1、中國項目管理知識體系第一章 項目的基本概念和范疇1.1 項目定義和屬性1.1.1 項目定義項目在本綱要中有專門的含義。項目是創(chuàng)造獨特產品、服務或其它成果的一次性工作任務。工作有兩類不同的方式，一類是持續(xù)不斷和重復的，稱為常規(guī)運作（運行或操作）。例如：火車在某一線路上往復運行。另一類是獨特的一次性任務，稱為項目，例如：某人乘火車赴某地完成一項使命1。任何工作無論是常規(guī)運作還是項目均有許多共性，比如： 要由個人或組織機構來完成 受制于有限的資源 遵循某種程序 要進行計劃、執(zhí)行和控制等21.1.2 項目屬性項目類工作具有以下屬性。一次性一次性2是項目與其他常規(guī)運作的最大區(qū)別。項目有確定的起點和終點，

2、沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復制。項目的其他屬性也是從這一主要的特征衍生出來的。獨特性每個項目都是獨特的2?；蛘咂涮峁┑某晒凶陨淼奶攸c；或者其提供的成果與其他項目類似，然而其時間和地點，內部和外部的環(huán)境，自然和社會條件有別于其他項目，因此項目總是獨一無二的。目標的確定性項目有確定的目標1：a） 時間目標,如在規(guī)定的時段內或規(guī)定的時點之前完成;b） 成果目標,如提供某種規(guī)定的產品、服務或其它成果;c） 其他需滿足的要求,包括必須滿足的要求和應盡量滿足的要求;目標允許有一個變動的幅度，也就是可以修改。不過一旦項目目標發(fā)生實質性變化，它就不再是原來的項目了，而將產生一個新的項目?；顒?/p>

3、的整體性項目中的一切活動都是相互聯系的，構成一個整體3。不能有多余的活動，也不能缺少某些活動，否則必將損害項目目標的實現。組織的臨時性和開放性項目團隊在項目進展過程中，其人數、成員、職責都不斷地變化。某些成員是借調來的，項目終結時團隊要解散，人員要轉移。參與項目的組織往往有多個，甚至幾十個或更多。他們通過協(xié)議或合同以及其他的社會關系結合到一起，在項目的不同時段以不同的程度介入項目活動?？梢哉f，項目組織沒有嚴格的邊界，是臨時的、開放的1。這一點與一般企、事業(yè)單位和政府機構很不一樣。開發(fā)與實施的漸進性每一個項目都是獨特的，因此其項目的開發(fā)必然是漸進的，不可能從其它模式那里一下子復制過來。即使有可參

4、照、借鑒的模式，也都需要經過逐步的補充、修改和完善。項目的實施同樣需要逐步地投入資源，持續(xù)地累積可交付成果，始終要精工細作，直至項目的完成。1.2 與項目有關的類似名詞某些類型的工作與項目相似并有密切聯系，它們之間的區(qū)別往往不容易界定，現分別說明如下：1.2.1 計劃計劃（Program）是一組互相協(xié)調管理的項目。有些計劃還包括一系列不斷展開的周期性運作過程。例如： 中國20世紀末葉的高科技研發(fā)計劃（863計劃），包含了許多涉及當時科學前沿的科研項目。 企業(yè)或機構的年度經營計劃，涉及組織內許多項目和有規(guī)律性的逐年不斷進行的運作。 報刊雜志的業(yè)務也是計劃。它本身是一種定期的從組稿、編審、出版到發(fā)

5、行，逐步進展的持續(xù)工作，但是每一期的內容和制作又是獨一無二的，自成一個項目。1.2.2 子項目項目通常劃分為多個容易管理的部分，可稱為子項目。這些子項目常分派給組織內部的單位或發(fā)包給組織外部的承包人。子項目和其他項目一樣要有可交付成果，區(qū)別在于子項目的成果通常是局部性的、階段性的，不像項目成果能夠獨立地完整地發(fā)揮效用和效益。不過，這個區(qū)別也是相對的，取決于對顧客需求的效用和效益的界定。子項目的例子如： 施工項目中的地基處理、上部結構、內裝修等都是它的子項目。 軟件開發(fā)項目中的系統(tǒng)分析、流程設計、編程、測試等都是它的子項目。 藥劑研制項目中的新藥配置、動物試驗、臨床試驗等都是它的子項目。一般來講

6、子項目是項目的子集，項目是計劃的子集。不過，有的時候計劃也可以是某個大項目的子集，如某環(huán)境治理項目中可以包括一個為進行公眾環(huán)境意識宣傳教育而設立的環(huán)保雜志出版計劃。圖1-1 計劃、項目和子項目的關系1.2.3 工程在漢語中常以“工程”一詞來稱呼計劃、項目或子項目。例如，希望工程（民間捐助的義務教育），長江三峽工程、地基工程、211工程（全國重點高等學校建設）等。在某些應用領域中，工程管理，計劃管理和項目管理被視為同義詞；在另一些場合，一個則是另一個的子集，這些含義上的多重性，要求在特定場合使用時對每一個術語的定義做出明晰的約定。1.3 項目范疇項目范疇是指項目管理應當具有的視野和需要涉及的方面

7、的總和，或者說是對項目和項目管理可能產生影響的諸多方面的總和。項目活動和項目管理是在一個比項目本身大得多的相關范疇中進行的。項目管理人員必須對項目范疇（包括其內外環(huán)境）有正確的認識和足夠的了解。項目范疇包括（但不限于）項目的階段和生命期、項目干系人、與項目有關的管理知識和方法、項目組織機構和項目外部環(huán)境，分別闡述如下。1.3.1 項目的階段和生命期項目從開始到結束是漸進地發(fā)展和演變的，可劃分為若干個階段。這些便構成了它的整個生命期。不同的項目可以劃分為內容和個數不同的若干階段。例如建設項目可分為：發(fā)起和可行性研究、規(guī)劃與設計、制造與施工、移交與投產；新藥開發(fā)項目可分為：基礎和應用研究、發(fā)現與篩

