1、“一切為了價(jià)值創(chuàng)造”,KPI項(xiàng)目組2001年9月,KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述我們對(duì)KPI視圖的理解建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成果評(píng)估,KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述,項(xiàng)目背景1，2001年3月至8月，已經(jīng)完成了KPI體系一期創(chuàng)建工作?？偛檬页蓡T、本部、職能總經(jīng)理以業(yè)績(jī)合同方式創(chuàng)建了KPI。KPI管理理念在公司得到傳播、認(rèn)同、積極響應(yīng)。2，8月，總裁室提出深化KPI的“123”方針。項(xiàng)目目標(biāo)通過KPI二期工作，創(chuàng)建全員化的、以價(jià)值管理為核心的KPI體系。項(xiàng)目進(jìn)度第一階段9月20日前試點(diǎn)：創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部90人KPI體系總結(jié)：一套創(chuàng)建KPI流程、方法和支持工具第二階段10月底前啟動(dòng)深化：實(shí)現(xiàn)公司全員

2、KPI,網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部試點(diǎn)工作進(jìn)程8月14日，組建3人KPI工作指導(dǎo)委員會(huì)8月17日，成立集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部和CISCO業(yè)務(wù)管理部的7人工作小組經(jīng)營(yíng)管理部：常軍、張?jiān)骑w、鄭兵、程凱、邵丁CISCO業(yè)務(wù)管理部：周茜、張笑箐8月21日，確定以KPI視圖為核心的工作方案并完成KPI草圖的主干部分9月15日，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部業(yè)務(wù)流程完成對(duì)KPI分支的進(jìn)一步分解9月20日，小組試點(diǎn)工作總結(jié),KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述試點(diǎn),KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述我們對(duì)KPI視圖的理解建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成果評(píng)估,KPI體系,KPI體系創(chuàng)建,KPI體系運(yùn)行,關(guān)鍵指標(biāo),權(quán)重分配,目標(biāo)數(shù)值,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),計(jì)算公式,指標(biāo)口徑,

3、數(shù)據(jù)來源,KPI體系創(chuàng)建要素,KPI體系,KPI體系創(chuàng)建,KPI體系運(yùn)行,KPI執(zhí)行報(bào)告,經(jīng)營(yíng)分析,DSS數(shù)據(jù)支持,關(guān)鍵指標(biāo),權(quán)重分配,目標(biāo)數(shù)值,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),計(jì)算公式,指標(biāo)口徑,數(shù)據(jù)來源,指標(biāo)模塊,目標(biāo)模塊,規(guī)則模塊,KPI體系創(chuàng)建要素,KPI體系創(chuàng)建,KPI體系運(yùn)行,KPI執(zhí)行報(bào)告,經(jīng)營(yíng)分析,DSS數(shù)據(jù)支持,KPI體系,關(guān)鍵指標(biāo),權(quán)重分配,目標(biāo)數(shù)值,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),計(jì)算公式,指標(biāo)口徑,數(shù)據(jù)來源,指標(biāo)模塊,目標(biāo)模塊,規(guī)則模塊,規(guī)劃預(yù)算,KPI辭典,部門大預(yù)算,崗位價(jià)值目標(biāo),高中級(jí),其他,KPI體系創(chuàng)建要素,KPI體系創(chuàng)建,KPI體系運(yùn)行,KPI執(zhí)行報(bào)告,經(jīng)營(yíng)分析,DSS數(shù)據(jù)支持,KPI體系,？,？,關(guān)

4、鍵指標(biāo),權(quán)重分配,目標(biāo)數(shù)值,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),計(jì)算公式,指標(biāo)口徑,數(shù)據(jù)來源,指標(biāo)模塊,目標(biāo)模塊,規(guī)則模塊,價(jià)值樹視圖,規(guī)劃預(yù)算,KPI辭典,部門大預(yù)算,崗位價(jià)值目標(biāo),高中級(jí),其他,？,KPI體系創(chuàng)建要素,KPI體系創(chuàng)建,KPI體系運(yùn)行,KPI執(zhí)行報(bào)告,經(jīng)營(yíng)分析,DSS數(shù)據(jù)支持,KPI體系,內(nèi)部分解,方法流程,？,？,關(guān)鍵指標(biāo),權(quán)重分配,目標(biāo)數(shù)值,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),計(jì)算公式,指標(biāo)口徑,數(shù)據(jù)來源,指標(biāo)模塊,目標(biāo)模塊,規(guī)則模塊,規(guī)劃預(yù)算,KPI辭典,部門大預(yù)算,崗位價(jià)值目標(biāo),高中級(jí),其他,？,關(guān)鍵突破點(diǎn),KPI體系創(chuàng)建要素,KPI體系創(chuàng)建,KPI體系運(yùn)行,KPI執(zhí)行報(bào)告,經(jīng)營(yíng)分析,DSS數(shù)據(jù)支持,KPI體系,價(jià)值樹

