1、1,第十講 權(quán)力和沖突,2, 權(quán)力概述,權(quán)力的定義 權(quán)力是一個人或群體對其他人或群體施加影響，使其按照施加者的意愿去行事的能力。 權(quán)力的特性 1、權(quán)力具有情景性。 2、權(quán)力是潛在的。 3、權(quán)力是依賴的函數(shù)。3、被影響者的行為有一定自主權(quán) 4、權(quán)力可應(yīng)用于群體內(nèi)和群體間行為的概念上。 領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的關(guān)系 聯(lián)系：領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力作為實現(xiàn)目標(biāo)的手段 區(qū)別：1、目標(biāo)的相容性方面不同 2、影響的方向不同 3、側(cè)重點不同,3,權(quán)力的基礎(chǔ),弗倫奇（R.P. French)和瑞文(B. Raven) 的分類法： 強制性權(quán)力。 獎賞性權(quán)力。 法定性權(quán)力。 專家性權(quán)力。 參照性權(quán)力。,4, 權(quán)力過程模型,權(quán)力運用者的

2、影響力基礎(chǔ),合法性的 專長性的 獎賞性的 參照性的 強制性的 信息性的,接受權(quán)力作用的對象的特征,個性 需要 性別 文化背景,情景性因素,重要性 稀缺性 不可替代性,合作策略,協(xié)議式 容納式 聯(lián)并式,過程,順從 認(rèn)同 內(nèi)化,權(quán)力,領(lǐng)域 范圍 分量,結(jié)果,績效 滿意度,圖10-1 權(quán)力過程模型,5,接受權(quán)力作用的對象所具有的特征 個性。 自信心低的人、具有外控性或具有依從性人格的人容易服從權(quán)威。 需要。 有強烈情誼和歸屬需要的人，易服從和接受權(quán)力的影響。 性別。 過去的研究表明男性較傾向獨立自主，女性則較容易接受權(quán)威影響。 文化。 社會文化價值觀對人們接受權(quán)力影響的能力有重大影響。,6,情景性因

3、素 重要性。 個人或群體擁有的資源的重要性是決定權(quán)力的重要因素。對于組織來說，總是力圖避免不確定性的發(fā)生，減少不確定性的能力能提高一個群體的重要性進(jìn)而提高其權(quán)力。 稀缺性。 一個人或一個群體擁有的資源越稀缺，他們就越具有較大的影響力。 不可替代性。 一種資源越是沒有替代物，擁有這種資源的個人或群體的權(quán)力就越大。,7,合作策略 組織中的個人之間或群體之間采取何種態(tài)度和方式交往，稱為合作策略。合作策略對個人或部門的權(quán)力也有影響。它由三種形式： 協(xié)議式。雙方就未來如何交往進(jìn)行有保證的控制。通過談判達(dá)成一定的諒解與協(xié)議。這種協(xié)議增加了雙方之間的相互依賴關(guān)系的穩(wěn)定性，從而使雙方各自獲得一定的權(quán)力。 容納

4、式。把交往對方的成員吸收到本單位的決策機(jī)構(gòu)中來，以降低未來的不確定性，增加控制與影響力。 聯(lián)并式。 通過建立聯(lián)盟、合營、合資、合并等方式以減少不確定性。 權(quán)力的運用過程。 順從。接受影響是為了取得獎酬或避免懲罰，順從是工具性的、交換性的。,8,認(rèn)同。接受影響是為了跟施加者建立和保持良好的關(guān)系。 內(nèi)化。受影響者所表現(xiàn)出來的行為與他自己的價值觀一致，他關(guān)心自己行為的內(nèi)容，相信這樣做是正確的、合適的。 權(quán)力的維度。 權(quán)力的領(lǐng)域。指權(quán)力所影響到的人的多少或群體的多少。如一位科長的權(quán)力領(lǐng)域不僅是他科中的直屬下級，還包括依賴他的科提供支持與幫助的其它部門。 權(quán)力的范圍。指權(quán)力影響的活動的多少。如一位科長對

