PAGEPAGE16T煤集團財務(wù)共享中心運行過程中的問題及優(yōu)化建議研究目錄TOC\o"1-3"\h\u232941緒論 3189512T煤集團財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建背景與現(xiàn)狀 5222382.1T煤集團財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建背景 5125352.1.1T煤集團的基本情況 5137002.1.2T煤集團傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下存在的問題 6289982.2T煤集團構(gòu)建財務(wù)共享中心可行性分析 871562.2.1基于PEST模型的外部可行性分析 849842.2.2內(nèi)部可行性分析 10209752.3T煤集團財務(wù)共享服務(wù)中心的實施路徑 11175242.3.1“7+1”的模式結(jié)構(gòu) 11195462.3.2財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu) 1268362.4T煤集團財務(wù)共享中心構(gòu)建進程 13123363T煤集團財務(wù)共享中心運行過程中的問題與成因分析 1556483.1T煤集團財務(wù)共享中心運行過程中的問題 15147553.1.1業(yè)務(wù)處理返工情況多 15140173.1.2供應(yīng)商滿意度低 1544993.1.3審批業(yè)務(wù)上線率低 16116593.1.4未考慮集中共享后的重建成本 17111503.1.5資源共享優(yōu)勢未得到充分體現(xiàn) 17302583.2T煤集團財務(wù)共享中心運行過程中的成因分析 17227673.2.1業(yè)務(wù)流程中權(quán)責不明 17303783.2.2應(yīng)付賬款管理流程存在缺陷 20250493.2.3“7+1”的模式不利于集中共享 23206333.2.4人力資源管理政策不健全 23151353.2.5內(nèi)部控制建設(shè)不完善 25164274T煤集團財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化建議 28267144.1重新界定報銷審批流程權(quán)責范圍 28313064.2優(yōu)化應(yīng)付賬款處理流程 29214304.2.1規(guī)范應(yīng)付賬款處理流程 29198834.2.2加強對付款時間的控制 30290034.3優(yōu)化財務(wù)共享中心運行模式 3195694.4完善人力資源管理政策 32291674.4.1增強現(xiàn)有財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì) 32165834.4.2設(shè)置科學的績效考核體系 32107264.4.3完善員工獎懲機制 34215104.4.4員工進行科學輪崗 35127714.5加強內(nèi)部控制力度 3575544.5.1增加信息溝通力度 35156664.5.2健全內(nèi)部監(jiān)督體系 3781755研究結(jié)論與展望 38138235.1研究結(jié)論 38281345.2研究局限與展望 3931004附錄 40PAGEPAGE29煤炭集團財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建與運行研究——以T煤集團為例緒論2013年，財政部發(fā)布《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，首次公開鼓勵擁有較多子公司、分公司，且地域分布較為分散的集團或企業(yè)借助信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，為煤炭集團日后的財務(wù)管理道路提供了絕佳的發(fā)展方向。財務(wù)共享中心的本質(zhì)是借助流程的優(yōu)化和信息技術(shù)的發(fā)展，將過去分散的業(yè)務(wù)實施統(tǒng)一、集中的管理。作為首先開始實現(xiàn)共享服務(wù)的企業(yè)之一，美國福特的實施效果極為顯著，使遭遇石油危機與經(jīng)濟危機雙面夾擊的福特公司快速恢復(fù)元氣，僅用兩年就扭虧為盈。有了前人實踐，財務(wù)共享在隨后的四十年里被大型企業(yè)集團廣泛利用。但在我國，財務(wù)共享的興起遠遠晚于西方世界。直到2005年，中興通訊才建立我國首個財務(wù)共享中心。且發(fā)展至今，大多數(shù)已實施的案例的實質(zhì)仍是對國外成功例子的“復(fù)制粘貼”，這種照貓畫虎的方式不僅無法讓集團在愈演愈烈的市場角逐中脫穎而出，更會為企業(yè)的未來發(fā)展埋下隱患。本文的研究對象T煤集團，是一家大型國有煤炭集團，其規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)涉獵廣，財務(wù)工作冗余的企業(yè)現(xiàn)狀正是我國絕大多數(shù)煤炭集團的典型縮影。2017年，為提升企業(yè)價值、完成集團的多元化發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，T煤下發(fā)《關(guān)于集團促進大數(shù)據(jù)應(yīng)用推進平臺建設(shè)實施意見》等文件，做出構(gòu)建財務(wù)共享中心的決定，目前集團財務(wù)共享中心的建設(shè)正處于第三階段，部分業(yè)務(wù)已經(jīng)上線。綜上所述，本文希望通過T煤集團這樣一個特殊性與普適性兼?zhèn)涞陌咐谄錁?gòu)建財務(wù)共享中心的實際方案，分析其運行時暴露的缺陷及原因，提出有針對性的改進方法，為行業(yè)內(nèi)其他準備建成財務(wù)共享中心的企業(yè)集團提供借鑒。本文對大型國企T煤集團建設(shè)財務(wù)共享中心的案例研究，也具有較高的實用價值：1.有助于T煤集團解決財務(wù)共享中心運行過程遇到的問題本文結(jié)合T煤集團財務(wù)共享中心的設(shè)計框架與建設(shè)進程，有針對性的指出其構(gòu)建框架中隱含的風險因素與運行過程中遇到的問題，并提出了相對應(yīng)的優(yōu)化建議，希望可以幫助T煤集團準確識別風險因素，完善財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)。2.為其他煤炭集團設(shè)計財務(wù)共享中心提供借鑒財務(wù)共享中心的實施路徑不光與宏觀的國情相關(guān)，也要與企業(yè)的性質(zhì)與發(fā)展目標相適應(yīng)。作為一家大型國有獨資企業(yè)，T煤集團構(gòu)建財務(wù)共享中心的進度要領(lǐng)先于多數(shù)煤炭企業(yè)，而其為提升企業(yè)價值、實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型、協(xié)調(diào)集團的多元化發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)建動機在我國煤炭行業(yè)內(nèi)也具有普適性。因此，T煤集團的案例具有典型性，能夠為與其所處環(huán)境類似的大型煤炭集團提供構(gòu)建財務(wù)共享中心的參考經(jīng)驗。引起企業(yè)管理者對構(gòu)建財務(wù)共享中心利弊權(quán)衡的深入思考自從中興通訊在中國實現(xiàn)了財務(wù)共享模式的實體化，并取得正向反饋之后，我國推廣財務(wù)共享的企業(yè)數(shù)量一時間發(fā)生了大幅度上漲的現(xiàn)象。但并非所有企業(yè)的構(gòu)建過程都是水到渠成的，一些企業(yè)迷信于財務(wù)共享中心可能帶來的好處，生搬硬套成功案例的實施路徑，忽視建設(shè)道路中的風險，導(dǎo)致得不償失。本文通過對T煤集團的案例分析，提出其運行中的問題，這些問題的存在本身是具有普適性的，管理者可以通過本文的研究結(jié)論，審視自己的企業(yè)是否需要考慮這些風險因素，以此權(quán)衡構(gòu)建財務(wù)共享中心的利弊關(guān)系。煤炭集團財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建與運行研究——以T煤集團為例PAGEPAGE36T煤集團財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建背景與現(xiàn)狀T煤集團財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建背景T煤集團的基本情況T煤集團于2001年成立于J省，為國有獨資企業(yè)，不僅是國家煤炭基地的骨干企業(yè)，也是我國規(guī)模最大的煉焦煤生產(chǎn)和銷售企業(yè)，同時還是世界500強企業(yè)之一。T煤集團一直堅守“以客戶為中心、以效益為根本”的經(jīng)營理念，主要經(jīng)營煉焦煤的生產(chǎn)、加工和銷售，以及焦化、電力生產(chǎn)等業(yè)務(wù)，目前在我國7個地市的20余個縣區(qū)設(shè)有6個主要礦區(qū)；同時，T煤以全面推動智能化升級、精益化管理、高端化發(fā)展為宗旨，開拓了金融、投資，以及現(xiàn)代物流業(yè)等新市場。集團下設(shè)7個集團型重要子公司，30個子、分公司和J省焦煤銷售公司、J省焦化股份有限公司、J省化工股份有限公司、J省國際發(fā)展有限公司4個A股上市公司。下圖3-1為T煤集團簡要版組織架構(gòu)：圖3-SEQ圖3-\*ARABIC1T煤集團組織架構(gòu)圖T煤集團傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下存在的問題1.