8、選藥物來源、動物實驗、臨床實驗、投產登記與審批；世界銀行貸款項目的生命期分為六個階段：項目選定、項目準備、項目評估、項目談判、項目實施和項目后評價5。項目的每一個階段都以它的某種可交付成果的完成為標志。例如，建設項目的可行性研究階段要交付可行性研究報告，藥物開發(fā)項目的選定藥物來源階段要做出新藥樣品制劑等。前一階段的可交付成果通常經批準后才能作為輸入，開始下一階段的工作。例如，可行性研究報告批準后才能開始規(guī)劃與設計，新藥樣品制劑鑒定后才能開始動物試驗。認真完成各階段的可交付成果很重要。一方面，為了確保前階段成果的正確、完整，避免返工；另一方面，由于項目人員經常流動，前階段的參與者離去時，后階段的

9、參與者可順利地銜接。當風險不大、較有把握時，前后階段可以相互搭接以加快項目進展。這種經過精心安排的項目互相搭接的做法常常叫做“快速跟進”（Fast track）。需要特別指出的是，這種快速跟進與盲目的“三邊”做法（邊發(fā)起、邊計劃、邊實施）有本質的區(qū)別。盡管項目階段的名稱、內容和劃分各不相同，為了便于說明，項目生命期一般可以依次歸納為孵化、啟動、規(guī)劃、實施（執(zhí)行和控制）、收尾、交接過渡六個階段。有的項目決策比較簡單，不需要或只有很短的孵化階段；有的項目最終成果比較簡單或比較容易被直接使用，不需要或只有很短的交接過渡階段。 項目生命期對項目中的不同參與方會有不同的內容。不同的項目階段資源投入強度不

10、同。通常是前期投入低，逐漸增加達到高峰后開始降低，項目的典型資源投入模式2如圖1-2所示。圖1-2項目生命期內典型的資源投入模式項目各階段之間通常會有重疊和搭接，第二章中將對此作進一步說明。 1.3.2 項目干系人項目參與人項目參與人是指項目的參與各方。簡單項目的當事人也簡單。如假日旅行只有自己參與，生日家宴只有主人和客人兩方參與。大型復雜的項目往往有多方面的人參與，例如顧主、投資方、貸款方、承包人、供貨商、建筑/設計師、監(jiān)理工程師、咨詢顧問等。他們往往是通過合同和協(xié)議聯系在一起，共同參與項目。和這種情況下，項目參與人往往就是相應的合同當事人。顧主通常都要聘用項目經理及其管理班子來代表業(yè)主對項

11、目進行管理。實際上項目的各方當事人需要有自己的項目管理人員。圖1-3是項目參與人之間聯系的例子。項目干系人 項目干系人包括項目當事人和其利益受該項目影響（受益或受損）的個人和組織；也可以把他們稱作項目的利害關系者。除了上述的項目當事人外，項目干系人還可能包括政府的有關部門、社區(qū)公眾、項目用戶、新聞媒體、市場中潛在的競爭對手和合作伙伴等；甚至項目班子成員的家屬也應視為項目干系人。項目不同的干系人對項目有不同的期望和需求，他們關注的問題常常相差甚遠。例如，顧主也許十分在意時間進度，設計師往往更注重技術方面，政府部門可能關心稅收，附近社區(qū)的公眾則希望盡量減少不利的環(huán)境影響等。弄清楚哪些是項目干系人，

12、他們各自的需求和期望是什么，對于項目管理者非常重要。只有這樣，才能對干系人的需求和期望進行管理并施加影響，調動其積極因素，化解其消極影響，以確保項目獲得成功。 圖1-3項目參與人之間的聯系舉例1.3.3 與項目有關的管理知識和方法管理項目需要許多知識和方法。項目管理知識體系就是這些知識和方法的總和。其中一部分知識和方法是項目管理學科所獨有的，或以獨特的方式表達并普遍被接受的，例如項目和項目管理的定義、屬性，項目生命期、干系人概念，項目工作分解結構、網絡計劃技術等，這是項目管理學科的主體。管理項目還需要用到其它的兩類知識和方法。一類是通用的管理知識和方法，譬如領導與激勵、決策與控制、組織與策劃、

13、談判與溝通、財務與會計以及人事管理、營銷管理、系統(tǒng)科學、行為科學等；另一類是各種應用領域的特殊管理知識和方法，這些領域如信息技術、醫(yī)藥、工程設計與施工、軍事、行政、環(huán)境保護、社會改革等。 與項目有關的各類知識和方法之間的關系2如圖1-4，圖中只表示了各類知識之間有相互重疊，重疊部分的大小并不表示定量比例關系。圖1-4 與項目有關的管理知識和方法1.3.4 組織機構的影響項目在組織中的地位項目要由一定的組織機構來完成，例如企業(yè)、社會團體、政府機構等。項目在組織中的地位有兩類不同的情況：其一，項目處于組織的最高層次，是組織的主要任務。例如長江三峽工程總公司的主要責任就是進行長江三峽工程項目開發(fā)。在

14、這種情況下，項目負責人往往即是組織的最高領導，或者項目機構本身就是這個組織的主體；項目除受其本身組織的影響外，在很大程度還受其上級組織的影響。其二，項目處于組織的較低層次，只是某個組織的部分任務，該組織承擔著某些比項目范圍更大的職責，這種情況較普遍。項目置于組織的哪個層次和地位對項目能否順利進行都會有重大的影響。組織管理體制組織可以采取項目管理體制或非項目管理體制2。當一個組織的業(yè)務主要是通過項目來完成時，多數采取項目管理體制，包括自身為項目業(yè)主的組織和靠為他人執(zhí)行項目獲得收入的組織，如建筑師事務所，工程咨詢公司，施工承包商等。有的組織將自己的業(yè)務按項目方式來管理，而采取項目管理體制。例如：他

