1、激情員工 通過滿足員工關(guān)鍵需求而獲利,作者： 戴維西洛塔,了解本書,大多數(shù)人剛被聘用時都是充滿激情的，但在工作一段時間后，往往會推動最初的熱情，變得對公司漠不關(guān)心。原因何在？ 本書基于對237家公司的250萬名員工的調(diào)查和研究得出結(jié)論，根本癥結(jié)在于員工的關(guān)鍵需求未得到滿足。,認識作者,戴維西洛塔： 密歇根大學(xué)博士，西洛塔咨詢公司創(chuàng)始人。 曾任密歇根大學(xué)社會研究所主任，常年在耶魯大學(xué)、麻省理工大學(xué)和沃頓商學(xué)院講授管理學(xué)。 曾在IBM公司擔任各種管理和研究職位達12年之久。 西洛塔咨詢公司專注于診斷組織與員工、顧客、供應(yīng)商等之間的關(guān)系。 該公司在咨詢行業(yè)享有極高的全球聲譽。,目錄,主流的激勵理論

2、三因素理論的內(nèi)涵 （一）公平激勵 - 專題1：裁員 - 專題2：考核團隊還是考核個人？ （二）成就激勵 - 專題3：官僚主義 - 專題4：精神激勵與物質(zhì)激勵的關(guān)系 - 專題5：內(nèi)部晉升的陷阱 （三）同事情誼激勵,主流激勵理論,1、X-Y理論 2、強化理論 3、需求層次理論 4、雙因素理論 5、公平理論 6、成就激勵理論,X-Y理論,基于人性假設(shè)提出的最早的管理理論 人性本善人性本惡的爭論 經(jīng)濟人社會人復(fù)雜人自我實現(xiàn)人 傳統(tǒng)的管理觀點叫做X理論，即管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標努力。 在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大

3、棒的管理方法是有效的； 但是，當人們達到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。 根據(jù)Y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔當具有挑戰(zhàn)性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要。,主流激勵理論,強化理論,1、行為主義： 刺激反應(yīng) 2、新行為主義強化理論： 刺激反應(yīng)結(jié)果 基本觀點： 行為結(jié)果會影響他的下一次反應(yīng)。當行為的結(jié)果對他有利時，這種行為會重復(fù)出現(xiàn)（即行為被強化）；當行為結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消滅。 問題：狗是如何決定是否打架的？ 取決于過去與其他的狗打架的輸贏概率。一次打架的勝利會激勵它下一次的打架行為。 員工為什么會罷工？ 第一

4、次罷工帶來的好處。,主流激勵理論,主流激勵理論,馬斯洛需求層次理論,人的需求是有層次，較低層次的需要滿足后較高層次的需要才出現(xiàn)； 只有尚未滿足的需要才能激勵人們的行為； 優(yōu)點：能夠正視人的各類需要；,赫茨伯格的雙因素理論,保健因素 薪酬福利 管理風(fēng)格 工作安全 人際關(guān)系 工作環(huán)境 企業(yè)政策,激勵因素 工作內(nèi)容 工作責任 業(yè)績肯定 晉升機會 事業(yè)發(fā)展 工作成就,主流激勵理論,保健因素：是產(chǎn)生不滿意的重要因素， 少了不行，多了也不一定就滿意，因為人們的基本欲望是無法徹底滿足的。 保健因素的改善只能消除不滿意，但是不能產(chǎn)生滿意。,激勵因素：只有激勵因素得到改善，員工才能產(chǎn)生滿意。 建議： 設(shè)計多樣化

5、的工作內(nèi)容來激勵員工 缺點：多樣化的工作內(nèi)容并不總是容易做到,公平理論,亞當斯提出來的一種激勵理論。又稱社會比較理論。 該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。 基本觀點：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。 社會比較的參照對象： 橫向比較：與其他人比較 縱向比較：與歷史自己比 啟示：影響激勵效果的，不僅有報酬的絕對值，還有報酬的絕對值； 激勵時要盡量做到公平，不要讓員工感覺到明顯不公平；,主流激勵理論,成就激勵理

