1、第十章沖突管理與溝通技能,學(xué)習(xí)要點(diǎn),理解沖突的基本概念和作用；理解沖突的基本類型；理解沖突的過程和主要處理途徑；掌握處理沖突的方式和技能,沖突的基本概念,沖突乃有關(guān)雙方在觀念和行為上的對立或?qū)?，是一種在滿足各自需要的過程中遇到挫折、阻力、或力圖超越現(xiàn)狀時的心理緊張和壓力及其外部表現(xiàn)。,沖突的消極作用,影響員工的心理健康造成組織內(nèi)部的不滿與不信任導(dǎo)致員工和整個組織變得封閉、缺乏合作阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),沖突的積極作用,促進(jìn)問題的公開討論促進(jìn)問題的盡快解決提高員工在組織事務(wù)中的參與程度增進(jìn)員工間的溝通與了解化解積怨,沖突水平與組織績效,沖突水平太低，組織革新和變化困難，組織難以適應(yīng)環(huán)境；沖突水平太

2、高，將導(dǎo)致各種混亂，危機(jī)組織的生存。,個人內(nèi)心的沖突,沖突的層次之一,接近-接近型沖突：回避回避型沖突：接近-回避型沖突：,個人間的沖突,沖突的層次之二,群體內(nèi)部的沖突,沖突的層次之三,群體間的沖突,沖突的層次之四,部門間的沖突,沖突的層次之五,國家間的沖突,最高層次的沖突,沖突的基本類型,情緒性沖突：由于個人情感、性格方面的原因引起的實(shí)質(zhì)性沖突：由于工作中的不理解、不協(xié)調(diào)造成的,沖突的基本類型,情緒性沖突和實(shí)質(zhì)性沖突：哪一種危害更大？哪一種更難處理？,沖突的基本類型,建設(shè)性沖突：會給組織帶來創(chuàng)意、活力和發(fā)展破壞性沖突：則是干擾組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的障礙,沖突產(chǎn)生的原因,1、信息差異指雙方所獲得的

3、信息、了解事實(shí)之間的差異。（1）信息來源的渠道不同（2）信息的非對稱性（3）信息傳遞過程中的偏差遺漏（4）信息處理方式的不同,沖突產(chǎn)生的原因,2、認(rèn)識差異（1）背景不同（2）部門文化不同（3）地位不同（4）觀念不同,沖突產(chǎn)生的原因,3、目標(biāo)差異（1）由于組織結(jié)構(gòu)而引起的目標(biāo)差異（2）各部門本位主義使得次級單位目標(biāo)內(nèi)化,沖突產(chǎn)生的原因,4、角色差異（1）角色期望與個人能力相矛盾（2）角色期望與個人行為相矛盾（3）角色期望不兼容,沖突的硬根源,沖突根源于沖突各方利益追求的多樣化且趨向無限大，但社會或組織所能供給的資源卻十分有限。所以，沖突是無所不在的。,沖突的軟根源觀念,工作場所,個體,個體,背景

4、，經(jīng)歷背景，經(jīng)歷對話語的理解對話語的理解情感反應(yīng)情感反應(yīng)對某些人的偏見對某些人的偏見,沖突的發(fā)展過程,（1）潛在的對立或不一致（2）認(rèn)知和情感投入（3）行為意向（4）行為（5）結(jié)果,（1）潛在的對立和不一致溝通：組織結(jié)構(gòu)：規(guī)模、任務(wù)的專門化程度、管轄范圍的清晰度、員工與目標(biāo)之間的匹配性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、獎酬體系、群體間相互依賴的程度。個人因素：個人價值系統(tǒng)和個性特征,（2）認(rèn)知和情感投入（感知沖突）如果在一階段產(chǎn)生挫折，那么，階段二，潛在的敵對就可能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。,行為意向,競爭折中合作回避妥協(xié),肯定,合作,不肯定不可作,3,（4）行為階段3中的行為意向?yàn)楹竺嫠扇〉膶?shí)際行動提供了基本的指南。階段4

5、中，行為意向轉(zhuǎn)化為明顯可見的實(shí)際行動。（5）結(jié)果沖突行為導(dǎo)致結(jié)果可能是功能正常的結(jié)果，即提高了群體工作的績效；也可能是功能失調(diào)的結(jié)果，即沖突降低了群體的工作績效。,回避方式,回避方式指的是不武斷和不合作的行為。個體運(yùn)用這種方式來遠(yuǎn)離沖突、忽視爭執(zhí)，或者保持中立。回避方式反映了對緊張和挫折的反感，而且可能包括讓沖突自己解決的決定。由于忽視了重要的問題會使他人感到灰心，所以總是用回避方式常導(dǎo)致他人的不利評價。適用情境：1.問題很細(xì)小或者只有短暫的重要性，所以不值得個體耗費(fèi)時間和精力去面對沖突；2.個體在當(dāng)時沒有足夠的信息來有效地處理沖突。3.個體的權(quán)利對其他人而言太小以至于沒有機(jī)會來形成變革。4.