板塊業(yè)務(wù)復(fù)雜，流程制度分散T煤集團旗下囊括30多家分、子公司，共有500多家核算單位，集團管理層級繁復(fù)，管理體系龐雜。且由于集團由多個煤炭企業(yè)并購重組形成，即集團的發(fā)展是由子公司逐漸擴容成上級集團，所以在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，全集團的核算辦法難以合并規(guī)范。尤其在進軍碳資產(chǎn)管理、金融資本運作等新領(lǐng)域之后，在財務(wù)處理方面，各核算單位缺少相同的會計標準，即使處理的是同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，不同單位的流程設(shè)置也大相徑庭。展開來說，薪資配比、成本核算方法、折舊計提方法等均有所不同，這直接導(dǎo)致T煤集團下屬各子公司在傳統(tǒng)模式下資產(chǎn)管理水平參差不齊、資產(chǎn)的運用效率低下，妨礙了集團不同核算單位間的業(yè)務(wù)對接與整合效率。2.核算效率低下，決策信息滯后T煤集團在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下的核算鏈條非常長，甚至多至5-6級。核算單位成分復(fù)雜，財務(wù)數(shù)據(jù)處理的標準并不一致，且財會從業(yè)者專業(yè)素養(yǎng)良莠不齊，因此在會計匯總各單位報表編制合并報表時，每級核算單位之間的整合效率較差，出具合并報表并不及時，使高層管理者對集團經(jīng)營管理的戰(zhàn)略決策落后于最佳決策時間。3.人員配置不合理，人力成本高昂據(jù)統(tǒng)計，T煤集團在成立財務(wù)共享服務(wù)中心前，全體財務(wù)人員大概在3200人左右。這其中，集團下設(shè)的二級公司的財務(wù)人員占比極大。比如，在實施財務(wù)共享之前，T煤集團下屬的一個煤礦銷售單位，約雇傭了200名員工，其中光財務(wù)工作者就超過20人，占據(jù)總數(shù)的10%。而由于各級單位的財務(wù)管理制度分散且互相間缺少協(xié)同關(guān)系，每當集團擴展業(yè)務(wù)范圍時，都要為新設(shè)的業(yè)務(wù)單位重新雇傭會計、出納等財務(wù)工作者。集團人員配比不均的隱患在此顯露的淋漓盡致，即在整體財務(wù)人員冗余的狀態(tài)下，仍然存在財會工作者局部緊張的問題。下表3-1為T煤集團各級組織的財務(wù)人員占比：表3-1T煤集團各級組織的財務(wù)人員占比（單位：人）財務(wù)人員總數(shù)職員總數(shù)占比集團總部2015013.33%分、子公司9808,68011.29%三級及以下單位2,200201,1701.09%4.財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)，存在大量信息孤島下圖3-2展示了T煤集團之前財務(wù)軟件的使用狀況。顯然，在舊有管理制度下，T煤集團中使用的財務(wù)軟件并不相同，因此各單位數(shù)據(jù)資料的儲存與處理方法缺乏系統(tǒng)性。從而導(dǎo)致集團財務(wù)總部無法全盤掌控所有業(yè)務(wù)單位的情況，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間存在明顯斷層，集團范圍內(nèi)的業(yè)財融合目標難以達成。此外，財務(wù)系統(tǒng)的不同導(dǎo)致不同單位對業(yè)務(wù)的記錄標準存在認知差異，給集團總部及時識別下屬單位業(yè)務(wù)或財務(wù)漏洞帶來挑戰(zhàn)，放大了集團的運行風險。圖3-2T煤集團財務(wù)軟件使用狀況T煤集團構(gòu)建財務(wù)共享中心可行性分析基于PEST模型的外部可行性分析1.政治環(huán)境分析從財務(wù)共享的角度而言，我國的政策導(dǎo)向體現(xiàn)出對于大型集團性企業(yè)成立財務(wù)共享服務(wù)中心史無前例的幫扶態(tài)度。2011年，在國資委頒發(fā)的《關(guān)于加強中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知》中提出：“具備條件的企業(yè)，應(yīng)當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務(wù)?！?013年，財政部印發(fā)的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》規(guī)定：“分公司及子公司數(shù)量多且分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享中心?！?014年，財政部出臺的《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》中表示“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享中心。”與此同時，針對煤炭企業(yè)，《煤炭深加工產(chǎn)業(yè)示范“十三五”規(guī)劃》要求“加快供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，推動行業(yè)轉(zhuǎn)型升級，活躍煤炭深加工自主創(chuàng)新型”，并且明確提出多項支持煤炭企業(yè)發(fā)展的有效措施。“好風憑借力”，T煤集團要完成“十三五”規(guī)劃中提出的目標，需突破長期計劃體制帶來的管理瓶頸，走出大型國有企業(yè)資金進出頻率高，資本耗費較多，經(jīng)營管理模式落后，運營效率低下、價值創(chuàng)造能力薄弱、缺乏發(fā)展后勁的困境，正可以抓住這場政策的“東風”，憑借國家的支持，完成財務(wù)共享中心平臺的建設(shè)。2.經(jīng)濟環(huán)境分析從2013年以來，國民經(jīng)濟新常態(tài)引起煤炭需求跌落，同類型企業(yè)對市場份額的角逐愈演愈烈，購買方掌握了煤炭市場的話語權(quán)。與此同時，因為替代產(chǎn)品綠色能源的風靡，全球原油市場競爭度愈發(fā)激烈，國內(nèi)煤炭產(chǎn)業(yè)成交價也在持續(xù)下跌。在這樣的背景下，盡管在國家的相關(guān)政策組合強力調(diào)控下，2016年煤炭行業(yè)宏觀經(jīng)濟形式整體復(fù)蘇，煤炭價格開始觸底反彈，但導(dǎo)致煤炭企業(yè)問題的根源仍在。由于長時間的計劃經(jīng)濟體制，T煤集團存在經(jīng)營效率低、競爭能力有短板、發(fā)展后勁匱乏等問題。這些不足影響著T煤集團打造核心競爭力，長期阻礙其經(jīng)營發(fā)展。為保障未來在市場中保有原有份額，T煤集團必須摒棄一味擴大規(guī)模的傳統(tǒng)作法，整合集團內(nèi)外資源，專注于穩(wěn)步提升經(jīng)營效率。3.社會環(huán)境分析由于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的飛速發(fā)展，中興通訊、陽光保險、平安集團、蘇寧電器等企業(yè)已經(jīng)率先建立了財務(wù)共享中心。他們?yōu)門煤集團實施財務(wù)共享提供了大量的成功經(jīng)驗。但是正如前文論述，財務(wù)共享中心的成立動因在不同企業(yè)中不盡相同，因而其運營方式也存在差別。所以在構(gòu)建時，應(yīng)當依據(jù)T煤集團的經(jīng)營實際有選擇的參考，從而塑造與煤炭產(chǎn)業(yè)需求及特質(zhì)契合的財務(wù)共享模式。技術(shù)環(huán)境分析建設(shè)財務(wù)共享中心是使基礎(chǔ)財務(wù)處理向標準化、流程化發(fā)展的必經(jīng)之路。走完這條路需要架起信息系統(tǒng)的橋梁，以此來傳遞財務(wù)數(shù)據(jù)，使其達成業(yè)務(wù)流、實物流、價值流的協(xié)同效應(yīng)。大數(shù)據(jù)日新月異的提升也推進了新一代前沿科技的創(chuàng)新，以云計算為核心的數(shù)據(jù)收集、計算和分析技術(shù)、能夠在低費高效的前提下存儲終端數(shù)據(jù)。與此同時，目前用友NC、林木森、浪潮等財務(wù)信息系統(tǒng)百花齊放，能夠滿足企業(yè)的各類需求，各系統(tǒng)通過接口銜接來完成相應(yīng)操作的自動化設(shè)計。這些優(yōu)良的技術(shù)環(huán)境為企業(yè)建立財務(wù)共享體系提供溫床。內(nèi)部可行性分析從集團運營業(yè)務(wù)規(guī)模來看，T煤集團是全國最大的煉焦煤生產(chǎn)加工企業(yè)和煉焦煤市場供應(yīng)商，集團設(shè)有6級架構(gòu)，其中二級公司30家，三級公司近200家，有4家A股上市公司，公司地跨T市、L市、Y市、J市、K市等個地市的29個縣市區(qū)。而企業(yè)集團能夠?qū)嵤┴攧?wù)共享中心的首要因素即企業(yè)具有一定的體量，擁有相當多的分支機構(gòu)，且考慮在未來持續(xù)擴張。由此可知，在規(guī)模以及戰(zhàn)略追求方面，T煤集團滿足構(gòu)建財務(wù)共享中心的條件。從企業(yè)各分支機構(gòu)流程相似度來看，T煤集團除在近年來涉及了金融投資管理、現(xiàn)代物流業(yè)等新領(lǐng)域外，各公司主營業(yè)務(wù)均以煉焦煤生產(chǎn)、加工及銷售為主業(yè)，焦化、電力生產(chǎn)、民爆化工為輔業(yè)，主營業(yè)務(wù)間共享程度較高，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的認識具有共通性。因而規(guī)劃財務(wù)共享中心時，可以通過板塊劃分實現(xiàn)針對管理。這樣主營業(yè)務(wù)高度相似，業(yè)務(wù)處理流程能夠確保相對一致，更容易在最大程度上發(fā)揮財務(wù)共享中心的作用。