1、第六章 人力資源管理,第一節(jié) 人力資源計劃 第二節(jié) 員工招聘與解聘 第三節(jié) 員工培訓(xùn) 第四節(jié) 績效評估,問題的提出,聞名全球的美國麥當(dāng)勞快餐創(chuàng)始人雷克雷克為企業(yè)制訂了這樣一道算式： 企業(yè)成果=原材料x設(shè)備x人力 人力 =人數(shù)x能力X勞動態(tài)度 美國惠普公司的休萊特認(rèn)為,惠普的成功主要得益于他的“管理公式”： 公式之一：人才=資本+知識+財富 公式之二：博士+汽車庫=公司,第一節(jié) 人力資源計劃 一、人力資源計劃的任務(wù) 編制和實(shí)施人力資源計劃的目標(biāo)，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項(xiàng)活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 人力資源計劃的任務(wù)包括以下幾個部分。 1. 系統(tǒng)評

2、價組織中人力資源的需求量（職務(wù)的數(shù)量和類型） 2. 選配合適的人員（基本知識和技能） 3. 制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計劃,二、 人力資源計劃的過程（六個步驟）,編制人力 招聘 選用 確認(rèn)有能 資源計劃 員工 員工 力的人才 職前 培訓(xùn) 職業(yè)生 聘用杰 引導(dǎo) 員工 的發(fā)展 出人才 績效考核-薪酬管理職業(yè)生涯 圖9l 管理人力資源管理的程序圖,編制人力資源計劃： 1. 評估現(xiàn)有的人力資源狀況 2. 評估未來人力資源狀況 3. 制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃 一套確保企業(yè)適當(dāng)?shù)臅r間里和在適當(dāng)?shù)膷徫簧汐@得適當(dāng)?shù)娜藛T（ 包括數(shù)量、質(zhì)量、種類和層次等），并促使企業(yè)和個人獲得長期效益的措施。,避免預(yù)期出現(xiàn)的勞動力短

3、缺的方法,注：可撤回程度表示取消已經(jīng)實(shí)施的策略的難易程度。,減少預(yù)期出現(xiàn)的勞動力過剩的方法,人力資源規(guī)劃的編制（ 佳木公司）,第二節(jié) 員工招聘與解聘,一、員工招聘的原因和要求 二、員工招聘的渠道 三、 員工招聘的程序與方法,新公司成立； 公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大； 調(diào)整不合理的員工隊(duì)伍； 現(xiàn)有職位因種種原因發(fā)生空缺； 為改造企業(yè)文化而引進(jìn)高層管理人員和專業(yè)人才。,一、員工招聘的原因和要求,員工招聘的原因,員工招聘的要求,符合國家的有關(guān)法律、政策和本國利益； 確保錄用人員的質(zhì)量(辨認(rèn)人才:價值體系、能力、專才）； 努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率； 公平原則。,對管理人員的一般要求,（一）管理的愿望 （

4、二）良好的品德 （三）勇于創(chuàng)新的精神 （四）較高的決策能力 管理者分三類：一線管理者，也叫執(zhí)行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。,提示GE公司人才標(biāo)準(zhǔn),對于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE提出了“A級人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì) ，即：充沛的精力（Energy）；激發(fā)別人的能力（Energizer）；敢于提出強(qiáng)硬要求要有棱角（Edge）；執(zhí)行的能力（Excute）不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷?shí)績的能力。,案例 3M公司的用人機(jī)制,美國的明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司(以下簡稱3M公司)，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。 新技術(shù)和新產(chǎn)

5、品是人創(chuàng)造出來的，3M公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機(jī)制。具體做法是： (1)企業(yè)內(nèi)務(wù)部門規(guī)模小、人員精。部門企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專業(yè)特長、學(xué)識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。 (2)充分給每一個員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機(jī)會，鼓勵他們?yōu)檠兄菩庐a(chǎn)品進(jìn)行試驗(yàn)的冒險，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。,(3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發(fā)新產(chǎn)品。 (4)獎勵改進(jìn)創(chuàng)新者。公司里的每一個員工在提出一個開發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個行動小組來進(jìn)行開發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進(jìn)展情況掛鉤。優(yōu)勝者總有一天能獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組或部