6、其他人可以更加有效地解決沖突的時候。,競爭方式,競爭方式指的是武斷和不合作的行為，同時也代表了對人際沖突的贏輸方法。那些運(yùn)用強(qiáng)迫方式的人努力達(dá)到他們自己的目標(biāo)而不考慮其他人。這一方式包括強(qiáng)制性權(quán)利和控制的方面。它將幫助個體獲得個人目標(biāo)，但是就像回避方式一樣，強(qiáng)迫傾向會導(dǎo)致他人不利的評價。這種方式代表了一種通過管理者來講決定強(qiáng)加給對方的企圖。由于員工的利益未被考慮，所以管理者過分依賴于強(qiáng)迫方式降低了員工的工作動力。相關(guān)的信息和其他可能的選擇方案通常就被忽視了。適用情境：1.緊急情況需要迅速的行動；2.為了組織的長期有效和生存必須采取不受歡迎的行動（如因?yàn)椴患训慕M織績效而削減開支和解雇員工）3.個

7、體需要采取行動保護(hù)自我和阻止他人利用自己的時侯,遷就方式,方式指的是合作和不武斷的行為。遷就代表了一個不自私的行為、一個長期的被他人所鼓勵的合作策略，或者是對其他人愿望的服從。運(yùn)用遷就方式的個體是典型的被他人給與積極評價的人，但是他們也會被人是軟弱和順從的。當(dāng)運(yùn)用遷就方式是，個體會表現(xiàn)得好笑沖突將最終消失，同時他也求助于合作。個體將通過安慰和支持來努力降低緊張和壓力。這種方式表示出了對遷就沖突的情感方面的關(guān)注，但卻對于關(guān)注它的實(shí)質(zhì)問題則沒什么興趣。遷就方式僅僅導(dǎo)致個體掩飾或者掩蓋個人的情感。如果將它作為主要解決沖突的方式，則它基本上是無效的。適用情景：1.個體處于潛在的爆發(fā)性的情感沖突情景中，

8、并用掩飾來使情景變得安全時。2.在短期內(nèi)保持協(xié)調(diào)和避免分裂格外重要時。3.沖突主要基于個體的人格而且不能輕易消除時，從短期看來遷就方式會比較有效。,合作方式,合作方式是指強(qiáng)的合作和武斷性的行為。他對人際沖突的解決而言是雙贏的方式。運(yùn)用合作方式的個體想使共同的結(jié)果最大化。這種個體傾向于（1）把沖突看作是自然的，有助益的，以及如果處理得當(dāng)會帶來一個更有創(chuàng)意的方案。（2）表示對他人的信任和對他人的正直。（3）認(rèn)識到?jīng)_突的解決會使所有人滿意的話，則所有人也將對這個解決方案給予承諾。運(yùn)用合作方式的個體通常被視為是由能力的，并得到他人的積極評價。通過這種方式，沖突被公開地認(rèn)識并被所有有關(guān)的人評價。分享、檢

9、查和評價沖突的原因?qū)?dǎo)致發(fā)展出一個有效的解決沖突并使所有相關(guān)的人都可以接受的解決方案。適用情景：1.當(dāng)通過個體差異來開展工作往往要消耗額外的時間和精力，但合作方式所需的相互依賴性證明了這些消耗是有意義的。2.當(dāng)個體中有充分的權(quán)利均勢以至于他們感到可以坦率地相互影響，而無需顧忌他們之間的正式上下級關(guān)系的時候。3.當(dāng)特別是從長遠(yuǎn)看來，雙方有一個通過雙贏的過程來解決爭議并能互惠互利的潛力的時候。4.有充分的組織支持，以投入必要的時間和精力來用這種方式解決爭端的時候，合作方式是最有效的沖突解決方式。5.組織中的規(guī)范、獎賞和懲罰，尤其是那些有最高層管理者所設(shè)定的，為鼓勵或阻礙合作提供了框架。,折衷方式,

10、折衷方式指的是中等水平的合作和武斷性的行為。運(yùn)用這種方法的個體進(jìn)行平等交換并作出進(jìn)一系列的讓步。折衷是一種被廣泛使用和普遍接受的解決沖突的方法。一位同他妥協(xié)的個體將更肯可能被積極地評價。對于折衷方式的積極評價有很多解釋，包括：1、它基本上被視作一種合作性的“退讓”。2、它反映了一種實(shí)用主義的解決沖突的方法。3、它有助于為未來保持良好的關(guān)系。折衷方式之所以不能用在沖突解決過程的早期有以下幾個原因。首先，相關(guān)個體很可能在被宣稱的爭端而不是真正的爭端上折衷。沖突提出的第一個爭端往往不是真正的爭端，所以過早的折衷將妨礙對真正爭端的全面分析或探究。第二，接受一個最初的主張比尋找一個是使所有相關(guān)的個體都滿