5、視圖,內(nèi)部分解,方法流程,投資回報(bào)率,銷售凈利率,資本周轉(zhuǎn)次數(shù),毛利率,段用率,應(yīng)收賬款天數(shù),存貨天數(shù),應(yīng)付賬款天數(shù),價(jià)值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念,它能告訴我們：僅是價(jià)值樹前端基本架構(gòu),投資回報(bào)率,銷售凈利率,資本周轉(zhuǎn)次數(shù),毛利率,段用率,應(yīng)收賬款天數(shù),存貨天數(shù),應(yīng)付賬款天數(shù),價(jià)值樹前端：樹干,價(jià)值樹后端：樹杈、樹根,價(jià)值樹視圖，用于建立價(jià)值樹，具有功能：1，具有四個(gè)維度分解：因素、責(zé)任、時(shí)間、數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級(jí)之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價(jià)值樹的關(guān)系4，通過測(cè)算，系統(tǒng)適配，5，映像價(jià)值過程（PI)5，定義關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制線(KPI),責(zé)任模塊,集團(tuán)價(jià)值樹,本部?jī)r(jià)值

6、樹,事業(yè)部?jī)r(jià)值樹,責(zé)任連接,責(zé)任模塊,責(zé)任模塊,責(zé)任連接,我們需要什么樣的KPI？,不同的組織需要不同的KPI。我們所有人的共同使命就是創(chuàng)造價(jià)值，因此，每一個(gè)單位，無論業(yè)務(wù)和職能，都要建立一棵“價(jià)值樹”，每個(gè)成員都要成為價(jià)值樹的枝杈，從而搭建起ABC公司的總體價(jià)值樹。,這棵樹，以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個(gè)維度逐級(jí)分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際”。,這棵樹，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。,這棵樹，應(yīng)該全面覆蓋和展示ABC公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是

7、我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無縫鏈接，,這棵樹，應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過對(duì)此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。,這棵樹，以投資資本回報(bào)為龍頭，并逐級(jí)、逐層呈現(xiàn)出一種價(jià)值樹態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財(cái)務(wù)性，比率性指標(biāo)較多，在低端、后端，單性性、業(yè)務(wù)性、水平性指標(biāo)較多。,這棵樹，直觀上應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時(shí)間？通過什么驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測(cè)算功能、適配功能、檢驗(yàn)功

8、能，沒有這個(gè)視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個(gè)工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個(gè)部門KPI的深化工作。,這棵樹，應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵(lì)考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績(jī)的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵(lì)考評(píng)的指示工具。,我們需要什么樣的KPI？,建立KPI體系對(duì)ABC公司有重大意義,意義,描述,以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明化管理系統(tǒng)化,建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與個(gè)人/部門/公司的回報(bào)相結(jié)合結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個(gè)人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬

9、業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠(chéng)的、全方位的業(yè)績(jī)審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以系統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理代替隨機(jī)的“人管人”上層對(duì)下層的管理以業(yè)績(jī)管理為主，而非對(duì)經(jīng)營(yíng)的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分一年中多次經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核，富有挑戰(zhàn)性建立系統(tǒng)的機(jī)制考核、選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵管理人員,在每個(gè)管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫,KPI指標(biāo)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性,強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù),強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,ABC公司高級(jí)管理層，事業(yè)本部,事業(yè)部管理層,基層人員,稅前凈利潤(rùn)銷售額和市場(chǎng)份額流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率,銷售收入毛利率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率,一致的數(shù)據(jù)庫,公司

