1、成功績(jī)效管理體系設(shè)計(jì),1,PPT學(xué)習(xí)交流,主要內(nèi)容,績(jī)效管理與組織運(yùn)行績(jī)效管理的模型績(jī)效管理配套系統(tǒng)績(jī)效考核的三大目標(biāo)績(jī)效考核的功能和作用績(jī)效考核的關(guān)鍵程序績(jī)效考核的流程績(jī)效考核的內(nèi)容如何衡量業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用,2,PPT學(xué)習(xí)交流,主要內(nèi)容（續(xù)）,績(jī)效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向確定考核目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核方法介紹考核關(guān)系與考核評(píng)價(jià)績(jī)效考核面談與技巧績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃有效執(zhí)行的關(guān)鍵有效實(shí)施保證,3,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效管理與組織運(yùn)營(yíng),組織良性運(yùn)營(yíng)的條件組織良性運(yùn)營(yíng)需要正確方向組織需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成組織的共享愿景組織良性運(yùn)營(yíng)需要?jiǎng)恿χС滞ㄟ^設(shè)定目標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化組織良

2、性運(yùn)營(yíng)須形成正反饋機(jī)制建立組織的績(jī)效管理體系，不斷推動(dòng)組織的成長(zhǎng)，形成正反饋機(jī)制。,戰(zhàn)略規(guī)劃,目標(biāo)設(shè)定,績(jī)效管理,組織運(yùn)行,績(jī)效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動(dòng)組織成長(zhǎng)的“引擎”，沒有建立績(jī)效管理體系或沒有完善的績(jī)效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。,4,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效管理的模型,整個(gè)績(jī)效管理體系包括績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效提升三方面。它們是相互聯(lián)系的，共同推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)組織的成長(zhǎng)發(fā)展目標(biāo)。三者是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個(gè)不斷強(qiáng)化的正反饋過程。,績(jī)效考核主管與下屬建立績(jī)效合約(目標(biāo)體系)達(dá)成承諾考核評(píng)價(jià)結(jié)果回饋績(jī)效改進(jìn)績(jī)效診斷績(jī)效輔

3、導(dǎo)績(jī)效提升績(jī)效總結(jié)新的循環(huán),績(jī)效考核,績(jī)效改進(jìn),績(jī)效提升,績(jī)效管理,績(jī)效管理是現(xiàn)代組織管理工作的中心。組織必須將建立績(jī)效管理體系作為最重要最根本的任務(wù)。,5,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效管理配套系統(tǒng),人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策,組織文化與使命價(jià)值觀共同愿景,薪酬體系基本薪金/獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)福利待遇,培訓(xùn)體系能力發(fā)展素質(zhì)提升,6,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效考核：三大目標(biāo),作為人事決策的指標(biāo)任何與人事決策相關(guān)的管理人員，都必須知道如何合理而有效運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果。就管理上的作用而言，績(jī)效考核使得人才能適才適所。此外，人事決策如加薪、晉級(jí)等，也鼓勵(lì)員工，激起他們力求表現(xiàn)的動(dòng)機(jī)。作為組織政策與計(jì)劃的評(píng)估組織的政策與

4、計(jì)劃的評(píng)估也涉及員工的績(jī)效考核。例如欲評(píng)估一項(xiàng)新的管理計(jì)劃時(shí)，一定要參考執(zhí)行之員工在工作改變前后之績(jī)效，或?qū)⒃摬块T的績(jī)效與類似部門（未采用新計(jì)劃者）的績(jī)效作一比較等。所以，績(jī)效考核對(duì)組織政策之?dāng)M訂、修正是絕對(duì)必要的。,7,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效考核：三大目標(biāo)（續(xù)）,員工的回饋與發(fā)展（有助于更好地進(jìn)行員工管理）將精確的回饋告訴員工將是有用的。假如員工能夠善用回饋的訊息，就能將能力發(fā)揮的更有效率；假如員工根本不懂得如何去運(yùn)用訊息，那回饋根本就無用。因此，主管們應(yīng)透過訓(xùn)練，教導(dǎo)協(xié)助員工明了回饋的意義，并進(jìn)而發(fā)展自我?？?jī)效考核主要用于評(píng)價(jià)和幫助員工發(fā)展：評(píng)價(jià)方面主要指績(jī)效稀量、補(bǔ)償、激勵(lì)。幫助員工發(fā)展主

