、對企業(yè)發(fā)展遠景和任務的描述進行審查。2、對企業(yè)外部環(huán)境和內部資源狀況有清晰準確全面深入的認識。3、對總目標提出合理的分解，提出分布實施計劃。4、對戰(zhàn)略實施全過程進行監(jiān)控。P301、三個主要環(huán)節(jié)的統一：（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計與形成，（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制，2、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃設計要素（1）信念是企業(yè)文化的內涵，屬于精神范疇（2）遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖（3）任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾（4）目標是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位（5）策略是實現戰(zhàn)略的具體措施和辦法。七、企業(yè)人力資源內外部環(huán)境分析1、外部環(huán)境分析的目的是：全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的發(fā)展趨勢，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機會和威脅。P312、分析內容包括：①社會環(huán)境分析、②勞動力市場的環(huán)境分析、③對勞動力市場功能的分析、④經過勞動力市場進入本企業(yè)的各類勞動力供給來源的分析、⑤產業(yè)結構調整與變化對本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析、⑥同行業(yè)各類勞動力供給與需求的分析、⑦競爭對手的分析。P323、人力資源內部能力分析：是從企業(yè)人力資源的現狀出發(fā)，經過全面深入的分析，了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據；P324、內部能力分析包括：①企業(yè)人力資源的現狀分析、②各類專門人才的需求情況分析、③人員素質結構的分析、④員工崗位適合度與績效情況的分析、⑤企業(yè)組織機構分析、⑥人力資源管理規(guī)章制度以及相關的勞動人事政策的分析、⑦企業(yè)文化的分析。P32-33八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略模式選擇1、SWOT分析圖1-9P33A內部優(yōu)勢—外部威脅：多樣型B內部優(yōu)勢—外部機會：扭轉型C內部劣勢--外部威脅：防御型D內部劣勢--外部機會：進攻型2、從六個方面做出評析和平衡：P33（1）人員招募/甄選/晉升/替換模式（2）個體與組織績效管理的重點（3）員工薪資/福利與保險制度設計（4）員工教育培訓與技能開發(fā)類型（5）勞動關系調整與職業(yè)生涯發(fā)展（6）內部組織整合/變革與創(chuàng)新思路九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的有效管理(企業(yè)戰(zhàn)略的管理過程是發(fā)展規(guī)劃的制定、規(guī)劃、實施及評價等多個環(huán)節(jié)循環(huán)和周轉的過程)P34-351、認真做到組織落實2、實現企業(yè)內部資源的合理配置3、建立完善內部戰(zhàn)略管理支持系統4、有效調動全員的積極因素5、充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用十、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制P35-361、確定評價的內容2、建立評價衡量標準3、評估實際績效4、根據分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調整。第二節(jié)企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計一、企業(yè)集團的概念P37-38企業(yè)集團是在現代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，經過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經濟聯合體?，F代企業(yè)發(fā)展情況：第一階段：卡特爾--契約式壟斷銷售聯合體；辛迪加--供、銷聯合體（協議）第二階段：托拉斯—經過組建大公司掌握全部企業(yè)的活動，按照股權分利（總分公司）第三階段：康采恩—企業(yè)聯合體，壟斷組織（母子公司）二、企業(yè)集團的基本特征P38-391、企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯合體。2、企業(yè)集團以產權為主要聯結紐帶3、企業(yè)集團是以母子公司為主體4、企業(yè)集團具有多層次結構。分為三個層次：①控股公司、母公司，核心企業(yè)。②控股層、參股層、協作層企業(yè)。③一級子公司、關聯公司等。組織層次關系包含核心層、緊密層、半緊密層、松散層。P39eq\o\ac(○,加)控股子公司分類：1、全資子公司（100%持股）。2、絕對控股子公司（50%以上持股）。3、相對控股子公司（50%以下持股，且處于第一大股東。）三、企業(yè)集團的主要作用P40-411、企業(yè)集團是推動國家產業(yè)結構調整，促進產業(yè)升級的主導力量。2、企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體。3、企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，能夠避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭。4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用。eq\o\ac(○,加)：參股企業(yè)與關聯企業(yè)的區(qū)別：P40參股企業(yè)是指集團公司（母公司）雖持有股份，可是未達到控股程度的企業(yè)。關聯企業(yè)是指企業(yè)集團或子公司以合同協議方式建立較為穩(wěn)定的協作關系，是非產權關系。eq\o\ac(○,加)：企業(yè)集團的關系：P40核心層企業(yè)對應集團公司緊密型企業(yè)對應控股子公司半緊密型企業(yè)對應參股企業(yè)松散型企業(yè)關聯協作企業(yè)四、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢P411、規(guī)模經濟的優(yōu)勢2、分工協作的優(yōu)勢3、集團艦隊的優(yōu)勢4、壟斷的優(yōu)勢5、無形資產資源共享優(yōu)勢6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢7、迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢8、技術創(chuàng)新的優(yōu)勢五、企業(yè)集團的產權結構產權是所有權、經營權、轉讓權、分配權等總稱。P421、企業(yè)的產權結構能夠分為兩層：（1）法人股東和個人股東間的結構，（2）法人股東內部的結構。2、產權結構設計的目的：（1）為了對公司進行控制（2）為了選擇公司的治理結構。六、企業(yè)集團的治理結構P421、狹義的企業(yè)集團的治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。2、廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和剩余索取權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排。3、企業(yè)法人治理結構的內容P42包括：（1）股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排（2）股東對董事會、經理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排（3）對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法（4）企業(yè)出現危機時，法人股東的行為方式。