1、海爾集團的十個經(jīng)營理念 按：海爾從一個虧損的集體所有制小廠發(fā)展威為具有世界先進水平的集團公司，曾被外界譽為“中國企業(yè)界的長征”。集體經(jīng)濟的企業(yè)家和管理者應(yīng)深入了解海爾。今年6月天津市集體經(jīng)濟聯(lián)合會組織85人代表團赴海爾學(xué)習(xí)考察。大家感到，海爾是中國的驕傲，是集體經(jīng)濟的希望，海爾的經(jīng)驗太豐富了。聯(lián)系實際學(xué)海爾，又感到中小企業(yè)一般沒有能力到美國和歐洲建海爾，沒有資金建工業(yè)園，沒有人才搞高科技，沒有實力搞現(xiàn)代物流看來，中小企業(yè)和集體經(jīng)濟學(xué)海爾，更重要是學(xué)思想、學(xué)理念、學(xué)方法、學(xué)精神。海爾的昨天可能是我們今天奮斗的目標，海爾的今天可能是我們明天奮斗的目標。初學(xué)海爾，由淺入深，十個經(jīng)營理念介紹如下： 一

2、、海爾發(fā)展的關(guān)鍵是有一個好的思路1984年海爾產(chǎn)值348萬元，年虧損147萬，受命于危難之即的張瑞敏是第四任廠長，沒有錢到處借，職工積極性調(diào)動不起來，規(guī)章制度不健全，遲到早退現(xiàn)象嚴重，有的職工甚至在車間里大小便海爾從生產(chǎn)冰箱開始，實行名牌戰(zhàn)略，狠抓質(zhì)量，抓質(zhì)量先抓管理，抓管理先抓人的管理，抓人的管理從轉(zhuǎn)變理念入手。海爾形成了在經(jīng)營、管理、技術(shù)、人才、服務(wù)等方面核心競爭能力，形成了超速增長的動力體系，創(chuàng)出了令世人囑目的管理和發(fā)展模式。 張瑞敏說：一個企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵在于有一個發(fā)展思路，如果沒有一個發(fā)展思路，在激烈的市場競爭中很難有所發(fā)展。企業(yè)沒有一個好的思路，也就沒有出路，企業(yè)就會走向衰敗。我

3、感到所有企業(yè)缺少的不是日常管理，缺少的是預(yù)見性和思路，即總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題的能力，能夠抓住機會進行戰(zhàn)略經(jīng)營。二、海爾的質(zhì)量意識張瑞敏說：沒有質(zhì)量；就沒有海爾的今天。如果當時不抓質(zhì)量，海爾就不會存在到今天。抓質(zhì)量管理就是搞好人的管理和“三全”管理，要從抓觀念轉(zhuǎn)變開始。 海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，海爾產(chǎn)品不搞一等品、二等品、三等品和等外品，他們認為讓有缺陷的產(chǎn)品出廠，這個產(chǎn)品不可能有競爭力，而且也是對用戶不負責任。1985年海爾召集全廠職工含淚砸碎了76臺不合格冰箱，這一重錘起到震撼效應(yīng)，使所有海爾人認識到：只要是帶缺陷的產(chǎn)品，就不能讓他出廠，從而在員工中樹立了質(zhì)量意識。當時，海爾職工月收入

4、僅500600元，資金短缺，有的職工提出，是不是把這些冰箱送給關(guān)系戶，但張瑞敏說，送給誰誰都會說海爾質(zhì)量不行，把次品送給人家反而把關(guān)系搞壞了。于是，他們在銷毀前，在每個冰箱上都把缺陷寫出來，缺陷的責任寫出來。以此保證每一道工序都不出二等品，出了二等品，崗位員工扣掉100元，使質(zhì)量管理真正落實到行動上。 三、海爾的品牌意識張瑞敏說：一個沒有名牌的企業(yè)，只能是為別人做產(chǎn)品加工的企業(yè)。沒有自己的名牌就沒有自己的企業(yè)，也就沒有自己的市場，沒有自己的市場的經(jīng)濟，不成為市場經(jīng)濟。 什么是名牌?海爾認為：名牌不是靠檢測出來的，也不是靠政府部門評出來的，名牌只能產(chǎn)生在市場上，在企業(yè)范圍內(nèi)不應(yīng)有名牌的概念。按國

5、家規(guī)定，冰箱表面檢測，在半米之內(nèi)看不到劃傷就算合格。海爾堅持貼近看，看不到劃痕才算合格。 張瑞敏說：誰在市場上賣得快，賣得多，賣得貴，誰就是名牌。作為廠方，總是要想到自己獲得更多的利益，但還必須想到最大限度的滿足消費者對產(chǎn)品價值的需求。滿足雙方的需要，才是正常的市場行為。作為企業(yè)，必須到市場上去看自己的產(chǎn)品是否是真正受歡迎的好產(chǎn)品。 海爾提出了“先賣信譽后賣產(chǎn)品”的名牌意識，樹立品牌美譽度。張瑞敏說：首先是知名度，只要有錢做廣告就可以打開知名度。第二是信譽度，國家規(guī)定保修三年，你就做到保修三年，那么你就可以做到信譽度。第三最重要是美譽度，有口皆碑，能滿足用戶的潛在要求，這才是真正的名牌。 四、