5、要指加強(qiáng)員工的自我管理、發(fā)掘員工的潛能、實(shí)現(xiàn)員工與上級(jí)更好的溝通、提高員工的工作績(jī)效。,8,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效考核：功能與作用,功能鑒別功能幫助功能驗(yàn)證功能激勵(lì)功能選拔功能,作用績(jī)效考核是合理使用人才的基礎(chǔ)績(jī)效考核是崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù)績(jī)效考核是激勵(lì)員工奮進(jìn)的動(dòng)力績(jī)效考核是實(shí)施人才培訓(xùn)的依據(jù)績(jī)效考核是組織完成各項(xiàng)工作目標(biāo)的重要手段,9,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效考核的關(guān)鍵程序,確定績(jī)效考核的目標(biāo)明確在一定時(shí)間內(nèi)的應(yīng)實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，上級(jí)與下屬建立一個(gè)績(jī)效合約。一份設(shè)計(jì)完善的績(jī)效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績(jī)效的機(jī)會(huì)。建立工作期望，達(dá)成承諾促使已達(dá)成一份高質(zhì)量績(jī)效合約的要素就是承諾。上級(jí)應(yīng)與

6、下屬通過討論達(dá)成承諾。設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系，明確考核標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法?？?jī)效考核面談主管與部屬贏得互信，績(jī)效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃診斷績(jī)效，輔導(dǎo)績(jī)效，持續(xù)改進(jìn)。,10,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效考核的流程,01確認(rèn)目標(biāo)和要求（考核者與被考核者）02管理工作過程（考核者與被考核者）03收集，整理考核依據(jù)（考核者）04a考核指導(dǎo)書04對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素（考核者）05a考核量表05綜合評(píng)價(jià)，確定結(jié)果（考核者）06面談，確認(rèn)結(jié)果（考核者與被考核者）07匯總結(jié)果，調(diào)整，上報(bào)07a考核結(jié)果匯總表（人力資源部）,11,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)

7、效考核的內(nèi)容,業(yè)績(jī)指員工的工作效率及效果。能力指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識(shí)和智能，技能等內(nèi)容。態(tài)度指員工對(duì)工作的投入感。,12,PPT學(xué)習(xí)交流,如何衡量業(yè)績(jī)：業(yè)績(jī)的概念,業(yè)績(jī)：指員工的工作效率及效果。主要包括：?jiǎn)T工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用完成工作的有效性為完成工作的貢獻(xiàn)。業(yè)績(jī)是組織對(duì)員工的最終期望，是考核的最重要的組成部分。,業(yè)績(jī)指標(biāo)量化方法,13,PPT學(xué)習(xí)交流,如何衡量能力：能力的概念,能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識(shí)和智能，技能等內(nèi)容。體能，取決于年齡，性別和健康狀況等因素。在高科技條件下，往往要求勞動(dòng)者的精神高度集中，反應(yīng)敏捷，動(dòng)作迅速、判斷準(zhǔn)確，同時(shí)還

8、要求有持續(xù)的耐久力。學(xué)識(shí)，包括文化水平，專業(yè)知識(shí)水平，工作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目。員工在組織中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識(shí)水平，工作經(jīng)驗(yàn)是和他所受的教育分不開的。智能：包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，即人認(rèn)識(shí)客觀事物獲得知識(shí)并運(yùn)用知識(shí)的決定的問題的能力。智能水平的變化集中表現(xiàn)在人認(rèn)識(shí)客觀事物的深刻、正確和完整程度上；表現(xiàn)在人獲取和運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際問題速度與質(zhì)量上。技能，包括操作、表達(dá)、組織等能力。,14,PPT學(xué)習(xí)交流,如何衡量能力：示例,例：以下是對(duì)某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量：對(duì)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比較透徹/很透徹對(duì)產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的掌握很不夠/一般能應(yīng)付/比較全面/很全面/

