1、戰(zhàn)略人力資源管理,目錄,人力資源發(fā)展階段,新人力資源價值,應(yīng)對策略,績效管理,企業(yè)的發(fā)展階段：資本積累市場競爭知識經(jīng)濟管理：要素管理品牌管理知識管理系統(tǒng)管理個性化經(jīng)營：生產(chǎn)要素產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營水電折舊人員工資銷售：坐銷推銷營銷（類似ISO9000質(zhì)量體系）技術(shù)：自有自然引進改進創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新財務(wù)：記帳監(jiān)控管理（理財）權(quán)力大預算的制定、審計、考核,如何做一個出色的發(fā)展型公司管理者,人事：管人用人開發(fā)人資金：自由控制預算級別：權(quán)力、服從平等（相互制約）互動（下級只有一個上級）流程：無序堆積（能者多干，收益不多）分工合作組織結(jié)構(gòu)：上下級（職）功能扁平化,垂直管理,財務(wù)副總、銷售副總,知識經(jīng)濟的需要，矩

2、陣式,股東：畫餅文字表決全民所有、無權(quán)明確化股東最大的權(quán)力董事會（長）：勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理：打雜工司機教練利益分配：大鍋飯承包制考核不公平的掠奪性的戰(zhàn)略目標的設(shè)定干部作用：任人為親任人為錢任人為賢人力流動的取向：掌權(quán)掌經(jīng)濟權(quán)責權(quán)利爭當干部,大干部不當，當有實權(quán)的小干部,前兩者優(yōu)勢的組合,創(chuàng)業(yè)管理者的素質(zhì)和技能,遠見區(qū)別于小富即安、有戰(zhàn)略競爭的意識使命自我價值的體現(xiàn)，責任的意識激情心態(tài)的成熟，由個人轉(zhuǎn)為團隊技術(shù)技能獲得機會、把握機會的能力，人力資源尤為突出人際技能溝通、協(xié)調(diào)、授權(quán)等執(zhí)行技能必要問題的掌握，要求對原理的認知吃虧的能力對于合伙人、員工的利益要給與更多的保障,管理者的角色,

3、人際角色：頭面人物（公司象征）領(lǐng)導者（領(lǐng)導激勵）聯(lián)絡(luò)者（溝通聯(lián)絡(luò)）信息傳遞角色：傳播者（信息傳播）發(fā)言人（公布信息）,決策角色：一切責任的承擔者危機處理者資源分配者談判者結(jié)論：創(chuàng)業(yè)管理者的角色多種多樣，他們的個人素質(zhì)氣質(zhì)和修養(yǎng)是扮演好這些角色的關(guān)鍵！,我們正步入人文經(jīng)濟時代,工業(yè)經(jīng)濟,后工業(yè)經(jīng)濟,農(nóng)業(yè)經(jīng)濟,人文經(jīng)濟,組織,人,技術(shù)創(chuàng)新社會創(chuàng)新,e時代,時代背景下的人力資源管理,人工具/資源組織人事管理技術(shù)驅(qū)動人力,工業(yè)經(jīng)濟時代,后工業(yè)經(jīng)濟時代,人文經(jīng)濟時代,人第一資源組織HR管理技術(shù)與人互動,人主體組織人本/發(fā)展技術(shù)為人所用,人力資源管理發(fā)展趨勢分析,人事階段,將“人”視為工具強調(diào)人-事的有效

4、配置,將“人”視為資源強調(diào)開發(fā)、激勵,將“人”視為“資源主體”強調(diào)自我發(fā)展/釋放,人力資源階段,人本階段,人更注重尊重、自由、個性、價值人在社會價值創(chuàng)造中的作用更關(guān)鍵人越來越成為主體和中心,目錄,人力資源發(fā)展階段,新人力資源價值,應(yīng)對策略,績效管理,企業(yè)人力資源管理的基本流程,戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年）,明確年度經(jīng)營計劃,目標管理（明確、分解、落實）,組織架構(gòu)體系的明確,績效考核（評估與提升）,關(guān)鍵崗位的確定,人選的確定（甄選）,薪酬體系的完善,短期激勵,長期激勵,成本會計,工業(yè)經(jīng)濟時代,后工業(yè)經(jīng)濟時代,人文經(jīng)濟時代,不同時代人力資源管理的主旋律,人事管理,人力資源管理,人本管理,人事管理系統(tǒng)

