1、淺談金融危機(jī)下的員工危機(jī)意識 在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)作為理性的社會發(fā)展的經(jīng)濟(jì)主體，追求最大利潤為企業(yè)既定目標(biāo)，并且總希望以最有效率的方式和途徑達(dá)到這一既定目標(biāo)?？梢姡髽I(yè)家追求利潤最大化的根本目標(biāo)和企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)主體的本質(zhì)屬性決定了經(jīng)濟(jì)效率最大化是企業(yè)的根本目標(biāo)。 金融危機(jī)下企業(yè)的業(yè)務(wù)量下降、營業(yè)額減少，為了提高經(jīng)濟(jì)效率企業(yè)只有降低成本，通過裁員行為減少在市場衰退情形下的企業(yè)的成本開支往往成為提高經(jīng)濟(jì)效率的重要途徑。企業(yè)作為理性的市場主體，有充分的理由實(shí)施裁員行為以提高經(jīng)濟(jì)效率。一榮俱榮，一損俱損，皮之不存，毛將焉附。2012年8月14日，摩托羅拉(微博)傳出消息，今年內(nèi)將在全球范圍內(nèi)裁員20%

2、，約4000人，并關(guān)閉全球94個辦事處中的三分之一。稍早之前，全球手機(jī)老大諾基亞(微博)已經(jīng)宣布要進(jìn)行公司歷史上最大規(guī)模的裁員全球裁掉1萬人，在中國區(qū)，一些部門的員工數(shù)目減少達(dá)三分之一。更早之前，東北地區(qū)最大的煤炭企業(yè)黑龍江龍煤礦業(yè)控股集團(tuán)已經(jīng)開始了總計1.2萬人的減員計劃。而中國第二大煤炭企業(yè)中煤能源(7.50,0.00,0.00%)，則在通過連續(xù)的降薪，來延遲裁員。裁員的大公司還有一長串，小公司名單則更長。盡管各有各的不幸，但毫無例外，它們都屬于與宏觀經(jīng)濟(jì)緊密相連的行業(yè)。盡管在歐美國家，裁員已不是新聞，但對中國來說，這是近年來第一次如此密集地出現(xiàn)。 三一上?？萍疾繂T工王文(化名)被通知說需

3、要轉(zhuǎn)崗或離職。原因是王的崗位與經(jīng)營業(yè)績關(guān)系不大，屬于“強(qiáng)占編制”。他所在的部門，經(jīng)營效益一直在全集團(tuán)墊底，裁員中首當(dāng)其沖。王文從2012年6月份人事報表上看到：上海三一科技在年初有2492人，截至6月底1871人，并停止一切對外招聘此時，關(guān)于三一裁員的報道，頻繁見諸報端。2012年7月6日中午，沈陽三一重裝有限公司一百多名員工，到沈陽市信訪局上訪，他們認(rèn)為遭遇到了所在單位的變相裁員。一周后，三一張家口風(fēng)電技術(shù)有限公司就地解散，全公司僅剩4人。南方周末記者從北京、沈陽、長沙、常德和昆山等多個三一產(chǎn)業(yè)園得到關(guān)于裁員的統(tǒng)一口徑是“人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化”。而三一提供的數(shù)據(jù)顯示，2012年年初，三一集團(tuán)有在職員

4、工60612人，經(jīng)銷商員工9539人，整個上半年一共減少12763人。知情人透露，9539人也是近兩年從集團(tuán)轉(zhuǎn)到經(jīng)銷商公司的。加上2012年離職人員和轉(zhuǎn)出人員，集團(tuán)在職員工減員了16419人。十年來中國經(jīng)濟(jì)順風(fēng)順?biāo)?，除?008年被金融海嘯撞了一下腰。但這一次，“裁員”這個陌生的幽靈，真真切切開始閃現(xiàn)。市場競爭是殘酷無情的，你能夠看到氣魄非凡自詡不沉之舟的“泰坦尼克”號頃刻問被巨浪吞沒，也能看到一些具有相當(dāng)實(shí)力的知名品牌沒多久就悄然無聲，被消費(fèi)者忘卻。使市場競爭內(nèi)部化，它是一個危機(jī)分解的過程。企業(yè)出現(xiàn)了末日危機(jī)，員工自然也需要進(jìn)行“末日管理”，而員工危機(jī)意識主要來自兩個方面，一是企業(yè)所面臨的外

5、部危機(jī)，二是員工在企業(yè)內(nèi)部的危機(jī)。通過危機(jī)的分解，把企業(yè)面臨的危機(jī)轉(zhuǎn)移分解給每個員工，讓員工意識到自己在企業(yè)內(nèi)部的定位，從而產(chǎn)生危機(jī)感。這樣一方面可以使員工有壓力有危機(jī)感，要讓員工感到如果今天工作不努力，明天就有努力找工作的壓力，使員工不斷努力，產(chǎn)生主動學(xué)習(xí)的欲望，變要我學(xué)為我要學(xué)，要我做為我要做。另一方面員工把企業(yè)的前途與自己的前途相結(jié)合，從而樹立良好的團(tuán)隊(duì)精神，與企業(yè)休戚與共。 生于憂患，死于安樂國內(nèi)很多企業(yè)也采用了末位淘汰制，對各個部門進(jìn)行階段性考核，排名排到最后的末位淘汰。不管這個部門績效有多么好，最后一名都要準(zhǔn)備離職。其實(shí)，這樣做的目的不在于讓一個人離職，而在于激勵這十個人每人都努力