9、全面而深刻把握機(jī)會(huì)與開拓市場(chǎng)的能力很少能這樣/一般能這樣/略有成效/較有成效/非常出色評(píng)述：抓住影響該工作績(jī)效的關(guān)鍵能力，也能提高對(duì)能力評(píng)價(jià)的客觀性,（某飲料公司）,15,PPT學(xué)習(xí)交流,如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念,態(tài)度：態(tài)度主要指紀(jì)律性，協(xié)作性，積極性，主動(dòng)性，服從性，執(zhí)行性，責(zé)任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)精神，鉆研精神，貢獻(xiàn)意識(shí)，進(jìn)取精神，開拓精神、使命感、榮譽(yù)感、事業(yè)心、信譽(yù)、忠誠(chéng)、健康心態(tài)，良知與良心等等。以下為對(duì)某業(yè)務(wù)員的態(tài)度可如下衡量：業(yè)務(wù)員行為基準(zhǔn)的執(zhí)行情況收集、整理與報(bào)告客戶資源、以及市場(chǎng)信息的情況與他人、他部門的合作情況將抽象的概念具體化，便于評(píng)價(jià)！,16,PPT學(xué)習(xí)交流,業(yè)績(jī)

10、、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用,三者的主要價(jià)值由于工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實(shí)際工作中可以作如下的決定（不是絕對(duì)）,不同的崗位對(duì)于三項(xiàng)考核的權(quán)重也可不同。對(duì)于管理崗位，業(yè)績(jī)可能是最重要的。對(duì)于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績(jī)和能力結(jié)合考核。對(duì)于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評(píng)價(jià)工作的比較便利的方式。,工作業(yè)績(jī)主要決定薪酬工作能力主要決定晉升工作態(tài)度主要決定去留,17,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向,結(jié)果導(dǎo)向采用目標(biāo)管理的方式：,以工作技能為基礎(chǔ),如管理能力的主要維度：戰(zhàn)略意識(shí)工作驅(qū)動(dòng)力人際能力與影響力說服能力領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)精神與追隨意識(shí)分析能力追求改進(jìn)個(gè)人因素,18,PP

11、T學(xué)習(xí)交流,是堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向還是技能導(dǎo)向？,結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)適用于：組織中已經(jīng)相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)；對(duì)結(jié)果很容易測(cè)量的人員：如銷售人員,以工作技能為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)適用于：組織中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績(jī)不容易衡量崗位的任職資格對(duì)專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員,19,PPT學(xué)習(xí)交流,確定考核目標(biāo)SMART目標(biāo),要制定周詳且可實(shí)現(xiàn)的量化目標(biāo)，SMART目標(biāo)方法確保將所有的要素都囊括其中。明確的（SPECIFIC）明確，分項(xiàng)，清晰例：“增加每日處理的通話”可評(píng)估的（MEASURABLE）量化，一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，獲得具體成果的方式，限定例：“（增加）到每班次處理160次通話?！庇行袨閷?dǎo)向的（ACTION-ORIENTED

12、）執(zhí)行，運(yùn)作，創(chuàng)造成果例：“增加簽定的合同數(shù)量”切實(shí)可行的（REALISTIC）實(shí)際，可實(shí)現(xiàn)，精確，可行例：“從現(xiàn)有水平（每天100張）增加到每班次簽定150張合同”受時(shí)間和資源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有計(jì)劃，受時(shí)間控制，活動(dòng)期限，可允許使用資源的程度或最后期限例：“到這個(gè)季度為止。”,20,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)定義的原則,績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)先于具體考核指標(biāo)的選擇，且應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不可隨意增刪；考核指標(biāo)的構(gòu)建應(yīng)本著以下原則進(jìn)行：貴精不貴多貴明確不貴模糊貴敏感不貴遲鈍貴關(guān)鍵不貴空泛多樣性考核指標(biāo)是否整合需根據(jù)具體的需要而定；整合時(shí)要考慮考

13、核指標(biāo)本身的雙重差異以及不同考核者由于對(duì)標(biāo)準(zhǔn)尺度掌握的松緊不一和評(píng)判角度所帶來的對(duì)最終評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。,21,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的屬性,與個(gè)人和組織有關(guān)穩(wěn)定的或可靠的能夠區(qū)分出好績(jī)效與差績(jī)效,22,PPT學(xué)習(xí)交流,示例：如何定義考核標(biāo)準(zhǔn),績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的定義應(yīng)遵照為：績(jī)效須令人滿意，達(dá)不到就無法讓人滿意每位績(jī)效考核者對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的正確定義看法未必相同。有些人定義為“工作要領(lǐng)執(zhí)行良好的情況”；有些則定義為“工作要項(xiàng)達(dá)到可以接受的狀況”。雖然“良好”與“可接受”之間的差異似乎不大，但卻不可忽視。例如，以下是某組織過去六個(gè)月產(chǎn)制零件不良率的一些事實(shí)：1.以一周之不良率計(jì)，良好之情形是2%。有二周達(dá)