從企業(yè)管理基礎(chǔ)來看，財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵在于流程再造。目前T煤集團的部分子公司擁有牢固的資金基礎(chǔ)，投資能力較強，因而基本具備了流程再造所需的財務(wù)支撐。此外，包括分、子公司在內(nèi)的高層管理人員對財務(wù)共享中心建設(shè)的認可度高，工作態(tài)度積極，外部產(chǎn)業(yè)狀態(tài)發(fā)展穩(wěn)定，組織架構(gòu)及財務(wù)制度基礎(chǔ)良好。這些基礎(chǔ)條件有利于T煤集團推翻舊流程，實現(xiàn)流程再造，增加其成功構(gòu)建財務(wù)共享中心的可行性。從信息系統(tǒng)來看，T煤集團與經(jīng)營財務(wù)核算系統(tǒng)的山東浪潮軟件公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，且T煤集團極為重視信息系統(tǒng)的建立，為搭建財務(wù)信息系統(tǒng)投入了大量的時間和精力，初步完成了財務(wù)共享所需的信息平臺的雛形建設(shè)，可以與后續(xù)引進的信息系統(tǒng)進行良好銜接以及升級，為財務(wù)共享服務(wù)平臺建設(shè)打下了基礎(chǔ)。從集團員工素質(zhì)來看，盡管T煤集團作為大型國有企業(yè)，承擔著社會穩(wěn)定、人員就業(yè)的社會責任，集團內(nèi)部大多數(shù)老員工總體學歷不高，業(yè)務(wù)能力有限。但這些員工的職業(yè)發(fā)展與集團經(jīng)營息息相關(guān)，因而更愿意為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦。并且在近年的發(fā)展中，T煤集團有意補充新鮮血液，招攬了一部分專業(yè)水平較高的年輕財務(wù)人員，加以培訓(xùn)，在未來必定能符合共享中心建設(shè)標準與財務(wù)人員升級的需求。T煤集團財務(wù)共享服務(wù)中心的實施路徑“7+1”的模式結(jié)構(gòu)財務(wù)共享服務(wù)中心，歸根結(jié)底，依舊是為企業(yè)內(nèi)部或者外部的客戶服務(wù)。T煤集團的財務(wù)共享中心屬于基本模式，目前只為企業(yè)內(nèi)部提供服務(wù)，因此根據(jù)企業(yè)規(guī)模和管理層級，T煤集團設(shè)計了"7+1”的模式結(jié)構(gòu)。其中，"7+1”中的"7”代表T煤集團的2個直系子公司與5個重要子集團所建設(shè)的財務(wù)共享中心，這7家分、子公司的業(yè)務(wù)總規(guī)模占據(jù)了集團整體業(yè)務(wù)規(guī)模的80%，"1”則代表集團7家財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一使用的信息平臺。在這種設(shè)計下，集團優(yōu)先在業(yè)務(wù)量大的子公司實施試運營，堆積全部資源，高效完成重要業(yè)務(wù)單位的財務(wù)共享模式的建立，之后再循序漸進，在充分論證的基礎(chǔ)上推進平臺的續(xù)建與優(yōu)化。為了順利推行統(tǒng)一的信息平臺，T煤集團首先在集團內(nèi)部確定了財務(wù)集中管控的主要建設(shè)目標，根據(jù)最新的財經(jīng)法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)實況，實現(xiàn)全集團的會計政策一體化，包括會計科目、核算制度、標準化賬務(wù)報表等。最后T煤集團通過招標選擇山東浪潮公司，在其幫助下搭建了如下圖3-3所示的，財務(wù)共享中心核心平臺。圖3-3財務(wù)共享中心信息系統(tǒng)架構(gòu)圖在定制財務(wù)軟件的支持下，T煤集團財務(wù)共享服務(wù)中心按照機械性強、工作量大且處理方式單一的挑選原則，選出應(yīng)收、應(yīng)付賬款管理、資金管理、費用報銷、合并報表管理等財務(wù)核算業(yè)務(wù)，將其設(shè)定為主要流程。其標準流程如上圖所示，通過電子影像系統(tǒng)與網(wǎng)上報賬系統(tǒng)之間的串聯(lián)，取締紙質(zhì)票據(jù)上下手傳的舊流程，改為在系統(tǒng)平臺收發(fā)通過掃描獲得的電子票據(jù)，完成電子化審核入賬程序。財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)財務(wù)共享想要達成高效運作的效果，必須建立符合自身需求的組織架構(gòu)。因此，T煤集團在財務(wù)管理架構(gòu)層面，廢除過去的財務(wù)部門必須與各分子公司綁定的垂直分權(quán)管理模式，改為以財務(wù)共享中心為核心的網(wǎng)絡(luò)化集中管理模式。具體如下圖3-4所示，七家財務(wù)共享服務(wù)中心在層級上財務(wù)管理部門相同，承擔整個集團的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)核算工作。下屬單位的財務(wù)部除了保留一至兩名財務(wù)核算人員進行票據(jù)審核、錄入之外，后續(xù)工作只要傳輸給共享中心統(tǒng)一處理即可。在大大減少了下屬單位財務(wù)管理層級與財務(wù)人員需求的同時，縮減了業(yè)務(wù)量，提高了處理效率，節(jié)省了人工費用。圖3-4財務(wù)共享組織架構(gòu)規(guī)劃另外，考慮到下屬公司所屬地區(qū)不同、經(jīng)營類別不同、涉及稅目較多，因此T煤集團重塑了在財務(wù)層級上與財務(wù)共享中心并列的財務(wù)管理部，令其負責根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求，統(tǒng)籌管理流程化、標準化特性低的業(yè)務(wù)，如風險控制、稅收服務(wù)、預(yù)算管理、投融資管理等。此外，在財務(wù)共享中心內(nèi)部，T煤集團采用了"6+1”的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。所謂"6+1”，即是指構(gòu)建6大業(yè)務(wù)共享團隊+1個運營支撐團隊，在T煤集團財務(wù)共享中心中設(shè)立六大業(yè)務(wù)科室，憑借精細化的崗位分工縮減業(yè)務(wù)處理的時耗。而運營管理的主要作用是為業(yè)務(wù)科室的作業(yè)打好輔助，具體工作內(nèi)容包括規(guī)劃共享中心的制度，評價其運營狀況、管控其運行質(zhì)量，以及為其他科室的工作提供輔助性支持。在7個科室里，T煤集團共細分了25個崗位，各司其職。下圖3-5為T煤集團財務(wù)共享中心的"6+1”組織結(jié)構(gòu)：圖3-5財務(wù)共享內(nèi)部“6+1”組織結(jié)構(gòu)T煤集團財務(wù)共享中心構(gòu)建進程T煤集團在"7+1”模式的基礎(chǔ)上，在構(gòu)建方式上選擇了“先易后難，分步推進”，在初階現(xiàn)挑出部分單位或部分業(yè)務(wù)進行試運行，試運行無錯后，再將其他業(yè)務(wù)分批上線。隨著試運行過程中的不斷優(yōu)化，制度設(shè)定不斷完善，組織架構(gòu)趨于成熟，再復(fù)制已運行模式，在全集團范圍內(nèi)高速推進財務(wù)共享。具體流程如下圖3-6所示：圖3-6T煤集團財務(wù)共享中心構(gòu)建進程圖第一階段為2018年5月-12月，該階段為共享服務(wù)咨詢期，依據(jù)集團的戰(zhàn)略標的、可實施路徑，草擬財務(wù)共享中心的建設(shè)藍圖。第二階段為財務(wù)共享中心的一期建設(shè)，實施時間為2019年1月-10月，通過一期建設(shè)，T煤集團完成了兩個主要直屬企業(yè)(J省西煤和J省華焦)的財務(wù)共享中心構(gòu)建。這一階段實際在第一階段實施的第三個月起就開始進行了，其目的是通過咨詢與建立并行的手段，助力T煤集團在實踐中發(fā)現(xiàn)并解決問題，對之后的二期建設(shè)階段極富參考價值。此外，由于一期建設(shè)的是T煤集團業(yè)務(wù)量最大的兩家子公司，其建設(shè)成功與否意義深遠，因此在這一階段的建設(shè)里，雖然已經(jīng)提前有了專業(yè)團隊的職業(yè)建議做理論指導(dǎo)，T煤集團仍舊付出了更多的耐心與精力。第三階段為財務(wù)共享中心的二期建設(shè)，實施時間為2019年11月-2020年12月。在這一階段，T煤集團既完成了其余五個子集團的財務(wù)共享中心建立，還使一期二期建成的七家財務(wù)共享中心的運行步入正軌。第四階段主要為財務(wù)共享中心搭建的收尾工作，將于在2021年全部完成。在前三個階段里。T煤集團已完成了"7+1”模式規(guī)劃，在統(tǒng)一的信息平臺下，建立了集團下七家重要子集團的財務(wù)共享中心。而在最后一個階段，將要完成"1”的部分，T煤集團計劃將所有子集團的財務(wù)共享中心進行信息系統(tǒng)合并，推動共享服務(wù)中心整合，并不斷完善流程與制度，使之與總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展需求、經(jīng)營狀況保持匹配。PAGEPAGE35煤炭集團財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建與運行研究——以T煤集團為例PAGEPAGE36T煤集團財務(wù)共享中心運行過程中的問題與成因分析T煤集團財務(wù)共享中心運行過程中的問題T煤集團的財務(wù)共享服務(wù)中心從實施至今已有兩年，雖然Ｔ煤集團在總結(jié)前輩成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的經(jīng)營管理情況，設(shè)計了擁有許多突出優(yōu)點的財務(wù)共享模式，不僅通過統(tǒng)一、規(guī)范財務(wù)流程，降低了集團財務(wù)管理的成本，更整合了集團各類資源，使得集團運行更有效率，取得了相當?shù)某尚?