資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。電大《財(cái)務(wù)案例研究》平時(shí)作業(yè)(1---4)參考答案答:(1)法人治理結(jié)構(gòu)包括四大機(jī)構(gòu):股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會。(2)股東大會是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu),董事會是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu),經(jīng)理層屬于執(zhí)行機(jī)構(gòu),監(jiān)事會是監(jiān)督機(jī)構(gòu)。(3)股東會議的組成及功能。(4)董事會及其功能。(5)經(jīng)理及其功能。(6)監(jiān)事會及其功能。答:為何提出此問題:盡量避免中小股東遭欺詐或壓制的狀況發(fā)生。保護(hù)措施:(1)、制定了一系列的投資者服務(wù)計(jì)劃;

(2)、認(rèn)真作好公司的信息披露工作;

(3)、規(guī)范關(guān)聯(lián)交易,避免同業(yè)競爭;

(4)、經(jīng)過獨(dú)立董事制度、審計(jì)委員會制度、監(jiān)事會制度、內(nèi)部監(jiān)控制度等辦法,加強(qiáng)對中小投資者的保護(hù)。答:必要性、迫切性:體制原因使傳統(tǒng)國有大中型企業(yè)的各種弊端的根源,其基本特征是政企不分、經(jīng)營低效,國有企業(yè)改革的目的是使傳統(tǒng)公有制企業(yè)成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的微觀主體。經(jīng)過改制重組上市的方式使國有企業(yè)加快快速向市場經(jīng)濟(jì)主體轉(zhuǎn)變,是眾多改革方案中最有效的方法。主要難點(diǎn):國有企業(yè)改制上市要滿足六個(gè)方面的要求:1、滿足國有企業(yè)改制上市和各利害關(guān)系人的資格條件限制,包括發(fā)行人自身連續(xù)三年盈利要求、企業(yè)重組的業(yè)績計(jì)算、主要發(fā)起人和發(fā)起條件限制。2、改制上市的股本規(guī)模和股權(quán)結(jié)構(gòu)(包括國有股拆股和社會公眾股比例)設(shè)計(jì)。3、國有企業(yè)改制重組的模式選擇和設(shè)計(jì)。4、同業(yè)競爭和關(guān)聯(lián)交易問題。5、企業(yè)募集資金及其投向。6、盈利預(yù)測和股票發(fā)行價(jià)格確定。答:根據(jù)世界各國和中國的新股定價(jià)的經(jīng)驗(yàn),當(dāng)前上市發(fā)行定價(jià)的基本方法有:議價(jià)法和競價(jià)法。(1)議價(jià)法是指由股票發(fā)行人與主承銷商協(xié)商確定發(fā)行價(jià)格。議價(jià)法一般有兩種方式:固定價(jià)格方式和市場詢價(jià)方式。①固定價(jià)格方式基本做法是由發(fā)行人和主承銷商在新股公開發(fā)行前商定一個(gè)固定價(jià)格,然后根據(jù)這個(gè)價(jià)格進(jìn)行公開發(fā)售。②市場詢價(jià)方式當(dāng)新股銷售采用包銷方式時(shí),一般采用市場詢價(jià)方式,這種方式確定新股發(fā)行價(jià)格一般包括兩個(gè)步驟:第一,根據(jù)新股的價(jià)值(一般用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法等方法確定),股票發(fā)行時(shí)的大盤走勢、流通盤大小、公司所處行業(yè)股票的市場表現(xiàn)等因素確定新股發(fā)行的價(jià)格區(qū)間。第二,主承銷商協(xié)同上市公司的管理層進(jìn)行路演,向投資者介紹和推介該股票,并向投資者發(fā)送預(yù)訂邀請文件,征集在各個(gè)價(jià)位上的需求量,經(jīng)過對反饋回來的投資者的預(yù)訂股份單進(jìn)行統(tǒng)計(jì),主承銷商和發(fā)行人對最初的發(fā)行價(jià)格進(jìn)行修正,最后確定新股發(fā)行價(jià)格。(2)競價(jià)法是指由各股票承銷商或者投資者以投標(biāo)方式相互競爭確定股票發(fā)行價(jià)格。競價(jià)法在具體實(shí)施過程中,又有下面三種形式:①網(wǎng)上競價(jià)。指經(jīng)過證券交易所電腦交易系統(tǒng)按集中競價(jià)原則確定新股發(fā)行價(jià)格。②機(jī)構(gòu)投資者(法人)競價(jià)。新股發(fā)行時(shí),采取對法人配售和對一般投資者上網(wǎng)發(fā)行相結(jié)合的方式,經(jīng)過法人投資者競價(jià)來確定股票發(fā)行價(jià)格。③券商競價(jià)。在新股發(fā)行時(shí),發(fā)行人事先通知股票承銷商,說明發(fā)行新股的計(jì)劃、發(fā)行條件和對新股承銷的要求,各股票承銷商根據(jù)自己的情況擬定各自的標(biāo)書,以投標(biāo)方式相互競爭股票承銷業(yè)務(wù),中標(biāo)標(biāo)書中的價(jià)格就是股票發(fā)行價(jià)格。答:(1)有利之處:①債券的發(fā)行費(fèi)用較低;

②能夠鎖定成本;

③不會削弱公司現(xiàn)有股東的相對平衡權(quán)力結(jié)構(gòu);

④可提高股東的收益。(2)存在的弊端:①會增加公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);

②會影響公司的再籌資能力。答:根據(jù)中國當(dāng)前的實(shí)際情況,確定債券利率應(yīng)主要考慮以下因素:

①現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平。

②國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。③發(fā)行公司的承受能力。為了保證債務(wù)能到期還本付息和公司的籌資資信,需要測算投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益,量入為出。