14、此標(biāo)準(zhǔn)。2.單周不良率最高達(dá)到15%。此種情形被視為全無品質(zhì)管制。3.除了前述三周外，單周不良率在3%到10%之間。3%共有三次，10%有二次。4.過去六個(gè)月的總計(jì)，單周不良率平均為7%。5.34為特優(yōu)。此時(shí)，如果此例之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)定義是“工作執(zhí)行良好”，那么其績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定在4%的不良率。如果績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是“可以接受”，那么績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)則可能設(shè)定在7%。選定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，從合理的角度來看，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效是無法讓人滿意的。因此，在上述范例中之績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)定義為“達(dá)到可接受的狀況”，也就是7%之不良率比較恰當(dāng)。,23,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

15、的特征,標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而訂定的標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間的限制（也就是有效性）標(biāo)準(zhǔn)必須有意義標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的,24,PPT學(xué)習(xí)交流,考核指標(biāo)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),為什么要選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系采用KPI大大提高了績(jī)效考核的可操作性和可行性便于量化。“沒有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點(diǎn)提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌丁?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有效嗎？績(jī)效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被McKinsey、Hay等咨詢機(jī)構(gòu)

16、廣泛采用,25,PPT學(xué)習(xí)交流,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的確定與管理,KPI的確定運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）工具針對(duì)目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）進(jìn)行仔細(xì)分析，找到影響該職位對(duì)組織貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素；再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的可行性及可操作性，直至確定。準(zhǔn)備KPI管理工具制定運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)管理的流程和組織制度，如年初制定各指標(biāo)的具體方法，各考核期末取得指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法，調(diào)整指標(biāo)數(shù)值的方法等；制作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表，日常匯報(bào)表，年終考

17、核表等工具。,26,PPT學(xué)習(xí)交流,一些常用的考核指標(biāo)樣本,27,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效考核方法介紹,常用考核方法：評(píng)級(jí)量表法等級(jí)擇一法排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制分配法述職鑒定法定量評(píng)估方法,上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。單一的考核方法的局限性容易使績(jī)效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運(yùn)用各種方法才有可能獲得對(duì)崗位人員的全面認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。實(shí)踐中，也經(jīng)常針對(duì)具體的考核目標(biāo)要求采用相應(yīng)的考核方法。,學(xué)員參考教材P9,28,PPT學(xué)習(xí)交流,各種考核方法比較,考核方法的合理選擇：工作崗位。由于崗位的性質(zhì)不同，對(duì)于考核的方法可以進(jìn)行合理取舍?？?jī)效考核模式組織模式。網(wǎng)絡(luò)化組織與科層化組織在選

18、擇方法中區(qū)別很大。對(duì)于中高級(jí)管理人員可以采用述職鑒定法。一般人員可以采用評(píng)級(jí)量表法等其他方法均可。,29,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效考核等級(jí),考核是一種制度性評(píng)價(jià)。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，按照客觀、公正的原則，可將考核等級(jí)分為優(yōu)、良、中、差、不合格五個(gè)等級(jí)，分別用SABCD表示：,將B定義為員工必須達(dá)到，不達(dá)到即不能令人滿意。其他以B為原點(diǎn)給予評(píng)價(jià)。,30,PPT學(xué)習(xí)交流,考核等級(jí)的分布,為了增強(qiáng)考核的競(jìng)爭(zhēng)壓力，給予員工的考核等級(jí)應(yīng)遵照正態(tài)分布原則。人力資源部應(yīng)督促各部門強(qiáng)制執(zhí)行。人力資源部可以按照原則對(duì)各等級(jí)分布比例進(jìn)行調(diào)整，發(fā)布到各部門。,B,A,S,C,D,考核等級(jí)分布示意圖,案例：GE組織的考核

