1、徐國華管理學(xué)知識點總結(jié)第一節(jié) 管理所要解決的基本矛盾有限的資源與互相競爭的多種目標(biāo)的矛盾，這是管理的基本矛盾。第二節(jié) 管理的含義管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好的達(dá)到組織目標(biāo)的過程。協(xié)調(diào)人力物力和財力資源是為使整個組織活動更加富有成效，這也是管理獲得根本目的。第三節(jié) 管理的作用在沒有管理活動協(xié)調(diào)時，集體中每個成員的行動方向并不一定相同，以至于可能互相抵觸。即使目標(biāo)一致，由于沒有整體的配合，也達(dá)不到總體的目標(biāo)。隨著人類的進(jìn)步和經(jīng)濟的發(fā)展，管理所起的作用越來越大。美國經(jīng)濟發(fā)展速度比英國快，其主要原因就是依靠較高的管理水平。美國前國防部長麥克納馬拉說過

2、，美國經(jīng)濟的領(lǐng)先地位三分靠技術(shù)，七分靠管理。沒有現(xiàn)代財務(wù)、成本、質(zhì)量管理和科學(xué)決策制度，沒有扎扎實實的管理基礎(chǔ)工作，就不能搞現(xiàn)代市場經(jīng)濟。第四節(jié) 管理學(xué)的特性一、管理學(xué)是一門綜合性學(xué)科管理學(xué)的主要母的是要指導(dǎo)管理實踐活動。二、管理學(xué)既是科學(xué)又是藝術(shù)管理學(xué)具有科學(xué)的特點：1客觀性2實踐性3理論系統(tǒng)性4真理性5發(fā)展性 總之，管理學(xué)完全具備科學(xué)的特點，確實是一種反映了客觀規(guī)律的綜合的知識體系。管理學(xué)又是一門藝術(shù)：因為藝術(shù)的含義是指能夠熟練的運用知識，并且通過巧妙的技能來達(dá)到某種效果。而有效的管理活動正需要如此。三、管理學(xué)是一門不精確的學(xué)科在給定條件下能夠得到確定結(jié)果的科學(xué)稱之為精確的科學(xué)。管理學(xué)則不

3、同，在已知的條件完全一致的情況下，有可能產(chǎn)生截然相反的結(jié)果。管理主要是同人發(fā)生關(guān)系，對人進(jìn)行管理，那么人的心理因素就必然是一種不可忽略的因素。而在這種復(fù)雜的情況下，我們還沒找出更有效的定量方法，使管理本身精確化，而只能借助于定性的辦法，或者利用統(tǒng)計學(xué)的原理來研究管理。四、管理學(xué)的系統(tǒng)觀念系統(tǒng)就是有兩個或兩個以上相互關(guān)聯(lián)的要素所構(gòu)成的集合。作為系統(tǒng)觀念有以下幾點：1 相互作用相互依存性。2 重視系統(tǒng)的行為過程。3 根據(jù)研究目的來考察系統(tǒng)。4 系統(tǒng)的功能或行為可以通過輸入與輸出關(guān)系表現(xiàn)出來。5 系統(tǒng)趨向目標(biāo)的行為是通過信息反饋，在一定的有規(guī)律的過程中進(jìn)行的。6 系統(tǒng)具有多級遞階結(jié)構(gòu)。7等價原則8

4、開放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng)。9系統(tǒng)通過其要素的變化而得到發(fā)展，最后達(dá)到進(jìn)一步整合，即系統(tǒng)達(dá)到更高層次的整體優(yōu)化。五、管理學(xué)是一門軟科學(xué)1 管理為軟科學(xué)的第一層含義。2 管理本身不能創(chuàng)造價值，他必須借助于被管理者及其他各種條件，并通過他們來體現(xiàn)管理的價值。3 若想通過管理來提高效益，是有一個時間過程的。六、管理的二重性對生產(chǎn)過程進(jìn)行管理也存在兩重性，一種是與生產(chǎn)力相聯(lián)系的管理的自然屬性，另一種是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的管理的社會屬性。正確認(rèn)識管理的二重性，一方面要學(xué)習(xí)、借鑒發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的管理經(jīng)驗和方法，以便迅速地提高我國的管理水平；另一方面又要考慮買我們自己的國情，建立自己的管理體系，或者說建立據(jù)有中國特色的

5、社會主義管理體系，力爭高速地發(fā)展我國經(jīng)濟。第五節(jié) 企業(yè)一、企業(yè)的含義企業(yè)是從事生產(chǎn)，流通和服務(wù)等活動的獨立的經(jīng)濟核算單位。法人：指具有一定的組織機構(gòu)和獨立資產(chǎn)，能以自己的名義進(jìn)行民事活動，享有民事權(quán)利和民事義務(wù)，依照法律程序成立的組織。二、企業(yè)的性質(zhì)1 商品性2 獨立性3 集團型4 盈利性5 社會性三、企業(yè)的分類1 根據(jù)企業(yè)所屬的經(jīng)濟部門可劃分為農(nóng)業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)、建筑安裝企業(yè)、運輸企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、物資企業(yè)、郵電企業(yè)、旅游企業(yè)和金融企業(yè)。2 根據(jù)生產(chǎn)力個要素所占的比重可將企業(yè)劃分為勞動密集型企業(yè)，技術(shù)密集型企業(yè)和知識密集型企業(yè)。3 根據(jù)生產(chǎn)資料所有制形式可分為全民所有制企業(yè)、集體所有制企業(yè)、合

6、資經(jīng)營企業(yè)及私營企業(yè)。4 按企業(yè)規(guī)?？蓜澐譃榇笮推髽I(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)。第二章 管理思想發(fā)展史第一節(jié) 早期的管理思想十五世紀(jì)意大利馬基雅維利四項領(lǐng)導(dǎo)原理1 領(lǐng)導(dǎo)者必須要得到群眾的用戶2 領(lǐng)導(dǎo)者必須擁護(hù)組織內(nèi)部的內(nèi)聚力。3 領(lǐng)導(dǎo)者必須具備堅強的生存意志力。4 領(lǐng)導(dǎo)者必須具備崇高的品德和非凡的能力。這是對出色領(lǐng)導(dǎo)人活動的概括與總結(jié)。第二節(jié) 泰勒的管理科學(xué)一、泰勒科學(xué)管理的主要內(nèi)容泰勒 “科學(xué)管理之父”科學(xué)管理原理1 工作定額原理2 能力與工作相適應(yīng)原理3 標(biāo)準(zhǔn)化原理4 差別計件付酬制5 計劃與執(zhí)行相分離原理二、對泰勒科學(xué)管理的分析1泰勒科學(xué)管理的二重性：一方面是資產(chǎn)階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另