6、海爾的營銷意識 張瑞敏說：促銷是一種手段，營銷是一種真正的戰(zhàn)略。營銷的目的就是使促銷成為不必要。信譽度是靠對用戶的真誠度保證的，營銷就應(yīng)該達到這個目的，企業(yè)要不斷地的去開發(fā)新市場，假定市場是塊蛋糕，企業(yè)不要去爭這塊蛋糕，而是設(shè)法另作一個蛋糕，自己享用，豈不是更好。 市場有淡季也有旺季，海爾認為：只有淡季思想，沒有淡季產(chǎn)品”。 張瑞敏說：如果你思想上認為這個季節(jié)就是淡季，你等待旺季的到來，那么將來這個產(chǎn)品就會越來越危險。淡季肯定會有適應(yīng)淡季的產(chǎn)品。夏天最熱時洗衣機是淡季，人們不洗那么多衣服了，最多洗幾件襯衣，5公斤洗衣機肯定是淡季，海爾開發(fā)生產(chǎn)1.5公斤小小神通洗衣機，在夏季銷售，很受歡迎。 五

7、、海爾的用戶意識 海爾認為，真正為用戶著想，開發(fā)生產(chǎn)出滿足用戶需求的產(chǎn)品，才能贏得市場，走在競爭對手的前面。海爾提出了。用戶永遠是對的”、“用戶的難題就是我們的課題”等服務(wù)理念，并且努力落實到實踐行動中。比如，四川農(nóng)民用洗衣機洗地瓜，洗得又快又干凈，但洗衣機出水管經(jīng)常被堵住，于是海爾從技術(shù)上加以改進，很快推出了可以洗地瓜的洗衣機。 海爾提出市場細分化的經(jīng)營理念，是根據(jù)用戶不同意愿、不同市場范圍、不同消費水平來設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，并且考慮城市和農(nóng)村的差異，北方市場和南方市場的差異，中國市場和亞非歐美市場的差異。比如，在美國大企業(yè)生產(chǎn)的冰箱都是200立升以上的，隨著家庭結(jié)構(gòu)的改變，家庭人數(shù)越來越少，海

8、爾就生產(chǎn)了60160立升的各種冰箱，有人提出冰箱需要加鎖，賓館希望冰箱除霜，海爾都做到了，海爾在美國市場投入200多個規(guī)格和品種的產(chǎn)品，其中小型冰箱已占美國市場份額的50。 六、海爾的服務(wù)意識 海爾提出“服務(wù)是銷售的開始”，它強調(diào)了服務(wù)的重要性。 張瑞敏說：面對供大于求的市場，服務(wù)質(zhì)量的好壞成為擁有顧客的重要因素，我們不僅把服務(wù)看成產(chǎn)品的一個組成部分進行綜合研究，更要樹立起服務(wù)名牌與產(chǎn)品名牌同樣重要的觀念。 目前，海爾已經(jīng)建立了與國際接軌的星級服務(wù)一條龍服務(wù)。即售前一售中一售后一回訪一開發(fā)一制造。并在全國建立售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，使用戶煩惱減少到零。向用戶提供滿意的產(chǎn)品、滿意的服務(wù)，這是海爾產(chǎn)品受歡迎

9、的一個重要原因。 七、海爾的技術(shù)創(chuàng)新理念 用技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造市場。主要是在技術(shù)人員中，變豎向思維為橫向思維，豎向思維是從技術(shù)上向縱深鉆研，橫向思維是先研究自己產(chǎn)品在市場上占什么地位，不能跟在后面適應(yīng)市場，要使技術(shù)創(chuàng)新走在市場的前面。 不斷地自我否定，形成開發(fā)一設(shè)計一創(chuàng)新的良性循環(huán)。海爾要求技術(shù)人員開發(fā)受市場歡迎的產(chǎn)品，不斷地自己打倒自己。實現(xiàn)良性循環(huán)的三角結(jié)構(gòu)是，信息一創(chuàng)新一質(zhì)保服務(wù)。開發(fā)和創(chuàng)新靠源源不斷的市場信息支撐；開發(fā)、創(chuàng)新成果要通過質(zhì)量保證和服務(wù)體系來實現(xiàn)產(chǎn)品價值；質(zhì)保服務(wù)體系加上市場檢測是市場信息的主要來源，并促使新的創(chuàng)新。 構(gòu)建國際化高科技開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。海爾采取全方位、立體化、多層面、多形