④市場利率水平與走勢。⑤債券籌資的其它條件。如果發(fā)行的債券附有抵押、擔(dān)保等保證條款,利率可適當(dāng)降低,反之,則應(yīng)適當(dāng)提高。答:從可轉(zhuǎn)換債券自身特性看,發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券無疑是上市公司再融資的較佳選擇。(1)具有融資的靈活性。(2)是一種低成本的融資工具。(3)能夠延緩股本的直接計(jì)入,從而緩解對業(yè)績的稀釋。(4)發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券能夠獲得比直接發(fā)行股票更高的股票發(fā)行價(jià)格,能夠募集更多資金。答:中國證監(jiān)會《上市公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券實(shí)施辦法》對投資者和發(fā)行人雙方利益的保護(hù)作了規(guī)定。(1)發(fā)行人設(shè)置贖回條款和回售條款就是為了保護(hù)投資者和發(fā)行人雙方的利益所作出的規(guī)定。(2)贖回條款是為了保護(hù)發(fā)行人而設(shè)立的,旨在迫使持有可轉(zhuǎn)換債券的投資者提前將其轉(zhuǎn)換成股票,從而達(dá)到增加股本、降低負(fù)債的目的,也避免利率下調(diào)造成的損失。

(3)回售條款是指發(fā)行人股票價(jià)格在一段時(shí)間連續(xù)低于轉(zhuǎn)股價(jià)格后達(dá)到一定的幅度時(shí),可轉(zhuǎn)換債券持有人按事先約定的價(jià)格將所持有的債券賣給發(fā)行人。投資者應(yīng)特別關(guān)注這一條款,設(shè)置的目的在于有效的控制投資者一旦轉(zhuǎn)股不成帶來的收益風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)也能夠降低可轉(zhuǎn)換債券的票面利率。答:評價(jià)一個(gè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目是否可行,除了考慮財(cái)務(wù)上的可行性外,還要考慮是否符合國家產(chǎn)業(yè)政策,符合國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃,國家環(huán)境保護(hù)政策和國計(jì)民生的政策等。答:企業(yè)資金來源包括所有者權(quán)益和負(fù)債兩大類?；I資是為了生產(chǎn)經(jīng)營而籌集所必須的資金,企業(yè)籌資的目的是為了自身的維持與發(fā)展。本案例綠遠(yuǎn)公司是為開拓有發(fā)展前途的蘆薈生產(chǎn)線的固定投資而擴(kuò)張籌資,產(chǎn)生的直接結(jié)果必然是企業(yè)資產(chǎn)總額和籌資總額的增加。⑴合理確定籌資數(shù)額,資金的募集和投放須相結(jié)合,才能提企業(yè)資金使用效益。本項(xiàng)目總投資3931.16萬元,其中:建設(shè)投資3450.16萬元,占總投資87.76%;流動資金481.01萬元,占總投資12.24%。⑵正確選擇籌資渠道與方式,降低資金成本。本項(xiàng)目總投資3931.16,其中:1572.46萬元向商業(yè)銀行貸款,貸款利率10%;其余2358.7萬元發(fā)股募集,投資者期望的最低報(bào)酬率為22%。這一資本結(jié)構(gòu)也是該企業(yè)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)。⑶優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。本項(xiàng)目綜合資本成本率16%,低于投資者期望的最低報(bào)酬率22%,股權(quán)與負(fù)債比率為60%與40%,是企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)。答:內(nèi)部審計(jì)亦稱部門和單位審計(jì)對于依據(jù)公司法成立的公司來說內(nèi)部審計(jì)是由母公司或公司內(nèi)部專職的審計(jì)機(jī)構(gòu)或?qū)徲?jì)人員依照母公司或公司最高負(fù)責(zé)人的指令所實(shí)施的審計(jì)。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的一種制度財(cái)務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財(cái)務(wù)活動和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過程。內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益二者對減少子公司投資失誤防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。可是內(nèi)部審計(jì)中的審計(jì)人員僅對子公司的經(jīng)營過程、會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行審核、監(jiān)督并不直接參與該公司的經(jīng)營、會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理等實(shí)際工作而財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的財(cái)務(wù)總監(jiān)作為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員由母公司直接委派到子公司負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督、參與子公司的經(jīng)營決策并認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財(cái)務(wù)管理制度。答:新華集團(tuán)的全面預(yù)算管理以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向它同傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是它首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費(fèi)用及資本狀況、管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤然后以此為基礎(chǔ)詳細(xì)編制企業(yè)的銷售預(yù)算并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。