治理結構的內容：P43（1）股東大會：是依照公司法和公司章程規(guī)定設立的、由全體股東或股東代表所組成，最高權力機構，非常設機構。（2）董事會：是股東大會閉會期間行使職權的機構，是公司常設權利機構和經營管理決策的領導機構。是公司治理結構的中樞和管理中心，對外是公司的代表和權利象征，對內是公司的決策者和指揮者，決定公司的一切重大問題。（3）經理班子：是由高層經理人員組成的公司執(zhí)行機構。經理人受聘于董事會，在董事會的授權范圍內有對內公司的管理權、負責日常經營活動。（4）監(jiān)事會：是公司經營管理活動的監(jiān)督機構，直接對股東或股東大會負責，由股東大會選舉產生。對董事會或經理人員的業(yè)務情況是否得當擁有檢查、監(jiān)督權利，有權提出罷免意見。七、企業(yè)集團管理體制的特點P441、管理活動的協商性2、管理體制的創(chuàng)新性3、管理內容的復雜性4、管理形式的多樣性5、管理協調的綜合性6、利益主體多元性和多層次性八、企業(yè)集團管理體制內部的民主決策與監(jiān)督制衡機制的基本原則1、堅持等價交換原則2、堅持共同協商、適當讓步原則3、堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統一的原則4、堅持平等互利的原則P45-46九、國外企業(yè)集團管理體制的特點1、組織嚴密性①職能化系統②權力系統③決策系統2、因地制宜性3、重視人的作用P49國外企業(yè)集團管理體制的類型：P46-47歐美型：母公司---子公司---工廠集團本部---事業(yè)部---工廠日本型：經理會----公司---工廠韓國型：集團會長--運營委員會--子公司-工廠十、企業(yè)集團內部集權與分權的關系P491、母子公司型企業(yè)內部集權與分權首先，為了實現整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團內的母公司對子公司的投資決策權高度集中。其次，母公司統一領導集團下屬子公司的經營決策和經營活動再次，母公司承擔的經營責任主要分為三種情況：1、對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任2、對有控制協議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務3、對有利潤上繳協議的子公司，母公司和子公司能夠成為一個納稅單位，子公司在經濟、財物和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。最后子公司在母公司的統一領導下，有相對獨立的經營自主權，按照母公司的經營方針和經營計劃，子公司能夠制定符合本公司情況的經營方針和經營計劃，相對獨立的自主經營。2集團本部----事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權P49首先：集團本部對事業(yè)部實行集權。集團本部對事業(yè)部的控制措施主要有：1、資金控制不能向外借錢2、計劃控制3、分配控制60%上繳4、人事控制兼任其次：事業(yè)部具有較大的自主權十一、企業(yè)集團管控含義P51管控模式是指管理控制的標準模式，即被人普遍接受的并能參照執(zhí)行的行為方式。管控模式與管理體制是形式與內容的關系，企業(yè)集團的管控模式是其管理體制的具體表現形式。在產權、法人治理、組織結構框架內，行動協調，實現戰(zhàn)略目標的活動過程。十二、企業(yè)集團管控內容P51-52管控基礎（調節(jié)股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層關系）管控體系（集團戰(zhàn)略、組織結構、管控模式）職能與業(yè)務管控（戰(zhàn)略、財務、人力資源等）管控機制(規(guī)劃、評價、績效等)管控環(huán)境（文化、高管領導風格）十三、集團管控基本模式P52財務管控（分權）、戰(zhàn)略管控（中）、運營管控（集權）十四、企業(yè)集團的組織結構的含義集團內部各成員企業(yè)間互動發(fā)生作用的聯系方式和關系形式。錢德勒—組織結構服從戰(zhàn)略P541、企業(yè)集團組織結構體系組成P55①職能結構②層次結構③部門結構④職權結構2、企業(yè)結構的基本類型P55（1）U型組織結構一元結構，早期階段，直線制、職能制、直線職能制。（2）H型組織結構控股公司結構（母子公司），是企業(yè)集團組織形式，母子公司都是法人，母公司不承擔公司債務，母公司不能直管子公司，必須經過股東大會和董事會，雙重納稅。（3）M型組織結構事業(yè)部制、矩陣式組織架構，按產品或地區(qū)，大企業(yè)常見。3、企業(yè)集團組織結構類型P56-59①直線職能制（計劃與執(zhí)行分離、本位）優(yōu)點：1、確保高層維護企業(yè)活動的權利。2、專業(yè)化原則，使人力資源利用更有效3、利于部門的統一調和4、職能專業(yè)化，減輕主管的日常事務負擔5、調動部門積極性。缺點：1、職能部門容易習慣定式2、缺乏更多位置，經理人才培養(yǎng)受限②事業(yè)部制（利潤中心、獨立核算、自主經營）優(yōu)點：戰(zhàn)略以客戶為中心開拓新品為導向2、集中指導、分散經營，不高度集權3、以產品為基礎，有自己的客戶群，有決策權，市場反應快。缺點：1、易產生本位主義，忽視集團發(fā)展2、職能機構重疊，管理成本上升3、事業(yè)部權利太大，集團控制難度大③控股子公司制（母公司平衡子公司盈虧、但不承擔第三方債務）優(yōu)點：1、能夠經過控股子公司迅速進入政策法規(guī)有限制的特殊市場、新事業(yè)領域、支配更多社會資源2、合理避稅，合理規(guī)避風險。缺點：1、母公司違規(guī)給子公司造成損失，應承擔賠償責任2、母公司要對子公司的盈虧負責，要平衡虧損，但不承擔第三方債務4、企業(yè)集團組織結構的層次P59-61(1)核心企業(yè)：a資本參與b人事結合c提供貸款(2)控股子公司：垂直/水平/混合；(3)協作企業(yè)：a企業(yè)系列化b人事參與c提高協作企業(yè)的素質。5、企業(yè)集團組織結構的聯結方式（1）層層控股型（金字塔）（2）環(huán)狀持股型（3）資金借貸型P61-636、企業(yè)集團組織結構設計原則P64①管理高效②顧客滿意③合理利用資源④適應外部環(huán)境⑤集權與分權相結合十五、組織結構的影響因素P651、外在因素：（1）市場競爭（2）產業(yè)組織政策:（手段：1、控制市場結構。2、控制市場行為。3、直接改進不合理的資源配置）（3）反壟斷法2、內在因素：（1）共同投資（2）經營范圍（3）股權擁有P66eq\o\ac(○,加)：集團組織結構的變化趨勢中業(yè)務協作型的業(yè)務范圍：1、生產的分工協作。2、技術上的聯合研究并開發(fā)。3、原材料采購或產品銷售方面的協作。P67eq\o\ac(○,加)：集團管控模式的影響因素：P68-691、從外部環(huán)境層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括政治、經濟、法律、政策、技術等因素及其不確定程度2、從母公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括集團類型、集團戰(zhàn)略、業(yè)務主導度、集團規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段、母公司管理成熟度、企業(yè)文化集權程度、企業(yè)家領導風格、集團信息化水平等因素。3、從子公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括其競爭戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略重要度、子公司管理成熟度、子公司業(yè)務發(fā)展階段、子公司布局分散度。eq\o\ac(○,加)：集團管控模式的選擇P691、首先需不需要（戰(zhàn)略）。2、其次能不能夠（資源能力）。3、最后應不應該（發(fā)展階段）十六、企業(yè)集團組織結構類型的選擇P70-711橫向結構型企業(yè)集團（環(huán)形持股）2縱向結合型企業(yè)集團（層層持股）按資本能夠分為企業(yè)系列和控股系列，按數量可分為多總部型和單總部型。P73十七、企業(yè)集團組織結構再設計的主要程序P73-79診斷分析包括內部和外部診斷的方法：訪談法、問卷調查法、資料分析法、比較研究法、頭腦風暴法。