10、和事業(yè)本部的投資資本回報(bào)率(ROIC)自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn),以分銷業(yè)務(wù)為例，示意,KPI視圖的功能,1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個(gè)公司的“價(jià)值場(chǎng)”,企業(yè)目標(biāo),KPI視圖,企業(yè)目標(biāo),KPI視圖的功能,2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，通過選擇指標(biāo)“組合”達(dá)到最優(yōu),KPI視圖的功能,3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性,KPI視圖的功能,4、通過可視透明的視圖，使個(gè)人經(jīng)驗(yàn)制度化和體系化,KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述KPI視圖的功能建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成果評(píng)估,1、收集資料2、建立框架3、細(xì)化分支,4、匹配賦值5、提取合同,6、編制詞典7、系統(tǒng)維護(hù),1、部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布2、部門規(guī)劃預(yù)

11、算以及分解狀況3、部門業(yè)務(wù)流程情況描述4、收集部門各個(gè)崗位現(xiàn)有的業(yè)績(jī)考核書,1、收集資料,投資資本回報(bào)率,盈利能力比率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率,盈利能力構(gòu)成,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成,現(xiàn)金流構(gòu)成,收入驅(qū)動(dòng)分解,毛利驅(qū)動(dòng)分解,段用驅(qū)動(dòng)分解,兩金驅(qū)動(dòng)分解,周轉(zhuǎn)驅(qū)動(dòng)分解,驅(qū)動(dòng)分解,第二級(jí),第一級(jí),第三級(jí),第四級(jí),2、建立框架“移栽樹干”,價(jià)值樹樹干,價(jià)值樹的前端為“樹干”，主要依據(jù)杜邦財(cái)務(wù)模型分解，各本部之間具有通用性，可以直接“移栽”在每個(gè)節(jié)點(diǎn)上至少定義三個(gè)因素：指標(biāo)、責(zé)任人、目標(biāo)值事業(yè)（本）部班子成員的職責(zé)與價(jià)值樹的樹干應(yīng)有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系，避免責(zé)任的重疊或缺位,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成,存貨周轉(zhuǎn)分解,第三級(jí),第四級(jí),是價(jià)值樹的核

12、心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。分解的三種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解、責(zé)任人員分解、時(shí)間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級(jí)目標(biāo)按人頭簡(jiǎn)單分解。,訂貨,配貨,積壓處理,人員1,人員2,人員3,人員4,第五級(jí),第六級(jí),3、細(xì)化分支“從樹枝到葉片”,驅(qū)動(dòng)因素分解,盈利能力構(gòu)成,收入驅(qū)動(dòng)分解,第三級(jí),第四級(jí),是價(jià)值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。分解的三種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解、責(zé)任人員分解、時(shí)間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級(jí)目標(biāo)按人頭簡(jiǎn)單分解。,平臺(tái)1,平臺(tái)2,平臺(tái)3,人員1,人員2,人員3,人員4

13、,第五級(jí),第六級(jí),3、細(xì)化分支“從樹枝到葉片”,責(zé)任人員分解,3、細(xì)化分支“從樹枝到葉片”,可視化,可量化,可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響,因素分解的三種境界,市場(chǎng)服務(wù)段,信用額度,銷售預(yù)測(cè),驅(qū)動(dòng)因素,目標(biāo)值,上下級(jí)指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系,各個(gè)指標(biāo)是否按照價(jià)值形成的原則細(xì)化分解?各個(gè)分枝是否都分解到可視的邊際？各個(gè)指標(biāo)是否互相獨(dú)立?所有各項(xiàng)驅(qū)動(dòng)因素是否都有確定的人員控制？,3、細(xì)化分支“從樹枝到葉片”,自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個(gè)節(jié)點(diǎn)上。,自下而上，將各級(jí)計(jì)劃目標(biāo)逐級(jí)匯總。,4、匹配賦值,價(jià)值樹與組織結(jié)構(gòu)的匹配目標(biāo)值與部門預(yù)算的匹配上級(jí)下達(dá)與下級(jí)匯總的匹配,5、提取合同,1.KPI生成,2.KPI篩

