1、西門(mén)子公司的人事革新 西門(mén)子公司是聯(lián)邦德國(guó)最大的電子企業(yè)，目前擁有420 000名雇員，年銷(xiāo)售額達(dá)456億美元。盡管它是一個(gè)電子巨人，但也因企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，也面臨著不少的問(wèn)題。1992年，當(dāng)馮皮爾諾擔(dān)任了西門(mén)子公司的總裁后，開(kāi)始了雷厲風(fēng)行的人事改革，為公司占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)立下了汗馬功勞。 一、打破傳統(tǒng)制度 作為西門(mén)子150年的歷史上第二個(gè)非工程師領(lǐng)導(dǎo)的該公司的總裁，馮皮爾諾把市場(chǎng)上的力量和銷(xiāo)售當(dāng)作是最優(yōu)先考慮的事。他認(rèn)為：“技術(shù)本身不能成為目標(biāo)，我們得賺錢(qián)?！?高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到變革迫在眉睫。西門(mén)子公司許多分部的虧損將使許多公司陷入困境。雖然，1991年該公司增加了11億美元的利潤(rùn)，但那僅僅是

2、銷(xiāo)售額的2.5，而且近一半收入來(lái)源于投資在高生利的 113億美元的政府債券。局外人長(zhǎng)期以來(lái)稱(chēng)它為“西門(mén)子銀行公司”是不無(wú)道理的。即使有新思想注入，西門(mén)子也不可能很快從它的制造部分的損失中解脫出來(lái)。列支敦士登銀行的電子分析專(zhuān)家阿茬因布朗底特說(shuō)：“仍然有令人非常吃驚的高程度的昏睡病。”最大的問(wèn)題出現(xiàn)在計(jì)算機(jī)分部，該分部虧損在兼并了已陷于困境的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尼可多夫公司就開(kāi)始了，1991年它的虧損額高達(dá)583億美元。 卡斯克在過(guò)去的二年中通過(guò)投資50億美元去兼并，并投資136億美元用于研究和開(kāi)發(fā)，以提高西門(mén)子的競(jìng)爭(zhēng)力，他也開(kāi)始對(duì)舊的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制進(jìn)行改革。在舊體制下，年輕的經(jīng)理得等上許多年才有可能被提拔到最

3、高層。這樣，他們往往守口如瓶，按他們老板的意愿行事，而不貢獻(xiàn)出他們的智慧。為了把西門(mén)子分成較小的、反應(yīng)更加敏捷的實(shí)體，并由具有企業(yè)家精神的經(jīng)理們來(lái)管理，卡斯克的一些人開(kāi)始招聘并挑選新的小型公司總經(jīng)理。他把這些人中的500人當(dāng)作是可靠的跟蹤對(duì)象，這樣，這些人就有可能在3545歲之間獲得總公司的高職位，而不是以往的要到5060歲之間才能提升至總公司的高職位。他們的目標(biāo)是成為在不同領(lǐng)域，如銷(xiāo)售、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的、通曉各方面知識(shí)技能的人。雖然這些人大多數(shù)都處于二十八九歲和三十來(lái)歲之間，但是一些四十多歲精力充沛的高層經(jīng)理們也是這個(gè)名單中的人，馮皮爾諾本人就是其中之一。 二、委年輕人以重任 類(lèi)

4、似的變革也正在經(jīng)理部的核心委員會(huì)中進(jìn)行，在這里集中了真正決策的權(quán)威。到1993年用強(qiáng)制退休將9名成員中的6人退出，他們的接班人將比他們年輕1015歲。通觀德國(guó)公司的景觀，那些創(chuàng)造了戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)奇跡的人正讓位給年輕一代。老一代人覺(jué)得最終引退是他們的義務(wù)?？煽康谋桓檶?duì)象之一，34歲的迪克朗柏格說(shuō)：“他們沒(méi)有意識(shí)到像我們所作的那樣迫切需要改革?！?989年朗伯格在力助西門(mén)子兼并對(duì)手英國(guó)的Plessdy公司時(shí)，與通用電氣公司合作，現(xiàn)在他在西門(mén)子防務(wù)安全系統(tǒng)分部工作。 但是，每個(gè)人都知道要改變西門(mén)子尼可多夫信息公司(SIN)，需要的不僅是青春的熱情，還要作其他更多的事情。1990年接管尼可多夫電腦公司擴(kuò)大