組織結構再設計①組織結構的選擇（UHM）②集團職能部門的設置（依托型、獨立性）3、制度體系的健全完善（集權分權）4、組織運行的反饋調整（環(huán)境復雜程度和變化程度）eq\o\ac(○,加)：企業(yè)集團組織結構的有效運行1、對組織的各個職能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查：A、是否完全履責。B、考評期有無事故。C、有無工作延誤、推脫、扯皮。D、有無存在資源浪費。E、有無存在新的思路方法建議2、對各級組織機構的工作效率進行評定：A、決策機構的反應速度。B、決策機構的效率和效果。C、機構的執(zhí)行力和執(zhí)行效率。D、公文的審批效率。E、公文的傳遞效率3、對組織中縱向管理和橫向管理的協調關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。P79eq\o\ac(○,加)：集團總部組織結構設計的概念和種類：P81概念：組織結構是指組織中各部分的構成要素之間的排列組合方式和相互關系形成的總稱。組織結構設計是指組織內的各個構成要素及其相互關系形成所做出的的正式安排。種類：1、針對即將成立的企業(yè)集團進行全新的總部組織結構設計。2、針對企業(yè)內部環(huán)境變化，戰(zhàn)略調整，存在缺陷問題是，對總部的組織結構進行系統全面改進，即再設計。十八、集團總部組織結構類型P821、運作型總部2、戰(zhàn)略型總部3、資本經營型總部十九、集團總部組織結構發(fā)展趨勢1、服務功能外包2、戰(zhàn)略功能強化3、提高總部影響力P82二十、集團總部組織結構設計基原則除了追尋一般原則還需依據：P83細戰(zhàn)略導向原則流程質量原則基于母子公司體制原則二十一、集團總部組織結構再造前提1、社會需求、科技進步2、產業(yè)結構和行業(yè)方向發(fā)生變化3、業(yè)務組合、業(yè)務流程、銷售網絡發(fā)生變化4、集團高管層及員工素質發(fā)生變化5、集團企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化P83-84二十二、集團總部流程再造的原則1采用系統化漸進方式2以戰(zhàn)略為導向3以市場為坐標4借助信息技術P86二十三、集團總部組織結構設計的基本程序P861明確組織結構設計的依據2掌握組織結構設計的原理3構建組織結構的基本框架4總部職能設計與部門設置二十三、集團總部職能的定位P871戰(zhàn)略中心2人力資源中心3制度中心4資本中心5文化中心總部還需具備四種能力：P881實現持續(xù)增長的能力2掌握關鍵核心資產的能力3維系關鍵關系的能力4高效利用集團資源的能力eq\o\ac(○,加)：集團戰(zhàn)略的分析從以下入手P861、企業(yè)的目標任務是否明確。2、戰(zhàn)略目標是否正確。3、戰(zhàn)略重點是否突出。4、實現戰(zhàn)略步驟是否清楚。5、戰(zhàn)略措施是否合理有效。6、戰(zhàn)略的實施和調控是否有力。7、出現危機時、能否有效進行管理。二十四、集團總部組織結構設計原理1幅度與層級的原理。2核心的原理3能級的原理。4系統的原理。5協作制衡的原理6權責對等的原理P88-89二十五、集團總部組織結構設計的基本要素P89-901職能分工2業(yè)務流程3協作關系4權力分層5控制幅度6責任鏈二十五、集團總部組織結構系統設計1職能設計：總部職能和部門劃分、等級層次設置、職責權限分配、橫向協調聯系。2流程設計：對集團業(yè)務流程總體結構的分析、對管理與業(yè)務流程的性質和特點分析、對流程中人財物利用狀況及時間空間配置分析、組織與系統化管理分析3系統設計（系統論、控制論）P90-91eq\o\ac(○,加)：為解決部門定位問題做出三個評價：1本部門在集團定位2、價值體現在那？3、能否直接創(chuàng)造利潤。P92二十六、總部職能定位方法P921比較參照法2要素評價法3責任權限定位法eq\o\ac(○,加)：有效建立集團總部職能部門的協同規(guī)則:P93首先：建立一個基于戰(zhàn)略目標任務的集團發(fā)展和預算。其次：確立理性的權威，實現信息的量化。再次：建立KPI績效考核體系。最后：建立基于績效與貢獻率的分配體系。eq\o\ac(○,加)：對集團總部組織結構存在問題的分析P931、對總部職能問題的分析A、總部定位不清B、缺少關鍵職能2、對集團總部架構的分析A、總部組織結構層次過于單一B組織結果龐大C、所屬部門設置不合理eq\o\ac(○,加)：集團總部組織結構再造程序P951、集團總部主要職能的再造2、集團總部主要流程的再造首先：業(yè)務流程再造能夠為集團總部創(chuàng)造新價值。其次：能夠有效化解集團總部的一些沖突。再次：是實現集團協同效應的需要。最后：可促進集團保持和發(fā)展核心競爭力。二十七、集團總部主導類型的選擇1運作型總部2戰(zhàn)略型總部3資本型經營總部P96第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理一、人力資本的含義與特征：P97-99含義：活的資本，凝結于勞動者體內，實質是智慧和能力，投資轉化而來。2、人力資本的基本特征P98-991、人力資本是一種無形資本2、人力資本具有時效性3、人力資本具有收益遞增型4、人力資本具有累積性5、人力資本具有無限創(chuàng)造性6、人力資本具有能動性7、人力資本具有個體差異性二、企業(yè)人力資本的含義P991、企業(yè)人力資本是企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。2、強調以下幾點：（1）：能夠為企業(yè)現在或未來創(chuàng)造收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本（2）：企業(yè)人力資本是全體員工投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和。（3）：企業(yè)人力資本是企業(yè)內部員工人力資本集體協調與合作的“整合”三、人力資本管理與人力資源管理的關系P1001、人力資源管理是經理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式，是為實現一定的企業(yè)戰(zhàn)略目標，經過人力資本與物質資本的理想配置，人力資本所有者與物質資本所有者有效合作，雙方在企業(yè)經濟組織內，經過雙方合作為社會提供高質量的產品和服務，從而各自獲得最大收益。2、人力資本管理包括經理經理人員對員工的管理------人力資源管理，也包括物質資本所有者與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構和制度安排。四、人力資本的研究對象P101廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員、董事的人力資本、經理班子成員的人力資本以及企業(yè)內部各個層級的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。六、企業(yè)集團人力資本管理：P101-1031、目的：是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及她們的人力資本自身收益最大化。2、資本管理內容1）人力資本的戰(zhàn)略管理2）人力資本的獲得與配置3）人力資本的價值計量4）人力資本投資5）人力資本績效評價6)人力資本激勵與約束機制六、企業(yè)集團人力資本管理特點P103-1041）企業(yè)集團人力資本的整合與協同效應2）集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產權控制為主的間接控制3）以母子公司之間的人力資本管理為重點4）人力資本管理具有多種層次結構①集團總公司董事會對集團總公司經理班子的監(jiān)督管理②集團經理班子對集團公司企業(yè)內部人力資本的管理③集團公司對成員企業(yè)董事會及其它人力資本的管理④成員企業(yè)內部的人力資本管理⑤母公司對一級或多級子公司人力資本的管理。