15、們將其財務系統(tǒng)按不同的項目分別記帳、跟蹤和結算的方式來設計。有些組織。例如制造行業(yè)等，其主要的業(yè)務不以項目方式運作，通常采用非項目管理體制，當這些組織也需要做一些項目時，就會產生管理上的困難。在這種情況下，可以在該組織中下設一個部門，如項目管理部，采用類似項目管理的體制。第五部分將對此作進一步的說明。 組織結構項目所在的組織通常既要承擔項目又需具備各類常規(guī)的業(yè)務職能，因此，其組織結構有多種形式。在項目生命期的不同階段，組織結構形式也可以有所變動。不同的組織結構形式會對項目產生重要的影響，包括積極的和消極的影響。在本文件的第五部分還要對此做進一步的說明。組織文化和風格大多數組織都會形成自己特有的

16、組織文化及其外在風格，這種文化反映了一個組織和組織中大多數人共同的價值趨向、典范模式以及信仰和期盼等。這種文化體現在它的外在風格中，有的緊張嚴肅、積級進取；有的輕快、活躍、鼓勵個性。有的偏好爭論，有的習慣于服從，有的穩(wěn)重、保守，有的敢于冒險，勇于開拓等。 當然，項目管理人員要主動參與培育營造積極的組織文化和風格，改變和消除消極因素，但是，在另外一些情況下不同的組織文化和風格并無良莠、對錯之分，項目管理人員就該自己融入所在的組織文化和風格中去。譬如，政府機關與軍事組織，學術機構與文藝團體，工業(yè)企業(yè)與農村合作社，它們之間無論如何會有不同的組織文化和風格，因為它們從事著不同性質的工作，承擔著不同類型

17、的項目。1.3.5 外部環(huán)境的影響項目的外部環(huán)境包括自然和社會方面十分廣泛的內容。在一定的條件下，外部環(huán)境的某些方面會對項目產生重大的，甚至決定性的影響。某些值得注意的方面（但不限于）說明如下。 政治和經濟國際、國內的政治經濟形勢涉及許多方面的因素，大到政局的穩(wěn)定，經濟的景氣，金融危機等；小到某種物價的漲落， 某個政策和規(guī)定的變更，甚至某個關鍵的人事變動等。文化和意識文化是人類在社會歷史發(fā)展進程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和，在這里特指精神財富，如文學、藝術、教育、科學，也包括行為方式、信仰、制度、慣例等。項目管理要了解當地的文化，尊重當地的習俗。在與項目干系人的溝通中，善于在適當場合使用

18、當地文字、語言和交往方式，往往能取得理想的效果。在項目進程中，通過不同文化的交流，融合，可以減少摩擦、增進理解、取長補短、互相促進。意識也屬于文化，會對項目產生影響，諸如民族意識、家庭意識、人權意識、市場意識、消費意識、環(huán)保意識、節(jié)水意識等。在不同的環(huán)境下人們的意識會有明顯的差異，必須引起項目管理人員的關注。標準和規(guī)章國際標準化組織（ISO）把標準和規(guī)章做了如下的區(qū)分6，標準是“一個公認的機構批準的文件，規(guī)定了與產品、工藝過程或服務有關的法則、指南和特征，這些并不一定是要求強制遵守的”。例如，國際標準化組織公布了一系列標準化文件，從各種關于質量準則到電腦磁盤的尺寸，包羅萬象。規(guī)章是“一個規(guī)定產

19、品、工藝過程或服務特征的文件，包括其適用性的行政條款，這些是要求強制遵守的”。建筑法規(guī)就是一例。有些標準由于其合理性并得到實踐檢驗，已經變成了事實上的規(guī)章，不遵守會受到業(yè)內人士的抵制，例如，在大型施工項目的進度計劃中普遍使用關鍵線路法。很多規(guī)章只是在一定范圍內要求強制遵守的，出了這個范圍只供參考執(zhí)行。項目管理人員應當熟悉與項目有關的標準和規(guī)范，充分考慮它們對項目可能產生的影響。第二章 項目管理的基本概念和原則2.1 項目管理的定義和基本要素2.1.1 定義項目管理是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應用于項目，以實現項目的目標，使項目干系人的需求得到不同程度的滿足1。項目管理的基本要素即項目

20、、干系人、資源、目標和需求。關于項目和干系人在第一章中已討論過，這里就資源、目標和需求分別予以說明。2.1.2 資源資源的概念內容十分豐富，可以理解為一切具有現實和潛在價值的東西，包括自然資源和人造資源、內部資源和外部資源、有形資源和無形資源。諸如人力和人才、原料和材料、資金和市場、信息和科技等。此外，專利、商標、信譽以及某種社會聯系等，也是十分有用的資源。特別是在走向知識經濟的時代，知識作為無形資源的價值更加突出。資源輕型化、軟化的現象值得重視。我們不僅要管好用好“硬”資源，也要學會管好用好“軟”資源。由于項目固有的一次性，項目資源不同于其他組織機構的資源，它多是臨時擁有和使用的。資金需要籌

21、集，服務和咨詢力量可采購（如招標發(fā)包）或招聘，有些資源還可以租賃。項目過程中資源需求變化甚大，有些資源用畢后要及時償還或遣散，任何資源積壓、滯留或短缺都會給項目帶來損失。資源的合理、高效的使用對項目管理尤為重要。2.1.3 目標項目要求達到的目標可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和附加獲取的期望要求。規(guī)定要求包括項目實施范圍、質量要求、利潤或成本目標、時間目標以及必須滿足的法規(guī)要求等。這里指的是狹義的質量，如項目及項目成果的技術指標和性能指標等；為了區(qū)別于廣義質量的概念，下文采用“品質”這一術語。在一定范圍內，品質、成本、進度三者是互相制約的，其關系如圖2-1所示。當進度要求不變時，品質要求越高，