7、一方面是一系列最豐富的科學(xué)成就。2 泰勒科學(xué)管理的貢獻(xiàn)A 泰勒在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學(xué)。泰勒科學(xué)管理的精髓是用精確的調(diào)查研究和科學(xué)知識來代替人的判斷、意見和經(jīng)驗。B 講究效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法。3 泰勒科學(xué)管理的局限性A 泰勒對工人的看法是錯誤的。即堅持“經(jīng)濟人假設(shè)”B 泰勒的科學(xué)管理僅重視技術(shù)的因素，不重視人群社會的因素。C “泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。第三節(jié) 法約爾的一般管理一、法約爾一般管理的主要內(nèi)容1 企業(yè)活動類別和人員能力結(jié)構(gòu)泰勒重視作業(yè)階層和技術(shù)能力，而法約爾更為重視一般性的管理工作和管理職能

8、即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制。2 管理的一般原則A 勞動分工 B 權(quán)利與責(zé)任 C 紀(jì)律 D 統(tǒng)一指揮 E 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) F 個人利益服從集體利益 G 合理的報酬 H 適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán) I 跳板原則 J 秩序 K 公平 L 保持人員穩(wěn)定 M 首創(chuàng)精神 N 人員的團結(jié) 3 管理工作的五大職能計劃就是探索未來和制定行動方案；組織就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)；指揮就是使其人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動和力量；控制就是注意一切是否按已制定得的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行。二、對法約爾一般管理的評價1貢獻(xiàn)：其系統(tǒng)性和理論性更強2 局限：管理原則缺乏彈性第四節(jié) 霍桑試驗和梅奧的人群關(guān)系論一、霍

9、桑試驗1照明試驗 2 繼電器裝配工人小組實驗 3 大規(guī)模的訪談 4 對接線板接線工作室的研究 二、梅奧及其人群關(guān)系理論的主要內(nèi)容1 工人是社會人而不是經(jīng)濟人2 企業(yè)中存在著非正式組織3 生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。三、梅奧人群關(guān)系理論的評價1貢獻(xiàn)：梅奧人群關(guān)系理論克服了古典管理理論的不足，奠定了行為科學(xué)的基礎(chǔ)，為管理科學(xué)的發(fā)展開辟了新的領(lǐng)域，也為管理方法的變革指明了方向，導(dǎo)致了管理上的一系列改革，其中的一系列措施至今仍是管理者們所遵循的信條。2 局限：A 過分強調(diào)非正式組織的作用 B 過多的強調(diào)感情的作用，似乎職工的行動主要受感情和關(guān)系的支配。C 過分否定經(jīng)濟報酬、工

10、作條件、外部監(jiān)督、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的影響。第五節(jié) 巴納德的組織理論一、巴納德的組織理論的主要內(nèi)容1 組織是一個合作系統(tǒng)2 組織存在要有三個基本條件A 明確的目標(biāo) B 協(xié)作的意愿 C 良好的溝通3 組織效力與組織效率原則組織效力：指組織實現(xiàn)其目標(biāo)的能力或?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的程度。組織效率：指組織在實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中滿足其成員個人目標(biāo)的能力和程度。4 權(quán)威接受論管理者的權(quán)威并不是來自上級的授予，而是來自由下而上的認(rèn)可。管理者權(quán)威的大小和指揮權(quán)利的有無，取決于下級人員接受其命令的程度。他認(rèn)為單憑職權(quán)發(fā)號施令是不足取的，更重要的是取得下級的同意、支持和合作。二、對巴納德組織理論的評價1 巴納德最早把系統(tǒng)理論和社會學(xué)知

11、識應(yīng)用管理領(lǐng)域，創(chuàng)立了社會系統(tǒng)學(xué)派。2 關(guān)于經(jīng)理的職能，他與他的前人不同，他的前人多采用靜態(tài)的、敘述的方式來說明，而巴納德則采用分析性和動態(tài)性的方式加以說明。3 巴納德首先對溝通、動機、決策、目標(biāo)和組織關(guān)系等問題進(jìn)行了開創(chuàng)性的專題研究，這引發(fā)了后人對此進(jìn)行更深入的研究。4 巴納德將法約爾等人的研究向前推進(jìn)了一大步。 5 巴納德的權(quán)威接受論對權(quán)威提出了全新的看法，對我們很有啟發(fā)。第六節(jié) 現(xiàn)代管理學(xué)派西方現(xiàn)代管理思想大致可分為7大學(xué)派1 管理程序?qū)W派2 行為科學(xué)學(xué)派3 決策理論學(xué)派A 決策是一個復(fù)雜的過程 B 程序化決策與非程序化決策 C 滿意的行為準(zhǔn)則 D 組織設(shè)計的任務(wù)就是建立一種制定決策的人

12、機系統(tǒng)4 系統(tǒng)管理理論學(xué)派系統(tǒng)管理理論側(cè)重于用系統(tǒng)的觀點來考察組織結(jié)構(gòu)及管理的基本職能，他來源于一般管理理論和控制論。5 權(quán)變理論學(xué)派6 管理科學(xué)學(xué)派有時人們把數(shù)理學(xué)派，決策學(xué)派和系統(tǒng)學(xué)派統(tǒng)稱為管理科學(xué)學(xué)派，其特點是借助于數(shù)學(xué)模型和計算機技術(shù)研究管理問題，而且是偏于定量的研究。7 經(jīng)驗主義學(xué)派第四章 計劃職能第一節(jié) 計劃的性質(zhì)一、計劃與計劃工作的含義計劃：是一種結(jié)果，它是計劃工作所包含的一系列活動完成之后產(chǎn)生的，是對未來行動方案的說明。計劃工作：是一種預(yù)測未來、設(shè)立目標(biāo)、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，以其能夠經(jīng)濟的使用現(xiàn)有的資源，有效的把握未來的發(fā)展，獲得最大組織成效。二、計劃工作的特點1 計