11、意的方案要簡單得多。第三，當(dāng)折衷不是可以得到的最好的決策時，它對所有或部分的情景是不合適的。進(jìn)一步討論會揭示一個解決沖突的更好的方法。適用情景：1.當(dāng)一個致使每個人情況降耗，或者至少不差于沒有達(dá)成一致的情況。（博弈中的上策）2.達(dá)到一個全部雙贏協(xié)定完全不可能。（納什均衡）3.沖突的目標(biāo)或?qū)α⒌睦孀柚沽藢σ粋€人的提議達(dá)成一致的時候，這種方式可能是適合的。,游戲方法：1、將學(xué)員分成5-6個組，每個組將分別代表一家航空公司在市場經(jīng)營；,2、市場經(jīng)營的規(guī)則就是：所有航空公司的利潤率都維持在9%；如果有三家以下的公司采取降價策略，降價的公司由于薄利多銷，利潤率可達(dá)12%，而沒有采取降價策略的公司利潤率

12、則為6%；如果有三家和三家以上的公司同時降價，則所有公司的利潤都只有6%3、每個小組派代表叫到小房間里，交代上述游戲規(guī)則。并告訴小組代表，你們需要初步達(dá)成協(xié)商。初步協(xié)商之后小組代表回到小組，并將情況向小組匯報；4、小組經(jīng)過討論五分鐘之后，需要作出最終的決策：降還是不降？并將決定寫在紙條上，同時交給講師。5、講師公布結(jié)果,自我認(rèn)識練習(xí),下面列出的做法你是否經(jīng)常使用，在15分內(nèi)選擇，很少如此常常如此1、我與同學(xué)一起討論我遇到的問題2、我與同學(xué)共同協(xié)商，以找到一個新的協(xié)商的方案3、我試圖滿足同學(xué)的欲望4、我與同學(xué)一起研究問題，以找到一個雙方都接受的解決辦法5、在任何問題上，我總是堅(jiān)持自己的看法,6、

13、我試圖回避針鋒相對，并把與同學(xué)之間的沖突藏在心里7、我總是堅(jiān)持自己對問題的解決辦法8、我使用互相讓步的方式獲得折中的辦法9、我與同學(xué)交換信息，共同解決問題10、對于我與同學(xué)之間的差異，我回避開放的討論方式,11、我會遷就于同學(xué)的希望和要求12、我試圖把我們關(guān)注的所有問題公開化，以便找到最佳解決辦法13、為了打破談判僵局，我傾向采用中庸之道14、我常常贊同同學(xué)的意見15、為了避免對方的激烈情緒反應(yīng)，我試圖把自己與同學(xué)的不一致意見藏在心里。,你處理沖突的基本意圖,競爭：1、5、7合作：4、9、12回避：6、10、15忍讓：3、11、14妥協(xié)：2、8、13得分最高的一類就是你解決沖突的基本意圖,沖突

14、的強(qiáng)度,摧毀對方的公開努力挑釁性的身體攻擊威脅和最后通牒武斷的言語攻擊公開的質(zhì)問或懷疑輕度的意見分歧或誤解,無沖突,徹底的沖突,沖突的溝通策略1,（一）整合性談判1、把個人和問題分開2、著眼于利益，而不是立場3、尋求互相得益的可行方案4、堅(jiān)持使用客觀的標(biāo)準(zhǔn),沖突的溝通策略2,（二）相互作用分析1、自我狀態(tài)持父母狀態(tài)（P）的人往往比較保守，喜歡控制、照顧別人，對人嚴(yán)厲。它反映的是權(quán)威形象的態(tài)度、價值觀和行為。孩子狀態(tài)（C）反映了相應(yīng)與孩子經(jīng)驗(yàn)發(fā)展過程中的情緒問題?？梢酝ㄟ^它的情緒化的語調(diào)來辨別。成人狀態(tài)（A）比較理智，較少表現(xiàn)出非理性的行為。遇到問題時，試圖通過尋找事實(shí)得出更好的結(jié)論。,2、相互作用的類型在相互作用中，成人對成人的溝通是最有效的。這種類型的相互作用鼓勵進(jìn)行問題的解決，把人們看成是理性的，平等的，并盡可能減少相互之間的情緒沖突。P-PA-AP-C,案例討論：沖突發(fā)生亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方的管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理辦法，但是日本式的管理模式未必完全適