，但是筆者經(jīng)過研究T煤集團的財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)計框架，并對T煤集團五位共享中心主任級別管理者進行訪談后，發(fā)現(xiàn)T煤集團財務(wù)共享中心在運行過程中存在以下問題：業(yè)務(wù)處理返工情況多以費用報銷活動為例，T煤集團財務(wù)共享中心成立至今仍存在嚴重的業(yè)務(wù)返工情況。按照T煤集團費用報銷流程的設(shè)計，財務(wù)共享中心的費用核算人員將會接收到下屬單位業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)初步審核完畢的系統(tǒng)掃描單據(jù)（通常包括原始憑證以及報銷單據(jù)的掃描本），并對掃描結(jié)果與公司條例和法律規(guī)定的契合度展開終審。而在實際操作中，一來費用核算人員往往無法憑借報銷經(jīng)辦人上傳的報銷單據(jù)影像判斷該筆業(yè)務(wù)是前期發(fā)生的業(yè)務(wù)費用還是相關(guān)借款，不能確保報銷活動的合理性、合規(guī)性；二來某些報銷申請超出了公司規(guī)定預(yù)算額度，不能全額報銷，這樣的業(yè)務(wù)只能進行返工，重復(fù)之前的審批流程。根據(jù)筆者的調(diào)查，在2020年4月份的工作中，T煤集團的財務(wù)共享服務(wù)中心合計就接收了173份或是報銷項目不明或是不符合報銷規(guī)定的申請，業(yè)務(wù)返工情況嚴重，耽誤了財務(wù)處理的效率，影響了財務(wù)核算的及時性、準確性。供應(yīng)商滿意度低當財務(wù)處理涉及到第三方時，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間情況只會變得更加復(fù)雜。筆者在訪談中得知，T煤集團在2020年，曾多次出現(xiàn)業(yè)務(wù)工作人員在系統(tǒng)中上傳發(fā)票，提交付款請求后，共享中心的平臺沒有收到任何通知的情況，中心的財務(wù)人員只能等到一周之后收到業(yè)務(wù)單位寄出的發(fā)票時才能進行付款。而作為一家擁有超過500家核算單位的大型集團化企業(yè)，平均每個月T煤集團財務(wù)共享服務(wù)中心導(dǎo)入的發(fā)票的總量為35000余張，對應(yīng)著超過15000份訂單，訂單基數(shù)大，且應(yīng)付賬款單據(jù)導(dǎo)入的通過率并不算高。據(jù)統(tǒng)計，2020年上半年，應(yīng)收賬款單據(jù)的一次通過率僅有74.3%，兩次通過率為91.7%，這樣之后還有8.3%因為個別問題需要退還給供應(yīng)商，重復(fù)之前的審核流程。兩相疊加，流程與操作缺陷造成的后果，嚴重占據(jù)了本就緊迫的最佳付款時間，甚至出現(xiàn)過超出最晚付款時限的違約情況，削弱企業(yè)信用度，引起供應(yīng)商的不滿，有損集團的日常經(jīng)營效果。審批業(yè)務(wù)上線率低財務(wù)共享中心的實質(zhì)是通過資源整合，實行基礎(chǔ)財務(wù)處理的標準化，從而達成規(guī)模效應(yīng)，完成集團運行效率與成本的質(zhì)變。但是T煤集團雖然目前已經(jīng)全面上線了基礎(chǔ)的單據(jù)審批核算工作，整體核算單位的業(yè)務(wù)上線率卻并不高，工許多業(yè)務(wù)人員仍舊選擇用傳統(tǒng)的線下審批方式進行財務(wù)數(shù)據(jù)處理，未能達成財務(wù)處理效率的最優(yōu)化。下表4-1為筆者截取的T煤集團J省化工股份財務(wù)共享分中心于2020年9月份的費用報銷業(yè)務(wù)上線率。表4-12020年9月J省化工股份共享分中心費用報銷業(yè)務(wù)上線率單位：筆公司業(yè)務(wù)總數(shù)線上審批數(shù)線下審批數(shù)上線使用率運銷分公司30300100%國內(nèi)公司1110190.91%國際公司2442016.70%益通公司8080益恒公司4040太平天成公司103485546.60%合計180928851.11%可見，除運銷分公司之外，其余單位均有不同程度的未上線率，合計180筆費用報銷業(yè)務(wù)中，有51%的業(yè)務(wù)并沒有通過財務(wù)共享中心進行處理，平臺的實際使用率并不算高。未考慮集中共享后的重建成本從2021年開始，T煤集團將全面展開旗下所有子集團財務(wù)共享中心的合并工作，實現(xiàn)共享服務(wù)中心的融合，這讓之后高昂的重建成本成為棘手問題。雖然在Ｔ煤集團財務(wù)共享服務(wù)開建的兩年間，各個共享中心在其內(nèi)部分別實現(xiàn)了財務(wù)活動的集中化和信息化管理，但集團之間的財務(wù)系統(tǒng)仍然是各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，七個共享服務(wù)中心的信息整合與溝通幾乎仍是空白。此外，T煤集團為了削減建設(shè)時長，減少成本費用，財務(wù)系統(tǒng)與許多系統(tǒng)之間并沒有完全實現(xiàn)連接，例如J省焦煤能源股份公司的共享服務(wù)中心，僅完成了費用報銷的流程再造業(yè)務(wù)，尚未實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的連接。在中心與中心之間、系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的“失聯(lián)”狀態(tài)下，共享中心未能達成將財務(wù)活動運行效率進行大幅度提升的目的，同時也使T煤集團集中共享之后的建設(shè)成本大大增加。若要實現(xiàn)集團之間的財務(wù)信息共享，加強協(xié)作配合，乃至實現(xiàn)全集團的大一統(tǒng)財務(wù)共享集中，更是任重而道遠。資源共享優(yōu)勢未得到充分體現(xiàn)根據(jù)T煤集團的規(guī)劃，共享中心未來的工作重心仍舊會集中在基礎(chǔ)會計核算方面，通過集中完成業(yè)務(wù)量較大的基礎(chǔ)會計核算任務(wù)，來實現(xiàn)縮減人工費用、提升部分業(yè)務(wù)處理效率的目的。這樣一個“成本中心”式的共享中心沒能充分利用起資源共享的優(yōu)勢，無法通過提供數(shù)據(jù)支持來優(yōu)化集團的決策質(zhì)量。從結(jié)果上來看，不僅無益于T煤集團達成其“一邊建設(shè)一邊優(yōu)化”的財務(wù)共享中心構(gòu)建戰(zhàn)略，而且不能發(fā)揮出共享中心應(yīng)有的風險管控職能以及管理職能，助力T煤集團響應(yīng)國家號召，完成供給側(cè)改革，打造自主創(chuàng)新型煤炭集團。T煤集團財務(wù)共享中心運行過程中的成因分析業(yè)務(wù)流程中權(quán)責不明在T煤集團的現(xiàn)有流程下，財務(wù)共享中心與業(yè)務(wù)部門審批人員之間的權(quán)責問題界定并不明晰，這是引發(fā)業(yè)務(wù)處理返工情況繁多的最主要原因。以費用報銷活動為例，下圖4-1為T煤集團財務(wù)共享中心費用報銷的流程設(shè)計。首先由有報銷需求的員工在報銷系統(tǒng)中，根據(jù)報銷的類型和種類填寫報銷單，將報銷單連同原始憑證一并提交給初審員。初審人員在確定報銷單據(jù)的條形碼及其他關(guān)鍵要素清晰完整之后，利用影像掃描系統(tǒng)將匯總的原始憑證進行歸檔，并批量掃描上傳給業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，以便進行下一步有關(guān)報銷業(yè)務(wù)真實性與合理性的檢驗。在業(yè)務(wù)部門經(jīng)歷兩次檢驗后，再次傳遞到財務(wù)共享中心，由費用核算人員檢查原始單據(jù)的影像和電子單據(jù)是否符合公司條例和法律規(guī)定，符合要求的事項才可以進入"報銷”這一步驟。圖4-1費用報銷管理流程圖然而上文曾提過，在步驟四的審核過程中，核算人員往往不能通過系統(tǒng)中的電子票據(jù)判斷其設(shè)計的相關(guān)事項，并且時常會出現(xiàn)超出預(yù)算范圍的報銷申請。這源于三個審核步驟之間各個負責人的權(quán)責界定并不明晰合理。第一，業(yè)務(wù)人員掃描發(fā)票影像時，忘記選擇有關(guān)業(yè)務(wù)或忘記在備注欄填寫必要說明的情況時有發(fā)生，而初審人員在審批時，關(guān)注的重點是單據(jù)與原始憑證的完整性，負責復(fù)審的部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的則是業(yè)務(wù)事項的合規(guī)性以及報銷費用的合理性，兩個審核步驟都不會對員工的系統(tǒng)操作進行復(fù)核。這樣的失誤使得費用核算人員收到票據(jù)影像時，無法判斷業(yè)務(wù)該劃分的會計科目，只能返工并重復(fù)之前的審批流程。第二，在T煤集團的流程設(shè)置中，將資金使用與業(yè)務(wù)審批兩方面的權(quán)限都交給了下屬業(yè)務(wù)單位，但資金額度的審核權(quán)卻留給了財務(wù)共享中心，因而業(yè)務(wù)部門上交的報銷申請常常超出集團規(guī)定的額度，該筆業(yè)務(wù)只能再次返工，重新經(jīng)歷審核流程，業(yè)務(wù)處理效率較低。應(yīng)付賬款管理流程存在缺陷T煤集團在完成應(yīng)付賬款流程再造的初步設(shè)計之后，對于后期業(yè)務(wù)流程制度的更新不及時，與實際控制活動脫節(jié)。業(yè)務(wù)處理流程存在的漏洞是導(dǎo)致供應(yīng)商滿意度低的最主要原因。