13、劃工作為目標(biāo)服務(wù)2 計劃工作的首要性3 計劃的普遍性4 計劃講究經(jīng)濟效益計劃的效率：實現(xiàn)目標(biāo)所獲得的利益與執(zhí)行計劃過程中所有損耗之和的比率。三、計劃的重要作用1 計劃是管理者進(jìn)行指揮的依據(jù)2 計劃是降低風(fēng)險、掌握主動的手段3 計劃時間少浪費、提高效益的方法4 計劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié) 計劃的類型一、長期、中期和短期計劃二、戰(zhàn)略、管理和作業(yè)計劃三、綜合、局部和項目計劃綜合計劃一般指具有多個目標(biāo)和多方面內(nèi)容的計劃。局部計劃限于指定范圍的計劃。項目計劃是針對組織的特定課題作出決策的計劃四、政策、程序和方法五、指令性計劃和指導(dǎo)性計劃第三節(jié)計劃與戰(zhàn)略管理第四節(jié)組織目標(biāo)一、組織目標(biāo)及其內(nèi)容多目標(biāo)論

14、的特點：第一，企業(yè)目標(biāo)是自上而下逐次連鎖而成為一個目標(biāo)體系。第二，在這個目標(biāo)系統(tǒng)中，不管是否有沒有利潤的直接表現(xiàn)，都一定包含有經(jīng)濟目標(biāo)，這個經(jīng)濟目標(biāo)是不能完全否定的。多目標(biāo)論也有許多學(xué)說，大體上分為兩類。盈利經(jīng)濟學(xué)說：對體制關(guān)聯(lián)的事實進(jìn)行目標(biāo)化，以自有資本利益率、出資者的所得等經(jīng)濟目標(biāo)為頂點。制度維持學(xué)說：把企業(yè)的維持、存續(xù)、成長等制度關(guān)聯(lián)的目標(biāo)為頂點，進(jìn)行系統(tǒng)化。二、經(jīng)營理念經(jīng)營理念或企業(yè)理念指企業(yè)所希望達(dá)到的價值側(cè)面，具體講就是企業(yè)的信念、理想、意識形態(tài)等價值觀。傳統(tǒng)的經(jīng)營理念的要點是私有財產(chǎn)制，自由競爭市場，被限定的政府行為，個人主義的大前提，企業(yè)為利潤的最大化而專念于生產(chǎn)活動，由此而達(dá)

15、到社會全體的福利最大化?，F(xiàn)代經(jīng)營理念要點：企業(yè)是對社會有著影響力的開放系統(tǒng)，必然追求、調(diào)整各環(huán)境主體利益而達(dá)到全體利益的最高。三、企業(yè)的社會責(zé)任企業(yè)的社會責(zé)任：企業(yè)的經(jīng)營者要考慮其決策和企業(yè)行為對社會公共利益影響的責(zé)任。其內(nèi)容包括內(nèi)部、外部的經(jīng)濟責(zé)任和內(nèi)部、外部的社會責(zé)任。第五節(jié) 計劃工作的步驟7個步驟一、選定目標(biāo)1 選擇目標(biāo)的內(nèi)容和順序2 選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)時間3 目標(biāo)要有明確的科學(xué)指標(biāo)和價值二、確定計劃前提1 經(jīng)濟形式的預(yù)測2 政府政策的預(yù)測3 銷售預(yù)測4 資源的預(yù)測三、發(fā)掘可行方案四、評估方案五、選定方案六、擬定政策七、擬訂引申計劃第六節(jié) 現(xiàn)代計劃方法一、滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未

16、來計劃的方法。缺點：任務(wù)量大優(yōu)點：計劃更加實際。滾動計劃相對來說縮短了計劃時期，加大了準(zhǔn)確性，能更好地保證計劃的指導(dǎo)作用，提高計劃的質(zhì)量。其次滾動計劃使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某種不平衡時也能及時地進(jìn)行調(diào)節(jié)，使各期計劃基本保持一致。第三個優(yōu)點是滾動計劃大大增加了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，他可以提高組織的應(yīng)變能力。二、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)的形成對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。以便使用最少的人力、物力和財力資源，用最高的速度完成工作。優(yōu)點：1

17、把整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系清晰地表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。2 可對工程的時間進(jìn)度與資源利用實施優(yōu)化。3 可事先評價達(dá)到目標(biāo)的可能性。4 便于組織與控制 5 簡單易懂 6 應(yīng)用廣泛。三、線性規(guī)劃方法所謂線性規(guī)劃方法是解決某個問題的整體效益最優(yōu)的問題。四、投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法就是利用這種投入與產(chǎn)出的關(guān)系進(jìn)行計劃。對投入產(chǎn)出發(fā)的分析，可以確定整個國家經(jīng)濟或部門、企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展中的各種比例關(guān)系，并且能夠為制定合理的價格服務(wù)。此外，這種分析可以預(yù)測某項政策實施后所產(chǎn)生的效果；能夠從整個系統(tǒng)的角度編織長期或中期計劃，并且易于搞好綜合平衡，還可以用此辦法計算出某個在建項目對整個系統(tǒng)

18、的影響。總之，投入產(chǎn)出法是一種使用的科學(xué)的計劃方法。五、計量經(jīng)濟學(xué)方法第七節(jié) 目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理的含義所謂目標(biāo)管理，乃是一種程序和過程，它使組織中的上級與下級一起商定組織的目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任與分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它的實質(zhì)有兩點：1 重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。2 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。二 目標(biāo)管理的具體方法(三個階段)1 目標(biāo)的設(shè)置（四個步驟）A 高層領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)定目標(biāo)，但這個預(yù)定的目標(biāo)是暫時的、可改變的。B 重新審議組