19、等級(jí)處理S：（頂尖人才）占10%，晉等或升級(jí)。100%得到股票期權(quán)。A：占15%。90%得到股票期權(quán)。B：（中等）占50%。變動(dòng)彈性最大。50%得到股票期權(quán)。C：占15%。需要敲警鐘，督促上進(jìn)。D：占10%。辭退。,SAMSUNG分布,31,PPT學(xué)習(xí)交流,考核關(guān)系,對(duì)于大多數(shù)組織而言，考核一般按照直線制原則，縱向延伸。（其他考核方式參見360度考核）每一個(gè)下級(jí)只對(duì)應(yīng)一個(gè)上司，只對(duì)該上司負(fù)責(zé)，只被其考核。員工的直接上級(jí)是其考核者，上級(jí)的上級(jí)是其調(diào)控者。人力資源部負(fù)責(zé)整個(gè)考核的組織與管理工作?？己岁P(guān)系示意圖,總經(jīng)理,人力資源部經(jīng)理,市場(chǎng)部經(jīng)理,其他部門經(jīng)理,各子組織經(jīng)理,直接考核輔助考核,32,

20、PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效考核失敗原因,組織方面在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評(píng)價(jià)，主管常常避之唯恐不及。組織常運(yùn)用評(píng)估結(jié)果作多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工，主管基于這些顧慮，往往不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管方面大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評(píng)量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評(píng)估工作，幻想問題會(huì)自行消失。對(duì)員工而言，延緩評(píng)估似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。主管還顧慮另一問題：被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣員工方面員工多數(shù)認(rèn)為績(jī)效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給

21、主管。其他方面評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評(píng)價(jià)不明確；評(píng)估的流程不當(dāng)；評(píng)估的信度與效度不明顯；績(jī)效考核沒有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合；缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持等問題。由于在操作過程中走了樣，從而績(jī)效考核成了走過場(chǎng)、流于形式的管理手段。,33,PPT學(xué)習(xí)交流,考核評(píng)價(jià)：避免落入心理誤區(qū),主管在考核評(píng)價(jià)中，要避免以下傾向：光環(huán)化傾向?qū)捜莼瘍A向集中化傾向好惡傾向歸因傾向,學(xué)員參考教材P26,34,PPT學(xué)習(xí)交流,案例：GE的360度考核法,35,PPT學(xué)習(xí)交流,360度考核的質(zhì)量保證,組織在建立360度績(jī)效考核系統(tǒng)時(shí)，可以采取了一些防范措施，以確?？己说馁|(zhì)量與準(zhǔn)確性。匿名考核確保員工不知道任何一位考核小組成員是

22、如何進(jìn)行考核的（但主管人員的考核除外）。評(píng)估時(shí)評(píng)分者不能互通消息，或知道彼此評(píng)分結(jié)果，主管可能例外，因他要作最后總結(jié)。加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。每個(gè)評(píng)分者最后會(huì)得到一份綜合評(píng)分報(bào)告，令評(píng)分者知道自己的評(píng)分與他人的差別，並有機(jī)會(huì)檢討自己評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。,36,PPT學(xué)習(xí)交流,360度考核的質(zhì)量保證,防止舞弊行為有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會(huì)做出不恰當(dāng)?shù)倪^高或過低的評(píng)價(jià)；團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)串通起來彼此給對(duì)方做出較高的評(píng)價(jià)。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。采用統(tǒng)

23、計(jì)程序組織設(shè)立制度，避免評(píng)分者故意給高分或低分，影響評(píng)估結(jié)果正確性。舉例用統(tǒng)計(jì)學(xué)去審核結(jié)果準(zhǔn)確性，例如在所有評(píng)分者中有超過5%的結(jié)果與中位數(shù)相差40%，可能便要重新再做評(píng)估。而且，運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評(píng)價(jià)。識(shí)別和量化偏見查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。從Intel，Disney等組織的經(jīng)歷來看，雖然360度績(jī)效考核系統(tǒng)是一種很有實(shí)用價(jià)值的績(jī)效考核方式，但它與任何一種考核技術(shù)一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對(duì)待。,37,PPT學(xué)習(xí)交流,績(jī)效考核面談：要求與原則,了解考核面談考核面談之目的在于討論工作績(jī)效，而并不討論或涉及人格的問題；考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。當(dāng)然，討論未來要做的工作仍少不了要以過去的表現(xiàn)為基礎(chǔ)。,考核面談原則建立并維護(hù)彼此的信賴清楚地說明面談的目的鼓勵(lì)部屬說話傾聽而不要打岔避免對(duì)立與沖突集中在績(jī)效