1、.,1,華為國際競爭戰(zhàn)略分析,匯報人：陳曉鳳、趙鄭、吳婷婷、鄒悅 日期：2017/11/09,.,2,目 錄,一、研究背景,二、華為國際化經營現狀,三、環(huán)境分析,四、SWOT分析與戰(zhàn)略選擇,五、華為未來發(fā)展的建議,.,3,01,研究背景,.,4,研究背景,1.全球經濟一體化的進一步發(fā)展 2.中國企業(yè)大多處于價值鏈的中低端位置 3.企業(yè)的產業(yè)升級勢在必行,.,5,02,華為國際化經營現狀,.,6,公司簡介,1.地址：總部位于中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。 2.公司類型：生產銷售通信設備的民營通信科技公司。 3.創(chuàng)始人：任正非 4.主營業(yè)務：華為的主要營業(yè)范圍是交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品

2、，電信咨詢、手機。,.,7,公司國際化發(fā)展現狀,西歐北美發(fā)達地區(qū)：規(guī)模挺進，實現國際主流市場全線突破，成為主流供應商。 東歐市場：成為最主要電信設備供應商，實現數億銷售。 亞太地區(qū)：產品獲得廣泛應用，成為主流供應商之一。 拉美、非洲：實現區(qū)域市場規(guī)模銷售，逾億美元。,.,8,03,環(huán)境分析,.,9,外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（PEST）,1.國內政治環(huán)境穩(wěn)定 2.與其他國家的外交關系密切 3.國內的專利法比較穩(wěn)定 4.加入WTO后進出口的限制越來越少 5.國外法律政策的限制和一定的技術壁壘,政治與法律因素（P）,1.重視品牌和產品質量 2.生活方式趨向于個性化、休閑化 3.消費信息產品的價值觀趨

3、于成熟，消費群體持續(xù)擴大 4.對售后服務的要求越來越高 5.社會逐漸進入老齡化 6.受美國市場“國家安全”干擾，遭到美國政界和民間強烈排斥,社會與文化因素（S）,1.經濟全球化愈加明顯 2.國民生產總值持續(xù)穩(wěn)定增長 3.就業(yè)率較為穩(wěn)定，最低工資持續(xù)上漲 4.通貨膨脹，物價上升很快 5.人民幣升值，提高海外銷售成本，降低凈利潤收入 6.銀行借貸比較困難,經濟因素（E）,1.技術發(fā)展迅速 2.自主研發(fā)成本非常高，但成功受益也很大 3.外購技術成本較高 4.全球科技產業(yè)被幾大企業(yè)所壟斷 5.技術投資風險大 6.技術商用化程度較低,技術因素（T）,.,10,外部環(huán)境分析產業(yè)環(huán)境分析（五力模型）,1.潛

4、在進入者的進入威脅 潛在進入者：互聯網企業(yè)及移動運營 互聯網企業(yè)是主要的潛在進入者。希望通過自己的產品優(yōu)勢來打開智能手機市場，同時也通過打開智能手機市場來鞏固自己在移動互聯網領域的優(yōu)勢。谷歌、百度和360 等互聯網公司都曾經推出過自己的定制智能手機，但都不是很成功。所以就目前情況來看，潛在進入者的威脅不大。,.,11,外部環(huán)境分析產業(yè)環(huán)境分析（五力模型）,2.替代品的替代威脅 替代品：具有通信模塊的平板電腦、智能式可穿戴設備 具有通信模塊的平板電腦其通信功能使用起來并不方便，加上大屏幕耗電以及智能手機屏幕逐漸增大等原因，對智能手機威脅不大。谷歌等公司對可穿戴智能化設備已經做出探索，但是大規(guī)模市

5、場應用尚需時日。消費者長期以來養(yǎng)成的用智能手機通信和娛樂的行為模式具有一定的穩(wěn)定性和慣性，所以短期來看這種威脅并不明顯。 總的來說替代品的威脅不大。,.,12,外部環(huán)境分析產業(yè)環(huán)境分析（五力模型）,3.供應商的討價還價的能力 非核心部件：供應商數量較多，議價能力較差 核心部件：寡頭壟斷，討價還價能力較強 芯片、觸摸屏LCD等核心部件的供應商大多是寡頭壟斷企業(yè)。掌握大量的專利技術，坐擁巨額專利使用費。同時對下游手機廠商的銷售額進行利潤分成，極大程度地壓低了手機廠商的利潤。,.,13,外部環(huán)境分析產業(yè)環(huán)境分析（五力模型）,4.購買者討價還價的能力 隨著信息技術的發(fā)展，手機的機型種類越來越多，消費者