6、門。 (5)對開發(fā)性研究持科學(xué)態(tài)度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項(xiàng)目。如果一個方案在某個部門不被重視，難以實(shí)施，提案者可用他15的時間證明這個方案的可行性。對于提出最佳方案發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎多達(dá)90個，5萬美元獎每年多達(dá)90次。 3M公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準(zhǔn)則是：不要妨礙他們的工作。,（一）內(nèi)部招聘 內(nèi)部提拔、工作調(diào)動、崗位輪換、重新聘用、公開競聘 （二）外部招聘 廣告招聘 人員推薦（員工、企業(yè)上級主管機(jī)關(guān)的工作人員及關(guān)系單位的主管） 校園招聘 職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)（獵頭公司“搜捕”和推薦高級主管人員和高級技術(shù)人員。費(fèi)用一般為所薦人才年薪的 1/4 到 1/3。） 招聘會：勞務(wù)市場（低端

7、）和人才交流中心（中高端） 網(wǎng)絡(luò)招聘,二、員工招聘的渠道,向內(nèi)招聘和向外招聘的優(yōu)劣,三、 員工招聘的程序與方法,(1) 制定并落實(shí)招聘計劃 (2) 對應(yīng)聘者進(jìn)行初選 (3) 對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核 智力與知識測試 競聘演講與答辯 案例分析與候選人實(shí)際能力考核 (4) 選定錄用員工 (5) 評價和反饋招聘效果,外企面試考官最愛問的問題 說說你對行業(yè)、技術(shù)發(fā)展趨勢的看法？ 就你申請的這個職位，你認(rèn)為你還欠缺什么？ 你期望的工資是多少？ 你能給公司帶來什么？ 請問你對我們公司還有什么問題？,面試攻略和技巧,面試攻略和技巧,外企面試考官最愛問的問題 請介紹一下你自己。 在學(xué)校你最不喜歡的課程

8、是什么？為什么？ 說說你最大的優(yōu)缺點(diǎn)？ 你認(rèn)為你在學(xué)校屬于好學(xué)生嗎？,面試禮儀 謙和、自信 主動與面試官握手 目光正視面試官 衣著要求 職業(yè)套裝 以黑、灰、藏藍(lán)為主 避免過分修飾,面試攻略和技巧,外企面試攻略和技巧,面試結(jié)束后的必要工作 勇于向面試官推薦自己 感謝信 強(qiáng)化個人印象,3. 選聘工作的有效性分析,所謂有效性是指員工選聘時所選用的各種憑證，諸如招聘表、測驗(yàn)、面談或背景考察，必須有效，并且這些憑證和員工實(shí)際績效之間要有某種相關(guān)性。 (1) 招聘表 (2) 書面測試 (3) 績效模擬測驗(yàn) (4) 面談記錄 (5) 背景調(diào)查 (6) 體檢,提示人的三種類型,管理型德才兼?zhèn)淇谀苎裕砟苄?，?/p>

9、起到模范帶頭作用。有強(qiáng)烈的事業(yè)心，有特殊的專業(yè)知識，有遠(yuǎn)大的理想。收入小于貢獻(xiàn)。占員工總數(shù)的3-5% 出力型有德，才能稍差。身能行口不能言。工作賣力，但缺乏主動性。無開拓能力。收入等于貢獻(xiàn)。占員工總數(shù)的90%。 心離型有些才能，缺少道德，工作不專心，牢騷滿腹，經(jīng)常違反紀(jì)律。收入大于貢獻(xiàn)，與組織形似心離。組織應(yīng)當(dāng)將其清除出去。占員工總數(shù)的3-5%。 人的分類德、才的兩個維度：小人、君子、壞人、好人，舉例：道德文章。,第三節(jié) 員工培訓(xùn),一、 員工培訓(xùn)的目標(biāo) 二、 員工培訓(xùn)的方法 三、管理人員培訓(xùn)的方法,一、 員工培訓(xùn)的目標(biāo),培訓(xùn)是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前知識和