19、織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工C 確立下級的目標(biāo)D 上級和下級要就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需要的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議，并授予下級以相應(yīng)的支配人、財、物和對外交涉等權(quán)力。2 實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理制度強調(diào)自主、自治和自覺。但并不等于達(dá)成協(xié)議后領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管。3 總結(jié)和評估三、對目標(biāo)管理體制的分析1.目標(biāo)管理得優(yōu)點：A 它是比較科學(xué)和有效的管理方法，往往會帶來良好的績效，起到立竿見影的效果。避免形式主義，花架子。B 目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。C 目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，進(jìn)一步調(diào)動了職工的主動性、積極性，提高了士氣。通過目標(biāo)和獎勵，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系在一起。目標(biāo)管理實現(xiàn)了“三全”全員

20、參與、全員保證、全員管理，由壓制人的管理變成了以自我為主的管理，顯著地提高了管理成效。D 目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性。2。目標(biāo)管理的缺點A 目標(biāo)難以制定。許多崗位工作難以使目標(biāo)定量化和具體化。B 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在，這里不僅指群眾而且包括領(lǐng)導(dǎo)。“自我實現(xiàn)人假設(shè)”即Y理論：認(rèn)為多數(shù)人都有發(fā)揮潛力、承擔(dān)責(zé)任、實行自治和富有成就感的需要，把工作中取得的成就看得比金錢更重要。C 目標(biāo)商定很費時間。四、如何推行目標(biāo)管理（注意三個問題）1 推行目標(biāo)管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)。所謂思想基礎(chǔ)就是指要教育職工確立全局觀念，長遠(yuǎn)利益觀念，要正確理解國家、集體和個人之間的關(guān)系。所謂科學(xué)管理基礎(chǔ)

21、是指各項規(guī)章制度比較完善，信息比較暢通，能夠較準(zhǔn)確地度量和評估工作成果。2 能否推行目標(biāo)管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。3 目標(biāo)管理要逐步推行，長期堅持。推行目標(biāo)管理需要許多配套工作，如提高人員素質(zhì)，健全各種責(zé)任制，做好其他管理的基礎(chǔ)工作，制定一系列有關(guān)的政策等等。第五章 組織職能第一節(jié) 組織的基本概念一、組織的含義組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。這個含義有三層含義：1 組織必須有目標(biāo)2 沒有分工與合作也不能稱其為組織 3 組織要有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度。二、組織環(huán)境組織環(huán)境中最主要的資源是人力資源。組織環(huán)境對組織具有兩個方面影響，一是提供資源和機會，

22、二是給予限制。第二節(jié) 組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計是組織職能的重要內(nèi)容。一、組織設(shè)計所面對的基本矛盾管理對象的復(fù)雜性于個人能力的有限性。二、組織設(shè)計的目的發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。三、組織設(shè)計的步驟1工作劃分2建立部門 3 決定管理跨度 4 確定職權(quán)關(guān)系 5 通過組織運行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)。第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)是隨著社會的發(fā)展而發(fā)展的，目前常用的組織結(jié)構(gòu)有五種：直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)及各種形式的委員會。一、直線職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點：分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個部門門的職責(zé)具有明顯的界限。缺點：缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點；不易于

23、從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況。二、事業(yè)部結(jié)構(gòu)所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是一個企業(yè)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。優(yōu)點：具有較高的穩(wěn)定性，又有較高的的適應(yīng)性。是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一。缺點：管理人員水平要求較高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致；管理人員增多，管理成本較高。三、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點：不易了解整個企業(yè)的面貌，在溝通效率和決策權(quán)力方面還存在著較大的缺陷。四、矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是從專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展而來

24、的一種組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：適應(yīng)性強 缺點：缺乏穩(wěn)定性。五、委員會組織委員會組織也是一種常見的組織形式，他是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。第四節(jié) 組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則一、層級原則任何組織都必須遵守層級原則，這是組織能夠運行的基礎(chǔ)。二、管理跨度原則管理跨度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。在確定管理跨度時，應(yīng)具體問題具體分析，不能絕對地說管理跨度是大好還是小好。三、統(tǒng)一指揮原則四、權(quán)責(zé)一致原則五、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)原則六、經(jīng)濟原則 （減少內(nèi)耗，提高辦事效率）七、分工與協(xié)作原則分工就是按照提高管理的專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的任務(wù)、目標(biāo)分成各個層次，各個部門以及各個人的任務(wù)和目標(biāo)，明確各個層次

25、，各個部門乃至各個人應(yīng)該做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。實事求是、講究實效，是合理分工的要點。八、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則九、精簡與效率原則第五節(jié) 組織設(shè)計的動態(tài)原則一、職權(quán)和知識相結(jié)合的原則要求職能人員和專家擁有一些必要的職權(quán)，以便能使他們更有效地發(fā)揮作用，為組織服務(wù)。這些職權(quán)有1 強制性職權(quán) 2 贊同性職權(quán) 3 功能性職權(quán) 所謂功能性職權(quán)是指上級直線指揮人員將某一方面的權(quán)力完全下授給某一職能部門，該部門可直接行使直線指揮人員的權(quán)力、向下線直線人員下達(dá)命令，其效力于上級主管相同。二、集權(quán)與分權(quán)相平衡原則集權(quán)與分權(quán)相平衡原則要求根據(jù)組織的實際需要來決定集權(quán)與分權(quán)的程度。影響集權(quán)或分權(quán)的因素有

26、8點：1 工作的重要性 2 方針的統(tǒng)一性 3 經(jīng)營規(guī)模 4 組織的工作性質(zhì) 5 組織歷史 6 管理者地數(shù)量和質(zhì)量 7 管理者的管理水平和控制能力 8 企業(yè)外部的環(huán)境三、彈性結(jié)構(gòu)原則所謂具有彈性是指一個組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職責(zé)和職位都是可以變動的，以便保證知識和職權(quán)的結(jié)合，保證集權(quán)和分權(quán)的均衡。其包括以下兩點： 1 是部門結(jié)構(gòu)具有彈性 2 視之為具有彈性第六節(jié) 組織設(shè)計的權(quán)變理論一、組織必須適應(yīng)于工作任務(wù)二、組織必須適應(yīng)技術(shù)工藝特性三、組織要適合于周圍環(huán)境第七節(jié) 團隊組織與合作一、團隊種類二、團隊成員的不同風(fēng)格三、團隊是一種有效的組織四、有效團隊的特征1 目標(biāo)明確 2 非正式的氣氛 3 參與