由于山東新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式因此這種全面預(yù)算管理模式更適合市場經(jīng)濟(jì)的要求。實(shí)踐已證明了她們對此的精辟概括企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營猶如客輪在大海中航行市場是大海企業(yè)是航船總經(jīng)理是船長職工是船員用戶是旅客目標(biāo)利潤是其航行的目的地而以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其安全、順利到達(dá)目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。答:新華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成主要包括:⑴目標(biāo)利潤;⑵銷售預(yù)算;⑶銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算;⑷生產(chǎn)預(yù)算;⑸直接材料預(yù)算;⑹直接人工預(yù)算;⑺制造費(fèi)用預(yù)算;⑻存貨預(yù)算;⑼產(chǎn)成品成本預(yù)算;⑽現(xiàn)金預(yù)算;⑾資本預(yù)算;⑿預(yù)計(jì)損益表;⒀預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。華樂集團(tuán)以管理制度的方式,使得”人人肩上有指針,項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收人”,而且具體規(guī)范了預(yù)算的編制日程和流程,建立了日常預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)反饋的預(yù)算管理簿,規(guī)定了預(yù)算調(diào)整的前提及其審批權(quán)限和程序,差異分析報(bào)告的內(nèi)容,預(yù)算考評的原則和激勵(lì)辦法等,都很好的體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性要求。答:東亞石化財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算管理主要體現(xiàn)為四個(gè)統(tǒng)一、三項(xiàng)協(xié)議和二級財(cái)務(wù)控制。四個(gè)統(tǒng)一就是⑴統(tǒng)一結(jié)算軟件;⑵統(tǒng)一憑證格式;⑶統(tǒng)一票據(jù)傳遞;⑷統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。三項(xiàng)協(xié)議是指內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議、結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議和匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議。二級財(cái)務(wù)控制包括⑴財(cái)務(wù)公司職能分布及崗位責(zé)任;⑵結(jié)算區(qū)域與開戶的劃分;⑶二級財(cái)務(wù)控制與管理機(jī)制,財(cái)務(wù)公司總部對各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)主要經(jīng)過以下措施實(shí)行控制:①明確限定分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍②審查并批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)的年度經(jīng)營計(jì)劃③規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程④對存貸款的管理⑤對分支機(jī)構(gòu)頭寸的管理⑥各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞⑦對各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行稽核監(jiān)管⑧對分支機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)懲考核。三項(xiàng)協(xié)議界定參與方的義務(wù)、權(quán)限和責(zé)任。參與自產(chǎn)原油、管道原油和進(jìn)關(guān)下海的成品油等內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算的石化企業(yè)、大區(qū)公司和省市石油公司應(yīng)分別與財(cái)務(wù)公司簽訂”內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議書”,用以規(guī)范各方的權(quán)利、義務(wù)、經(jīng)營、結(jié)算行為,嚴(yán)肅結(jié)算紀(jì)律。為便于結(jié)算業(yè)務(wù)正常進(jìn)行,嚴(yán)格貸款紀(jì)律,界定借貸雙方權(quán)利與責(zé)任,依據(jù)”中國石化集團(tuán)公司成品油貨款內(nèi)部轉(zhuǎn)賬協(xié)議書”,借款方向貸款方申請內(nèi)部結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款,專項(xiàng)用于貸款的封閉結(jié)算。集團(tuán)公司采取二級財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)公司對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制是經(jīng)過二級管理來實(shí)現(xiàn),第一層,是將整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司劃分為7塊,即東亞石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任和6個(gè)財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu),每個(gè)辦事處由財(cái)務(wù)總部制定所有崗位責(zé)任制,制定了各個(gè)崗位制度,各司其職各負(fù)其責(zé),各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計(jì)劃并上報(bào)總部、管理所屬轄區(qū)的資金轉(zhuǎn)帳結(jié)算、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進(jìn)行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會計(jì)核算等業(yè)務(wù)。