6、選擇余地也不斷變大，購買者的議價能力也越來越強。,.,14,外部環(huán)境分析產業(yè)環(huán)境分析（五力模型）,5.產業(yè)內現有企業(yè)的競爭 智能手機種類繁多，高中低端都有，廠商眾多。如高端市場的蘋果、中低端市場的“中華酷聯”等。尤其是中低端市場競爭激烈，所以產業(yè)內現有企業(yè)競爭激烈。,.,15,外部環(huán)境分析產業(yè)環(huán)境分析（五力模型）,3、4、5為關鍵因素,產業(yè)內現有企業(yè)的競爭,潛在進入者的進入威脅,供應商的討價還價的能力,替代品的替代威脅,購買者討價還價的能力,5,1,3,2,4,用圓的大小來表示力量對比,.,16,外部環(huán)境分析產業(yè)環(huán)境分析（五力模型）,結論：供應商的討價還價能力和產業(yè)內現有企業(yè)的競爭成為外部環(huán)境

7、中的關鍵因素，另外購買者的討價還價能力也呈現出越來越上升的趨勢，也將成為一個不可或缺的因素。華為根據這三種外部因素，第一對于供應商較強的討價還價能力，華為公司應該加大自主研發(fā)建立自己的供應線，或者開拓供應商的數量，增加供應渠道以此來提高自己對供應商的談判地位。第二，對于日益增強購買者的討價還價能力，華為公司應該更加完善自己的售后服務，給予顧客更好的體驗，以此來增強對吸引力。第三，對于產業(yè)內激烈的市場競爭，華為公司應該實行自己的差異化策略，提高自身的產品質量，不斷的進行創(chuàng)新突破，使自己在激烈的市場競爭環(huán)境中始終處于領先地位。,.,17,企業(yè)內部環(huán)境分析,能力,資源能力,核心競爭力,.,18,內部

8、環(huán)境分析資源能力分析,有形資源分析： 1.強大的研發(fā)實力，注重科技 2.雄厚的資金優(yōu)勢以及快速擴張的市場,.,19,內部環(huán)境分析資源能力分析,無形資源分析： 1.人力資源-高效的管理體系 2.高效的人才選拔機制 3.產品種類豐富 4.在消費者心中品牌聲譽極好,.,20,內部環(huán)境分析企業(yè)能力分析,1.資源能力：企業(yè)所處位置較好、供應商豐富、企業(yè)有很強的后向一體化能力。 2.生產能力：自主研發(fā)能力強、產品質量高、庫存豐富、網點眾多。 3.營銷能力：市場定位準確、線上線下搭配完善、管理有序。 4.科研能力：持續(xù)的投入，很強的研發(fā)能力,.,21,內部環(huán)境分析企業(yè)的核心能力分析,1.高投入研發(fā)帶來的先進

9、的技術 2.良好的企業(yè)文化 3.合理的組織結構:啞鈴型組織結構研發(fā)市場各占40%，行政20% 4.卓越的客戶效應 5.低成本的研發(fā),.,22,04,SWOT分析與戰(zhàn)略選擇,.,23,華為的SWOT分析,S,W,O,SWOT,1、 華為為民營企業(yè)，領導人的個人色彩濃烈一權獨大，很容易出現決策失誤，華為推崇狼性，競爭殘酷，會隨時裁員增員，不穩(wěn)定 。 2、 財力資源比較薄弱。由于華為沒有上市，其財力與阿爾卡特，思科等相比要薄弱的多 。 3、 低調的公關風格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象。容,W：劣勢,1、 業(yè)務排名；09年上半年華為在全球移動網絡市場上排名第三 2、 技術實力；華為長期堅持不少于

10、銷售收10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的 10%用于預研，對新技術、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤 3、 成本優(yōu)勢；國內的勞動力相對廉價 4、 優(yōu)質服務；立足國內用戶做本土化服務 5、 領導優(yōu)秀；總裁任正非，為了觀念而戰(zhàn)斗。,S優(yōu)勢,1、通信業(yè)的快速發(fā)展給華為帶來了機遇，我國3g市場商機無限，但是終端匱乏。華為的優(yōu)勢在于WCDMA 。 2、國民經濟快速增長、政治穩(wěn)定、高新技術的前景廣闊，國家對于高新技術產業(yè)的大力扶持。,O：機會,1、 同跨國公司的競爭也越來越激烈 與愛立信， 思科等企業(yè)相比，華為在人力資源， 以及設計、 部署網絡這些方面處于劣勢 。 2、 移動業(yè)務普及，導致資費降低這就將導