10、能力的一項(xiàng)連續(xù)而有效的工作培訓(xùn)旨在提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)，促進(jìn)組織的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)以下四個方面的具體目標(biāo) 1.補(bǔ)充新知識，提煉新技能 2. 發(fā)展能力（決策、用人、激勵、溝通、創(chuàng)新等），提高競爭力 3.轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì) 4.交流信息，加強(qiáng)協(xié)作,二、 員工培訓(xùn)的方法,1.新員工的培訓(xùn)（導(dǎo)入培訓(xùn)） 2.在職培訓(xùn)：教練法、特別工作指派、工作輪換 3.離職培訓(xùn)：一般傳授、單元教學(xué)、討論會、訓(xùn)練小組/T小組、案例分析法、角色扮演、公文處理訓(xùn)練、模擬操練或行為模仿、管理游戲或企業(yè)競賽 依據(jù)培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容不同，培訓(xùn)又可分為以下幾種形式： 1.專業(yè)知識與技能培訓(xùn) 2.職務(wù)輪換培訓(xùn) 3.提升培訓(xùn) 4.設(shè)置助理職務(wù)培訓(xùn)

11、 5.設(shè)置臨時職務(wù)培訓(xùn),27,新員工培訓(xùn)的主要內(nèi)容,公司的地理位置和工作環(huán)境,1、熟悉環(huán)境,企業(yè)的標(biāo)志及由來,企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù),企業(yè)發(fā)展歷史和階段性的英雄人物,企業(yè)具有重要標(biāo)志和意義的紀(jì)念品的解說,企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展前景,企業(yè)文化和企業(yè)的經(jīng)營理念,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及主要領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)的品牌地位和市場占有率,科學(xué)規(guī)范的崗位說明書、規(guī)章制度和相關(guān)的法律文件,2、企業(yè)文化培訓(xùn),3、規(guī)章制度培訓(xùn),4、業(yè)務(wù)培訓(xùn),案例惠普公司的培訓(xùn)進(jìn)修政策,多次被評為美國sic家大企業(yè)中管理最佳的惠普公司該公司的兩位創(chuàng)始人之第一任總經(jīng)理威廉休立特在員工培訓(xùn)進(jìn)修方面制定了一條政策：“對員工自愿業(yè)余進(jìn)修深造，無論攻讀什么和什么

12、學(xué)位，需要多長時間，公司一律全額資助；而且學(xué)成后去留自便，不必負(fù)擔(dān)任何償還或強(qiáng)制留任年限之類的義務(wù)。”在回答人們探尋此政策依據(jù)是什么，為什么不怕“賠了夫人又折兵”的損失時，休立特是這樣回答的：“（此政策制定）的邏輯有三：一是認(rèn)為員工要想充實(shí)提高自己，實(shí)現(xiàn)個人的成長，是一個人不容剝奪的天賦權(quán)力，本公司有義務(wù)對員工的這個要求予以滿足，此獨(dú)特政策不同于我們對手之處，不在于資助員工深造，這點(diǎn)不少企業(yè)也有同樣政策。不同處在于學(xué)成后不受任何約束，而人們總是喜歡不受約束的，以它（此政策）是我們爭取天下英才的有力手段；三則是員工想走，強(qiáng)留無益，而要走的原因，是由于我們管理不善，吸引力不足，責(zé)在自身，何必設(shè)置障

13、礙進(jìn)行阻攔？”這種豁達(dá)開明的管理哲學(xué)，顯然是惠普公司得以出類拔萃的主要原因。,第四節(jié) 績效評估,所謂績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較員工的工作績效記錄并及時將績效評估結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。 績效評估的作用體現(xiàn)在以下幾個方面： 1.績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù) 2.績效評估為組織發(fā)展提供丁重要的支持 3.績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子” 4.績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù) 5.績效評估為員工潛能評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù),一、 績效評估的定義和作用,績效管理工作流程圖,

14、績效計劃： 活動：與員工一起確定 績效目標(biāo)，行動計劃。 時間：新績效期間開始,績效評估： 活動：評估員工的績效。 時間：績效間隔期間,績效實(shí)施與管理： 活動：觀察、記錄和總結(jié)績 效，反饋、探討、指導(dǎo)。 時間：整個績效期間,績效反饋面談： 活動：主管就評估的結(jié) 果與員工討論。 時間：績效期間結(jié)束時,績效管理循環(huán),評估結(jié)果適用： 員工發(fā)展計劃、人事變動 薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn),二、 績效評估的程序與方法,績效評估可以分為以下幾個步驟： 1.確定特定的績效評估目標(biāo) 2.確定考評責(zé)任者 3.評價業(yè)績 4.公布考評結(jié)果，交流考評意見 5.根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估結(jié)論備案,組織所采取的傳統(tǒng)績效評估方法,