P1044、人力資本管理的優(yōu)勢P1041)能夠在更廣闊的領域獲得和配置2)能夠發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力3)具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4)人力資本可在企業(yè)集團內部轉移七、企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略P105-1061、制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務①經過研究現有人力資本配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能預期變化，制定配置計劃②落實以人為本思想，成本企業(yè)伙伴③控制人力資本短期需求，增加資本供給④運用管理教育人力資本不斷增值⑤重視企業(yè)人力資本投資⑥致力于招募稀缺技能領域的人力資本2、制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略作用①確定一個企業(yè)集團如何進行員工及知識和技能的管理，以實現其戰(zhàn)略目標；②有助于各級主管明確方向目標，把握企業(yè)優(yōu)勢，理順關系，逐步實現企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃愿景；③把人力資本管理與企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略聯系在一起；④有助于指導所有的人力資本管理活動，圍繞企業(yè)最主要的人力資本問題展開。P1063、實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則a適度合理b集權和分權相結合c權變原則八、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法1、雙向規(guī)劃過程；2、并列關聯過程；3、單獨制定過程；P107九、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施1、統一認識階段2、戰(zhàn)略的計劃階段3、戰(zhàn)略的實施階段4、控制與評估階段P109十、人力資本戰(zhàn)略實施的模式P1111、指令型（高度執(zhí)行、缺乏積極）2、變革型（組織結構、激勵、控制）3、合作型（發(fā)揮集體智慧）4、文化型（對員工素質要求高）5、增長型（自下而上）十一、人力資本戰(zhàn)略實施的評價與控制P112環(huán)境評價問題確定3、戰(zhàn)略制定4、行動計劃/資源分配第二章招聘與配置第一節(jié)崗位勝任特征模型的構建與應用崗位勝任特征的基本概念及內涵：（一）、概念P114-115勝任是對工作的卓越要求，不是一般要求勝任特征是潛在的、深層次的，即“水面下的冰山”有表象的、潛在的之分。（知識、技能為表象的；社會角色、自我概念、自身特質、動機為潛在的）勝任特征必須是能夠衡量和比較的，在不同的個體身上有不同的結果。勝任特征所指的能夠是單個特征指標，也能夠是一組特征指標。勝任特征是確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質。P115（二）、含義P1161、勝任特征含有對個體或組織的基本要求。作為個體應該具備完成工作崗位任務要求的能力，作為組織應該具備使組織目標得以順利實現的能力。2、勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現較好和較差的個體或組織，有可衡量性和可比較行。3、勝任特征是潛在的、深層次的，是對個體或組織的卓越要求。（三）、勝任特征模型的概念及內涵1、概念：勝任特征模型采用科學的研究方法，顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式。P1162、勝任特征模型含義：P116（1）勝任特征模型是建立在卓越標準基礎之上的結構模型；（2）勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎上，經過深入調查研究和統計分析而建立起來的；可采用t檢驗、回歸等數學分析方法。（3）勝任特征模型是一組結構化了的勝任特征指標。能夠經過數學表示式或方程式變現出來。二、崗位勝任特征及其模型的分類：（一）、崗位特征的分類P1171、按運行情境的不同，勝任特征可分為技術勝任特征、人際勝任特征、概念勝任特征。A、技術勝任特征包括方法、程序、使用工具和操縱設備的能力等；B、人際勝任特征包括人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力等；C、概念勝任特征包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能。2、按主體的不同，勝任特征可分為個人勝任特征（微觀)、組織勝任特征、國家勝任特征（宏觀）。A、個人勝任特征是指單個自然人身上所具有的，能夠導致個人取得成功的潛在特征。B、組織勝任特征是指一個團體組織顯示，導致其在某行業(yè)中取得長期收益核心特征。C、國家勝任特征是指一個國家顯示導致其在國際上保持競爭優(yōu)勢的特征。如資源、領導、文化、人才。3、按內涵的大小，勝任特征可分為元勝任特征（讀寫、學習、分析）、行業(yè)通用勝任特征（發(fā)展知識、分析對手戰(zhàn)略）、組織內部勝任特征（組織文化知識）、標準技術勝任特征（打字、速記、預算、會計）、行業(yè)技術勝任特征（建造機械、理發(fā)）、特殊技術勝任特征（特殊工具）。行業(yè)通用勝任特征屬于低任務具體性、低公司具體性和高行業(yè)具體性。特殊技術勝任特征屬于高任務具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。4、按區(qū)分標準的不同，勝任特征可分為鑒別性勝任特征（狹義的概念，將績效優(yōu)秀的人和績效平平的人分開的能力特質動機）、基礎性勝任特征（符合一般崗位標準的能力特質動機）。P118（二）、崗位勝任特征模型的分類1、按結構形式的不同，勝任特征模型能夠分為指標集合式模型、結構方程式模型。P118A、指標集合式模型包含兩類：1、帶權重的集合方式，有重要不重要區(qū)分2、不帶權重的集合方式，指標不設差異。B、結構方程式模型：經過回歸分析等數學統計手段簡歷起來的關于勝任力特征與績效之間的關系。2、按建立思路不同，勝任特征模型能夠分為層級式模型、簇型模型、盒型模型、錨型模型。A、層級式模型是先收集數據，找出某崗位的關鍵勝任特征后進行行為描述，對于識別某個勝任水平的工作要求或角色要求來說很有效，有助于人與工作更好的匹配。B、簇型式模型是在確定某個崗位或職業(yè)的勝任特征維度后，對每個大的勝任特征維度用多方面的行為進行描述。它關注的是一個職業(yè)群體的勝任特征，推廣性較好。C、盒型式模型是針對某個勝任特征左側注明該勝任特征的內涵，右側寫出相應的關于出眾績效行為的描述。主要用于績效管理。D、錨型模型是分別對每個勝任特征維度給出一個基本定義，同時對每個勝任特征的不同水平層次給出相應的行為錨，明確相應的行為標準。實用性強，適用于具體的工作模塊，如培訓和發(fā)展需求評價等。P119三、研究崗位勝任特征的意義和作用1、人員規(guī)劃：體現在崗位分析中2、人員招聘：在招聘中，勝任力尤為重要。其一，改變了傳統的招聘模式。其二、解決了面試官擇人導向不一，與企業(yè)文化沖突的問題。其三、建立在企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)價值觀和工作分析評估上，所招聘到的人員是勝任崗位的員工，員工和企業(yè)關系是勞動契約和心靈契約的雙重關系。P1203、培訓開發(fā):勝任力模型的建立，為存進企業(yè)人才的培訓開發(fā)體系構建和完善提供了依據。（四）、績效管理：為績效考評指標的建立提供了必要的前提，可靠的保障P121【能力要求】一、構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟P123-124（一）、定義績效標準（二）、選取效標分析樣本（三）、獲取效標樣本有關的勝任特征的數據資料。（行為事件法、專家小組法、問卷調研法、全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法，但一般以“行為事件訪談法”為主）（四）、建立崗位勝任特征模型。（五）、驗證崗位勝任特征模型。表2-1P125二、構建崗位勝任特征模型主要方法（一）、屬于定性研究的主要有：A：編碼字典法、B：專家評分法、【德爾菲法為主】C：頻次選拔法（二）、進行定量研究的主要方法有：A：t檢驗分析、B：相關分析、C：聚類分析、D：因子分析、E：回歸分析P126-127第二節(jié)人事測評技術的應用第一單元沙盤推演測評法沙盤的起源P134A威爾斯《地板游戲》開啟了沙盤游戲。