第二層次,作為石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任總公司又是對整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高層,負(fù)責(zé)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營計(jì)劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn);內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批;對各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排;負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)資金的統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸,并每日將各分支機(jī)構(gòu)的超定額資金經(jīng)過銀行集中到財(cái)務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是中國企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選模式,從嚴(yán)理財(cái),集中控制資金的使用是唯一正確的財(cái)務(wù)思想,第一,成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理為前提,在集權(quán)形式下,公司總部對各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán),能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益,避免公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營和成本費(fèi)用控制、長期財(cái)務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二,從理論上分析,分權(quán)體制很內(nèi)容形成資金分散,企業(yè)內(nèi)部管理”諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實(shí)行集中歸口管理,統(tǒng)借統(tǒng)還,統(tǒng)一平衡調(diào)度,實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制:產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶,各二級單位做繳款處理;公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費(fèi)用,在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上,統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量,現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量要增值,企業(yè)才能擴(kuò)張,才能發(fā)展。資金集中管理,與現(xiàn)金流量實(shí)現(xiàn)同步,有利于加強(qiáng)企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財(cái)機(jī)制用三句話來概括,就是:你的錢,我看著你花;你的賬,我替你記;你的財(cái)務(wù),我?guī)湍愎?其核心就是財(cái)權(quán)上收,財(cái)務(wù)高度集中。同時(shí)推行全面預(yù)算管理,在年度資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上,編制季度、月度的資金使用預(yù)算,做到年預(yù)算、月平衡、周安排;實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度,及時(shí)反映企業(yè)的營運(yùn)、投資和融資狀況;完善成本核算體制,強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。答:(1)資本保值與增值目標(biāo)。在市場競爭的環(huán)境下要想實(shí)現(xiàn)資本增值率不低于市場平均水平,企業(yè)目標(biāo)利潤規(guī)劃時(shí),必須充分考慮所有者的收益基礎(chǔ)期望。(2)市場競爭。立足市場競爭,要求企業(yè)必須確定市場開掘?yàn)辇堫^的營銷戰(zhàn)略,明確企業(yè)目標(biāo)市場和具有競爭力與增長潛力的產(chǎn)品定位,經(jīng)過不間斷的市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)與多元經(jīng)營。(3)資源的配套程度。(4)納稅約束。(5)其它利益相關(guān)者的影響。答:(1)集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)也稱績效評估或績效衡量,在現(xiàn)實(shí)工作中也稱為”考核”、”考評”。是指運(yùn)用科學(xué)、適用的方法,對企業(yè)的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)運(yùn)營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核、分析、評價(jià)其優(yōu)劣、評估其前效績。(2)業(yè)績評價(jià)包括動態(tài)評價(jià)和綜合評價(jià)兩個(gè)層次。