15、個人自我評價法、 小組評議法、 工作標(biāo)準(zhǔn)法、 業(yè)績表評估法、 排列評估法、 平行對比評估法等。 現(xiàn)代績效評估更多采用目標(biāo)(ManagementByObjectives )。,提示管理人員的評估,管理人員的評估很難全面，更難精確，所以實(shí)際工作中早期主要靠“德、智、能、績”四個要素，再沿這四個方向進(jìn)行評估。,第五節(jié) 職業(yè)計劃與發(fā)展,設(shè)計并管理職業(yè)生涯的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為以下幾個方面； 1.確保組織獲得需要的人才 2.增加組織的吸引力以留住人才 3.使組織中的成員都有成長和發(fā)展的機(jī)會 4.減低員工的不平衡感和挫折感,一、 職業(yè)計劃與發(fā)展的意義和特點(diǎn),二、職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點(diǎn),個人的職業(yè)生涯將經(jīng)歷5個階

16、段：摸索期、立業(yè)期、生涯中期、生涯后期和衰退期，每個階段都有其特點(diǎn)。 1.摸索期對于大多數(shù)人而言，職業(yè)生涯摸索期是指從學(xué)校畢業(yè)到步入工作崗位這段時期?；孟肫?。 2.立業(yè)期立業(yè)期是指員工從尋找工作和找到第一份工作開始到三十多歲第一次體驗(yàn)工作經(jīng)歷為止。適應(yīng)期。 3.生涯中期是指面臨第一次嚴(yán)重的職業(yè)危機(jī)開始一直到走出困境為止的一段經(jīng)歷。挫折期。 4.生涯后期生涯后期是指經(jīng)歷了中期考驗(yàn)之后一直到退休這段時間。成熟期。 5.衰退期,案例 富士全錄公司： 以“征求新事業(yè)企劃案”喚醒人才,日本富士全錄公司對公司內(nèi)部的不足人員，或開發(fā)新事業(yè)所需要的人才，除按慣例每年錄用大學(xué)畢業(yè)生或挖墻腳尋求人才外，也在公司內(nèi)

17、部公開招考，求才層次廣泛，中級干部、新事業(yè)的負(fù)責(zé)人都有。 除此以外，公司還每年有一次名曰“向新事業(yè)挑戰(zhàn)”計劃，以“你就是總經(jīng)理”為廣告標(biāo)題，在內(nèi)部公開征求新事業(yè)企劃案。凡經(jīng)審核，被認(rèn)為具體可行的方案，就交由新事業(yè)開發(fā)部門籌劃，然后以公司出資90，原提案人出資10的方式成立新公司，原提案人就理所當(dāng)然地成為新公司的總經(jīng)理。 這類真正按照企劃案成立的公司，極大地調(diào)動了員工們的工作積極性。目前非常出名的“富士系統(tǒng)顧問公司”和“機(jī)械模型制作公司”就是這樣成立的，為富士全錄公司帶來了巨大的聲譽(yù)和利潤。,提示彼得原理,彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失

18、敗實(shí)例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。,至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一。是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是

19、被普遍采用的。 彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)層級組織學(xué)（hierarchiolgy）。該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。,彼得原理（續(xù)）,提示帕金森定律,英國著名歷史學(xué)家諾斯古德帕金森通過長期凋查研究，闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果。 一個不稱職的官員，可能有三條出路： 第一是申請辭職，把位置讓給能干的人。 第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作。 第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。 這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒适гS多權(quán)利。第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€能干的人會成為自己的對手：看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。,課堂練習(xí),一、選擇題 1.萬向集團(tuán)在其企業(yè)文化中明確指出企業(yè)的用人觀為：“有德有才者，大膽聘用，可三顧茅廬，高薪禮聘；有德無才者，委以小用，可以教