T煤集團的應(yīng)付賬款管理體系由供應(yīng)商系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)與銀企互聯(lián)系統(tǒng)提供支持，具體流程如下圖4-2所示。在確認采購后主要分為四個階段。第一個階段階段進行發(fā)票采集，業(yè)務(wù)人員將貨物驗收單據(jù)上傳至集團系統(tǒng)。第二階段由共享中心方面完成，財務(wù)人員受理系統(tǒng)中的電子票據(jù)，將不符合要求的退回給物控部門，將通過審核的編制成臺賬。第三階段由采購部門向供應(yīng)商索要發(fā)票。在提取保存票據(jù)中的關(guān)鍵要素，以保留后續(xù)業(yè)務(wù)流程的處理依據(jù)后，將發(fā)票上傳至業(yè)務(wù)系統(tǒng)中。第四階段在財務(wù)人員對發(fā)票再次審核通過后，在系統(tǒng)中確認支付并進入支付流程。圖4-2應(yīng)付賬款管理流程圖展開來講，業(yè)務(wù)單位在進行采購后，在流程上，發(fā)票將由各公司采購經(jīng)辦人員向供應(yīng)商進行索要，并在保存票據(jù)中的關(guān)鍵要素之后，交由掃描負責人，掃描負責人對票據(jù)進行第一步檢查，檢查合格后，方能在系統(tǒng)中將發(fā)票掃描錄并交由總經(jīng)理審批，總經(jīng)理再發(fā)送至財務(wù)共享中心，由應(yīng)付復(fù)核人員審核校對，在設(shè)計上充分考慮了流程的合規(guī)性與嚴密性，然而如前文所說，實際工作中應(yīng)付賬款的一次通過率只有74.3%，且常常錯過最后付款期限，這主要源于以下兩點：票據(jù)審核缺少明確的制度文件制度缺陷體現(xiàn)在應(yīng)付賬款管理各個環(huán)節(jié)中。首先，從供應(yīng)商開始，對于發(fā)票的開具就沒有統(tǒng)一的規(guī)范，開出的單據(jù)各有不同，從而影響了影像系統(tǒng)的識別效果。其次，大部分業(yè)務(wù)單位為了節(jié)省時間、節(jié)約成本，往往將采購經(jīng)辦與掃描的職能合二為一，由業(yè)務(wù)人員而非專職的財務(wù)人員負責上傳。然而業(yè)務(wù)人員通常缺乏財務(wù)常識，對單據(jù)的檢查工作并不認真，甚至很多人對發(fā)票及單據(jù)的規(guī)范格式并不了解，根據(jù)筆者的訪談，在2020年6月份的工作中，T煤集團的J省機械電氣財務(wù)共享服務(wù)分中心就收到了27份在格式或者稅率上存在錯誤的發(fā)票，可見，在實操過程中，初檢的過程不過是掩耳盜鈴，形同虛設(shè)。最后，T煤集團對原始憑證沒有設(shè)置統(tǒng)一的掃描規(guī)范，因而員工在系統(tǒng)內(nèi)上傳憑證時，經(jīng)常不能得到合格的電子影像。對付款時間把控度低關(guān)于付款時間，為了多得現(xiàn)金折扣以及增加資金使用效率，共享中心會利用ERP系統(tǒng)，在系統(tǒng)中查詢業(yè)務(wù)人員上傳的信用期限以及折扣信息，在折扣期的末尾才展開付款流程。然而在實際的流程中，除了會因發(fā)票信息不準確、管理人員審核時間過長等問題占用信用期間之外，一周進行一次付款操作的限定更是極易讓集團錯過最佳付款期限，甚至錯過最晚期限，造成資金以及信用度的無謂損耗。而且有的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，一張發(fā)票對應(yīng)著很多訂單，中心工作人員處理到一半發(fā)現(xiàn)某比業(yè)務(wù)匹配不上，需要終止業(yè)務(wù)，前面所做的工作都成了無用功，需要重新錄入，導(dǎo)致了內(nèi)部資源的不必要耗費，嚴重影響工作效率，難以保證數(shù)據(jù)質(zhì)量。“7+1”的模式不利于集中共享我國已成功建立的財務(wù)共享中心，主要用了三種形式作為模板，第一種是以中國移動為范例的多中心模式，即設(shè)立多個IT系統(tǒng)，多家財務(wù)共享中心，且其彼此互不聯(lián)系或合作；第二種是以中興為首的集中模式，即一家共享中心匹配一個IT系統(tǒng)；第三種是聯(lián)邦模式，多家財務(wù)共享中心匹配同一IT系統(tǒng)，T煤集團建設(shè)的7家財務(wù)共享中心公用一套網(wǎng)絡(luò)平臺系統(tǒng)，采用的就是聯(lián)邦模式。然而，聯(lián)邦模式不利于集團的統(tǒng)一管控，集團之間的財務(wù)系統(tǒng)仍然是各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，溝通交流并不密切。所以在分平臺運營的前提下，集團后期進行統(tǒng)一管控的挑戰(zhàn)難度較大，必然面臨各種業(yè)務(wù)融合不統(tǒng)一帶來的問題，在未來融合共享中心時，將會面臨巨大的重建成本。人力資源管理政策不健全1.財務(wù)人員轉(zhuǎn)型劃分不當T煤集團財務(wù)共享中心在管理與風險管控職能上的缺失，主要來自人員劃分機制上的漏洞。根據(jù)規(guī)模大、業(yè)務(wù)領(lǐng)域相對分散的經(jīng)營情況，以及財務(wù)共享中心的建設(shè)目標，T煤集團將集團原有的財務(wù)人員進行了再造，令其分別向業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)以及戰(zhàn)略財務(wù)這三個方向轉(zhuǎn)型。在以上三類財務(wù)崗位中，業(yè)務(wù)財務(wù)崗在業(yè)財接洽的重要關(guān)卡上執(zhí)行管理會計的相關(guān)工作，助力集團加快完成業(yè)財融合。共享財務(wù)崗在財務(wù)共享服務(wù)中心工作，他們以財務(wù)會計工作為核心，將全集團的財務(wù)工作匯總并提供財務(wù)信息，相比于高學歷，會計實務(wù)技能與會計操作軟件的熟練度對這些人來說更加重要；戰(zhàn)略財務(wù)人員主要集中在集團層面，為集團戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)，為集團決策提供有力支持，作為財務(wù)人員中的精尖人才，他們不僅需要積累深厚的會計工作經(jīng)驗，更需要具有較強的管理能力以及戰(zhàn)略規(guī)劃眼光。但T煤集團在成立財務(wù)共享服務(wù)中心之前，集團上下財務(wù)工作者合計3200人，從職業(yè)技術(shù)職稱的獲取比例來看，僅有3%，即127人具有高級職稱，17%有中級職稱，初級職稱的獲得率最高，占據(jù)65%，此外還有15%的人沒有拿任何職稱證書；擁有較高學歷的財務(wù)人員更是不多，具體來說，擁有碩士以上學位的僅有67人，本科學位的1478人，而大專及以下學歷的財務(wù)人員有1655人。下圖4-3直觀反應(yīng)了T煤集團各階段的財務(wù)人員占比：圖4-3T煤集團財務(wù)人員職稱與學歷分布比例可見，T煤集團原有的財務(wù)人員中，普遍來說學歷與專業(yè)素養(yǎng)都不高，且大多數(shù)為基礎(chǔ)會計人員，既不具有戰(zhàn)略財務(wù)人員所必須的管理能力與大局觀，對業(yè)務(wù)也不足夠了解，因而只能滿足共享財務(wù)人員的要求，機械性地做規(guī)定好的工作。而集團僅有的3%高級職稱擁有者和2%的碩博學歷工作者中，有90%的人作為各分、子公司中流砥柱，是各公司的中高層管理人員，將其調(diào)動到財務(wù)共享中心，會影響分、子公司的經(jīng)營與發(fā)展。分工標準的極端專業(yè)化，雖然有助于在中心運行前期充分發(fā)揮各類人員的潛能，積極實現(xiàn)共享模式的初期部署，但是在共享中心框架全面鋪開的如今，T煤集團內(nèi)部財務(wù)人員呈極端兩極化分布的問題逐漸浮現(xiàn)出來?，F(xiàn)階段財務(wù)共享中心內(nèi)一部分工作人員的能力與職能要求明顯不協(xié)調(diào)，他們在訓(xùn)練后固然能夠熟練操作財務(wù)系統(tǒng)，但卻缺乏對信息的整合能力與風險的敏感程度，財務(wù)共享中心的管理與風控功效也因此未能全面施展。人員績效考核維度單一由于T煤集團長久以來大型國企的背景，在人力管理并不重視，存在較大的漏洞。T煤集團共享中心從初構(gòu)到現(xiàn)在已有兩年，還沒有一個完整獨立的人力資源部門，中心內(nèi)部的績效考核概念十分模糊，沒有明確的規(guī)劃。而一方面，T煤集團財務(wù)服務(wù)共享中心的員工大多是從不同的業(yè)務(wù)單位抽調(diào)上來的，人員成分比較復(fù)雜。在這樣的背景下，每個員工已經(jīng)接受并適應(yīng)的績效考評制度各不相同，一套概念模糊、缺少關(guān)鍵要素的考核規(guī)定更會增加不同業(yè)務(wù)部門橫向考量業(yè)績效果的難度，同時新老績效標準之間的差異也會給部分工作者帶來負面的心理影響，難以服眾，無法正面引導(dǎo)員工去積極完成日常工作。另一方面，由于T煤集團的老國企背景，集團內(nèi)部的官僚氛圍較為濃厚，對于已在集團工作十幾年的老員工而言，上班打卡都是一件新奇的事，月末的績效考核表更是一項額外且累贅的形式工作。長此以往，集團的管理人員也把人力管理的重點放在工作進度上，而忽視完成工作的效率和方式。集團人力績效考核維度單一化設(shè)計形成了人員管理的惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致員工不積極思考提升工作效率的路徑，對待工作態(tài)度越發(fā)懶散。此外，T煤集團財務(wù)共享中心的建立，降低了分、子公司中財務(wù)人的工作量，卻增加了共享服務(wù)中心人員的工作量。共享中心人員的專業(yè)化分工非常清晰，他們從事的往往是重復(fù)性大且強度高的工作，每天只在同一種業(yè)務(wù)上機械性工作八小時。在這種專人專用的模式下，集團業(yè)務(wù)處理的效率雖然得到了提升，但卻限制了員工的職業(yè)發(fā)展，并且在物質(zhì)回報上也沒有作出相應(yīng)的調(diào)整，這樣調(diào)動前后的差異極易挫傷員工的工作積極性。