22、則成本越高；當成本不變時，品質要求越高，則進度越慢；當品質標準不變時，進度過快或過慢都會導致成本的增加。通過管理謀求快、好、省的有機統(tǒng)一和均衡。 期望要求常常對開辟市場、爭取支持、減少阻力產生重要影響。譬如一種新產品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒適，建設和生產過程有利于環(huán)境保護和改善等，也應當列入項目的目標之內。圖2-1成本、品質、進度三者的相互關系2.1.4 需求 項目要求達到的目標是根據需求和可能來確定的。一個項目的各種不同干系人有各種不同的需求，有的相去甚遠，甚至互相抵觸。這就更要求項目管理者對這些不同的需求加以協(xié)調，統(tǒng)籌兼顧，以取得某種平衡，最大限度地調動項目干系人的積極性，減

23、少他們的阻力和消極影響。項目干系人的需求往往是籠統(tǒng)的、含糊的，他們有時缺乏專門知識，難以將其需求確切、清晰地表達出來。因此需要項目管理人員與干系人充分合作，采取一定的步驟和方法將其確定下來，成為項目要求達到的目標。 項目干系人在提出其需求時，未必充分地考慮了其實現的可能性。項目管理者還應協(xié)助顧主進行可行性研究，評估項目的得失，調整項目的需求，優(yōu)化項目的目標。有時可引導顧主和其它干系人去追求進一步的需求，有時要幫助他們放棄不切實際的需求，有時甚至要否定一個項目，避免不必要的損失。項目干系人的需求在項目進展過程中往往還會發(fā)生變化，項目需求的變化將引起項目目標、范圍、計劃等一系列相應的變化。因此，根

24、據需求進行范圍管理自始至終都是項目管理中極為重要的內容。 2.2 不同參與人在項目管理中的角色在項目中不同的參與人扮演不同的角色，從不同的角度對項目進行管理。以下對主要幾方面的參與人，即投資者、經營者（或稱顧主、客戶）、設計者和實施者各自對項目的管理予以簡要說明。他們除了遵守項目管理的一般原則外，其管理的具體職責、重點，采用的管理技術甚至各自需要管理的項目生命期的內容都會有區(qū)別。2.2.1 投資者對項目的管理項目投資者通過直接投資、發(fā)放貸款，認購股票等各種方式向項目經營者提供項目資金，他們自然要關心項目能否成功，能否盈利或能否回收本息。因此，他們必須對項目進行適當的管理。盡管他們的主要責任在投

25、資決策，其管理的重點在項目啟動階段，采用的主要手段是項目評估，但是投資者要真正取得期望的投資收益仍需要對項目的整個生命期進行全程的監(jiān)控和管理。世界銀行對貸款項目的管理是一個典型的例子，它把每一筆貸款作為一個項目來管理，把項目生命期分為項目選定、項目準備、項目評估、項目談判（包括貸款協(xié)議的簽訂）、項目實施（主要是監(jiān)督和控制貸款的使用）和項目后評價六個階段。項目的投資者可以是政府、組織、個人、銀行財團或眾多的股東（組成股東和董事會），不論是哪一類投資者都不應放棄或疏于對他們所投資的項目進行管理。2.2.2 顧主對項目的管理除了自己投資、自己開發(fā)、自己經營的項目之外，多數情況下顧主是指項目最終成果的

26、接收者和經營者；如果它也參與投資的話，將與其它投資者共同擁有項目的最終成果，并從中獲取利益和承擔風險。顧主應當對項目負有最大的責任。顧主的管理責任有：進行項目可行性研究，或審查受委托的咨詢公司提交的可行性研究報告，以確立項目。籌集項目資金，包括自有資金和借貸資金（如果需要的話），滿足投資方的各種要求，以落實資金來源。組織項目規(guī)劃和實施，在多數情況下要采購外部資源，進行合同管理。此時顧主通過他的項目班子主要承擔協(xié)調、監(jiān)督和控制的職責，包括進度控制、成本控制和質量控制等。接受和配合投資方對項目規(guī)劃和實施階段的監(jiān)控。進行項目的驗收、接收和其它收尾工作，并將項目最終成果投入運行和經營。與項目的各干系人

27、進行溝通和協(xié)調。在必要時，顧主也可以聘請外部的管理公司作為他的代理人對項目進行管理。2.2.3 設計者對項目的管理項目成果的設計可以由顧主組織內部的成員來做，也可以利用外部資源。無論哪種情況，設計者都要接受并配合顧主對項目的管理，同時還要對設計任務本身進行管理。由于項目成果設計往往比項目中的其它工作帶有更多的創(chuàng)新成份和不確定性，因此在管理方法和技術上也有其不可忽視的特點：項目成果在設計出來之前，并不確切知道其設計成果會是什么樣子。因此，顧主的需求和設計任務的目標都不容易表述得十分具體，特別是對設計品質要求的規(guī)定往往有相當程度靈活的余地。設計任務的工作量、完成所需的時間和費用較難以準確估計。設計

28、工作往往是一種反復比較、反復修改的過程，常規(guī)網絡計劃技術（CPM/PERT）的循序漸進規(guī)則往往不完全適用，需要有專門的計劃技術。設計工作是一種創(chuàng)造性勞動，在對人力資源的管理中應更加重視設計人員的自我實現和自我成就。對設計成果的評價難以有統(tǒng)一的尺度，往往采用專家打分的方法。2.2.4 實施者對項目的管理項目實施必須滿足顧主要求達到的項目目標。經過項目的規(guī)劃和設計，這些目標通常變得更加具體和明確。項目實施者對項目的管理職責主要是根據項目目標對實施過程的進度、成本和質量進行全面的計劃與控制，以及其它相應的管理工作。項目實施者可以是顧主組織內部的，也可以是外部的。無論哪種情況，實施者都要接受顧主的監(jiān)督