10、式的構(gòu)建國際化高科技開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。從引進、消化、吸收國外先進技術(shù)，到創(chuàng)新發(fā)展，到向國外輸出技術(shù)，使產(chǎn)品在國內(nèi)、國際市場的競爭力大大加強。張瑞敏說：隨著國際化進程不斷加快，出口產(chǎn)品必須在當?shù)卦O(shè)計、當?shù)厣a(chǎn)、當?shù)劁N售。如果不是走這條路，國際化就是一句空話。 八、海爾的管理理念 海爾集團建立了一套獨立的戰(zhàn)斗力極強的管理體系，形成了與現(xiàn)代市場經(jīng)濟接軌的管理理念。 管理工作的本質(zhì)不在于知而在于行。張瑞敏說：管理知道不難，想到也不難，但做到就難，要堅持天天做，十幾年幾十年如一日地做下去則是難上加難。 日清日畢、日清日高管理法。今天的事情今天必須做完，今天做的事情應(yīng)該比昨天提高，明天應(yīng)該比今天更高。張瑞敏把“日

11、清日高”法歸納為“總賬不漏頂”，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核，這樣，企業(yè)內(nèi)所有人員，上至總經(jīng)理，下至普通員工，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么，干多少，按什么標準干，要獲得什么結(jié)果，將得到什么樣的獎罰，以保證企業(yè)各項工作的目的性和效果性，減少消費和損失。 與無效管理作斗爭。抓管理并不等于有效果，許多企業(yè)都存在著無效管理問題。 海爾認為：無思維的管理導(dǎo)致無效管理。比如工作沒思路，依賴外人去想；人腦不動動電腦，該記的東西入電腦，該寫的東西不動手，以及依賴表格等。 海爾又認為：無業(yè)績的管理導(dǎo)致無效管理。比如，管理者不是以業(yè)績?yōu)橹行南雴栴}，將考核手段等同于考核效果；用加班等形式掩蓋業(yè)績本

12、身；把局部業(yè)績視同于整體業(yè)績等。 海爾還認為：思維的靜止導(dǎo)致無效管理。因為情況和環(huán)境不斷發(fā)生變化，曾經(jīng)是有效管理的有可能漸漸變?yōu)闊o效管理了。 張瑞敏說：無效管理與有效管理是一對永存的矛盾。對無效管理要天天講，最終使我們以最小的投入得到最大的產(chǎn)出。 九、海爾的資本運營理念 海爾走過一條從產(chǎn)品經(jīng)營到資本運營的成功之路。海爾把資本與名牌的關(guān)系比喻為一條船，資本是船，名牌是帆，一條很大的船，能不能開得動，開得快，靠帆來支撐。資本運營是手段，名牌或品牌運營才是目的。 海爾借助資本市場力量建設(shè)海爾工業(yè)園。92年建工業(yè)園，沒錢向銀行借，當時借了2.4億。銀行怕還不了，停止貸款。后來海爾把冰箱在上海上市，首期

13、籌集了3.69億元，工業(yè)園建設(shè)有了基礎(chǔ)。海爾走了一條先開市場后開工廠的道路，隨著上市規(guī)模擴大，到98年先后融資16億，并實現(xiàn)無銀行貸款。 海爾擴大發(fā)展的另一途徑就是兼并。到98年，海爾以7000萬元資金盤活了15家企業(yè)的15億資產(chǎn)。之后又有一批企業(yè)等待兼并。在中國兼并成了一種風(fēng)氣，似乎兼并的數(shù)量越多能力就越大，這實際上是非常危險的。 海爾認為：兼并的企業(yè)首先應(yīng)看自己的主導(dǎo)產(chǎn)品是否有名牌，其次自己有沒有成熟的管理經(jīng)驗和模式，如果沒有這種文化，就不能取得兼并的完全成功。 張瑞敏說：在現(xiàn)有體制下，活魚是不會讓你吃的，死魚有但不能吃，我們提出吃“休克魚”的理念，即挑選硬件好但軟件不好(經(jīng)營管理不好)的

14、企業(yè)作為兼并對象，然后輸入我們的管理和品牌，主要的不是靠資本運作，主要靠名牌運營和企業(yè)文化注入，靠無形資產(chǎn)盤活了有形資產(chǎn)，收到了1+12的效果。 十、海爾的企業(yè)文化 海爾的企業(yè)文化建設(shè)是個系統(tǒng)工程。海爾的企業(yè)文化是造就人、培養(yǎng)人的文化。企業(yè)文化的核心是真、善、美。海爾與其它企業(yè)的合作、聯(lián)盟、兼并，都靠文化的整合。海爾的企業(yè)文化，是全體干部職工有一個事業(yè)上共同追求，每個職工自身價值的體現(xiàn)。海爾文化的構(gòu)成是： 海爾精神：敬業(yè)報國，追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動 海爾管理模式：OEC管理法，即日事日畢、日清日高 海爾名牌戰(zhàn)略：要么不干，要么就爭第一 海爾質(zhì)量觀：高標準，精細化、零缺陷 海爾營