綜上所述，實施財務(wù)共享服務(wù)模式后，老員工對企業(yè)的安排不滿，產(chǎn)生心理情緒，年輕員工認為未來發(fā)展受限，缺少晉升空間，在工作上紛紛不肯發(fā)揮自己的最大潛能為企業(yè)創(chuàng)造價值，致使T煤集團未能及時發(fā)現(xiàn)并改進業(yè)務(wù)處理效率低下的問題，共享中心的運營管理未能得到有效優(yōu)化。內(nèi)部控制建設(shè)不完善除了以上有針對性的成因之外，T煤集團目前在財務(wù)共享中心運營過程中的問題也來源于其在內(nèi)部控制度設(shè)計上的不完善。根據(jù)IC-IF框架，內(nèi)部控制的五要素分別是內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)督。在這幾個方面中，T煤集團在信息與溝通的暢通度，以及監(jiān)督機制的合理性方面均存在很大程度的缺陷。1.信息溝通機制不完善財務(wù)共享服務(wù)中心給每個分子公司提供遠程線上服務(wù)，因此想要保證財務(wù)信息的及時性與可靠性，共享服務(wù)中心的財務(wù)工作者除卻接收財務(wù)信息，還需要與分支機構(gòu)業(yè)務(wù)人員、以及中心內(nèi)部保持順暢溝通，但T煤集團在信息溝通上存在以下問題。（1）業(yè)財溝通不暢T煤集團業(yè)務(wù)單位中的業(yè)務(wù)人員與共享中心的財務(wù)人員之間，存在嚴重的割裂。這種割裂導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員即使沒有得到付款申請的反饋也不會去聯(lián)系共享中心方面。根據(jù)訪談結(jié)果，T煤集團共享中心的員工認為，在財務(wù)共享服務(wù)模式的施行下，財務(wù)共享中心是一個專業(yè)化的財務(wù)核算中心，在每天海量且重復(fù)的單據(jù)處理工作中，他們堅信，專業(yè)化意味著心無旁騖，業(yè)務(wù)方面的事顯然與共享中心無關(guān)；與財務(wù)人員的想法相似，集團業(yè)務(wù)人員則認為財務(wù)數(shù)據(jù)處理乃至撥款時間均應(yīng)該由財務(wù)人員操控決定，業(yè)務(wù)單位負責上傳原始文件之后就可以高枕無憂了。在這樣的想法下，業(yè)務(wù)與財務(wù)人員完全沒有與彼此主動交流的意識，導(dǎo)致一單又一單的付款申請積壓在冊。（2）財務(wù)共享中心內(nèi)部溝通頻率低財務(wù)共享中心內(nèi)部的顯著特點是高度的精細化、流程化的分工，這樣盡管明確了權(quán)責范圍提高工作效率，也在各崗位員工之間筑起了一道業(yè)務(wù)的高墻，但員工對其余崗位的工作進度及內(nèi)容缺少應(yīng)有的了解。以上文的付款延時問題為例，按照T煤集團的應(yīng)付賬款管理流程，應(yīng)付核算崗的財務(wù)人員在根據(jù)影像資料審核送貨單、入庫單時，已經(jīng)可以憑借專業(yè)知識與業(yè)務(wù)經(jīng)驗判斷業(yè)務(wù)單位進行付款申請的時間，然而溝通的低頻導(dǎo)致了兩個崗位人員信息的不對等，大大降低了共享中心的運行效率。（3）集團與下屬單位缺乏溝通T煤集團在構(gòu)建財務(wù)共享中心的過程中，把工作重點集中在對組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)處理的流程再造上，統(tǒng)一了會計政策與信息處理系統(tǒng)，卻沒有統(tǒng)一全集團成員的思想意識。集團總部忽略了與下屬單位經(jīng)營者以及業(yè)務(wù)人員的溝通，對財務(wù)共享服務(wù)的宣傳也介紹不到位，因而一部分3-6級核算單位對財務(wù)共享概念與其實施目的不了解。這一方面導(dǎo)致大量派遣到財務(wù)共享中心的財務(wù)人員并不理解中心的具體業(yè)務(wù)模式，無法發(fā)揮全集團數(shù)據(jù)資源共享的全部優(yōu)勢，另一方面核算單位認識的不到位致使這些單位的工作人員只能從網(wǎng)絡(luò)信息渠道或者道聽途說了解一些片面的信息，從而得出財務(wù)共享中心會替代基礎(chǔ)財務(wù)人員，中心的進一步推廣也將會導(dǎo)致自己失業(yè)的錯誤結(jié)論。對中心的建立不積極、不主動，甚至有意識地逃避使用財務(wù)共享系統(tǒng)，因此部分單位的業(yè)務(wù)上線率甚至仍舊為0。2.缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督手段監(jiān)督的主要監(jiān)督對象主要是其他四個要素，是對內(nèi)控效果實施全方位的審核并總結(jié)報告的過程。監(jiān)督負責人應(yīng)確保在固定時間完成對集團內(nèi)控制度的檢查工作，并在此過程中保障與相關(guān)工作者的順聯(lián)，評估其內(nèi)控設(shè)計合理性并提出改進意見，以保證內(nèi)部控制制度能夠?qū)崟r跟進集團的發(fā)展情況。而在T煤集團對財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)計中，缺少專門的審計部門或是風險控制委員會，因而無法恰當評估并把握共享中心的內(nèi)部控制流程。雖然集團總部設(shè)立了專門的審計與風險控制委員會，集團下屬的大多數(shù)分、子公司中也都設(shè)立了力度不同的內(nèi)部控制機制，但這些部門的主要職能仍是針對公司業(yè)務(wù)部門，在共享服務(wù)中心內(nèi)部，尚未形成成熟的內(nèi)部控制管理條例，以至于共享中心內(nèi)存在許多明顯的內(nèi)控漏洞。舉例來說，目前共享中心對審核系統(tǒng)使用者身份的唯一標準就是員工在系統(tǒng)內(nèi)注冊的賬號和靜態(tài)密碼，并沒有采取一些更為先進的技術(shù)手段和防范方式。這就存在密碼泄露的可能性，特別是財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)人員有可能冒用審批人員賬戶身份進行違規(guī)審核。而由于缺乏相應(yīng)的內(nèi)部控制手段，這類舞弊行為在識別上也存在很大難度，造成了一定的安全隱患。T煤集團財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化建議重新界定報銷審批流程權(quán)責范圍為減少報銷業(yè)務(wù)的返工量，需要重新界定三個報銷業(yè)務(wù)審批步驟的審批職責與駁回權(quán)限，以便在業(yè)務(wù)處理出現(xiàn)差錯時直接找到直接責任人，端正各流程負責人的工作態(tài)度。下表5-1為重新界定的審批步驟權(quán)限表：表5-1審批步驟權(quán)限表步驟責任人操作流程審核內(nèi)容（原）審核內(nèi)容（改）初審影像掃描人員（財務(wù)）初審影像掃描人員(財務(wù))接受報銷申請人上交的原始憑證與報銷單據(jù),對其進行分檔匯總，匯總后借助影像掃描系統(tǒng)實時將影像資料上傳至服務(wù)器。核實報銷單上二維碼清晰度是否達標，關(guān)注其他關(guān)鍵項的完整性。原檢驗內(nèi)容；重點關(guān)注需上傳票據(jù)的清晰度與完整度；3.報銷單據(jù)中各類事項是否按公司規(guī)定填寫。復(fù)審部門領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審業(yè)務(wù)部門管理者審批合格并上傳的電子單據(jù)與影像資料。在經(jīng)過系統(tǒng)識別二維碼，進行歸類后，將進入共享中心審批人員的系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)信息平臺實現(xiàn)遠程終審。業(yè)務(wù)管理者通過的票據(jù)將實時導(dǎo)入共享中心的任務(wù)池。確定報銷業(yè)務(wù)的真實性與合理性，判斷與實際經(jīng)營情況發(fā)生是否契合。1.原審核內(nèi)容；2.設(shè)置預(yù)算控制功能，若業(yè)務(wù)額超出預(yù)算，系統(tǒng)會在此步發(fā)出提醒續(xù)表5-1審批步驟權(quán)限表步驟責任人操作流程審核內(nèi)容（原）審核內(nèi)容（改）終審財務(wù)共享中心費用核算人員

財務(wù)共享中心的各個崗位系統(tǒng)會在任務(wù)池中撈取分屬各崗的待辦業(yè)務(wù)。首先由費用核算崗接受系統(tǒng)派單，并對原始單據(jù)的影像和電子單據(jù)進行最終審核。審核通過的票據(jù)進入報銷支付流程。檢查票據(jù)是否符合公司各項制度規(guī)定和法律要求。同于原審核內(nèi)容。優(yōu)化應(yīng)付賬款處理流程規(guī)范應(yīng)付賬款處理流程首先，要統(tǒng)一原始單據(jù)形式以及掃描規(guī)范。T煤集團應(yīng)付賬款導(dǎo)入通過率低的原因之一在于供應(yīng)商開票沒有統(tǒng)一的規(guī)范，致使開出的單據(jù)各有不同，從而影響了影像系統(tǒng)的識別效果。對此，T煤集團應(yīng)該與供應(yīng)商進行溝通商談，盡可能規(guī)范供應(yīng)商開票的格式，統(tǒng)一在規(guī)格欄中登記訂單的信息，對于訂單較多的長清單，集團可以建立長清單模板，在模板里進行登記。其次，加強對發(fā)票的審核力度。在發(fā)票掃描入庫進行初審時，各個分、子公司財務(wù)人員要做好首要把控工作，根據(jù)業(yè)務(wù)單位具體情況，應(yīng)付賬款的采購經(jīng)辦人與掃描負責人可以由同一人擔任，但是應(yīng)要求業(yè)務(wù)單位明確具體的權(quán)責范圍，對于不按集團規(guī)章工作、初審工作不認真的掃描人員，根據(jù)績效考核體系予以處罰。