11、致設備提供商降低設備售價。 3、 貿易歧視、技術標準等軟性壁壘的風險，國外會保護本國經濟可能采取的限制措施，歐盟，美國為例 。 4、 國內電信市場的開放使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn),T：威脅,T,.,24,SO,ST,WT,WO,1、 開拓國際市場，力爭成為國際化企業(yè) 2、 創(chuàng)新并推出更多擁有自主知識產權的技術和設備 3、 實現在全球范圍內資源的最佳整合和配置,SO：利用優(yōu)勢抓住機會,1、 合并或兼并，走多角化發(fā)展 2、 將重心轉向有潛力的市場，搶占市場 3、 培養(yǎng)客戶和市場，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員,WO：抓住機會減小劣勢,1、 提高設備技術含量和服務水平，吸引對服務質量要

12、求較高的經濟實力強的用戶 2、 加強與政府相關部門合作，充分利用政治帶動經濟 3、 利用優(yōu)秀的企業(yè)文化，在企業(yè)的競爭中彌補劣勢。,ST：利用優(yōu)勢減小威脅,1、 優(yōu)化人員結構，同時削減開支，使資源使用最佳化 2、 多宣傳以提高品牌知名度 3、 加強同國內外企業(yè)合作。,WT:降低劣勢是威脅降到最低,華為的SWOT分析,.,25,華為的戰(zhàn)略選擇-競爭戰(zhàn)略種類,該戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究開發(fā)，生產，銷售，服務和廣告等領域把成本降低最低限度，成為產業(yè)中的成本領先者戰(zhàn)略。,成本領先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略被認為是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西。,集中化戰(zhàn)略,

13、針對對某一特定購買群體，產品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。,差異化戰(zhàn)略,.,26,華為的戰(zhàn)略選擇,華為的早期的戰(zhàn)略選擇-低成本戰(zhàn)略 1.控制研發(fā)活動成本：利用中國人口紅利,形成研發(fā)人力資源成本優(yōu)勢，通過模仿、借鑒成熟技術降低研發(fā)成本,到成熟階段通過領先型研發(fā)奠定競爭優(yōu)勢。 2.控制生產活動成本：取后向一體化策略,如針對采購成本較高的芯片部分,成立了芯片設計部,并通過外包加工生產，當芯片部門成熟后獨立為“海思半導體”公司,進行市場化運作 3.控制銷售活動成本：在開拓海外市場時,首先選擇發(fā)展中國家市場,然后在發(fā)達國家市場尋求突破口。,.,27,華為的戰(zhàn)略選擇,華為后

14、期的戰(zhàn)略轉型-差異化戰(zhàn)略 1.隨著智能手機等設備的飛速發(fā)展，消費者對產品質量、功能需求的不斷提高，華為為了應對不斷變化的市場，逐漸由低成本向差異化方向轉變，以此來滿足消費者個性化的需求。 2.華為經過不斷的技術積累，華為更加注重產品結構設計以及功效設計，并因為提供的產品價低質優(yōu)而被發(fā)達國家的電信運營商關注。華為的產品也因此逐漸由低端市場向中高端市場進行轉變。 3.對于蘋果、三星等產品華為仍然保持著低成本的戰(zhàn)略優(yōu)勢，但在國際上對于其它的大多數手機而言，華為相對的存在這較大的差異化優(yōu)勢。,.,28,華為的戰(zhàn)略選擇-職能型戰(zhàn)略種類,是企業(yè)或業(yè)務單元的基礎性職能戰(zhàn)略，從企業(yè)或業(yè)務運營的基本職能上為總體

15、戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略提供支持，包括研發(fā)戰(zhàn)略、籌供戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、質量戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等。,1.生產運營型職能戰(zhàn)略,是為總體戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略提供資源保障和支持的職能戰(zhàn)略，包括財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、知識管理戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等,2.資源保障型職能戰(zhàn)略,是從企業(yè)全局上為總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略提供支持的戰(zhàn)略，包括職能戰(zhàn)略組織結構戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、公共關系戰(zhàn)略等,3.戰(zhàn)略支持型職能戰(zhàn)略,.,29,職能型戰(zhàn)略選擇,管理體系,同國際一流的管理咨詢公司合作,引進了國際最佳的管理實踐,建立了基于技術的管理體系。,流程重整,華為以市場管理、集成產品開發(fā)、集成供應鏈和客戶關系管理為主干流程,全面開展公業(yè)務流程變革,引入業(yè)界使用的最佳實踐,并建立了支撐該流程運作的完整的IT架構。,組織變革,華為以公司經營管理團隊及戰(zhàn)略與可惡常務委員會作為實現市場驅動的龍頭組織,強化Marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務規(guī)劃的決策支撐能力。,.