B卡爾夫是沙盤游戲的正式創(chuàng)立者1、早期的沙盤是用于兒童心理疾病的治療2、沙盤游戲能夠作為人事測評的重要手段之一。廣泛應用于培訓。3、沙盤推演測評法適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評和選拔4、經過沙盤推演，能夠考察決策能力、計劃能力、統籌能力、預測能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團隊合作能力。二、沙盤推演法的內容P1351、在沙盤上借助圖形和籌碼清晰直觀地顯示現金流量、產品庫存、生產設備、銀行借貸等信息2、每組六人，分別扮演企業(yè)的重要角色。（企業(yè)總裁、財務總監(jiān)、財務助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等）3、面對其它小組的激烈競爭，根據市場需求預測和競爭對手的動向決定長中短期策略4、按照規(guī)定流程運營5、編制年度會計報表，結算經營成果6、討論并制定改進與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經營運作三、沙盤推演測評的特點P135-1361、場景能激發(fā)被試的興趣2、被試之間能夠實現互動。3、直觀展示被試的真實水平。4、能使被試獲得身臨其境的體驗。5、能考察被試的綜合能力。四、沙盤推演測評法的操作過程P136-1381、被試熱身（1小時）2、考官初步講解3、熟悉游戲規(guī)則（1年度1小時）4、實戰(zhàn)模擬（5小時）5、階段小結（15-30分鐘）6、決戰(zhàn)勝負7、評價階段：考察的維度包括經營管理知識的掌握，決策能力，判斷能力團結合作能力，溝通能力。第二單元公文筐測試法公文筐測試的含義P138公文筐測試，也稱公文處理，是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策活動的高級集中和概括。測試在模擬情景中進行。對被試的計劃能力、組織能力、協調能力、溝通能力、預試能力、決策能力等作出判斷與評價。二、公文筐的測試特點P138-1391、公文筐測試的適用對象為中、高層管理人員2、公文筐測試從技能角度考察管理者的計劃、預測、決策和溝通能力；從業(yè)務角度考察公文材料及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務。3、公文筐對評分者的要求較高，要求管理者了解測試的本質、通曉每份材料之間的內部關系、對每個可能的答案了如指掌。4、考察內容范圍十分廣泛5、情境性強三、公文筐測試的不足P1391、評分比較困難2、不夠經濟3、受書面表示能力的限制4、試題對被試能力發(fā)揮影響比較大【能力要求】四、公文筐試題的設計程序P139-1401、工作崗位分析2、文件設計3、確定評分標準第一步、編好試題之后，對每份公文的內容，由主考人員整理出可能的答案。第二步、將正式測試得到的答案匯總。第三步、參照公文筐測評能夠測評的能力指標，并將這些指標轉換為具體的評價要素。eq\o\ac(○,加)：公文筐設置的基本程序：首先：向被試者介紹相關背景材料。然后：告訴被試者，她現在就是某個職位的任職者，負責全面處理公文筐里的公文材料。最后：把處理結果交給測評專家，按照既定的考評維度與標準進行考評。eq\o\ac(○,加)：公文筐測試的具體操作步驟1、測試前20分鐘，將面試者從休息室?guī)У较鄳际摇?、監(jiān)考人到保管室領取試卷。3、監(jiān)考人核實證件。4、主監(jiān)考宣讀考場紀律，并請紀檢人員和面試者代表檢查試卷密封情況并簽字。5、測試前5分鐘，主監(jiān)考發(fā)卷并宣讀《公文筐測試指導語》。6、監(jiān)考人員對答題要求和步驟進行指導。7、考試時間到、由主監(jiān)宣布停止，被試者離開，收卷密封。8、主監(jiān)考填寫考場情況記錄，監(jiān)考人員和紀檢人員簽字送交保管室。eq\o\ac(○,加)組織公文筐測試方法時，有以下問題需要注意：1、面試者的書面表示能力是關鍵的測試因素之一。2、面試者常犯的錯誤是不理解模擬的含義。第三單元職業(yè)心理測試一心理測試及其相關概念（一）心理測試的含義P144心理測試是指在控制情境的情況下，向被者試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價。分類：內容上劃分：個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試。形式上劃分：紙筆測試、心理實驗、投射測試、筆跡分析法。（二）人格特征與形成P145人格也即個性，是除能力外的總和。個性具有四個特征1、獨特性：每個人都有自己獨特的個性，這種獨特的個性是測評的理論基礎之一2、一致性：指具有某種個性的特征的人，在很多情境下將表現出一致的行為3、穩(wěn)定性：所謂“江山易改，稟性難移”說的就是個性的穩(wěn)定，不容易改變的4、特征性：每種個性特征都能夠成為對外界刺激的一種習慣反應，因此個性具有一定的特征性人與人之間的個性差異主要取決于遺傳因素、重大生活經歷、環(huán)境因素（三）、能力的含義P146能力是個體順利完成某項體力或腦力勞動活動所必須的系統和條件，并能直接影響勞動活動績效的個性心理特征。能力是一種內在的心理品質二、心理測試的特點P1461、代表性：心理測試并不要求也無法做到對個體心理特征各方面均進行全面的測試，它只是測查少數經過科學選擇的代表性樣本行為，來推斷個體整體的心理特征。2、間接性：心理測試的對象為個體的職業(yè)能力、能力傾向、興趣、人格特征的結構性理屬性，并非客觀的物理屬性，也并非人的外顯行為，是潛在的、深層次的個性特點。一般無法獲得，只能經過特定測試項目的外在反應來推斷。3、相對性：心理測試就是經過測定個體在某個行為序列上的相對位置，來推斷其相應的能力水平或人格特征。三、職業(yè)心理測試的種類（一）、學業(yè)成就測試P147適用于專業(yè)技術人員、科研人員。如大學四、六級考試和計算機等級考試（二）、職業(yè)興趣測試P147主要測查個人在進行職業(yè)選擇的價值取向，當前大量應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導中。應用廣泛的職業(yè)興趣測試有：1：斯特朗—坎貝爾興趣調查---SCII2：加利福尼亞職業(yè)愛好體統問卷--COPS（三）、職業(yè)能力測試P147分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試特殊能力測試包含：1：一把能力傾向成套測試---GATB2：鑒別能力傾向成套測試---DAT3：機械傾向測試---MAT4：文書傾向測試---CAT（四）、職業(yè)人格測試P148它是對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式的測試。分為自陳量表和投射技術，自陳量表包含：1：16種人格因素問卷-16PFQ2：人格特質量表---MBTI3：職業(yè)自我探索量表—SDS（五）、投射測試P150應用較多的有羅夏墨漬測試（RIT）和主題統覺測試(TAT)投射測試的不足：測試結果科學性有一定考察；投射測試的信度較低；在研究上未得出一致結論；在應用時存在不便之處；評分缺乏客觀標準，結果難以解釋，被試的反應更容易受施測的情影響四、心理測試的設計標準和要求（一、）標準化P1511、題目標準化2、施測標準化3、評分的標準化4、解釋的標準化（二）、信度P1511、重測信度高2、同質性信度高3、評分者信度高（三）、效度P152測試效度是衡量測試有效的指標，證明測試效度的方法主要有結構效度、內容效度、效標關聯效度（四）、常模P152常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構，包括它的集中趨勢（用平均數表示）和離散趨勢（用標準差表示）。常模是用以比較被試測試分數的標準，它能夠說明某一測試結果分數相對于同類被試所處的水平。五、選擇測試方法時應考慮的因素（一）、時間P152測試時間過長，容易引起被試的疲勞和反感，影響測試結果的穩(wěn)定性和有效性，還容易給測試的具體實施帶來困難。（二）、費用P152以最低的投入取得最好的效果，這是測試選用時應該追求的目標。（三）、實施P153除非專業(yè)人員足夠，應采用簡單且易于實施的測試。（四）、表面效度P153所謂的表面效度不是指測試實際測量的是什么，而是指測試看起來時什么。（五）、測試結果P153一些測試結果必須有專家來解釋或應用，另一些測試結果所提供的各項事實，可能任何人都了解。還有一些測試結果因資料有限，僅能應用一次。另一些精密的測試結果能解答很多問題，有永久性。