(3)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)中,業(yè)績評價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié),在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。答:(1)集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)包括六個(gè)基本要素:評價(jià)主體、評估目標(biāo)、評價(jià)對象、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)報(bào)告、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。(2)集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)對內(nèi)部的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)具有指導(dǎo)意義。(3)在三方面對接。一是評價(jià)對象上的一致性,針對團(tuán)體單位和個(gè)人。其二是評價(jià)指標(biāo)上的一致性,無論是集團(tuán)或是企業(yè)內(nèi)部,評價(jià)的指標(biāo)有財(cái)務(wù)上的,也有財(cái)務(wù)方面的。最后,評價(jià)報(bào)告上的一致性。集團(tuán)或是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)系統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)均是信息的輸出,也是業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的結(jié)論性文件。答:現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則:(1)戰(zhàn)略性原則。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的生命和經(jīng)營軸心,是股東投資和企業(yè)決策的一種最高決策。業(yè)績評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該支撐客戶的發(fā)展戰(zhàn)略,特別應(yīng)該充分考慮到企業(yè)對所確立的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、收縮和維持的戰(zhàn)略規(guī)劃。(2)效用性原則?？己酥笜?biāo)既要能夠評價(jià)過去,更要能夠促進(jìn)企業(yè)未來長期、穩(wěn)定發(fā)展。(3)適用性原則?？己嗽u估的指標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營行業(yè)與具體特征一致,與企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制適應(yīng)。(4)可行性原則?？己酥笜?biāo)之間即要相互銜接、配合,形成體系,又要避免重復(fù);指標(biāo)選擇要多元化,包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo);既要理論上科學(xué),又要操作上簡便,特別是便于理解,容易取數(shù),有的企業(yè)認(rèn)為指標(biāo)越多越全面,其實(shí)反而抹殺了指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)描述特征。答:(1)對公司可持續(xù)增長能力的影響:由于送股和轉(zhuǎn)增股都會直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充,在利潤特別是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下,直接會導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋,相應(yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生疑惑。如何在不需要耗盡財(cái)務(wù)資源的情況下使公司銷售達(dá)到最大增長,就是可持續(xù)增長率,不改變企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、,權(quán)益增長、負(fù)債也應(yīng)同比例增長。其公式:可持續(xù)增長率＝銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×資產(chǎn)與期初權(quán)益的比例×留存收益的比例。(2)對公司市場價(jià)值的影響:該公司采取的是不規(guī)則股利政策,其目的依然是增加公司整體市值,但從該公司這種大規(guī)模的送配方案,其結(jié)果是,一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌,直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益,另一方面,由于公司留存比例降低導(dǎo)致后勁不足,直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來的投資熱情下降,繼而影響以后的股價(jià)走勢。答:(1)公司實(shí)現(xiàn)利潤總額;(2)納所得稅;(3)提取法定公積金;(4)提取法定公益金;(5)提取任意公積金;(6)向股東派發(fā)股利。答:(1)企業(yè)集團(tuán)控制體制從按管理權(quán)限的集中程度主要分為兩種:集權(quán)型與分權(quán)型;其差異實(shí)際上就是管理權(quán)限的歸屬,及權(quán)利的上收或下放以及下放的程度問題。集權(quán)制或分權(quán)制管理模式的選擇,在很大程度上體現(xiàn)著企業(yè)集團(tuán)的管理政策或策略,是企業(yè)集團(tuán)基于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略的權(quán)變性考慮。主要根據(jù)集權(quán)與分權(quán)兩種模式各自特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)來選擇適應(yīng)自己企業(yè)集團(tuán)的管理體制。