27、4 傾聽 5 君子之爭 6 共識 7 公開的溝通 8 明確的角色與任務(wù)分派 9 分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 10 對外的關(guān)系 11 多元化風(fēng)格 12 自我評估五、團隊發(fā)展的四個階段1 初創(chuàng)期 2 風(fēng)暴期 3 標(biāo)準(zhǔn)期 4 成熟期六、領(lǐng)導(dǎo)人的團隊建立策略1 認(rèn)識成員 2 確定團隊的目標(biāo) 3 明確角色 4 建立標(biāo)準(zhǔn) 5 描繪計劃 6 鼓勵提出問題 7 維持平衡 8 分享光榮 9 強調(diào)參與 10 慶祝成就 11 評估團隊的有效程度第八節(jié) 組織變革世界上沒有一個組織能夠永遠(yuǎn)保持不變，其原因或由于組織自身的矛盾與缺陷而顯得小能不高或由于外界環(huán)境變化而使得自身難以適應(yīng)。一、組織的生命周期理論組織像任何有機體一樣有其生命周期

28、。格林納認(rèn)為一個組織的成長大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、在發(fā)展或衰退五個階段。每個階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制和職工心態(tài)都有其特點。每一個階段最后面臨著某種危機和管理問題，都要采取一定的管理策略解決這些危機以達(dá)到成長的目的。二、組織老化與對策1 組織老化的標(biāo)志A 機構(gòu)臃腫 B 反應(yīng)遲鈍 C 文山會海 D 模式僵化2 組織老化的對策防止和克服組織老化，是組織變革的重要課題。A 定期審議把組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、精簡列入議事日程，定期進(jìn)行。B 破殼行為為了沖破僵化的組織及其官僚主義作風(fēng)的阻礙，可以采取一些破格行為，逼迫組織煥發(fā)活力。如“現(xiàn)場辦公”C 走動管理和越級建議為了克服組織的老化和官僚化

29、，促使管理人員了解下情，在歐美日等國家流行一種“走動管理”方式，即規(guī)定機關(guān)管理人員不得只靠會議和文件辦公，而要深入第一線，遭到現(xiàn)場去調(diào)查研究。D 人員平行流動E 靈活用工方式 使組織增加彈性，防止組織老化。F 組建團隊組織三、組織變革的動因外部動因：市場、資源、技術(shù)和環(huán)境的變化，這部分是管理人員控制不了的。環(huán)境的變化特別是商場任務(wù)環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要動因。內(nèi)部動因：主要是人的變、組織運行和成長中的矛盾所引起的。另外，在組織成長的每個階段所具有的特殊矛盾，這些都促使管理者采取變革的措施，以保證組織的生存與發(fā)展。四、組織變革的種類主動的變革和被動的變革五、組織變革地實施三個過程：解

30、凍、改變和固結(jié)變革的步驟：6個1 發(fā)現(xiàn)問題征兆、認(rèn)識改革的必要2 診斷問題3 選擇變革的方法4 分析變革的限制條件 （領(lǐng)導(dǎo)的支持；改革要綜合配套進(jìn)行；變革要求人們在思想和價值觀念做出相應(yīng)的改變。5 正確的選擇推行改革的方式和策略。推行改革的策略分為A 根據(jù)下級參與變革決策和程度分命令式、參與式和分權(quán)式。 B 按變革解決問題的深度可分為計劃性的變革和改良式的變革。 C 改良式的變革是對問題進(jìn)行癥結(jié)性治療，小改小革，進(jìn)行修補，這是組織中經(jīng)常采取的一種邊個方式。按改革進(jìn)行的步調(diào)可分為突破式和漸進(jìn)式。A 突破式是領(lǐng)導(dǎo)以最大的決心和魄力對于重大性的變革要求一步到位，定期完成。（雖然問題有可能在教短時間內(nèi)

31、解決，但由于時間倉促，考慮不周，或由于人員的態(tài)度問題，士氣低落，而形成較大的變革阻力。）B 漸進(jìn)式是利用足夠的時間分步驟的逐步推行變革，在不知不覺中達(dá)到變革的目標(biāo)。 （阻力小，易接受，但容易使變革變成曠日持久，成效不大）6 實施變革計劃第六章 控制職能第一節(jié) 控制的內(nèi)涵一、控制的一般概念控制就是檢查工作是否按既定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)地實現(xiàn)。二、控制過程1 限定子系統(tǒng)的范圍2 識別所要測量的特性3 訂立標(biāo)準(zhǔn)4 收集數(shù)據(jù)5 衡量績效6 診斷與更正三、控制在組織中的地位第二節(jié) 控制的手段管理活動采用的內(nèi)部組織控制手段包括人員配備，對實施情況進(jìn)行評估，正

32、式組織結(jié)構(gòu)，政策與規(guī)則，財務(wù)辦法以及自適應(yīng)辦法等。一、人員配備控制1 人事選擇 2 人事訓(xùn)練二、實施評價控制三、正式組織結(jié)構(gòu)控制1 權(quán)力結(jié)構(gòu) 2 信息溝通渠道 3 控制跨度 四、政策與規(guī)則控制五、財務(wù)控制六、自適應(yīng)控制第三節(jié) 控制的類型分類原則控制類型分類原則控制類型1 按控制活動的性質(zhì)劃分預(yù)防性控制更正性控制4 按信息的性質(zhì)劃分反饋控制前饋控制2 按控制點的位置劃分預(yù)先控制過程控制事后控制5 按采用的方法劃分直接控制間接控制3 按控制來源劃分正式組織控制群體控制自我控制第四節(jié) 控制的方法即財務(wù)控制方法、人員控制方法和綜合控制方法一、財務(wù)控制方法1 預(yù)算控制 2 損益平衡控制 3 按貼現(xiàn)計算收