6、論,由大衛(wèi)麥克利蘭提出，盡管幾乎每個人都認為自己有”作出成就的動機”，但是大約只有10%的人受到成就欲的激勵。,結(jié)論： 人是復(fù)雜的，有各種需求，需求的不滿足產(chǎn)生則動機； 不管時代如何變遷，人種差異、個體差異有多大，從整體而言，人們的基本需求，或者稱為關(guān)鍵需求是相同的、且不變的； 整合以上諸多研究，提煉出最三種關(guān)鍵需求： 公平需求、成就需求、人際需求。,主流激勵理論,三因素理論,公平激勵：指在基本工作條件方面受到公正對待。主要有： 公平的辦公環(huán)境； 公平的收入體系； 一致的溝通方式等,同事情誼：與工作場所中的其他人有著和諧、有趣、合作的關(guān)系,成就激勵：指通過做好重要的事情而為自己的成就感到豪；因

7、自己的成就而獲得賞識；為組織的成就 感到自豪。,（一）公平激勵,1.1 工作的穩(wěn)定性 1.2 公平的薪酬待遇 1.3 尊重,（一）公平激勵,1.1 工作的穩(wěn)定性（有沒有收入的問題？） 對員工而言，穩(wěn)定的工作意味著收入的可預(yù)測性，即企業(yè)不能隨意做出裁員決定 在盈利情況下裁員，尤其讓員工覺得不公平 在經(jīng)濟困難時裁員也要注意程序與方法 在個人與組織的關(guān)系上追求平等,專題1：裁員員工心中永遠的痛,（1）穩(wěn)定的工作永遠都是非常重要的。 （2）裁員對全體員工都是一件重大的創(chuàng)傷性事件，即使是對暫未被解雇的員工而言，破壞性依然很大。 案例：“聯(lián)想不是我的家” （3）裁員傳遞的信號是什么？ 公司是如何看待員工？

8、公司把員工當成是資源還是成本？ （4）企業(yè)能否裁員？ 任何組織都無法承諾終生雇傭，員工可以理解因經(jīng)濟困難必須的裁員。但是，未采用其他補救措施而直接粗暴地決定裁員是不可取的。,專題1：裁員員工心中永遠的痛,（5）裁員前能做些什么？ - 停止招聘新人 - 減少加班、輪流放假 - 降薪或停止加薪 - 尋找自愿離職者，如富士康離職鼓勵金,1.2 公平的薪酬待遇（收入多與少問題？） 薪酬水平、薪酬決定機制與分配機制同等重要 員工并非期望極高的薪酬，他們僅期望“一份付出一份收獲”，在企業(yè)效益好的時候他們期待更多的薪酬與增長，在糟糕的時期則要求較少。 根據(jù)社會比較理論，當薪酬的增長低于生活費用的增長水平時，

9、員工通常會認為薪酬在下降。 通過可變工資來調(diào)節(jié)薪酬（績效工資、員工持股、分紅等）,（一）公平激勵,（1）我們需要建立一種能夠根據(jù)企業(yè)支付能力來調(diào)整薪酬成本的機制，但由于部門之間有很多不同，所以沒有一種方法能適用于所有部門。 （2）可遵循以下原則（P101）： - 員工薪酬應(yīng)包含基本工資和可變工資； - 基本工資應(yīng)具有競爭力并且跟上通貨膨脹率； - 可變工資應(yīng)以團隊而不是個人績效為基礎(chǔ)； - 可變工資應(yīng)按員工基本工資一定的百分比來分配；,專題2：薪酬激勵制度考核團隊還是考核個人？,（3）可變工資以團隊績效為基礎(chǔ)的原因： - 團隊的績效往往更容易衡量，比個人績效更客觀和可信； - 公司績效往往取決

10、于團隊合作，而不僅取決于某個人的努力和才華。 - 薪酬的強大激勵作用應(yīng)該以鼓勵團隊合作創(chuàng)造效益，而不是打擊團隊合作。 - 基于個人績效的激勵往往會產(chǎn)生不良競爭和沖突，破壞團隊合作。,專題2：薪酬激勵制度考核團隊還是考核個人？,1.3 尊重（干得爽不爽的問題？） 管理行為：上級辱罵下屬、被監(jiān)督工作，缺少工作自主權(quán)，缺少公平的溝通渠道、日常禮貌 地位差別：不同的食堂、不同的停車場、不同的入口,（一）公平激勵,（2）成就激勵,2.1 組織的目的和原則 2.2 工作實現(xiàn) 2.3 工作挑戰(zhàn) 2.4 反饋、賞識和獎勵,2.1 組織的目的和原則,“在我看來，領(lǐng)導(dǎo)力不是源于權(quán)力，而是源于引人注目的愿景和追求卓