14、選,3.賦予權(quán)重,ROIC分解,關(guān)鍵成功因素：,KPI矩陣,KPIabcdef,崗位1,2,3,4,5,KPI,A.,B.,C.,權(quán)重分配,%,%,%,%,%,%,%,%,4、成生合同,6、編制詞典,每一詞條應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：指標(biāo)名稱、定義公式、目標(biāo)值、打分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源、適用范圍、考核周期,示例：總裁室成員KPI詞典,7、系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù),1，由誰負(fù)責(zé)收集整理KPI體系所需數(shù)據(jù)2，由誰負(fù)責(zé)編制KPI考核報(bào)告3，由誰定期對(duì)KPI考核體系進(jìn)行總結(jié)完善（指標(biāo)、數(shù)值、權(quán)重、打分規(guī)則等）,KPI項(xiàng)目工作簡(jiǎn)述KPI視圖的功能建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報(bào)試點(diǎn)工作成果評(píng)估,KPI項(xiàng)目二期工作簡(jiǎn)述KP

15、I視圖的功能建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果展示試點(diǎn)工作成果評(píng)估,試點(diǎn)工作成果評(píng)估,成果：1、完成了網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部KPI體系的初步建立，確定了本部主要人員在價(jià)值樹上的位置和貢獻(xiàn)，初步實(shí)現(xiàn)了所有人員崗位責(zé)任的系統(tǒng)規(guī)劃2、總結(jié)出KPI體系建立的工作流程和方法3、開發(fā)和豐富了KPI展示和工作工具KPI視圖,不足：1、由于認(rèn)識(shí)水平和管理現(xiàn)狀的局限，使得細(xì)化分支時(shí)存在不夠深入、甚至不夠恰當(dāng)?shù)那闆r2、對(duì)職能部門人員如何在視圖中體現(xiàn)價(jià)值還在摸索階段3、KPI視圖的展示和后期維護(hù)工具尚不夠先進(jìn),試點(diǎn)工作成果評(píng)估,人力資源部二零零一年九月,建立以KPI為核心的業(yè)績(jī)管理體系,KPI二期工作計(jì)劃,匯報(bào)提綱,三、激勵(lì)考

16、評(píng)近期工作重點(diǎn),一、KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù),二、關(guān)鍵點(diǎn)思考與突破,各階段里程碑,簽定高層業(yè)績(jī)合同,編制高層KPI辭典,KPI試點(diǎn),完成本部KPI視圖,典型崗位業(yè)績(jī)合同,總結(jié)考核驗(yàn)收,KPI一期,KPI二期,KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù),以事業(yè)本部KPI小組為主體，在集團(tuán)KPI專業(yè)部門的支持下，同心協(xié)力，按照計(jì)劃完成各本部KPI價(jià)值樹視圖，制作并簽定關(guān)鍵崗位員工業(yè)績(jī)合同，搭建實(shí)施工作的保障體系，為下階段工作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。,匯報(bào)提綱,三、激勵(lì)考評(píng)近期工作重點(diǎn),一、KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù),二、關(guān)鍵點(diǎn)思考與突破,集團(tuán)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心,業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)規(guī)劃模型,集團(tuán)人力資源部經(jīng)營(yíng)管理部,觀念層面,制度層面,

17、操作層面,責(zé)任體系,考核體系,激勵(lì)體系,業(yè)績(jī)管理工作價(jià)值鏈,KPI,KSF,與重要人事決策掛鉤,有機(jī)自洽,激勵(lì)到位形成文化,戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)務(wù)規(guī)劃,指標(biāo)體系,過程領(lǐng)導(dǎo),考核評(píng)價(jià),結(jié)果運(yùn)用,客觀公正,溝通反饋,分解到人可衡量客觀,溝通共識(shí),目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn),溝通反饋指導(dǎo)支持,及時(shí)持續(xù),KPI體系,過程管理,結(jié)果運(yùn)用,考核評(píng)價(jià),團(tuán)隊(duì)圍繞KPI，在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過程中，上下級(jí)之間溝通、反饋、指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動(dòng)。其核心目的是為了不斷提升個(gè)人和組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。,使既定的KPI體系分解落實(shí)，是我們目前主要宣傳和落實(shí)的重點(diǎn)。,如何建立自洽有效，符合公司持續(xù)發(fā)展的KPI體系，其關(guān)鍵行為是以價(jià)值創(chuàng)造和未來發(fā)展為目的設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、以及總結(jié)、評(píng)估、溝通、激勵(lì)和發(fā)展等。,階段性的季