33、益率方法 4 財務(wù)報表分析 二、人員行為的控制方法1鑒定式評定方法 2 實地審查方法 3 強選擇列等方法 4 成對列等比較法 5 偶然事件評價法 三、綜合控制方法1 資料設(shè)計法 2 審計法 第五節(jié) 如何有效的實施控制控制是管理的一項基本職能，也是較易出現(xiàn)問題的一項職能。良好的計劃不一定能達(dá)到預(yù)期的目的。無效的控制會引起計劃的無效。為了實施有效的控制，應(yīng)認(rèn)真研究以下問題。一、控制的目的性良好的控制必須具有明確的目的，必須反映出業(yè)務(wù)的性質(zhì)和需要，不能為控制而控制，搞形式主義。二、控制的及時性較好的控制必須及時的發(fā)現(xiàn)偏差，迅速報告上級，使上級能及時采取措施加以更正。如何解決這一問題？較好的辦法是：采

34、用前饋控制，采取預(yù)防性控制。三、控制的經(jīng)濟性控制活動是需要費用的。要把控制所產(chǎn)生的費用同控制所產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行經(jīng)濟方面的比較，只有當(dāng)有利可圖時才實施控制。四、控制的客觀性控制過程中最容易引起主觀因素介入而影響控制的客觀性。暈輪效應(yīng)：以點代面的效應(yīng) “情人眼里出西施”優(yōu)先效應(yīng)：指人們往往把第一印象看得十分重要，以至于影響今后對人的評價?！耙o人一個好印象”五、控制的其他要求1 控制應(yīng)該具有彈性2 控制必須配合組織形態(tài)3 控制應(yīng)該注意預(yù)測未來4 控制必須針對重點5 控制必須為人所了解第七章 激勵職能第一節(jié) 基本概念一、需要、動機與行為行為：凡人類有意識的活動都稱為行為需要：客觀的刺激作用于人的大腦所

35、引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。動機：使人們行為產(chǎn)生的直接原因，它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需要。二、需要結(jié)構(gòu)與動機結(jié)構(gòu)行為由動機決定的，動機來自需要。三、激勵激勵：就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。第二節(jié) 馬斯洛的層次需要理論一、層次需要理論的內(nèi)容（三個要點）1 人類的多種需要分為五個層次A 生理的需要 B 安全需要 C 社交的需要 D 自尊的需要 E 自我實現(xiàn)的需要2 五種需要之間的遞進(jìn)規(guī)律3 人的需要的個體差異性二、對馬斯洛層次需要理論的評價1 馬斯洛層次需要理論的貢獻(xiàn)：A 馬斯洛的層次需要理論為我們研究人的行為提供了一個

36、比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)。B 馬斯洛將各類需要研究的很細(xì)，指出了每一類需要的具體內(nèi)容，這對我們很有用處。C 馬斯洛將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理著同樣具有積極的意義2 馬斯洛的層次需要理論的缺陷A 對需要層析的分析簡單、機械。B 馬斯洛層次需要論的理論前提人都是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)。C 把人的基本需要分為五個層次，也不盡完善。諸如：愛美的需要；求知的需要；勞動的需要。第三節(jié) 赫茲伯格的雙因素理論1 雙因素理論的內(nèi)容赫茲伯格認(rèn)為，使職工感到滿意的因素和使職工感到不滿意的因素是大不相同的。使職工感到不滿意的因素往往是由外部環(huán)境引起的，使職工感到滿意的因素通常是由工

37、作本身產(chǎn)生的。保健因素；激勵因素和茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的層次需要理論是兼容并蓄的。只不過馬斯洛的理論是針對需要和動機而言的，而赫茲理論是針對滿足這些需要的目標(biāo)和誘因而言的。生理，安全，社交以及自尊需要中的地位為保健因素。而自尊中的晉升、褒獎和自我實現(xiàn)需要為激勵因素。2對雙因素理論的評價批評：A 和茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性。B 和茲伯格在調(diào)查時，問卷的方法和題目有缺陷。C 赫茲伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)的提高有必然的關(guān)系，而實際上滿意并不等于勞動生產(chǎn)率的提高，這兩者沒有必然的聯(lián)系。D 和茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。因為二者可以相互轉(zhuǎn)化貢獻(xiàn)：A 他告訴了我們一個事實：慈

38、愛去了某項激勵措施以后并不一定就帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率能夠提高。B 滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。C 要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成才、發(fā)展、晉升的機會。3 雙因素理論的應(yīng)用要結(jié)合我國的國情：A 我們在實施激勵時，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。B 雙因素理論誕生的溫飽問題已經(jīng)得到解決的美國。C 應(yīng)注意激勵深度問題D 隨著溫飽問題地解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。第四節(jié) 弗隆的期望理論最主要的激勵理論

39、之一。一、期望理論的內(nèi)容期望理論的基礎(chǔ)是，人之所以能夠從事某項工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因為這些工作合作和組織目標(biāo)會幫助她們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。公式M=VEM激發(fā)力量V目標(biāo)效價E期望值進(jìn)行激勵時要注意三方面的關(guān)系：1 努力與績效的關(guān)系2 績效與獎勵的關(guān)系3 獎勵與滿足個人需要的關(guān)系二、期望理論對我們的啟示馬斯洛的需要層次將人們的需要分成了高層次和低層次，雙因素理論將各種因素截然的分成了保健因素和激勵因素，他們都很有用。而期望理論則存在著辯證的的思想，具有較大的綜合性和適應(yīng)性。具體分析可以歸納為4條：1 對于其中效應(yīng)應(yīng)當(dāng)理解為綜合性的。2 同一項活動和同一個激勵目標(biāo)對不同的人效價是

40、不一樣的，即使對同一個人，在不同的時候效價也不一樣。期望理論給我們的啟示：1 管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價最大的激勵措施。2 設(shè)置某激勵目標(biāo)是應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。3 適當(dāng)加大不同人實際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。4 適當(dāng)控制期望概率和實際概率。5期望心里的疏導(dǎo)。第五節(jié) 帕特和勞勒的激勵模式1 努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認(rèn)為需要付出的勞動和受到獎勵的概率。2工作的實際績效取決于能力的大小，努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。3 獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的，物質(zhì)的獎

41、勵。4 激勵措施是否產(chǎn)生滿意，取決于手機里者認(rèn)為獲得的報酬是否公平。5 滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。第六節(jié) 亞當(dāng)斯的公平理論公平理論又稱社會比較理論一、公平理論的內(nèi)容公平理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬之后，它不僅關(guān)心自己所的報酬的絕對量，而且關(guān)系自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果見直接影響今后工作的積極性。二、對公平理論的分析公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題。1 它與個人的主觀判斷有關(guān)2 它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。3 它與績效的評定有關(guān)三、公平理論對我們的啟示1 影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值