最后，T煤集團應(yīng)對原始憑證設(shè)置統(tǒng)一的掃描規(guī)范，確保員工掃描后得到清晰、規(guī)范的影像。具體的規(guī)定事項可以包括：增值稅發(fā)票、不同金額范圍的發(fā)票、統(tǒng)一工程項目成本單據(jù)、出入庫單等自制原始憑證、合同等單據(jù)的粘貼、掃描標準。加強對付款時間的控制對于應(yīng)付賬款付款時間不及時的原因，上文共總結(jié)出現(xiàn)金折扣期不夠長、付款時間限制一周一次、以及信息系統(tǒng)故障這三點原因。下面分別針對這三點提出解決意見：首先，與上游企業(yè)協(xié)商，制定浮動現(xiàn)金折扣。T煤集團作為老牌國企，信用度與經(jīng)營狀況俱佳，理論上滿足與供應(yīng)商討價還價的前提條件。與傳統(tǒng)的信用期間設(shè)計不同，浮動現(xiàn)金折扣率摒棄了將固定時間點作為唯一折扣判別標準的做法。它在一定信用期間內(nèi)，以1天為周期，每一天的現(xiàn)金折扣都有所區(qū)別，且現(xiàn)金折扣額隨天數(shù)增加逐漸減小。這樣，即便遭遇客觀條件限制未在原折扣期內(nèi)付款，T煤集團仍能夠獲取一部分現(xiàn)金折扣。下表5-2對浮動現(xiàn)金折扣的計算方法進行了具體列示，并將信用期間設(shè)置成50天，30天內(nèi)付款可以僅付97%的額度。表5-2浮動現(xiàn)金折扣率的計算方法日期浮動現(xiàn)金折扣率第1-30天3%第31天=365/(50-30)*3%*(50-31)/365=2.85%第32天=365/(50-30)*3%*(50-32)/365=2.70%第33天=365/(50-30)*3%*(50-33)/365=2.55%第x天365/(50-30)*3%*(50-x)/365此外，既然一周一次的付款限制會耽誤付款期限，就將付款周期縮短至4天，以便財務(wù)共享中心的工作人員能夠更靈活地把控獲取現(xiàn)金折扣的最優(yōu)時點。最后，重設(shè)信息系統(tǒng)，當倉庫部門通過系統(tǒng)上傳收貨信息時，除之前就已設(shè)定的應(yīng)付復(fù)核崗以外，共享中心應(yīng)付核算崗的財務(wù)人員也應(yīng)收到購貨信息，同時在系統(tǒng)中設(shè)計天數(shù)提醒，若貨物入庫天數(shù)與收到付款申請的天數(shù)在合理時間范圍之外，應(yīng)付核算崗財務(wù)人員應(yīng)及時聯(lián)系相關(guān)部門。優(yōu)化財務(wù)共享中心運行模式前文提過，聯(lián)邦模式不利于集團的統(tǒng)一管控，集團之間的財務(wù)系統(tǒng)仍然是各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，溝通交流并不密切。因而筆者為T煤集團規(guī)劃了下圖5-1中的“三合一”的模式，發(fā)揚了三種模式下的長處，符合一個信息系統(tǒng)匹配多家財務(wù)共享中心的聯(lián)邦模式的同時，兼具多家財務(wù)共享中心互不干擾的多中心模式優(yōu)勢，以及最終由集團統(tǒng)一管控的集中模式長處。圖5-1“三合一”模式示意圖首先，要堅持7個共享中心的財務(wù)軟件一致不動搖。依據(jù)上文論述，T煤集團是一家由多個重要子公司發(fā)展合并而組成的集團性企業(yè)。在這樣的歷史背景下，就連子公司之間的財務(wù)系統(tǒng)都各有不同，有的使用浪潮，有的使用林木森或其他系統(tǒng)。倘若各公司堅持使用之前的財務(wù)系統(tǒng)，必然會增加會計核算與報表登記的工作量。因此，只有統(tǒng)一各單位使用的財務(wù)系統(tǒng)，才能保證財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)完成質(zhì)效。其次，在“7+1”發(fā)展模式的基礎(chǔ)上，基于七個子公司的業(yè)務(wù)板塊以及各自的業(yè)務(wù)處理側(cè)重點，堅持業(yè)務(wù)標準統(tǒng)一化、相同業(yè)務(wù)集中化的原則，明確七個主要子公司轄內(nèi)的財務(wù)共享中心分別主理的業(yè)務(wù)范圍。同時保證七個子公司之間保持獨立地位，彼此不存在關(guān)聯(lián)或合作關(guān)系。最后，在集團總部設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心總部，負責解決大事管控、行為監(jiān)控、大數(shù)據(jù)分析，以及各分中心工作者的績效考核工作，保證每個分、子公司的財務(wù)共享中心的最終控制權(quán)都屬于T煤集團總部，真正實現(xiàn)“1”個共享中心。完善人力資源管理政策增強現(xiàn)有財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)對已在集團工作多年的老員工，可通過組織定期的培訓(xùn)來更新他們的從業(yè)素養(yǎng)，具體的培訓(xùn)內(nèi)容除了必要的財務(wù)方面專業(yè)知識以外，還應(yīng)包括對業(yè)務(wù)流程、組織文化、團隊協(xié)作、溝通交流能力、操作系統(tǒng)應(yīng)用等方面的培養(yǎng)，以防員工在一成不變的高度專業(yè)化工作中局限思維，業(yè)務(wù)能力停滯不前。在資金充裕的情況下，可以依據(jù)不同的崗位特邀相關(guān)領(lǐng)域的專家開設(shè)具有業(yè)務(wù)特色的提升班，并根據(jù)員工的需求制定精細的培訓(xùn)計劃，形成一套具有針對性的差異化培訓(xùn)體系；集團也可以購買相關(guān)網(wǎng)課，令員工通過信息平臺利用碎片化時間自行學習。此外，對于積極主動學習的員工，集團應(yīng)給予支持與鼓勵，可將培訓(xùn)成績作為一項評價指標，參與員工績效考核。同時，對自主報考中高級財務(wù)會計職稱、注冊會計等考試并取得有效證件的員工，集團應(yīng)報銷考試費用，并對取得優(yōu)秀成績的員工進行額外獎勵，要激勵在職人員參加企業(yè)的日常培訓(xùn)，通過增加知識存量，提升自我價值，向高級財務(wù)人員甚至集團管理者發(fā)展。如此，便達成了全年式的短-中-長三合一培訓(xùn)架構(gòu)，從而更有效率地培養(yǎng)員工的專業(yè)技能。設(shè)置科學的績效考核體系平衡積分卡通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營流程以及學習成長四個維度，從內(nèi)部和外部兩個視角、長期及短期兩個方面來衡量與評價企業(yè)內(nèi)各分支機構(gòu)及各部門人員的績效的考核方式。筆者在對T煤集團財務(wù)共享中心的5位主任級別管理者進行訪談后，選取了可量化的指標作為績效考核指標，為T煤集團設(shè)立了一個以客戶、內(nèi)部運營為主，財務(wù)、學習成長為輔的平衡積分卡體系。表5-3T煤集團財務(wù)共享中心關(guān)鍵績效指標權(quán)重考核維度評價指標權(quán)重占比財務(wù)維度目標營業(yè)成本完成比率8%應(yīng)付賬款累獲折扣8%現(xiàn)金流預(yù)測偏差度5%內(nèi)部運營流程維度業(yè)務(wù)處理速度8%業(yè)務(wù)處理差錯率8%業(yè)務(wù)上線率6%學習與成長維度員工出勤率5%培訓(xùn)成績5%創(chuàng)新觀點產(chǎn)生次數(shù)8%新業(yè)務(wù)完成質(zhì)量5%客戶維度客戶滿意度10%客戶投訴次數(shù)8%客戶投訴處理時間8%服務(wù)水平協(xié)議完成度8%選定各指標的原因如下：（1）財務(wù)維度。鑒于T煤集團的財務(wù)共享服務(wù)中心仍處于全面深化時期，本質(zhì)上屬于成本控制中心，既不像銷售部門一樣帶來收入，也沒有進行投資的權(quán)利。因而在指標設(shè)置上，將成本管控作為主要目的，同時為督促共享中心將大數(shù)據(jù)利用到集團的戰(zhàn)略決策上，還設(shè)置了現(xiàn)金流預(yù)測偏差度這一指標，有利于發(fā)揮其在預(yù)測和預(yù)算方面的功能。（2）內(nèi)部運營維度。此維度恰如其分地描述了共享中心財務(wù)人員的日常工作內(nèi)容，業(yè)務(wù)差錯率與業(yè)務(wù)處理速度都是目前T煤集團亟需提高的項目，因此財務(wù)共享中心應(yīng)當在完善這兩方面上做出加倍的努力，通過加強培訓(xùn)力度，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。此外，為了解決許多低層級核算單位仍舊進行線下審批的問題，應(yīng)將業(yè)務(wù)的上線率也作為內(nèi)部運營維度考核的一環(huán)。之后，T煤集團也應(yīng)根據(jù)集團需求，設(shè)置相應(yīng)的內(nèi)部運營考核維度。（3）學習與成長維度。成功建設(shè)財務(wù)共享中心的集團，需要專業(yè)能力更強、能適應(yīng)高強度工作和高級管理需求的財務(wù)人員，因此為了提高共享中心工作人員的工作積極性，打造高級財會人員團隊，促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)變工作思維，應(yīng)將培訓(xùn)成績、新業(yè)務(wù)完成質(zhì)量等列為關(guān)鍵指標。（4）客戶維度。這個維度最為被看重的原因是，作為一個對內(nèi)服務(wù)中心，接受共享中心財務(wù)服務(wù)的內(nèi)部客戶的滿意程度決定了財務(wù)共享中心能否發(fā)揮其應(yīng)有的作用。其中，服務(wù)水平協(xié)議是一份對共享服務(wù)中心服務(wù)約定量化考核指標的文件，文件中約定了財務(wù)共享中心能承擔的服務(wù)范圍與集團其他部門愿意接受的最低服務(wù)標準。具體來說，在文件中可以對差錯率、信息回復(fù)速度等進行約定。