5、了西門(mén)子市場(chǎng)份額，目前已是最大的由歐洲人擁有的電腦制造商。但那也掩蓋了一個(gè)致命的弱點(diǎn)：SIN的銷(xiāo)售有大約55來(lái)自德國(guó)，95來(lái)自歐洲，使它在其他地區(qū)變得脆弱。更糟糕的是，西門(mén)子電腦主機(jī)和尼可多夫的小型電腦的傳統(tǒng)市場(chǎng)正在快速受到削弱。個(gè)人電腦、Laptops和更小的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，這部分市場(chǎng)是發(fā)展最快的，這些領(lǐng)域都不是西門(mén)子公司的強(qiáng)項(xiàng)。那就意味著即使馮，皮爾諾是一個(gè)最優(yōu)秀的選手，他也必須在電腦行業(yè)不景氣的沖擊下，對(duì)于公司作一次徹底的檢修。康柏電腦公司的總裁Eckhard Pfeiffer這么說(shuō)：“如果他是個(gè)天才，也許他能做到。”但是馮皮爾諾確實(shí)有成功經(jīng)歷的記錄。作為西門(mén)子32億美元的能源部門(mén)Krahwe

6、rk Union(KWU)的主要負(fù)責(zé)人，在80年代后期，他就預(yù)見(jiàn)到了原子能工業(yè)的業(yè)務(wù)困境，并適應(yīng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的需要加速傳統(tǒng)的蒸汽渦輪機(jī)的生產(chǎn)。結(jié)果，他減輕了一半以上該分部對(duì)萎縮的原子能電站合同的依賴(lài)，并引導(dǎo)銷(xiāo)售進(jìn)入出口市場(chǎng)。 三、人事策劃 馮皮爾諾精力充沛地攀登到公司總裁的最高位。他引人喜愛(ài)和不拘小節(jié)，他的成功是由于堅(jiān)強(qiáng)同時(shí)又富有彈性。他在巴伐利亞故鄉(xiāng)的Erlangen的市議會(huì)18年的工作中，磨煉了一套處世經(jīng)驗(yàn)。在那里，朋友們清楚地記得，他學(xué)會(huì)了選擇如何小心翼翼地開(kāi)展斗爭(zhēng)，Erlan leil市長(zhǎng)哥德洛瓦塞說(shuō)：“他隱藏起抵御的武器，努力尋求協(xié)調(diào)?！碑?dāng)他不得已要開(kāi)展斗爭(zhēng)時(shí)，他只敢選擇最精美的武器。他

7、的同事們說(shuō)，在西門(mén)子董事會(huì)會(huì)議上，他也是高層領(lǐng)導(dǎo)人中第一個(gè)脫去夾克卷起袖子的人。然而，在他不拘小節(jié)的背后，他又是一個(gè)精明的聽(tīng)眾，一個(gè)和諧交談氛圍的促成者。 馮皮爾諾的技能使得他1992年秋天能成功地贏得一場(chǎng)爭(zhēng)奪捷克斯洛伐克的大公司史柯達(dá)公司機(jī)械產(chǎn)品生產(chǎn)的斗爭(zhēng)。首先，他說(shuō)服西門(mén)子內(nèi)部固執(zhí)的反對(duì)者，指出該項(xiàng)投資是事關(guān)重大的。接著，他從主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威斯敦豪斯電氣公司及阿西布朗波微里公司 (ABB)的手中夸走了這筆交易。這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在某一點(diǎn)上變得如此激烈，以至威斯敦豪斯公司說(shuō)服美國(guó)駐布拉格的大使秀蘭鄧波布萊克去對(duì)捷克的官員游說(shuō)，ABB也讓瑞士的政客飛抵捷克去為他們的交易美言幾句。但是，馮皮爾諾了解到捷克因迫于壓力推遲了這筆交易，于是他便展開(kāi)了一場(chǎng)富于魅力的進(jìn)攻。他同預(yù)期的同伴們一塊打網(wǎng)球，并經(jīng)常同史柯達(dá)公司的經(jīng)理們一塊到深受人們喜愛(ài)的皮爾森酒館喝上幾杯啤酒。他甚至同他的妻子一道到那個(gè)公司所在的城鎮(zhèn)旅行，并為捷克公司經(jīng)理去西門(mén)子生產(chǎn)廠家作為私人訪問(wèn)提供方便。經(jīng)過(guò)馮皮爾諾的多次訪問(wèn)，捷克把史柯達(dá)公司的火車(chē)機(jī)車(chē)和能源生產(chǎn)的絕大部分生意同西門(mén)子簽訂了合同。這在捷克所害怕的德國(guó)人的投資正在被大肆宣揚(yáng)的時(shí)候，馮皮爾諾獲得這一交易的成功給人們留下了更深刻的印象。史柯達(dá)公司的