42、，還有報酬的相對值。2 激勵時應(yīng)力求公正，石凳實在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不至造成嚴(yán)重的不公平感。3 在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心里的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀。（第一；使大家認(rèn)識到絕對的公平是沒有的；第二；不要盲目攀比。所謂盲目性起源于純主觀的比較。多聽聽別人的看法，也許會客觀一些；第三；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平上造成惡性循環(huán)的主要殺手）第七節(jié) 斯金納的強化理論斯金納的強化理論和福隆的期望理論都強調(diào)行為和后果之間關(guān)系的重要性，但福隆的期望理論較多的涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強化理論指導(dǎo)論刺激和行為的關(guān)系。一、強化理論的內(nèi)容斯金納認(rèn)為，無論人還是動物，為了達(dá)到某種

43、目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他或它有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為強化的結(jié)果。強化有幾種類型，根據(jù)強化的性質(zhì)和目的分為正強化與負(fù)強化。正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負(fù)強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。根據(jù)強化的方式分為連續(xù)強化和間隙強化。二、強化理論對我們的啟示強化理論較多地強調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但是強化理論的一些做法還是有用的1 要依照強化對象的不同需要采取不同的強化措施。2 小步子

44、前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。3 及時反饋4 強化理論告訴我們，獎勵（正強化）和懲罰（負(fù)強化）都有激勵作用，但應(yīng)以正激勵為主，負(fù)激勵為輔，才會收到更好的效果。第八節(jié) 激勵的一般原則一、人員激勵的原則1 目標(biāo)結(jié)合原則 2 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則3 外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則 4 正激與負(fù)激相結(jié)合的原則5 按需激勵原則 6 民主公正原則二、精神激勵的方法1目標(biāo)激勵企業(yè)目標(biāo)是一面號召和指引千軍萬馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心。它體現(xiàn)了職工工作的意義，預(yù)示著企業(yè)光輝的未來，能夠再理想和信念的層次上激勵全體員工。在進(jìn)行激勵的同時，還應(yīng)注意把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來，宣傳企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致性，企業(yè)目標(biāo)中

45、包含著職工的個人目標(biāo)，職工只有在完成企業(yè)目標(biāo)的過程中才能實現(xiàn)個人目標(biāo)。使職工真正感受到“廠興我富，廠興我榮”的道理，從而激發(fā)出強烈的歸意識和巨大的勞動熱情。2內(nèi)在激勵3 形象激勵照片上光榮榜4 榮譽激勵 “生產(chǎn)能手”5 興趣激勵 6 參與激勵讓職工在不同層次和不同深度上參與決策，吸收他們中的正確意見。7 感情激勵 與職工進(jìn)行感情溝通 不同與西方企業(yè)常用的“感情投資”。二者有本質(zhì)不同：前者是出于對職工的真誠關(guān)懷，后者是資方對職工所施展的手段，是虛偽的感情游戲，目的在于“獲利”，二者的效果不同，前者可建立真正的友誼，進(jìn)而實現(xiàn)上下同心，后者只是維持表面的和諧，一旦職工發(fā)現(xiàn)其虛偽性，會造成難以挽回的后

46、果。8 榜樣激勵樹立企業(yè)內(nèi)的英雄模范人物的形象，號召和引導(dǎo)模仿學(xué)習(xí)。在實際工作中，應(yīng)該針對不同情況，從實際出發(fā)，綜合地運用一種或多種激勵手段，以求收到事半功倍的效果。這種權(quán)變的、綜合運用不同手段的思想是精神激勵的基本技巧。第八章 領(lǐng)導(dǎo)職能 領(lǐng)導(dǎo)是管理的重要職能，領(lǐng)導(dǎo)水平的高低常常決定了組織的生死存亡。第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵一、領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力，即對一個組織為確立目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的活動施加影響的過程。領(lǐng)導(dǎo)者是實施領(lǐng)導(dǎo)的人。二、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源領(lǐng)導(dǎo)者影響個人或群體的基礎(chǔ)是權(quán)力，即指揮下級的權(quán)和促使下級服從的力。領(lǐng)導(dǎo)者影響力主要來自兩個方面：一是來自于職位權(quán)力，二是來自于個人權(quán)力。

47、權(quán)力的基礎(chǔ)可分為5類：1懲罰權(quán) 2 獎賞權(quán) 3 合法權(quán) 4 模范權(quán) 5 專長權(quán)懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)屬于職位權(quán)力，模范權(quán)和專長權(quán)屬于個人權(quán)力。三、領(lǐng)導(dǎo)者怎樣樹立權(quán)威1領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確認(rèn)識自己身上的任務(wù)和責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)有兩種：一是完成組織目標(biāo) 二是滿足組織成員的需要。2領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該樹立正確的權(quán)威觀A 破除對職位權(quán)力的迷信B 正確認(rèn)識權(quán)力的來源。C 正確地使用權(quán)利 (一，勤政 二，廉政 三，看到影響力是雙向的：你既要對下級施加影響，又要首先聽取下級意見和建議，主動接受下機的影響)根據(jù)以上分析：一個領(lǐng)導(dǎo)者要使自己有權(quán)威，一要素質(zhì)好，即具有足夠的知識、能力和經(jīng)驗，善于集中群眾的智慧；二要有權(quán)，即說話算數(shù)

48、，有明確的組織賦予的權(quán)力；三要人和，要能別人和睦相處，具有良好的人際關(guān)系，善于洞察群眾的心理，創(chuàng)造激勵的工作環(huán)境，滿足群眾的需要；四要讓人信服，即為人正派，辦事公道，具有獻(xiàn)身精神，不利用職權(quán)謀取個人私利。不要認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是利用權(quán)力發(fā)號施令，對下級實行監(jiān)督，而應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)、指揮和率先。領(lǐng)導(dǎo)者要首先使用個人權(quán)力，必要時才使用職位權(quán)力。第二節(jié) 人性假設(shè)理論四種即經(jīng)紀(jì)人假設(shè)，社會人假設(shè)，自我實現(xiàn)人假設(shè)和復(fù)雜人假設(shè)。一、經(jīng)紀(jì)人假設(shè)內(nèi)容：1 大多數(shù)人都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。2 大多數(shù)人多沒有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。3 大多數(shù)人的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)都是相互矛盾的，為了達(dá)到組織