5、自己科員的權(quán)力范圍不僅包括任務(wù)委派、進(jìn)度的設(shè)置、方法要求、績效考評，還包括晉級、提職稱、出差和進(jìn)修的派遣等多種活動。 權(quán)力的份量。指權(quán)力影響的深遠(yuǎn)程度。 權(quán)力運用的結(jié)果。 對員工來說，是個人滿意度。 對組織來說，指工作績效。,9, 權(quán)力與威信 權(quán)力與威信的區(qū)別。 合法性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、強制性權(quán)力都屬本來意義上的權(quán)力。這部分權(quán)力有時成為正式權(quán)力或“硬權(quán)力”。參照性權(quán)力與專長性權(quán)力則屬于威信的范疇，有時被稱為非正式權(quán)力或“軟權(quán)力”。 權(quán)力與威信的結(jié)合被稱為權(quán)威。 權(quán)力和威信建立的基礎(chǔ) 權(quán)力是建立在對人們強制的基礎(chǔ)上的。合法性權(quán)力、強制性權(quán)力和獎賞性權(quán)力都帶有強制性，而威信則是建立在人們的信任基礎(chǔ)

6、上的。 組織中的領(lǐng)導(dǎo)者只有在取得合法權(quán)力的同時具有很高的威信，才能充分發(fā)揮其影響力與控制力。,10,領(lǐng)導(dǎo)者如何建立自己的威信 威信是建立在下級對領(lǐng)導(dǎo)者的信任基礎(chǔ)上的，這種信任包括三個方面： 1、政治上的信任。 2、業(yè)務(wù)上的信任。 3、下級對領(lǐng)導(dǎo)者品德上的信任。 虛假威信的各種表現(xiàn)形式 1、“距離”威信。 2、“老好人”的威信。 3、“收買”的威信。 4、“高談闊論”的威信。 5、“吹毛求疵”的威信。 6、“妄自尊大”的威信。 7、“壓服”的威信。,11, 有關(guān)權(quán)力的其它問題 對權(quán)力大小的評估 最簡單的辦法是看頭銜、辦公室地寬敞與專用設(shè)施的好壞，這種辦法簡單易行，但不可靠。較可靠的辦法是看其實際

7、影響力的標(biāo)志和表現(xiàn)，如是否參與關(guān)鍵決策，能否接近核心人物，能否改變決策會議的議程，消息是否靈通等。 在部門水平上，通過分析該組織高層管理這種有多大比例是從這個部門提拔上去的，這個部門的預(yù)算資金與其它部門相比是多還是少等，可以推測該部門權(quán)力的大小。 下屬的權(quán)力 組織中的下屬也擁有權(quán)力，可以通過微妙的活動削弱上司的影響力。當(dāng)一位管理者接受一項新的工作或任務(wù)時，應(yīng)及早確認(rèn)對自己有威脅的下屬，然后采取措施制服他們，最好是贏得他們的信任。,12, 權(quán)術(shù),合理化：用事實或數(shù)據(jù)使要表達(dá)的想法符合邏輯或顯得合理。 友情：提出請求之前，先進(jìn)行吹捧、表現(xiàn)得友好而謙恭。 結(jié)盟：爭取組織中他人的擁護(hù)，以使他人支持自己

8、的要求。 談判：通過談判使雙方都受益。 硬性指示：直接使用強硬的方式，如要求服從、重復(fù)提醒、命令、并指出制度要求服從。 高層權(quán)威：從上級那兒獲得支持來強化要求。 規(guī)范的約束力：運用組織制定的獎懲規(guī)定，如工資增長與否，是否能獲得良好的績效評估或停止晉升等。,13,表10-1 按使用頻率高低排列的權(quán)術(shù),管理者影響上級,管理者影響下屬,合理化 結(jié)盟 友情 談判 硬性指標(biāo) 高層權(quán)威,合理化 硬性指標(biāo) 友情 結(jié)盟 談判 高層權(quán)威 規(guī)范的約束力,高使用率,低使用率,14,影響權(quán)術(shù)選擇的權(quán)變因素 管理者的相對權(quán)力。 那些被視為掌握了有價值的資源的管理者和被認(rèn)為占有支配地位的管理者，運用的權(quán)術(shù)多于那些權(quán)力相對