六、投射測試應用分為五種具體方法P1541、聯想法（文字、圖片）2、構造法（圖片）3、繪畫法(畫樹)4、完成法（補句子）5、逆境對話法（圖片）eq\o\ac(○,加)：能力測試實例：P154能力測試包括現實能力的測試（一般能力、特殊能力）和潛在能力的測試題型：1、等差數列及變式。2、兩項之和等于第三項。3、等比數列及其變式。七、應用心理測試應注意的問題P1581、要對心理測試的適用者進行專業(yè)訓練2、要將心理測試與實踐經驗相結合3、要妥善保管心理測試結果4、要做好使用心理測試方法的宣傳第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔一、企業(yè)人才分類P159人才是只具有一定的專業(yè)知識或專門技能，進行創(chuàng)造性勞動并對社會做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。分類：管理知識型、技術知識型、技能操作型人才，可將這三類分為高級、中級、初級人才。高級（中級）知識型人才：發(fā)展戰(zhàn)略制定（執(zhí)行）、組織變革推動（實施）、經營管理決策（領跑）、人才開發(fā)引領（接班人）高級（中級）技術知識型：技術團隊的領導（組織）者、技術創(chuàng)新的（骨干）引領者、技術攻關的（專家）帶頭人、成果轉化的（改進）促進者。高級（中級）技能操作型：班組管理（豐富運維）經驗、多種（多項）專業(yè)技能、復雜（綜合）操作技能領先eq\o\ac(○,加)：人才招募與甄選的基本概念人才招募是為了滿足當前崗位空缺或未來新設崗位的用人要求，尋求、吸引、獲取一定數量符合資格要求的應聘者到企業(yè)來應聘的過程。P160工作崗位分析步驟P160工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務影即有資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。具體步驟：①完成崗位調查，對崗位相關工作內容進行逐一總結概括。②界定崗位的工作范圍和內容③上訴崗位分析的研究成果加以表述，形成工作說明書或崗位說明書人才招募流程的兩個重點P1611招募數量2應聘者質量人才招募流程的基本環(huán)節(jié)P1621確定人才空缺崗位2更新人才空缺崗位工作說明書3確定合格候選人的各種可能來源4選擇最有效的方式吸引候選人來應聘人才甄選流程設計P163-1641確定甄選流程中的甄選程序與方法2根據人才甄選標準對應聘者進行篩選3進行詳細的綜合評價以確定最佳人選人才招募和甄選流程應注問題1招聘人員對空缺崗位缺乏深入全面了解。2無法將必要的技能水平和經驗與最恰當的技能水平和經驗要求區(qū)別開來。3未能對面試小組進行正確的培訓。4未能對面試小組進行協調和整合。5未能有效地進行背景審查或利用背景審查的結果。6在甄選過程中受非理性情感因素的影響。P164第二單元基于勝任特征的人才招募與甄選一、招募特點：P1661結果導向2吸引無法經過培訓獲得個體特征的應聘者3運用勝任特征語言來描述自身資質的機會4基于勝任特征的甄選將能夠有效地幫助組織在快速變化的環(huán)境中成功運轉5為新雇員制定勝任特征開發(fā)方案6招募流程沒有歧視性7能確定關鍵崗位繼任者8能保證有較好勝任素質的應聘者二、基于勝任特征人才招募前提P1681、構建關鍵崗位勝任特征模型2、建立健全工作崗位說明書三、基于勝任特征的應聘申請表P168功能：1向應聘者傳遞企業(yè)價值觀、愿景、文化。2鼓勵優(yōu)秀的應聘者期望加入到企業(yè)中。3清楚地說明成功達成崗位績效所應具備的崗位勝任特征模型及其素質要求。四、基于勝任特征的行為面試設計原則P1691行為面試設計必須以既定崗位的勝任特征模型為基礎2行為面試并不是要對所有的勝任特征進行評估和測量。3選定勝任特征條目，進行行為面試試題設計，必須對每一條勝任特征進行深入全面的分析。4行為面試的設計和開發(fā)必須與企業(yè)內在環(huán)境條件保持統一。五、基于勝任素質背景審查P170背景審查的目的就是經過審核和調查，確定行為面試等甄選過程的可信度和有效性。六、基于勝任特征人才招募甄選步驟P1711成立人才招聘小組2明確企業(yè)戰(zhàn)略方向3建立勝任特征模型，對崗位說明書更新4確定人才招募來源或渠道5基于崗位勝任特征的申請表6建立甄選標準并對申請表進行審核7行為面試設計8對候選人進行補充性或驗證性測量和評估9基于崗位勝任特征對候選人進行背景審查10作出人才招聘的決定eq\o\ac(○,加)基于勝任特征的人才甄選流程設計：是設計者選擇和確定一組用來對應應聘者進行測量與評估方式方法的過程P172應聘申請表P173在設計應聘登記表時，從兩個方面考慮，一方面要求經過申請表的設計能夠對候選人的總體勝任素質狀況進行初步評估。另一方面能夠考慮將應該將該崗位勝任特征模型中主要的勝任特征指標包括進去。審核應聘登記表的主要步驟P1741、確定審核標準2、選擇審核方法，包括：立即排除法（常見、簡單）、輪流比較法（復雜）行為面試P177步驟：1全面分析崗位信息2選定必測勝任特征指標3設計行為面試體系4評估設計出的體系5行為面試流程的實施背景調查P178注意：1對已獲得的信息進行確認2對尚未完全弄清的重要問題進行深入追蹤調查關鍵點：1調查渠道多樣化2注意詢問技巧和方式3背景審查必須具有很強的針對性，否則會流于形式。第三單元人才的錄用決策人才錄用概念：指企業(yè)根據人才甄選的結果，按照人才錄用的標準進行比較分析，做出人才錄用的決策，辦理入職手續(xù)等活動過程。P182企業(yè)招聘分為招聘準備、實施、評估，實施階段又分為招募、甄選、錄用、評估。人才錄用決策程序P182補充人才錄用標準整合甄選流程采用量化分析方法P183①綜合加權法（最簡單）②立即排除法（權變管理原理）③能位匹配（選最合適）eq\o\ac(○,加)：人才招聘結果反饋與評估P187一、人才招聘結果反饋的建議1、最好請受過專業(yè)訓練的參與招聘流程設計的人親自反饋2、不要對候選人的性格做出指責和評論，不要讓候選人認為是你根據她的性格來錄用3、列舉候選人面試說的事例（對評估不利的），請她們再解釋一下。4、讓候選人明白公司要什么樣的人才及她們?yōu)槭裁床缓线m。5、先稱贊她們好的部分，再指出她們沒有做好的地方，給出正面的評價6、向候選人強調沒有錄用她，是崗位不匹配，她在其它方面還有優(yōu)勢。7、不要將候選人和其它候選人比較。二、人才招聘活動的評估P1881、崗位的勝任力特征模型是否包括勝任特征指標是否必要。2、每項勝任力特征的行為指標是否明確3、廣告是否恰當4、應聘申請書的設計是否涵蓋了主要崗位的勝任特征要求。5、行為面試的計劃安排和準備工作是否有漏洞6、對面試主持人及相關人員是否有培訓7、背景審查是否有按要求執(zhí)行8、所使用的的甄選工具是否有效9、是否發(fā)生降低甄選標準的情況10、是否發(fā)生發(fā)出錄用通知書而沒有報道的情況。第四節(jié)人力資源流動管理第一單元員工晉升管理人力資源流動的種類P1891、人力資源流動能夠分為地理流動、職業(yè)流動、社會流動。按照流動范圍可分為國際流動、國內流動，在國內又可分為企業(yè)之間的流動、企業(yè)內部流動。按意愿可分為自愿流動、非自愿流動。企業(yè)層次的流動可分為流入、流出、內部流動三種形式。2、按照人力自愿流動的社會方向，可將人力資源分為水平流動和垂直流動3、人力資源流動還表現為：P190（1）、國家之間的人力資源流動，即人力資源在不同國家之間的流動。（2）、國家內部的人力資源流動，即人力資源在國家內部不同產業(yè)、行業(yè)和部門之間的流動。人力資源在不同行業(yè)和部門之間的流動，主要是由于產業(yè)結構變化而引發(fā)的。4、按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出能夠分為：1）、自愿流出2）、非自愿流出3）、自然流出二、晉升的定義和作用P191（一）、晉升的定義晉升是員工在組織中由低級崗位向高級別崗位變動的過程。（二）、晉升的作用采用內部晉升制，重要有4種重要作用由企業(yè)現有老員工接替高級別崗位的工作，能節(jié)約一定時間和管理成本。企業(yè)能夠構建完善內部員工正常的晉升機制，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使她們不斷學習新知識和新技能，更加努力工作?？茖W合理的企業(yè)內部晉升制，能夠使企業(yè)各類人才的晉升路線保持順暢通達，避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定。企業(yè)內部晉升制還有利用保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。