5、框架,職位,組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略,職位說明書（職位分析）,職位等級（職位評估）,薪資,人事考核,培訓,招聘,法律政策,人力資源管理系統(tǒng)框架,職位,組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略,職位族,薪資,員工績效管理,培訓發(fā)展,團隊,角色,人力資源市場,組織績效管理,招聘,人本管理系統(tǒng)框架,核心價值觀,戰(zhàn)略,關(guān)鍵績效職責,團隊工作目標,團隊組織,全面報酬,文化氛圍,事業(yè)發(fā)展,素質(zhì)開發(fā),素質(zhì)族,人,人文經(jīng)濟時代價值取向,目標管理,新的人力資源價值特性,1,2,3,4,服務(wù)性對員工服務(wù)的人性化,時間性對組織調(diào)整的快速適應(yīng),戰(zhàn)略性對戰(zhàn)略決策的參與和支持,專業(yè)性對內(nèi)部需求的技術(shù)支持,人力資源管理價值,你應(yīng)干什么操作人員職責管理,你想怎

6、么干管理/營銷/研發(fā)角色管理,你能干什么試用/儲備人員素質(zhì)管理,你想干什么權(quán)威/領(lǐng)軍人物方向管理,更具針對性-四類人分析模型,針對人的素質(zhì)、職責特點，劃分人力元素，搭建不同的HR管理平臺，設(shè)計不同的管理系統(tǒng),職責靈活,發(fā)揮空間小,發(fā)揮空間大,職責穩(wěn)定,四類人的管理原則,職責管理群,主要以職位（職位說明書）進行管理，職責活較為固定和量化管理重點在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個人績效產(chǎn)出基本技能、紀律性、熟練程度,素質(zhì)管理群,定期考察與評估：轉(zhuǎn)正評估表，職業(yè)發(fā)展測評表等動態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評估與開發(fā)滿足組織現(xiàn)實和長期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績效適應(yīng)能力、潛力、成長性,角色管理群,職位族方式管理：層級說明書

7、（應(yīng)負責任、素質(zhì)特點、關(guān)鍵績效指標）人性化管理，激勵、開發(fā)管理重點在于激發(fā)超出職位要求的個人績效產(chǎn)出專業(yè)知識與經(jīng)驗、主動性,方向管理群,“項目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風險分析，過程中注意授權(quán)、資源及風險規(guī)避等要素管理強調(diào)個性化通過戰(zhàn)略性活動實現(xiàn)組織績效的重大突破前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀,專業(yè)員工,服務(wù)員工,操作員工,招聘選拔,任用配置,績效管理,長處思維,角色管理輔助與激勵目標導向,知識技能/經(jīng)驗/能力責任心/主動性,適合思維,知識/技能年齡/經(jīng)驗,改進思維,操作規(guī)范與紀律過程監(jiān)控量化直接的產(chǎn)出,薪酬回報,職位與任職者中期與項目獎勵基于人才市場,職位與產(chǎn)出態(tài)度獎懲,短期與明確直接產(chǎn)出獎金

8、紀律性獎懲,動機心態(tài)/價值觀能力/知識,信任思維(品質(zhì)與能力),方向與自我管理組織績效,人力資本長期與事業(yè)基于組織業(yè)績,知識/技能/能力態(tài)度,操作規(guī)范樣板激勵客戶導向,不同員工的管理原則,領(lǐng)導管理者,培訓培養(yǎng),新知識/理念專業(yè)能力培訓,行為態(tài)度訓練,操作技能應(yīng)用紀律規(guī)范,培養(yǎng)與磨合引導與悟性,目錄,人力資源發(fā)展階段,新人力資源價值,應(yīng)對策略,績效管理,直線經(jīng)理,人力資源部,員工,公司領(lǐng)導者,信息軟件技術(shù)（網(wǎng)絡(luò)/軟件公司）,政府機構(gòu),專業(yè)咨詢方案（咨詢機構(gòu)）,整合,服務(wù),以“外包和客戶”理念來實現(xiàn)人力資源價值,整合：強化主營業(yè)務(wù)，聚焦核心能力,服務(wù)：關(guān)注客戶主體，及時專業(yè)服務(wù),目錄,人力資源發(fā)展