(2)集權(quán)模式的特點(diǎn)在于管理層次簡單、管理跨度大。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)由于是集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策,有利于規(guī)范各成員企業(yè)以及各個(gè)層次組織的行動,最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢,促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn);集權(quán)模式的缺點(diǎn):集團(tuán)管理總部要想對集團(tuán)的各個(gè)方面作出卓有成效的決策并實(shí)施全方位的管理,首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)與能力,同時(shí)必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料,否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷,以致出現(xiàn)重大的決策錯(cuò)誤,同時(shí)集權(quán)模式也不利于各成員企業(yè)以及各管理階層積極性的增強(qiáng),缺乏對市場環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性。(3)分權(quán)型管理模式的特點(diǎn):管理層次多、管理跨度小。分權(quán)模式的缺點(diǎn)協(xié)調(diào)難度大、集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮;分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在于提高市場信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性、調(diào)動各成員企業(yè)及各層次管理者的積極創(chuàng)造力等方面,分權(quán)型管理模式卻有著其獨(dú)特的優(yōu)勢。實(shí)際上,在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會,無論是集權(quán)制抑或分權(quán)制都是相正確,都離不開管理決策權(quán)力劃分的層次性。答:在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán),要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計(jì)集團(tuán)總部(母公司)的功能定位。建立的集權(quán)型財(cái)務(wù)控制是體制是否名符其實(shí),最關(guān)鍵是要考慮(1)投資決策權(quán);(2)對外籌資權(quán);(3)收益分配權(quán);(4)人事管理權(quán);(5)工資獎(jiǎng)金分配權(quán);(6)資產(chǎn)處理權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下,公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強(qiáng)大的控制權(quán),能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益,避免公司資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營、成本費(fèi)用控制、長期財(cái)務(wù)決策等方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗,同時(shí),公司總部能夠把各部門、子公司分散的資金集中起來,根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其它部門,子公司將暫時(shí)閑置的資金集中起來,進(jìn)行證券或開發(fā)的其它項(xiàng)目投資,實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。最后總部擁有一批優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家,把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于她們手中,就能更有力地利用她們的智慧和才干,提高公司的管理水平。從華北汽車集團(tuán)的案例來看,在確立了集權(quán)管理的思想后,集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點(diǎn)和程序,并利用資金和資本管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中決定性地位。答:(1)由案例可知,薪酬要以業(yè)績評價(jià)為基礎(chǔ),業(yè)績評價(jià)是企業(yè)整個(gè)管理系統(tǒng)中的一環(huán)節(jié),由評估主體、評價(jià)目標(biāo)、評價(jià)對象、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)報(bào)告六個(gè)基本要素構(gòu)成。(2)南口電子股份有限公司指標(biāo)簡單可行。首先是對考核對象分類分級,劃分不同的責(zé)任層次和責(zé)任中心,其次,考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是多元的,最后,制定了不同的收入構(gòu)成方式。(3)將獎(jiǎng)懲提成、高級管理人員的自身利益與效益掛鉤,有利于帶動其積極性。(4)該公司的薪酬指標(biāo)單一,未涉及資本營運(yùn)指標(biāo)等,需要進(jìn)一步完善,提出更合理的方案。答:蘭島啤酒集團(tuán)并購成功的關(guān)鍵是成功地利用市場優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇,積極推行”低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營思路,大膽果斷地采用”獨(dú)到的并購模式”。