三、員工晉升的種類P192（一）、晉升制度有內部晉升制與外部聘用制（二）、按照晉升的選擇范圍，企業(yè)員工內部晉升制還能夠分為公開型晉升和封閉型晉升四、員工晉升策略的選擇P193-194中國長期以來以年功(指在一個組織內連續(xù)工作時間的長短)。優(yōu)勢：1、操作方便；2鼓勵員工的忠誠度和持久性，降低流失率。弊端：1、對老員工有利。2、年長不一定能力強，容易引發(fā)沖突，造成不團結。（一）、以員工實際績效為依據的晉升策略（二）、以員工競爭能力為依據的晉升策略（三）、以員工綜合實力為依據的晉升策略五、實施晉升策略應采取的措施P195（一）、管理者應該強調企業(yè)內部晉升政策（二）、鼓勵直線經理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門（三）、建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度（四）、企業(yè)定期公布內部崗位空缺情況（五）、采取有效措施克服防止員工晉升的歧視行為（六）、企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化六、企業(yè)員工的晉升管理P196（一）、員工晉升的準備工作（1）、準備個人資料（2）、管理者的資料（二）、員工晉升的基本程序P196-197（1）、部門主管提出晉升申請書（2）、人力資源部審核與調整審核晉升時，應注意以下問題：A、各部門的發(fā)展計劃是否可行B、各部門的員工流動數據是否屬實C、各晉升候選人是否符合晉升要求和晉升政策D、調查各部門的空缺，調整晉升申請（3）、提出崗位員工空缺報告（4）、選擇適合晉升的對象和方法選擇晉升對象的依據標準：A工作績效B工作態(tài)度C工作能力D崗位適應性E人品F資歷（5）、批準和任命A由部門提出申請，HR審核，董事會批準B人力資源部將任職通知發(fā)送本人，由主管面談提出要求C將有關文件存入檔案。（6）、對晉升結果進行評估主要方法：1面談法。2、評價法：設計評價表要注意的：A是否用規(guī)范的晉升方法B是否符合晉升條件C是否參考了崗位分析結果D是否記錄人事調動過程E是否有人事糾紛F是否與組織發(fā)展計劃匹配G是否定期了解任職員工的狀況H各方面的情況反映。七、選擇晉升候選人的方法P197-198（一）、配對比較法（二）、主管評定法（三）、評價中心法（四）、升等考試法（五）、綜合選拔法第二單元員工調動與降職管理員工調動的含義和目的（一）、員工調動的含義P198員工調動是指員工在組織中橫向流動。（二）、員工調動的目的P199（1）、員工調動能夠滿足企業(yè)調整組織結構的需要（2）、員工調動能夠使晉升渠道保持暢通（3）、員工調動能夠滿足員工的需要（4）、員工調動是處理勞動關系沖突的有效方法（5）、員工調動是獲得不同經驗的重要途徑二、工作崗位輪換（一）、工作輪換的益處P200（1）、單一的工作內容會令人厭倦，而崗位輪換制能夠避免這一情況。（2）、崗位輪換是一個學習的過程，能使員工全面了解整個生產流程，增強其它崗位了解、增強合作意識。（3）、崗位輪換也能夠增加員工就業(yè)的安全性。（4）、崗位輪換實際上能夠成為員工尋找合適自己工作崗位的一個機會。（5）、崗位輪換能夠改進團隊小環(huán)境的組織氣氛，舒緩因為工作關系在員工之間所出現的不和諧、不團結現象。（6）、在企業(yè)中，對有毒有害的工作崗位實行崗位輪換制度，能夠有效的降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。三、企業(yè)員工降職P201降職是企業(yè)員工由現有工作崗位向更低級別工作崗位移動的過程。四、員工調動的管理P202（一）、對異地調動的管理（二）、對跨國調動的管理：六個階段：預先分派階段、出國旅途階段、；履行職責階段，準備回國階段，回國旅途階段，歸國適應階段五、員工處罰的管理P203（一）、員工不能按照規(guī)定上下班，如遲到、早退、無故缺勤。（二）、員工不服從上級領導，拒絕執(zhí)行上級的正當指示獲知有意蔑視上級的權威。（三）、嚴重干擾其它員工管理者正常工作，如打架斗毆，對同事、上級或下屬進行性騷擾等。（四）、偷盜行為（五）、員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為（六）、其它違反企業(yè)規(guī)章制度的行為六、違紀措施P203-2041談話2警告3懲戒性調動或降職4暫時停職第三單元員工流動率的計算與分析一、企業(yè)員工流動率統計調查的基本內容P204-2051企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素2員工家庭生活方面的影響因素3員工個人發(fā)展方面的影響因素4其它影響員工流動的因素二、總流動率的計算P205企業(yè)總流動率的公式：員工總流動率=某時期內員工的總數/同期的員工平均人數*100%，本公式的優(yōu)點能夠從總體反映企業(yè)員工流動的總規(guī)模和基本狀況。缺點在并不能發(fā)應出員工流動的具體原因。按照流動原因和具體類型計算的流動率，有以下3種：P205主動辭職率=某時期內主動辭職的員工總數/同期的員工平均人數*100%被動離職率=某時期內被動離職的員工總數/同期的員工平均人數*100%員工辭退率=某時期內因某種原因為辭退的員工數/同期的員工平均人數*100%三、員工留存率與流失率P2061、員工流失率=某時期內某類別流出員工數/同期期初員工總數*100%2、員工留存率=某時期內某類別在職員工數/同期期初員工總數*100%四、員工變動率主要變量的測量與分析P206-2081對員工工作滿意度的分析評價2員工在企業(yè)內未來發(fā)展的預期和評價3員工對企業(yè)外工作機會的預期和評價4員工非工作價值和非工作角色的偏好及對工作行為的影響(工作地點，工作時間)可經過以下方法采集到信息：A、對企業(yè)內部員工進行訪談B對流動員工進行訪談C對同業(yè)同類的員工流動情況進行調查D對相應的人力資源市場進行調查E對潛在的需要增加的勞動力進行調查。5員工流動行為傾向五、員工流動率的其它分析方法P209（一）、對自愿流出者的訪談及跟蹤調查（二）、群體批次分析法優(yōu)點：能夠從員工的感性認識、工作滿意度以及個人發(fā)展預期等多個方面對員工流動意向和實際情況作出動態(tài)描述和比較分析，而不是僅僅停留在對某一時點的靜態(tài)分析。（三）、成本收益分析法（四）、員工流動后果分析第三章培訓與開發(fā)第一單元企業(yè)培訓開發(fā)體系的構建一、培訓開發(fā)體系一般構成P2121培訓管理體系（制度、政策、培訓職責）2培訓課程體系（文化培訓課程、崗前培訓課程）3培訓實施體系（內訓、外訓、實施方法）二、戰(zhàn)略導向下的培訓體系特征1從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需要2以人力資源規(guī)劃為指導，應對企業(yè)面臨的不同環(huán)境3注重關鍵崗位人員、稀缺人才的培訓發(fā)展問題4滿足培訓需求多樣化、層次化的要求5避免培訓的短視效應，為企業(yè)長遠發(fā)展打基礎P214-215三、培訓體系構建方式P2151結構化培訓體系構建P215在員工職業(yè)化為目標的分層分類上①崗位分析入手②分析企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向③科技發(fā)展角度分析組織流程改造所涉及新的技術領域2過程序培訓體系的構建ISO10015規(guī)范性、高效性聚焦“人”①確定培訓需求②設計和策劃培訓③提供培訓④評價培訓結果3培訓管理機構的建立是培訓體系的基礎。4培訓管理體系健全組織體系、激勵體系、制度體系、經費管理體系四、戰(zhàn)略導向培訓配套體系建設P216-2171制度體系（根本保障,與戰(zhàn)略匹配）2企業(yè)文化（以人為本）3后勤支撐（人財物）五、培訓開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施P217-2181文化保障2制度保障3組織保障4人員保障5風險防范6效果保障第二單元企業(yè)培訓與開發(fā)運行模式有效的員工培訓體系包括：兩大核心：企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標對人力資源的要求、員工職業(yè)生涯的發(fā)展需求三個層面：制度層、資源層、運營層四大環(huán)節(jié)：培訓需求分析、培訓計劃制訂、培訓活動組織與實施、培訓效果評估。