29、和管理，與顧主保持緊密的溝通和配合。如果實施者在顧主組織外部，為取得項目實施任務，他還要參與顧主的采購過程（如投標、談判等）。項目完成后，實施者要接受顧主的驗收，做好項目的收尾和移交。有的時候，項目的實施者同時又是項目的設計者，接受顧主的全面委托。2.3 項目管理的原則和方法項目管理要遵循管理學的基本原則。盡管管理學也有多種學派，但仍存在一些普遍適用的原則。例如：l 需求引導、面向顧客；l 效益性原則；l 整體優(yōu)化原則；l 適應變化，推行柔性管理；l 在管理中重視人的因素等；l 創(chuàng)新與繼承性原則。同時，還有一些原則在項目管理中需要特別予以強調，現分別說明如下。2.3.1 全目標管理在根據需求制

30、訂項目要求達到的目標時，要考慮項目生命期結束后，項目的成果（如產品或服務）能長期發(fā)揮效益，具有可持續(xù)的能力。為此，項目目標應當是全方位的，包括7：a） 項目可交付系統(tǒng)b） 運行和經營該系統(tǒng)的組織c） 組成該組織的人員系統(tǒng)組織人員，可稱為目標大三角，為實現其中的每一個目標，又都必須滿足品質進度費用的要求，可稱為目標小三角。全目標管理就是要面向系統(tǒng)、組織、人員三大目標，全面滿足品質、進度和費用的要求（圖2-2）。運行和經營該系統(tǒng)的組織目標和組成該組織的人員目標必須與該系統(tǒng)本身的目標相適應。圖2-2 全目標管理的目標三角形組織目標宜考慮以下內容：a） 組織形式，是獨立法人還是組織中的一個部門或下屬機

31、構，是政府機關、團體、事業(yè)單位還是企業(yè)，是股份制企業(yè)還是非股份制企業(yè)。b） 產權形式，是國有、私有、集體所有或產權多元化形式。c） 組織結構，包括規(guī)模、類型、機構與崗位設置，組織與領導關系，職能分工等。d） 財務體制和財務系統(tǒng)。e） 人力資源管理的制度和辦法等。人員目標宜考慮以下內容：a） 決策層、管理層、作業(yè)層人員的規(guī)模和比例b） 適應該系統(tǒng)運行和經營需要的各類專業(yè)人員的人數和比例。c） 在編人員和臨時人員的人數和比例，全時人員和非全時人員的人數和比例。d） 對各類人員要求的受教育程度、專業(yè)背景、能力、素質、年齡、性別、職責分工等。有些項目成果以組織機構的設置或改革為主，在全目標管理中也要考

32、慮人員配備和設備配置的要求。有些項目成果以人員培訓為主，在全目標管理中同時要考慮培訓的組織和相應的硬件設備的配置要求。有的項目甚至認為有必要將項目運營環(huán)境的改善列入全目標管理的范圍。例如，某污水處理項目將污水排放收費價格的調整，以及對公眾環(huán)境意識的宣傳教育列入項目目標。2.3.2 過程管理過程是事情進行或事物發(fā)展所經過的程序8。事物發(fā)展都有一定的規(guī)律，按規(guī)律辦事，就要遵循程序，按過程進行管理。項目過程是指項目生命期產生某種結果的行動序列2，有管理過程和技術過程兩類?；竟芾磉^程可歸納為如下五組2（圖2-3）：啟動過程：確認一個項目或一個階段應當開始并付諸行動。計劃過程：為實現啟動過程提出的目標

33、而制訂計劃。執(zhí)行過程：為計劃的實施所需執(zhí)行的各項工作，包括對人員和其它資源進行組織和協(xié)調?？刂七^程：監(jiān)控、量測項目的進程，并在必要時采取糾正措施，以確保啟動過程提出的目標得以實現。結束過程：通過對項目或項目階段成果的正式接收，以使從啟動過程開始的這一周期有條不紊地結束。圖2-3 項目階段中各過程之間的聯系項目的過程有以下基本性質： 項目的每個階段都要經歷以上五組基本管理過程。這些并非獨立的一次性事件，它們是按一定的順序發(fā)生，工作強度有所變化，并互有重疊的活動2（圖2-4）。圖2-4 項目階段中過程的重疊和活動強度項目階段和過程之間有相互聯系。前個階段結束過程的可交付成果（輸出）將成為下一階段啟

34、動過程的根據（輸入）。兩個過程之間的交接同樣要有可交付成果。每個過程的可交付成果都應準確、完整，包括一切必要的信息。圖2-5 階段之間和過程之間的相互關系舉例管理過程必要時可以反復和循環(huán)（如圖2-5所示2），這是項目過程與階段的一個主要區(qū)別。每組基本管理過程由一個或多個子過程組成。不同的子過程處理項目不同方面的事務。前面子過程的成果是后面子過程的依據；后面子過程又根據前面子過程的成果，通過某種操作（使用各種技術、工具、手段和相關的資源），創(chuàng)造出新的成果。各個管理過程的子過程通常不同。多數項目的子過程有許多共同的內容，但一些特殊的項目往往要求增加或減少某些子過程。關于過程和子過程的具體內容，在本

35、綱要第二部分的各章中將作進一步的討論。子過程和過程一樣，需遵循一定的順序，有時會互相搭接、反復和循環(huán)。它們互相關聯，密切配合，成為項目整體中一個一個的環(huán)節(jié)。2.3.3 整合管理項目和項目管理具有顯著的整體特征，項目整合管理要有全局的整合觀念。這里僅就三個互相密切關聯的方面說明如下：目標整合項目的各方干系人通常有不同的，甚至互相沖突的需求，項目管理要做出權衡，整合他們的需求，使項目目標被所有的干系人贊同或接受，至少緩解他們的強烈反對。這可稱為干系人需求整合。多數項目顧主對項目目標不一定有整體化的理解。他們往往注重有形的成果，而忽視無形的起保障作用的成果。項目管理要為項目顧主進行包括系統(tǒng)組織人員在