11、越的目標?！?聯(lián)邦快遞公司CEO， Frederick W. Smith,（二）成就激勵,2.1 組織的目的和原則,使員工保持工作激情的一個關(guān)鍵就是要有一個清晰、可信和鼓舞人心的組織目的。 “組織存在的價值”對于員工而言，就是他們“存在于這一組織中的原因”。 盈利不是企業(yè)的唯一目的； 員工的自豪感有四個主要來源： - 企業(yè)財務(wù)績效的卓越性盈利能力強； - 企業(yè)工作效率的卓越性干得好 - 企業(yè)產(chǎn)品特性的卓越性如產(chǎn)品創(chuàng)新性、獨特性 - 企業(yè)道德品質(zhì)的卓越性干好事,（二）成就激勵,人們愿意為那些干得好而且干好事的組織工作。 提醒： 避免偽善！ 地雷：讓員工說假話、出假報告、言行不一致、標準不一致,（

12、二）成就激勵,2.2 工作實現(xiàn),在一天工作結(jié)束之際，人們所想到的是一種通過自身的不懈努力而使工作得以完成的感受。 浪費掉的工作日會使幾乎所有層級的人員精神不振。 戴維西洛塔,（二）成就激勵,（1）官僚主義過度的組織是典型的垂直式管理結(jié)構(gòu)，管理層級多，每層監(jiān)督較少的員工。 其結(jié)果必然是監(jiān)督過多，管理成本巨大！ 研究結(jié)論： P198 以41家大公司為樣本進行調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其中績效卓著的組織的管理層級平均為7.2個，而其他的則為11.1個。 平均控制幅度為3人的公司，在工資方面的管理費用是平均控制幅度為8人的公司的近4倍。,（二）成就激勵,專題3：是什么影響了我們的工作實現(xiàn)？ 官僚主義,（2）扁平

13、式結(jié)構(gòu)的公司 扁平式結(jié)構(gòu)的組織恰恰相反，管理層級少，每一層級員工數(shù)目多。 在單一的工作場所中，有3個層級就可以了。 思考：如何減少管理層級，實現(xiàn)管理扁平化？ 一般的做法是： 減少管理人員的數(shù)量，或者縮減一個組織層次，結(jié)果導(dǎo)致留下來的管理者工作量大幅增加，管理質(zhì)量下降。,（二）成就激勵,在群體領(lǐng)導(dǎo)方面，有三種方式： 獨裁式：自上而下 放任式： 造成內(nèi)部混亂，自下而上 參與式：上下互動,2.2 工作實現(xiàn)學(xué)會授權(quán),（二）成就激勵,2.3 工作挑戰(zhàn)工作自豪感,職業(yè)VS 公司 - 職業(yè)的種類非常多，個體差異導(dǎo)致人們有不同的職業(yè)偏好。有的是能力原因、有的是興趣原因，有的是經(jīng)濟壓力導(dǎo)致 - 很多人都會因長期

14、做重復(fù)性工作而感到很沮喪。 - 人們在大體上并不會對自己的選擇感到遺憾。 思考：“我喜歡這個職業(yè)，但卻不喜歡這家公司”？,（二）成就激勵,工作自豪感的三個主要來源： （1）優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn) 思考：如何處理質(zhì)量與數(shù)量的問題？ - 從自尊上來說，做一大堆工作遠比不上把一件工作做得很好，所具有的意義大。 - 員工反對強調(diào)數(shù)量，是因為過分的施加產(chǎn)量上的要求，會使他們的健康、工作質(zhì)量下降，從而損害企業(yè)利益。,（二）成就激勵,工作自豪感的三個主要來源之二 （2）運用有價值的技能 人與機器的區(qū)別在于人有創(chuàng)造性。 機器是“受過訓(xùn)練的猴子”，單純追求產(chǎn)出效率，而人則是有特殊技能，會創(chuàng)造，當員工感到自己的技能得到了