P219二、培訓與開發(fā)運行模式的特點1、變被動培訓為主動學習2、在培訓實施過程中，強調以“人”為本3、突破技能培訓，重視提高人的勝任能力4、培訓效果測評（更著眼于培訓實施的經濟效應）P219三、培訓與開發(fā)運行模式類型P220（一）傳統模式：1咨詢型培訓：獲準、調查分析、完成、推出。2持續(xù)發(fā)展型培訓：7個領域：1政策形成文件2責任與角色要求3培訓機會及需求的辨識確定4學習活動的參與5培訓計劃6培訓收益7培訓目標（二）新模式P221：1系統型模式步驟：1制定培訓政策2確定培訓需求3制定培訓目標和計劃4實施培訓計劃5對結果評估2阿什里德模式P222離散階段:無關聯、浪費時間、功利性、人事的事情，基礎知識為主整合階段:與需求相結合，評價體系，強調技能內容，促使企業(yè)關注發(fā)展，對培訓者的技能要求大，部門經理參與，班前班后代替脫產，價值認可，考慮個人需要聚焦階段:組織生存的必要條件，戰(zhàn)略和目標結合，注重職業(yè)發(fā)展，專家培訓，自主選擇課程，非定向培訓，開放的方式，重視評估，部門經理承擔責任，培訓者職能范圍擴大，強調學習是連續(xù)的過程，允許失敗3企業(yè)大學組織模式P223企業(yè)大學組織模式是最有效的學習型組織實現手段，更是企業(yè)規(guī)模與實力的有力證明。是一個教育實體，也是一個戰(zhàn)略工具。分離于企業(yè)人力資源部之外獨立運營。四、企業(yè)大學類型P2231指導型組織（人力資源子部門、費用中心）2合作型組織（與HR部門平行）3獨立型組織（對外利潤中心，外部輸出，市場的探測器）4戰(zhàn)略聯合型組織（企業(yè)大學發(fā)展的最終模式，獨立核算）五、培訓與開發(fā)運行模式設計P224培訓活動（核心活動【調研、課程設計等】、支持活動【課程資料整理、教學工具準備】、管理活動【預算計劃、組織建設、講師管理】）六、培訓活動分解P2251創(chuàng)業(yè)初期—培訓需求強烈、外訓2中小型企業(yè)—專職崗位，聚焦教學3企業(yè)規(guī)模擴大—建培訓部，項目4大型企業(yè)—培訓中心/大學，縱向分離、橫向集成。5集團化企業(yè)—各子公司、機構轉移七、培訓與開發(fā)運行的最佳模式P2261為培訓人員提供一個機構完整、規(guī)則齊全的框架2確保有效評價系統的循環(huán)運行3強調量化目標的重要性，盡管可行性會有差異，扎根于組織內的需要，戰(zhàn)略目標的聯系。4培訓功能之一就是將各種不同需求整合起來5不同組織的培訓水平不同，因此需要采用的方法也不同八、企業(yè)大學的構建要求P2261企業(yè)性2戰(zhàn)略性3集成性4自主性5針對性企業(yè)大學的組織架構P2271企業(yè)大學校長或首席學習官引領變革任務2教學研究部擔任變革領導者3培訓規(guī)劃部負責培訓組織需求（個別有校董會、信息與財務部）4獨立學院設置項目管理、課程開發(fā)十一、企業(yè)大學創(chuàng)辦定位P228內向型大學（全體員工培訓）外向型大學（面向供應鏈、全社會）依照其存在方式可分為：實體化和虛擬化第二節(jié)：企業(yè)培訓文化與成果轉化第一節(jié)培訓文化營造eq\o\ac(○,加)含義：培訓文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，是考察組織中培訓發(fā)展現狀的重要標志P228一、培訓文化的三個階段P2291萌芽階段---培訓的實施者，hr工作內容之一。2發(fā)展階段---既是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓的實施者，獨立設置培訓部。3、成熟階段---是組織戰(zhàn)略的促進者從萌芽到進入發(fā)展的標志：a.企業(yè)是否真正理解和認識現代培訓b.企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓規(guī)劃和實施計劃c.企業(yè)時候真正擁有階梯化的與需求很好匹配的培訓課程體系。區(qū)分階段能夠考察幾個指標：培訓計劃性、培訓參與性、培訓內容形式、培訓資源利用程度、培訓基礎管理平臺完善、培訓與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系eq\o\ac(○,加)學習型組織：經過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)，適應變革能力的組織。目的：想方設法使員工全身心投入，持續(xù)不斷堅持學習，獲取職業(yè)需要的各種知識技能，增強自身的職業(yè)能力和素養(yǎng)。四個維度：個人、團體、組織、社會。六個行為準則：1創(chuàng)造不斷學習的機會，2促進學習者之間探討和對話，3鼓勵共同合作和團隊學習，4建立學習及學習共享系統，5促使成員邁向共同愿景，6使企業(yè)的學習組織與環(huán)境相結合適應。三、學習型組織的特征P2301、愿景驅動型組織；2、組織由多個創(chuàng)造型團隊組成3、自主管理的扁平型組織（思考與行動合為一體）4、組織的邊界將被重新界定（家庭生活和工作）5、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡6、領導者扮演心的角色（設計師、仆人、教練）7、善于不斷學習的組織（①個人終身學習有個體屬性、社會屬性、中介屬性和發(fā)展屬性②全員學習，含決策層、管理層、操作層③學習工作化④團體學習）8、具有創(chuàng)造能量的組織。四、學習型組織功能P232個人：為個人創(chuàng)造不斷學習的機會。團體：鼓勵員工共同合作，增強團隊凝聚力。組織：有利于建立學習共享系統。社會：與環(huán)境相適應，有助于企業(yè)社會。四、學習型組織的構建（五項修煉）P2331、自我超越2、改進心智模型；3、建立共同遠景；4、團隊學習；5、系統思考；在構建學習型組織的時候要達到的要求：1、明確各類重要的學習工具2、激勵員工取得并保持參與學習活動中的優(yōu)勢。3、講學習融入企業(yè)文化建設中，樹立正確價值觀。4、采取有效措施消除員工學習中的障礙。5、對員工的學習活動全面管理五、組織學習力的培養(yǎng)P2341、對未來的警覺程度，洞察是否準確2、對事物的認知程度、掌握認知能力3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通；4、對變化的調整能力，應是否及時第二單元員工培訓成果的轉化一、培訓成果轉化的含義指將培訓中所學到的指示、技能和行為等內容應用到實際工作中去。二、促進培訓成果轉化的組織學習理論P2361、鮑爾.沃爾納的五階段模型A、企業(yè)發(fā)展初期，學習是自發(fā)的，組織無開發(fā)學習項目的意識。B、隨著企業(yè)發(fā)展和競爭，企業(yè)進入“消費學習觀”，會外派學習。C、學習引入企業(yè)，企業(yè)會開發(fā)學習項目。D、企業(yè)開始組織學習日程。E、學習與工作實現相融合。2、約翰瑞定“第四種”模型持續(xù)準備、不斷激化、即興推行、行動學習3、彼得.圣吉的五項修煉自我超越、改進心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考。三、組織中的持續(xù)學習：P2371、組織持續(xù)學習的文化因素A、是一種培訓需求的組織分析。B、是一個多維層次結構能提供不同水平的組織診斷功能。C、將學習遷移分析由培訓評估部分提前到組織分析部分.2、組織持續(xù)學習文化的層次結構六個方面：企業(yè)競爭氣氛、上級支持、提供更新機會、同事支持、工作創(chuàng)新、工作競爭。P238三、影響培訓轉化的因素分析P239受訓者分析：1培訓能力（學習能力、培訓動機、自我效能）2自然遺忘受訓者轉化的四個層面1依樣畫瓢2舉一反三3融會貫通4自我管理工作環(huán)境層面分析P2401工作環(huán)境2組織轉化氛圍感知3實踐機會測量組織層面分析P2421學習型組織2知識管理四、構建培訓成果的轉化機制P2421、轉化環(huán)境和條件創(chuàng)造子機制2、培訓激勵子機制A、要在課程的設計上培訓內容與受訓者的工作需求、工作實際密切相關B、要激發(fā)受訓者的學習熱情并增強受訓者培訓轉化的信心。C、做好每次培訓轉化效果的反饋工作，轉化比例D、建立技能工資、薪資與技能掛鉤3、反饋與考核子機制P243A、制定明確的行動計劃B、使用績效輔助物C、建立培訓后員工交流聯系網絡五、促進培訓成果轉化的策略P2441明確關鍵人員在轉化中的作用2經過激勵強化受訓者學習動機A、運用激勵強化理論（目標設置、期望、需求理論）B、采取有效措施促進受訓者配合受訓者特征：培訓動機、文化水平、基本技能。解決措施：1、分析培訓對象應具備培訓項目內所需的