49、目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。4 大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。5 大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟上獲利最大的事去做。6 人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上訴假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任。管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式應(yīng)該是：1 管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率，完成任務(wù)，他的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。2管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。3 強調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工作定額，技術(shù)規(guī)程等。4 應(yīng)以金錢報酬來

50、收買員工的效力和服從。這種管理方法是蘿卜加大棒的辦法。一方面靠金錢的收買與刺激，一方面靠嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力。二 社會人假設(shè)將人看做社會人是根據(jù)霍桑試驗提出來的。所謂社會人是指人在進(jìn)行工作時將物質(zhì)利益堪看成次要的因素，人們最重視的是和周圍人的友好相處，滿足社會和歸屬的需要。內(nèi)容：1 交往的需要是人們行為的主要動機，也是人與人的關(guān)系形成整體感的主要因素。2 工業(yè)革命所帶來的專業(yè)革命和機械化的結(jié)果，使勞動本身失去了許多內(nèi)在的含義，傳送帶、流水線以及簡單機械的動作使人失去了工作的動力，因此只能從工作的社會意義上尋求安慰。3 工人與工人之間的關(guān)系所形成的影響力，比管理部門所采取的

51、管理措施和獎勵具有更大的影響。4 管理人員應(yīng)當(dāng)滿足職工歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨著管理人員滿足他們社會需要的程度的增加而提高。管理措施：1 作為管理人員不能只把目光限在完成任務(wù)上，而應(yīng)當(dāng)注意對人關(guān)心、體貼、愛護(hù)和尊重，建立相互了解、團結(jié)融洽的人際關(guān)系和友好的感情。2 管理人員在進(jìn)行獎勵時，應(yīng)當(dāng)注意集體獎勵，而不能單純采取個人獎勵。3 管理人員由計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督的作用變成為上級和下級之間中間人的作用，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常了解工人感情和聽取意見并向上級發(fā)出呼吁。三、自我實現(xiàn)人假設(shè)內(nèi)容：1 工作中的體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然，厭惡工作并不是普遍人的本性，工作不可能是一種滿足，因

52、而愿意去執(zhí)行；也可以是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環(huán)境而定。2 外來的控制和處罰，并不是是使人們努力達(dá)到目標(biāo)的唯一手段。3 人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。4 普通人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)，而且還學(xué)會了謀求職責(zé)。5大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造。6 在現(xiàn)代社會條件下，普通人的智能潛力只得到了部分發(fā)揮。管理措施：1 改變管理職能的重點。管理經(jīng)濟人的重點放在工作上，即放在計劃、組織和監(jiān)督上。2 改變激勵方式。對自我實現(xiàn)人主要給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔(dān)任具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使

53、其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要。3 在管理制度上給予工人更多的自主權(quán)，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)利。四、復(fù)雜人假設(shè)因為人是復(fù)雜的，不僅因人而異，而且同一個人在不同的年齡和情境中會有不同的表現(xiàn)。內(nèi)容：1 人的需要分為許多種，這些需要并不僅是復(fù)雜的，而且會根據(jù)不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境改變。2 人在同一時間內(nèi)會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用、相互結(jié)合，形成了一種錯綜復(fù)雜的動機模式。3 人由于在組織生活，可以產(chǎn)生新的需要和動機。在人的生活的某一特定階段和時期，其動機是內(nèi)部的需要和外部環(huán)境相互作用而形成的。4 一個人在不同的組織或在同一組織的不同部門、

54、崗位工作時會形成不同的動機。5 一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出滿足精神，決定于自己本身的動機構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系。6 由于人的需要是各不相同的，能力也是有差別的，因此對不同的管理方式每個人的反應(yīng)是不一樣的，沒有一套適合任何時代，任何人的普遍的管理方法。管理方法：要求了解每個人的個別差異。對不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化，不能一刀切。同一種管理方式，對不同類型的單位以及不同的地區(qū)效果不同，所以調(diào)動積極性的辦法也應(yīng)不同。五、觀念人假設(shè)人的社會性由4跟方面的含義1 人不能離群索居，必須在社會中生存。、2 人除了生存需要外，還存在著許多社會需要

55、安全需要，社會交往需要，自尊需要，自我實現(xiàn)需要。3 人的需要存在著客觀的社會尺度。4 人的全面發(fā)展取決于社會的高度發(fā)展。于是形成了“觀念人假設(shè)”人的行為受其觀念的影響巨大。理想、信念、價值觀、道德觀對人力資源開發(fā)管理是十分重要的因素。馬克思主義認(rèn)為，人的本質(zhì)是人的自然屬性、社會屬性和思維屬性的辯證統(tǒng)一，而且統(tǒng)一在人的實踐活動之中。第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)一、西方的領(lǐng)導(dǎo)特性理論二、在中國領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)1 政治素質(zhì)2 思想素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者要樹立四種觀點A 階級觀點 B 群眾觀點 C 勞動觀點 D 辯證唯物主義觀點 大力更新觀點，樹立與市場經(jīng)濟相聯(lián)系的8中現(xiàn)代意識：A 商品經(jīng)濟意識 B 市場競爭意識 C 效率效益意識 D 開闊創(chuàng)新意識 E 風(fēng)險意識 F 服務(wù)意識 G 誠信意識 H 法制意識 3 知識素質(zhì)、A 基礎(chǔ)知識 B 人文社會知識 C 科學(xué)技術(shù)知識 D 管理知識 4 心理素質(zhì)追求 意志 感情 風(fēng)度 能力5能力素質(zhì)、A 直覺的能力 B 抽象思維的能力 C 組織和協(xié)調(diào)的能力 D 自我發(fā)展能力 E 創(chuàng)新能力第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)方式一、三種極端理論專制作風(fēng)：以力服人，靠權(quán)力和強制命令讓人服從。民主作風(fēng)：以理服人，以身