15、充分利用時，工作就會變得充滿樂趣。 提示： 這也是為什么我們要鼓勵產(chǎn)線員工多提合理化建議的原因，只有在簡單的工作中，發(fā)揮人的特殊性和創(chuàng)造性，簡單的工作才會變得有趣。,（二）成就激勵,工作自豪感的三個主要來源之三 （3）做些重要的事情 每個人都希望自己做的工作是重要的，有價值的。但是，由于現(xiàn)代規(guī)?；鳂I(yè)，分工越來越細，導(dǎo)致每個人都只負責整道工序中一個環(huán)節(jié)，有價值的工作被細分后，每個人從事的工作都成了例行公事。 所謂成就感就是從頭到尾負責一件事情，完成一整項工作后，欣喜地看到自己勞動果實時的感覺。,（二）成就激勵,原則： 在不影響效率的基礎(chǔ)上，應(yīng)當盡力將每項工作設(shè)計得能夠使從事這項工作的員工感到自

16、己做的是一件完整的事。 啟示： 我們目前的生產(chǎn)線，培養(yǎng)更多的多能工，讓一個員工盡量負責多的工序，是個不錯的方法。,（二）成就激勵,2.4 反饋、賞識和獎勵,（1）反饋包含：正向的表揚 負向的批評 70%的員工表示“因業(yè)績差受到批評比因業(yè)績好得到表揚的速度要快得多”。 幾乎所有的人都有一定的責任心，而且也都希望能把自己的工作做好，但如果大家都不在意的話，對員工的激勵是很容易產(chǎn)生缺失的。從另一方面說，如果平時沒人注意，只有出現(xiàn)問題時管理者才開始激勵員工，那么這種激勵很容易使員工產(chǎn)生怨恨。 因此，及時反饋很重要。,（2）如何賞識員工？ 賞識的四種主要方法： - 薪酬： 薪酬的發(fā)放因員工的績效不同而不

17、同； - 非正式賞識： 經(jīng)常對員工的業(yè)績給予肯定，尤其是頂頭上司的肯定； - 榮譽： 針對員工的績效頒發(fā)特別獎勵，把它作為正式獎勵計劃的一部分，并且可以同時給予獎金。 - 晉升： 因為出色的業(yè)績而被委任更高層職務(wù)。,（二）成就激勵,兩個錯誤的觀點： （1） 只有金錢才能真正表達對員工佳績的賞識； （2）員工只需要得到“關(guān)注”和“尊重”（對于那些想節(jié)省資金的管理者而言，這種想法當然能讓他們感到高興，但事實上，這種辦法并沒有用，甚至是危險的，因為它忽略了金錢對員工的重要性）。 案例：P246,專題4： 精神激勵與物質(zhì)激勵的關(guān)系,激勵總效用=物質(zhì)激勵效用*精神激勵效用 員工物質(zhì)和精神的獎勵的需求都是

18、不能忽略的。 第一，他們是相乘的關(guān)系，一種手段沒有被運用，對于總效用而言，損失的不僅僅是未被運用的方法本應(yīng)帶來的那部分效果，另一種方法的效用也會大打折扣。 如果在運用“榮譽”這個正式的獎勵計劃時，適當?shù)嘏湟元劷?，總體效果會大大加強。 日常對員工的非正式表揚不應(yīng)當伴隨金錢獎勵。,專題4： 精神激勵與物質(zhì)激勵的關(guān)系,對待晉升的兩種不同企業(yè)： 一類從組織內(nèi)部人員中晉升（例如：寶潔公司）； 另一類則認為內(nèi)部人員實際是“已被污染的工具”，而傾向于外部聘用。 堅持內(nèi)部雇用政策的組織比堅持外部雇用的組織有著更好的績效。 不注重內(nèi)部晉升的組織會： - 向員工傳遞這樣的信息： 他們不太尊重自身員工的能力，這樣會喪失員工的忠誠度和激情； - 由于缺少晉升通道，那些有抱負的員工會變得缺乏斗志； - 會喪失組織目標和文化的穩(wěn)定性 - 招聘新員工和培訓(xùn)的成本會上升。,專題5： 內(nèi)部晉升的陷阱,（1）內(nèi)部晉升的情況： - 為了留住打算離職員工而被迫給予晉升； - 尚未達到晉升的任職要求，為了激勵而晉升； - 為了加