36、內的全目標整合，以實現顧主的需求，這可稱目標大三角整合。項目品質、進度和費用三個目標既互相關聯，又互相矛盾。項目管理需要整合三者的關系。例如，在達到規(guī)定品質標準的前提下，在進度和費用目標之間做出權衡；或在達到規(guī)定進度要求的前提下，在質量和費用目標之間做出權衡；或在費用一定的前提下，在質量和進度目標之間做出權衡，這可稱目標小三角整合。方案整合不同的技術和管理方案，對不同的項目干系人和不同的項目目標會有不同的影響，譬如，方案甲對干系人A更為有利，而對干系人B卻略有不利，對品質目標更為有利，而對實現進度要求略顯不利；而方案乙則反之。這種情況下，項目管理就要對各種方案加以整合，權衡各方面的利弊找出可接

37、受的方案，或取長補短找出折衷方案，盡可能地滿足各方干系人的需求。過程整合項目管理是一個整體化過程。各組管理過程與項目生命期的各個階段有緊密的聯系，每組管理過程在每個階段中至少發(fā)生一次，必要時會循環(huán)多次。項目階段的整合需要通過可交付成果的交接來實現。在各組管理過程中有三個關鍵性的過程需要做的整合工作最多，它們是項目計劃，項目執(zhí)行和整體變更控制。項目計劃過程要求把各個知識領域的計劃過程的成果整合起來，包括范圍規(guī)劃、質量規(guī)劃、組織計劃、人力資源計劃、采購計劃等，形成一個首尾連貫、協(xié)調一致、條理清晰的文件。項目執(zhí)行過程要求對項目中各個分項、各種技術和各個部門之間的界面進行管理。這些界面往往存在較多的矛

38、盾和沖突需要協(xié)調和整合，使計劃得以較順利地實施。整體變更控制過程是處理項目計劃執(zhí)行中產生的或多或少的偏離。為了控制和糾正這些偏離，需要采取變更措施。評價變更是否必要和合理，預測變更帶來的影響和后果，都具有很強的綜合性和整體性。例如，項目范圍的任何變更都會引起成果（如產品或服務）的技術要求說明的變更，同時會影響費用、進度以及風險程度等的變化，需要在這些方面做出相應的變更。所以，任何變更都要求多方面的整合。掙值法是在三個關鍵的管理過程中實現整合管理的有效技術。將在第三部分中詳細討論。第三章 項目孵化從提出項目設想對項目理念和技術進行預先研究或原型試驗，并經過醞釀，到該項目正式列入可行性研究和審批程

39、序前的階段，稱作項目孵化。3.1 項目來源項目來源于滿足社會需求的動機。如：1.能源項目滿足國民經濟發(fā)展對電力的需求。2.環(huán)保項目滿足改善城市環(huán)境的需求。3.交通項目滿足交通和運輸的需求。4.舊城區(qū)改造或擴建項目滿足解決城鎮(zhèn)人口的居住需求。一般項目往往滿足當前的需求，但也有的項目（如科研項目、某些特大型基礎設施項目）往往是滿足潛在的需求和未來的需求。某個組織提出的項目也會向其他組織提出項目需求，為后者帶來機會，創(chuàng)造出一個項目鏈。項目產生于社會生產、分配、消費和流通不斷的循環(huán)之中?？茖W發(fā)現、科學研究為人類利用自然資源開辟新的途徑，因而也會引發(fā)新的項目。3. 2 項目識別3.2.1項目識別和機會研

40、究考慮、發(fā)現和研究人民生活、國民經濟和社會發(fā)展、國家安全，以及自然資源的利用和保護需要哪些項目的過程叫做項目識別。機會研究就是對項目作進一步的識別，包括對社會和市場的調查和預測，從而確定項目并選擇最有利的投資機會。個人或組織進行機會研究一般是為了向投資者介紹投資機會，引起他們的興趣，最后找到投資者。3.2.2項目識別的主體識別項目來源，構思項目的可以是個人，也可以是社會組織，包括外國人，外國組織或國際組織，例如世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、國際貨幣基金組織、聯合國等。 3.2.3 項目識別的任務 項目識別階段不僅要明確項目的產品、服務或要解決的問題，也要識別有關的制約條件。制約因素包括地理、氣候、自

41、然資源、人文環(huán)境、政治體制、法律規(guī)定、技術能力、人力資源、時間期限等。此外，在許多情況下還需要識別項目的風險。第四章 項目發(fā)起和游說項目識別或構思完成之后，需要爭取資金和有關組織的支持。這一過程稱為項目發(fā)起和游說。游說的對象可以是投資方、政府機構、企業(yè)、專家、新聞媒體和其他潛在的項目干系人。 發(fā)起就是促使同項目有切身利益的有關方面承認項目的必要性，讓他們根據自己的需求投入人力、物力和財力等。游說則是爭取多方面的廣泛支持。發(fā)起和游說過程本身也需要投入各種資源。為發(fā)起和游說過程投入資源者叫作發(fā)起人。發(fā)起人也可以作為委托人把項目的發(fā)起工作交給某個人或組織。 讓可能的支持者明白項目的必要性和可能性的書

42、面材料叫做項目發(fā)起文件，下文介紹的項目建議書就是一種。 當項目得到投資方或某組織的贊同和支持時，他們就會投入資金和資源將其正式列入研究和審批的程序，如批準進行該項目的可行性研究。4.1 項目建議書和可行性研究項目建議書實際上是項目設想或構思的書面表達?？尚行匝芯繄蟾鎰t是在詳細調查、周密研究、進行技術、經濟和環(huán)境分析、方案比較之后作出項目是否可行結論的書面報告，是比項目建議書更為詳細和科學的一種分析報告。 編寫項目建議書或者進行可行性研究，目的是回答項目可行與否，如果可行的話采用何種方案，并給出充分的理由說服投資者和各有關人士。這個過程也叫作項目論證或項目評估。 對于較大的或較重要的項目進行評估