6、工作，爭取不做最后一名。西方管理學(xué)有一個著名的現(xiàn)象鯰魚效應(yīng)：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活的。因此漁民總是千方百計地想讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過許多努力，絕大部分的魚還是在途中因窒息而死。然而這里總會有一條船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。原來這個船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放人了一條吃魚的鯰魚。這是何故呢?是因?yàn)轹T魚到了一個陌生的環(huán)境后，就會“性情急噪”，四處亂游，這對于好靜的沙丁魚來說發(fā)現(xiàn)多了這樣一個“異己分子”，自然就會緊張起來，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就解決了，沙丁魚就不會死了。由此可見，沙丁魚是受了外界的刺激和壓力才保持了生機(jī)和活力。鯰魚效應(yīng)給我們的啟示是：在企業(yè)組織設(shè)計和組

7、織管理時，我們應(yīng)該有意識的引入“鯰魚”競爭機(jī)制。比如一個公司有3O個部門，每個部門一個經(jīng)理，我們認(rèn)為這樣是合理的，各司其職嘛，可是長時間我們就會發(fā)現(xiàn)效率很低。為什么呢?因?yàn)樗麄兌枷笊扯◆~一樣太“好靜”了，所以應(yīng)該引入“鯰魚”至少多加三個人，這三個人一方面可以做點(diǎn)稽核方面的工作，另一方面前面那3O個任何人不行，馬上把他換上去，這樣做很合算，因?yàn)橥度?0 可以賺取50。你現(xiàn)在有3O個經(jīng)理，如果不加這3個人，他們的能力在沒壓力的情況下就可能只發(fā)揮80很容易變成24個人，如果加3個人，則每個經(jīng)理可發(fā)揮到120 ，3人就會變成36人，效果是很明顯的。其實(shí)多加的三個人就是一種組織管理中的危機(jī)意識管理，對其

8、他人，這三個人能產(chǎn)生一種威懾力，能讓其他人見這三人而動。這樣做可以避免人才的沉淀，美國GE公司每年強(qiáng)制淘汰10 的人就是不讓差的人留在公司，隨時把差的換掉。昨天的輝煌并不意味著今天的成功，最好的時候可能是最不好的開始2012年8月3日，浙江樂清柳市鎮(zhèn)，江西人王東平騎著小三輪在街上拉客。生意越來越難做了，因?yàn)楹芏噙^去坐車的也拉起了車，成了競爭對手，見面了嘿嘿一笑?！皬S里工人沒活干了出來拉三輪?！蓖鯑|平說，三輪車是一月一租，租車中介所一年前還無人問津?！艾F(xiàn)在門口排滿了失業(yè)的工人，開年后起碼增加了八百多輛?！绷墟?zhèn)被稱為“中國電器之都”，密密麻麻擠著上千家企業(yè)?！敖鼛啄辏袠I(yè)營業(yè)額每年增加20%到3

9、0%?！闭憬‰娖餍袠I(yè)協(xié)會執(zhí)行副會長黃忠平說，但房地產(chǎn)調(diào)控和歐債危機(jī)，正在讓行業(yè)訂單下降2012年行業(yè)銷售額不增反降10%，這意味著實(shí)際上整個行業(yè)下降了30%到40%。家電巨頭美的集團(tuán)，過去5年，員工人數(shù)從原來的7萬增長到20萬。2010年10月底，美的新總部大樓落成之時，集團(tuán)董事長何享健宣布“五年再造一個美的”，要將美的營業(yè)收入翻番，即由當(dāng)時的1000億達(dá)到2015年的2000億。市場利好時，美的采用“小區(qū)域代理直營模式”把大量利潤從代理商那吸收過來。很快創(chuàng)造了銷售千億神話。這一策略亦導(dǎo)致集團(tuán)銷售人員的大量增加。不料，家電下鄉(xiāng)政策取消，加上樓市不景氣，市場風(fēng)云突變。美的日電集團(tuán)佛山銷售公司整

10、體廚衛(wèi)銷售中心業(yè)務(wù)員沈林林每天跑各個門店，得到的情況是，“多數(shù)門店任務(wù)只完成了六七成”。奧維咨詢(AVC)數(shù)據(jù)顯示，2012年第一季度，空調(diào)銷量同比下降32.1%，列白電三大件同比跌幅之首；冰箱銷量同比下降12.4%，洗衣機(jī)銷量同比下降20.2%。來自中國家電協(xié)會的信息顯示，2012年以來有不少當(dāng)初中標(biāo)家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品的小企業(yè)，已轉(zhuǎn)行甚至直接倒閉。 寒流中的美的，被迫把渠道重新還給代理商，大幅裁員，已是必然。企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對著市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭，都要充分理解競爭的內(nèi)涵，時刻充滿危機(jī)感，既不能把大環(huán)境因素的“不景氣”作為自己搞不好的理由，也不能陶醉在自己曾經(jīng)的“輝煌歷史”中；都要意識到企業(yè)時刻面臨危機(jī)，產(chǎn)品有危機(jī)、市場有危機(jī)、人才有危機(jī)、員工的明天有危機(jī)；要有人人自危的意識，并深入到實(shí)際共和中去。