9、階段,新人力資源價值,應(yīng)對策略,績效管理,績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實戰(zhàn)略績效管理不是績效考核，是PDCA的管理循環(huán)平衡計分卡從“財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學習成長”四個方面分析，確定考核指標，更加完美戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙、EVA等等新的戰(zhàn)略和目標分析方法建立以KPI為基礎(chǔ)的績效管理體系，來考評員工更為科學用魚骨圖來分析設(shè)計KPI，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解360度評估，多角度評估員工績效表現(xiàn)考核指標要做到SMART，盡可能量化強制比例分布，確?？己诵Ч酮剟铑A算控制績效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責績效管理不光用于獎懲，更有價值的是應(yīng)用于員工培訓發(fā)展IBM、惠普、摩托羅拉、

10、西門子等跨國公司是如何如何實踐的,“管理時尚”,諸多績效管理時髦,用平衡計分卡能找到很多指標，由于各種原因，無法應(yīng)用用了KPI考核，但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn)都細化到能量化了，但卻起不到績效管理的價值了無論如何考，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎金從咨詢機構(gòu)獲得了一套完美科學的績效管理系統(tǒng)，卻無法實施直線經(jīng)理覺得被增加了許多額外工作，而并沒有提升業(yè)績產(chǎn)出,“實踐困惑”,時髦之后的現(xiàn)實困惑,是我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略？是高層的指導參與不夠？是我們的人力資源部不夠?qū)I(yè)？是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者？戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么還是我們陷入了“管理概念和管理技術(shù)”的怪圈？還是我們“本末

11、倒置”，陷入了對“時髦的盲目追逐”還是我們“無知”（由于知識上的傲慢造成的無知）,先進科學的管理時尚,實際應(yīng)用,“管理崇拜”,困惑之后的全面反思（知行反差）,企業(yè)戰(zhàn)略的根本動因：作為“消費者”的人的需求、作為“工作者”的人的期望，以及技術(shù)管理是不是目的，是手段，績效管理也一樣。沒有最科學系統(tǒng)的績效管理模式和技術(shù)，只有適合的、更為有效的適合有效的技術(shù)和模式，取決于是否適應(yīng)目的需要，是否適應(yīng)環(huán)境條件績效管理是直線管理者日常工作的手段工具，而不應(yīng)成為額外負擔和麻煩。要反思為什么往往成了負擔管理出效益，也是成本。不能貢獻于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系，是沒有價值的績效管理不是為了“量化”，而是要“可衡量”

12、，不是為了考核的“精確性”，而是為了具有“牽引性”。起到指揮棒的作用績效管理不是為了“全面”（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個方面），而是為了落實公司階段和年度的經(jīng)營重點。要牽牛鼻子，不是拉牛腿,反思之后的實踐認識,績效是什么,崗位部門組織,真正有貢獻的績效都來源于外部，工作本身沒有價值，無論一個組織、一項任務(wù)、一個工作“工作”本身在沒有得到外部價值認可時，都是“成本”或“浪費”不同性質(zhì)工作的崗位、部門，其外部績效對象是不同的，企業(yè)不同階段和不同的經(jīng)營需求，績效對象的側(cè)重也是差異的有效的績效管理就是讓任職者首先清楚該做什么，其次才是如何做,產(chǎn)品或服務(wù),信息,專業(yè)支持,組織績效與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)密切相關(guān),

13、在組織內(nèi)部門見建立了明確客戶/市場概念，部門承擔“獨立、明確、完整”的外部性組織績效指標，而不是專業(yè)職能指標。客戶部和制造部間是完全模擬的市場購買關(guān)系。客戶部：客戶滿意度、返修率、毛利潤、銷售額制造部：產(chǎn)量、工期、客戶部購買率、生產(chǎn)成本由于部門直接承擔了組織績效指標，總部直接對部門下達指標并監(jiān)控，減少了管理層次，總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門，調(diào)動分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。通過明確的組織績效指標落實，大大減少了部門之間的無效（對客戶而言）的協(xié)調(diào)性工作。明確部門管理者的定位價值，師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者。,案例：組織架構(gòu)調(diào)整后的影響,組織績效的最大障礙，是官僚等級體系與龐大的參謀職能