43、時，通常應包括技術、經濟、財務、社會和環(huán)境，以及組織機構幾個方面的可行性論證，必要時還進行風險評估。4.1.1 技術可行性論證技術可行性考慮的因素包括（但不限于）項目選址、工藝和材料選擇、技術方案的先進性和適用性、技術發(fā)展趨勢、項目生命期和項目成果生命期的長短以及是否符合國家有關的技術標準等。4.1.2 經濟可行性論證經濟可行性論證是評估項目對國民經濟的貢獻和影響。譬如，項目目標與國民經濟發(fā)展（生產計劃）目標是否一致；項目是有利于克服國民經濟發(fā)展的瓶頸，還是屬于國家限制發(fā)展的行業(yè)。經濟可行性論證需審核項目的經濟回報。項目的經濟收益應按影子價格、影子匯率和社會折現率計算，并比較不同技術方案的經濟

44、回報率。4.1.3 財務可行性論證財務可行性論證是評估項目對項目參與人、組織（或企業(yè)）的財務貢獻和影響。譬如，組織的資產負債結構、項目的資金結構、組織承擔項目的財務能力和融資能力，以及項目組織的財務回報率。項目對組織的財務收益通常按市場價格、市場匯率和市場折現率計算，并比較不同技術方案的財務回報率和投資回收期。4.1.4 社會和環(huán)境可行性論證社會和環(huán)境可行性論證是評估項目對環(huán)境可能產生的影響。譬如，項目是否有利于社會穩(wěn)定，是否有利于縮小貧富差距，是否對生態(tài)環(huán)境產生不利影響，是否損失稀有物種，是否損害文化遺產，是否符合現行的法律，是否能被公眾認可和接受等。4.1.5 組織機構可行性論證組織機構可

45、行性論證是評估組織機構對項目成敗的影響。譬如，項目組織能否對項目成功提供基本的保證；項目參與人、組織是否有足夠的信用等級；項目完成后接收項目的經營機構能否有良好的經營機制，使項目投資產生應有的收益并持續(xù)發(fā)展。4.2 項目的核準和批準項目選定之后，大項目，特別是需要由政府投資的公益性和基礎性項目，還需經過核準，即由項目主辦組織的決策者正式承認項目的必要性，并把完成項目所需的權力交給項目經理，這個過程叫做項目核準。項目核準的書面文件叫項目許可證書。 許多項目，必須按照國家法規(guī)的規(guī)定，通過必要的程序，取得政府有關部門的批準。例如 建設項目要遵循基本建設程序規(guī)定的各個步驟，對環(huán)境可能產生不利影響的項目

46、則要經過環(huán)境保護部門的審查批準，等等。 項目經過項目主辦組織決策者和政府有關部門的批準，并列入項目主辦組織或者政府計劃的過程，叫作項目立項。 有些較小的項目可以省略以上的某些過程。4.3 項目資金的籌集在許多情況下，項目發(fā)起人和項目完成后的經營者在項目開始前并沒有準備好項目所需的全部資金，因此項目資金的籌集也是項目起動的必要條件之一。 項目資金來源分為自有資金和借貸資金兩大類。自有資金包括項目最終成果擁有和經營者（業(yè)主）的權益資本（如政府、企業(yè)法人、個人和外商的資本金）和發(fā)行股票的收入等。借貸資金包括國內或國外商業(yè)銀行貸款、發(fā)行債券、外國政府或國際金融機構貸款、外國的出口信貸等。 還有一種專門

47、為籌集項目資金設計的有限追索權貸款，又稱項目融資。建設、經營和轉讓（BOT）融資方式是政府給予特許權的一種項目融資。 投資方和貸款方為了保護自身的利益，他們通常除了要審議項目的可行性外，還會特別關注其中的財務評估，以確信項目有足夠大的可靠的財務回報。4.4 項目起動起動就是任命項目經理、建立項目團隊和管理班子，著手項目具體準備的過程。項目經理是項目委托人的代表，是項目起動后項目全過程管理的中樞，是項目班子的核心，是項目有關各方協(xié)調配合的橋梁和紐帶。項目經理要負責溝通項目的各有關方面，協(xié)調和解決矛盾和沖突。項目經理的職責主要有：保證項目業(yè)主和其它各有關方面滿意；指導和控制項目的日常工作；如實反映

48、情況并善于應變；及時收回所有應當收進的款項。有些項目，其具體技術性工作和管理職能均由參加該項目的成員承擔，沒有必要單獨設立僅履行管理職能的班子，這時可稱其為項目團隊。而有些項目的核心班子僅履行管理職能，具體的技術性工作由他人或組織去完成，這時項目班子是指項目團隊的管理班子。項目計劃應盡可能地穩(wěn)定。但是隨著項目的開展，情況的變化，也需要適時修改。第五章 項目規(guī)劃5.2 規(guī)劃的步驟和成果5.2.1 規(guī)劃的步驟項目規(guī)劃一般可按7個步驟進行，即收集資料、確定項目任務、明確依據和前提、提出完成項目任務的各種可行方案、對方案進行評價、確定方案和寫出項目計劃書和有關輔助文件。5.2.2 規(guī)劃的成果項目計劃書

49、項目計劃書可以使用文字和圖表等多種形式。一般要有如下內容：a）項目許可證和項目章程；b）擬采取的管理方法；c）項目范圍說明，包括項目目標和主要的可交付成果；d）項目工作分解結構。分解的詳細程度視具體項目而定，但必須保證能夠用來進行控制；e）資源計劃；f）計劃開始和結束的日期以及責任的分派； g）測量和控制時間進度和費用開支的基準；h）項目進展的主要里程碑；i）項目費用估算；j）業(yè)績考核和評價制度；k）項目的關鍵問題和主要風險，以及解決關鍵問題和應對風險的措施；輔助資料輔助資料應當包括：a）項目各具體計劃未考慮的事項；b）項目規(guī)劃期間新增的文件或資料，例如項目規(guī)劃開始時尚不知道的制約因素和假設前