在為績效評價體系各指標賦予了權(quán)重之后，為了用數(shù)值評價共享中心員工的工作質(zhì)量，需要T煤集團根據(jù)其財務(wù)共享中心的特點，提前設(shè)定各項指標的評分辦法與評分標準，并借助信息系統(tǒng)獲取員工的工作進度，及其為完成工作所耗用的集團資源。具體來說，可采取短期、中期與長期考核相結(jié)合的方式，運用問卷調(diào)查、大數(shù)據(jù)查詢等手段，從共享中心的檔案管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)等平臺中獲得相關(guān)信息，借此支持績效考核制度的優(yōu)化、指導(dǎo)員工薪資的增減，實現(xiàn)對于績效的即時管控。完善員工獎懲機制在完善績效考核標準之后，更需要將績效評價結(jié)果落實到后續(xù)管理工作中去，即落實到員工薪酬、晉升等環(huán)節(jié)。只有依據(jù)績效考核制度反饋員工相對的獎懲結(jié)果，方能真正發(fā)揮績效考核的作用。在建設(shè)獎懲制度時，對于職能不同的崗位應(yīng)該選取不同的制度。例如，對于銷售人員，應(yīng)該把銷售額當做衡量績效的標準，對其高于或不足規(guī)定標準的部分計算浮動薪酬。之后，再考慮其在客戶評價及集團優(yōu)化建議等層面的表現(xiàn)，對其進行符合規(guī)定的獎勵或懲處；而對于管理人員來說，更應(yīng)聚焦其在決策及業(yè)務(wù)支持等方面的貢獻，結(jié)合多個考核維度，并且在激勵措施上也要跳出薪酬的束縛，采取晉升、股權(quán)激勵、提供培訓(xùn)渠道等多種方式。此外，除了通過升職加薪等物質(zhì)方面的獎懲刺激之外，對于員工的工作內(nèi)容重復(fù)性極高，工作內(nèi)容單調(diào)的財務(wù)共享中心說，從心理方面激發(fā)員工工作熱情也更重要。要激發(fā)員工積極情緒，首先，適宜的工作場所和融洽的辦公氣氛必不可少。除了正常辦公所必需的基礎(chǔ)設(shè)備以外，可以增添健身房、心理輔導(dǎo)室等地點，為員工提供釋放壓力的途徑。此外，為了給員工帶來多樣化的休閑生活，增強他們的集體意識，可以在節(jié)日或員工的生日時準備祝?？ㄆ约昂线m的小禮物，定期舉辦趣味團建，給員工提供從單一的工作中解放出來的機會，讓他們放松心情，以便以更積極的工作熱情，全身心投入到崗位工作中去。員工進行科學輪崗對服務(wù)于共享中心的絕大多數(shù)工作內(nèi)容單一的基層員工來說，實行輪崗制度是很有必要的。除財務(wù)共享服務(wù)中心的主任、副主任、各個科室的主要負責人之外，其余在當前崗位工作過半年以上，且經(jīng)考核具備相應(yīng)知識技能的員工，應(yīng)當結(jié)合實際的工作需要，每半年進行一次崗位輪換。輪崗方式在條件允許的情況下，可以包括但不限于在財務(wù)共享中心內(nèi)部各部門專業(yè)化輪崗，以及共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)三大崗位間互相輪崗這兩種方法；此外，在每一次輪崗結(jié)束后，應(yīng)通過員工填寫感悟或進行報告會議的方式，了解員工對新、舊崗位，甚至共享中心制度的優(yōu)化建議，對于提出創(chuàng)新性建議的員工，根據(jù)前文提出的平衡積分卡制度，應(yīng)計量5%的考核權(quán)重。定期輪崗不僅能夠在一定程度上降低財務(wù)人員在相同職位長期工作帶來的枯燥感，有利于培養(yǎng)員工成為基礎(chǔ)財務(wù)處理工作的全才，充分發(fā)揮共享中心的人才培養(yǎng)職能，更重要的是能幫助財務(wù)人員轉(zhuǎn)換工作思維。常年處于同一個位置、負責相同業(yè)務(wù)的員工，難免會犯“坐井觀天”的錯誤，對工作中存在的缺陷熟視無睹，輪崗制度的設(shè)立更能發(fā)揮人才集中的優(yōu)勢，逼迫員工主動思考，達成集思廣益、共同進步的效果。此外，若是員工流動處于停滯狀態(tài)，同一部門的員工難免會產(chǎn)生“抱團”現(xiàn)象，這對于共享中心管理是大大不利的，因而輪崗還能降低員工之間串聯(lián)舞弊的風險。加強內(nèi)部控制力度增加信息溝通力度1.豐富人員的溝通渠道組織管理的核心是溝通，為了不讓溝通缺位引起業(yè)務(wù)處理延時，或者激發(fā)員工矛盾，共享中心應(yīng)綜合利用多種途徑搭建內(nèi)部溝通機制。首先，員工與員工之間的溝通，可以通過豐富多樣的團建活動展開，比如定期組織游戲競賽、合唱比賽、員工聯(lián)誼等，在多樣化員工日?；顒又啵峁﹩T工間互相展示了解的機會，同時可以定期舉行全體員工共同參與的述職報告會，讓部門之間相互了解彼此的組織架構(gòu)以及工作內(nèi)容，這樣以后員工在工作上出現(xiàn)問題時，更能夠準確找到負責相關(guān)業(yè)務(wù)的同事，避免因找不到相關(guān)負責人導(dǎo)致的工作效率低下。員工與集團之間，可以通過設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)意見箱、定期舉行員工代表例會、發(fā)布匿名問卷等方式，聆聽員工的聲音，并融合員工的意見，去健全整個集團的績效考核體系。其次，OA辦公系統(tǒng)在T煤集團尚未全面推進，財務(wù)與財務(wù)、財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的信息傳遞主要依靠即時電話或是通信軟件，這存在相當大的信息泄露的風險。尤其在財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員聯(lián)系時，由于雙方通常并不相識，一方只能在公司內(nèi)網(wǎng)查詢業(yè)部門主要負責人的聯(lián)系方式，通過部門負責人間接與業(yè)務(wù)人員對線，共享中心工作者不能準確、動態(tài)化掌握公司營運的各種動態(tài)，工作效率大打折扣。OA系統(tǒng)在集團內(nèi)部全面覆蓋之后，就能在全體員工范圍內(nèi)建立穩(wěn)定的內(nèi)部交流平臺，讓財務(wù)人員隨時知曉相關(guān)業(yè)務(wù)的具體情況，減少業(yè)財分離風險。2.建立進度共享平臺利用信息技術(shù)，在業(yè)務(wù)部門財務(wù)共享中心之間建立一個業(yè)務(wù)處理實施進度共享平臺，可以解決由業(yè)財溝通不暢引起的應(yīng)付賬款還款延時的問題。首先，要求業(yè)務(wù)單位收到單據(jù)后，立刻上傳審查合格的單據(jù)影像。在上傳之后，在業(yè)務(wù)人員方面，系統(tǒng)應(yīng)顯示付款申請的處理進度，并在最后付款期之前的一周開始每天自動提醒，督促業(yè)務(wù)人員與共享中心進行聯(lián)系；在共享中心方面，在收到付款申請時錄入最晚付款時間，以四天為標準，將距付款期限低于4天、在4-8天之間、超過12天的應(yīng)付賬款分別劃分為A、B、C三個等級，并在財務(wù)人員每天上線時向其推送最為緊急的A級付款提醒，以便財務(wù)人員及時安排付款，同時相關(guān)業(yè)務(wù)人員也能在系統(tǒng)中得知該項業(yè)務(wù)已進入付款程序。進度共享平臺不僅在降低溝通成本方面作用卓越，更為業(yè)務(wù)單位及時準確回復(fù)供應(yīng)商對于應(yīng)付賬款的相關(guān)咨詢提供了方便，提升了業(yè)務(wù)處理效率，有助于提升供應(yīng)商滿意度。3.增強集團與核算單位的溝通聯(lián)系為減少下屬單位對財務(wù)共享模式的種種誤解，集團母、子公司的中高層管理者應(yīng)承擔主要工作，作為企業(yè)文化的塑造者和實踐者，他們應(yīng)積極與下屬業(yè)務(wù)單位溝通，傳達建立財務(wù)共享的最終目的，實現(xiàn)集團文化、發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)工作的有機結(jié)合，向下屬業(yè)務(wù)單位宣傳本集團實行財務(wù)共享模式的原因與未來規(guī)劃，幫助基層財務(wù)人員理解并實踐集團以及中心的規(guī)劃。更重要的是，要向基層財務(wù)人員說明，財務(wù)共享中心的建立目的是釋放人力資源活力，通過集合基礎(chǔ)會計核算工作降本提效，不僅不會用人工智能淘汰基層財會工作者，甚至會著力培養(yǎng)釋放出的基礎(chǔ)核算人員，培訓(xùn)他們從事更加高級的財會工作。基層財務(wù)人員本就有更多的機會接觸業(yè)務(wù)部門，要以集團大文化鼓勵基層財務(wù)人員財務(wù)思維的轉(zhuǎn)變，助力集團建設(shè)更加穩(wěn)固。健全內(nèi)部監(jiān)督體系T煤集團的風險管控架構(gòu)設(shè)計,在財務(wù)共享中心建設(shè)過程中沒有經(jīng)歷再造,且在目前的公司章程中未明確該部門在財務(wù)共享服務(wù)中心的權(quán)責劃分。因此，T煤集團應(yīng)盡早設(shè)立分管財務(wù)共享中心的風控管理部門，制訂符合實際需要的內(nèi)控條例，對內(nèi)控的執(zhí)行效果進行日常監(jiān)督和隨機驗查，并將監(jiān)督與檢查的結(jié)果生成自我檢查報告,上交給管理層討論。而在專屬于共享中心的風控部門建成之前,T煤集團的風險管控委員會應(yīng)暫代職務(wù),擬定臨時的內(nèi)部控制監(jiān)督條例,形成對財務(wù)共享中心的日常監(jiān)控雛形，并且按照臨時監(jiān)督條例的實行效果,適時調(diào)整正式的控制條例。研究結(jié)論與展望本部分在前文論述基礎(chǔ)上得出煤炭集團財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建與運行研究的相關(guān)結(jié)論，并梳理本文研究的局限性，在此之上提出未來展望。研究結(jié)論本文從現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，與企業(yè)管理變革驅(qū)動大型集團化