蘭島啤酒集團(tuán)并購后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手,因?yàn)橐粋€(gè)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地方品牌的包圍之中,很難發(fā)展壯大,而事業(yè)部又屬于蘭島啤酒集團(tuán)垂直領(lǐng)導(dǎo)。答:蘭島啤酒集團(tuán)在自己與被收購企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。收購?fù)瓿珊?蘭島啤酒集團(tuán)基本上采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦聵淦鹨粋€(gè)品牌,這既是對蘭島啤酒品牌的保護(hù),也容易融入當(dāng)?shù)厥袌觥Ａ硗?在財(cái)務(wù)方面的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭島啤酒集團(tuán)把收購的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立子公司,它們都是一級法人,擴(kuò)建時(shí)都是企業(yè)自己申請借款,因此成本都是由企業(yè)自己來負(fù)擔(dān)的,如果情況不好時(shí)就能夠關(guān)掉。這兩道防火墻是銷定并購的高招。答:企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項(xiàng)目,多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變,多元化作為作為一種戰(zhàn)略取向,意味著集團(tuán)將優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門,意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳辦法,因?yàn)榧瘓F(tuán)能夠經(jīng)過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ),來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而專業(yè)化是指將企業(yè)集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營重點(diǎn)放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)項(xiàng)目上,投資一般伴隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和市場規(guī)模的擴(kuò)大,而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的擴(kuò)大,但理論上認(rèn)為這種策略存在較大的風(fēng)險(xiǎn),其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限,產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性,企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性,從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時(shí),面臨的風(fēng)險(xiǎn)將無法分散。深科新公司面臨的內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)了變化:⑴市場營銷優(yōu)勢弱化。房地產(chǎn)市場化程度高的上海、深圳、北京等大城市,深科新公司的營銷模式、品牌的附加值面臨挑戰(zhàn),公司原有的市場營銷優(yōu)勢正在弱化。⑵市場集中度的威脅。當(dāng)前大連萬達(dá)、金地集團(tuán)、天鴻集團(tuán)等大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)力圖擴(kuò)張經(jīng)營規(guī)模,打造房地產(chǎn)業(yè)的航母;作為國內(nèi)房地產(chǎn)界的第一品牌,深科新公司也制定了相應(yīng)的計(jì)劃,力圖成為全國性的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的龍頭。⑶股權(quán)結(jié)構(gòu)分散,限制了深科新的發(fā)展。深科新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)一直比較分散,大股東支持力度不夠;股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散,使深科新公司無法爭取到政策性強(qiáng)、扶持力度大的大規(guī)模舊城改造和新區(qū)成片開發(fā)項(xiàng)目,使深科新公司的融資渠道比較單一,只能經(jīng)過配股、增發(fā)和從銀行貸款,由于從股市融資受到限制較多,而銀行貸款無疑會增加公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),因此深科新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)制約了公司規(guī)模的擴(kuò)張速度。⑷佳和公司的擴(kuò)充對深科新公司的影響。佳和公司是深科新公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),佳和公司擴(kuò)充的難題是與深科新公司一樣缺錢。作為佳和公司大股東的深科新公司此時(shí)正處于自顧不暇的擴(kuò)張時(shí)期,基于資源的局限性、房地產(chǎn)業(yè)良好的發(fā)展前景和轉(zhuǎn)讓時(shí)機(jī),必須對房地產(chǎn)業(yè)投入更多資源;在深科新公司現(xiàn)有的資源中,無法同時(shí)支持兩個(gè)處于快速發(fā)展時(shí)期的企業(yè)的快速發(fā)展,否則將影響一個(gè)行業(yè)的快速發(fā)展和市場競爭力,必須有所選擇,深科新公司選擇了房地產(chǎn)。因此深科新公司對佳和公司的轉(zhuǎn)讓能夠說是勢在必行,把握了戰(zhàn)略調(diào)整的最佳時(shí)機(jī)。一、中興汽車概況河北中興汽車制造有限公司是1992年經(jīng)中國政府批準(zhǔn)設(shè)立的中外合資企業(yè)。1999年10月,由香港華晨控股有限公司持有60%的股份,河北田野汽車集團(tuán)有限公司持有40%的股份。注冊