14、人員負擔管理者和職能部門的貢獻不來于內(nèi)部或下屬，而來源于部門外部（其他部門或上級機構(gòu)），來源于服務(wù)的客戶。只有別人使用你貢獻出來的東西時，管理者和職能部門的工作才具效益讓他們把力量用在“獲取成果而非工作本身”，切忌“為了做事找事”。用“價值貢獻”來牽引其該做什么，而不是用計劃和任務(wù)的完成情況來衡量，以此有效地把工作和目標/價值結(jié)合起來為職能部門人員建立明確的客戶（高層決策、一線部門專業(yè)支持、員工服務(wù)等）和價值需要，以“獨立、明確、完整”的外部性組織績效指標，而不是專業(yè)職能指標其來評價衡量管理職能部門的績效產(chǎn)出,績效管理的難點職能部門,假定的KPI1.乘客對售票員服務(wù)的滿意度通過調(diào)查問卷的方式得

15、到2.售票員的銷售額通過售出車票總額得到3.售票員的工作積極性4.售票員的銷售準確程度,存在問題難以衡量難以得到數(shù)據(jù)售票員難以控制難以衡量難以衡量,KPI設(shè)計舉例公交車售票員,1.收到的乘客投訴率（售票員）2.售票員的相對銷售業(yè)績公司前10名，后10名與行業(yè)平均值對比3.售票員無故缺勤、遲到天數(shù)4.售票員銷售收入的總金額準確率總票值,KPI成功設(shè)計的原則易于理解易于衡量易于控制有利于整體利益五個左右關(guān)鍵指標,建議采用的KPI,通常的績效考核指標采取權(quán)重設(shè)計。如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標,缺乏靶心，沒有核心目標權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑指標成為“可選擇的”分散適于“風險控制性”企業(yè),考核指標的比重設(shè)

16、計“權(quán)重模式”,建議采取靶心模式如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標,設(shè)計13個核心靶心指標，充分貫徹戰(zhàn)略意圖靶心指標作為基數(shù)，調(diào)節(jié)指標調(diào)整系數(shù)適于“機會發(fā)展型”企業(yè),考核指標的比重設(shè)計“靶心模式”,如何規(guī)避處理“不同部門領(lǐng)導對下屬評價尺度不一導致”的不公平問題？離散度法：將每個人得分與本崗位類平均得分的離散度進行衡量，確定績效等級,分數(shù),人數(shù),D（離散度超過30分或xx以上）,B（離散度在10到30分或xx%之間）,C（離散度在10到30分或xx%之間）,A（離散度在超過30分或xx）,本崗位類/部門平均績效得分,績效等級的確定離散度法,孔融讓梨,麥克分披薩,不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能

17、將之作為參考依據(jù)，選取2-3個符合條件的候選人；要根據(jù)任命職位在未來23的任務(wù)特質(zhì)來確定合適的人選；周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長，這些專長是否有利于任務(wù)的完成；多聽曾與候選人共事過的人對候選人的看法（360度素質(zhì)評估）。,比如：選拔實驗室/工程部、研發(fā)部/法律部等專業(yè)性部門的管理者。因為專業(yè)人士不愿接受某個專業(yè)學歷或資歷被他們不屑一顧的人當自己的上司。高績效的業(yè)務(wù)經(jīng)理和總部參謀工作人員的互調(diào)任免等。,績效考核應(yīng)用：人事任免,一個師長的任務(wù)，可能是：組建和訓練一個師指揮一個師作戰(zhàn)帶一個受過重創(chuàng)的師并恢復其士氣和戰(zhàn)斗力一個銷售經(jīng)理的任務(wù)，可能是：招聘和培訓新的銷售隊伍，因為目前的隊伍年齡偏大或素質(zhì)不夠開辟新市場，因為公司現(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒能進入快速增長的市場或由于公司大部分收入來源于已有10幾年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開拓新市場,人事任免（基于任務(wù)目標，而不是單純的職責）,用“問題邏輯”，而不是“科學邏輯”思考和解決管理問題以操作實施的視角來設(shè)計系統(tǒng)方案抓住關(guān)鍵點和核心環(huán)節(jié)，而不是求全求美充分考慮環(huán)境和企業(yè)需要