50、提。c）技術文件，例如委托人的要求，技術要求說明書和設計文件。采用便于在項目實施期間查閱和使用的方式對輔助資料進行編排和保管。5.3 項目規(guī)劃依賴性過程之間的相互聯系規(guī)劃階段各依賴性過程之間的相互聯系2示于圖5-1。當然除了圖5-1所示，這些子過程如本綱要第一部分所述，還會受到其它因素和其它管理過程的影響。5.3.1 范圍規(guī)劃相關的子過程來自啟動階段的得到批準的可行性研究報告和項目許可證書是范圍規(guī)劃的依據，其中包括對項目成果的說明、項目的制約因素和假設前提等。范圍規(guī)劃完成后應提交范圍說明書以界定項目的內容，和范圍管理計劃以說明范圍及其變更的管理方法、措施和有關程序。通過項目分解子過程將項目任務

51、分解細化，并做出工作分解結構和成果（或稱產品）分解結構。工作分解結構的底層是活動（工序），還需對活動的具體內容和要求加以定義。5.3.2 進度規(guī)劃相關的子過程范圍說明書是進度規(guī)劃的依據，其中包括工作分解結構和活動定義等。通過進度規(guī)劃應排出活動之間的邏輯順序，估計各活動所需的時間和資源（人、設備、材料等），并編制出項目進度計劃。批準后的進度計劃稱作基準進度。5.3.3 資源與費用規(guī)劃相關的子過程范圍說明書、工作分解結構、活動定義、活動時間估計等是資源規(guī)劃的依據。通過資源規(guī)劃估計出各項活動所需的資源類型、數量以及需要的時間，并編制出資源要求說明書。各項活動所需資源的數量和種類直接受活動的時間估計和

52、安排的影響。如果活動時間估計較短，則要求較多的資源投入。如果活動安排在不同的時期或季節(jié)，有時還會要求不同種類的資源投入。 工作分解結構、資源規(guī)劃、活動時間估算等是費用估算的依據。將費用和進度計劃結合起來，制訂出費用計劃和費用流曲線，將費用計劃和進度計劃結合起來可制訂較全面的項目計劃。5.3.4 風險管理規(guī)劃相關的子過程工作分解結構、活動時間估算、費用估算等是風險管理規(guī)劃的依據。通過風險識別、風險的定性和定量分析，在活動時間估計和費用估計中考慮風險因素，并制訂風險計劃，包括風險的應對和監(jiān)控。還應把風險管理計劃反映到進度計劃和費用計劃中去。 第六章 項目實施項目實施包括項目計劃執(zhí)行和計劃控制兩個過

53、程。6.1 項目實施準備6.1.1 計劃核實在項目計劃執(zhí)行之前，項目班子應當核對項目計劃是否完整、合理、現實與可行，所需資源是否有保證，項目班子應擁有的權限是否已經得到各方承認等。核實項目計劃的過程實際上是對項目班子進行動員的過程。6.1.2 計劃簽署讓項目干系人在項目計劃上簽字，承擔責任。如果他們不肯，就說明他們對于項目的任務和意義，自己的責任與義務、項目的風險等等還不清楚，就應當由項目經理向他們解釋清楚，以便他們全力支持項目的工作。6.1.3 實施動員宣傳本項目的前景和可能遇到的困難，使大家相信經過努力，將項目計劃付諸實施，項目就會變成現實。激發(fā)大家的熱情和斗志。6.2 項目計劃執(zhí)行 6.

54、2.1. 項目計劃執(zhí)行子過程項目計劃執(zhí)行有如下保證性子過程，它們相互之間的聯系表示在圖6-1中。 圖6-1計劃執(zhí)行各子過程及其相互之間的聯系6.2.2 項目計劃執(zhí)行中項目班子的管理工作在項目計劃執(zhí)行過程中，項目班子必須對項目各種技術和組織界面進行管理，協(xié)調各個子過程以及項目內外的各種關系。在項目計劃執(zhí)行過程中，項目經理和班子全體成員必須充分發(fā)揮全部技術和管理技能。凡事要通過工作核準系統(tǒng)。必要時，要召開狀況回顧審查會。遇到無法解決的問題時，應當設法利用本組織或其它參與本項目的組織的現成辦法。項目管理信息系統(tǒng)是項目計劃執(zhí)行過程中非常重要的手段，一定要充分加以利用。6.3 項目控制6.3.1 項目控

55、制內容和控制子過程項目控制就是監(jiān)視和測量項目實際進展，若發(fā)現實施過程偏離了計劃，就要找出原因，采取行動，使項目回到計劃的軌道上來。如果偏差很顯著，則須對計劃作出相應調整?？刂七€包括采取預防措施?？刂聘髯舆^程彼此之間的關系，如圖6-2。圖6-2控制過程各子過程及其相互之間的聯系 6.3.2項目控制的特點項目的一次性使項目控制有別于其它管理控制。由于沒有可復制的先例，事先制定的控制標準往往由于各種內外因素的變化需要調整。所以，項目應根據所投入的費用、人力或其它資源的數量來評價實際實施結果，通過與基準計劃的比較、判斷和協(xié)商，采取相應的措施。項目控制要根據具體情況使用適當方法，應對項目進度進行持續(xù)的監(jiān)測，注重采取預防性控制手段。第七章 項目收尾當項目準備提交最終成果的時候，項目班子應當做好項目的收尾工作。不做必要的收尾工作，項目各當事人就不能終止他們?yōu)橥瓿杀卷椖克袚牧x務和責任，也不能及時從本項目獲取應得的權益。收尾的各子過程彼此之間的關系如圖7-1所示。 項目驗收核查項目計劃規(guī)定范圍內的各項工作或活動是否已經全部完成，可交付成果是否令人滿意，并將核查結果記錄在驗收文件中。合同收尾終結合同，進行結算，