9、較小的管理者。 有權(quán)力的管理者比權(quán)力小的管理者更頻繁地使用硬性指標(biāo)。 管理者試圖影響他人的目的。 當(dāng)管理者想從上級那里得到好處時，常使用友情。 當(dāng)他想說服上級接受新建議時，往往使用合理化策略。 管理者成功的期望。 成功率很高時，他往往運用簡單的要求并獲得服從，當(dāng)成功不易預(yù)測時，則用硬性指示識與法規(guī)力量來達(dá)到目的。 組織文化。,15, 政治：權(quán)力的運用 政治的概念 那些不是由組織的正式角色所要求，但又試圖影響組織中利害分配的活動。 政治行為產(chǎn)生的原因 組指成員的目標(biāo)、利益和價值觀的不一致。 組織資源的有限性。 決策環(huán)境的不確定性。 引發(fā)政治行為的因素 個人方面的因素。 組織方面的因素。,16,個

10、人因素 高自我監(jiān)控 具有內(nèi)控型控制點 高馬基雅維里主義 對組織的投資 感覺到其它的可選擇余地 對成功的期望,組織因素 資源的重新分配 晉升機(jī)會 低信任度 角色模糊 不明確的績效評估系統(tǒng) 零綜合報酬分配體系 民主化決策 以高壓維手段追求高績效 自私自利的高層管理者,政治行為,低,高,期望的結(jié)果 報酬 避免懲罰,圖1-2 引發(fā)政治行為的因素,17,從概念到技能： 如何提高自己的政治技能？, 制造有利于組織的輿論。 建立良好的形象。 控制組織的資源。 使自己顯得必不可少。 讓別人了解你的績效。 和掌權(quán)者建立聯(lián)系。 回避危險人物。 支持你的上司。,18, 印象管理,什么是印象管理？ 印象管理是試圖控制

11、他人形成對自己印象的過程。 印象管理的技術(shù) 從眾：同意別人的觀點以獲得別人的贊同。 借口：解釋造成困境的原因，以降低他人對事態(tài)嚴(yán)重性程度的估計。 道歉：主動承擔(dān)不良事件的責(zé)任，及時請求原諒。 宣揚：對有利的事件進(jìn)行解釋，以擴(kuò)大對自己的有利影響。 吹捧：贊揚他人的優(yōu)點，使別人覺得自己有眼力，惹人喜歡。 恩惠：為別人做點好事，以獲得他人好感。 拉關(guān)系：通過操縱與自己有關(guān)的人和事的信息來加強或保護(hù)自己的形象。,19, 沖突, 什么是沖突？ 沖突是一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。 沖突的形式 目標(biāo)沖突 : 各方各具不同的目標(biāo)或結(jié)果。 認(rèn)知沖突 :

12、 各方所持的看法或觀點互不相容。 感情沖突 : 各方的感情（態(tài)度）不一致。 行為沖突 : 一方所作所為不為另一方接受。,20, 組織中沖突的層次, 個人內(nèi)沖突：個人內(nèi)心在目標(biāo)選擇或認(rèn)識統(tǒng)一方面的沖突。 個人間的沖突：由于兩人對問題、目標(biāo)或行動上的認(rèn)識、態(tài)度、立場的不同造成的沖突。 群體內(nèi)的沖突：一個群體內(nèi)的成員由于對問題、目標(biāo)或行動上的認(rèn)識、態(tài)度、立場的不同造成的沖突。 群體間的沖突：即群際沖突，在組織內(nèi)多發(fā)生在不同部門之間，并導(dǎo)致競爭行為和一勝一負(fù)的結(jié)果。 組織內(nèi)的沖突：分為四小類 （1）縱向沖突。發(fā)生與上下級間的沖突。 （2）橫向沖突：同級部門間的沖突。 （3）直線職能沖突。 （4）角色沖

13、突。人們在組織中承擔(dān)不同角色而產(chǎn)生的沖突 組織間的沖突：組織與供應(yīng)商、用戶、競爭對手、政府機(jī)構(gòu)等發(fā)生的沖突。,21, 對沖突本性的認(rèn)識, 伊萬賽維奇（J.M.Ivancevich)和馬特遜(M.T.Matteson) 對沖突情景的分析,低,低,高,高,組織績效,沖突水平,情景1,情景2,情景1,情景3,圖10-3 沖突與績效的關(guān)系,22, 沖突觀念的變遷 傳統(tǒng)觀點：認(rèn)為沖突有弊無利，應(yīng)予消除。 人際關(guān)系觀點：沖突是不可避免的，但它并不一定是壞的，可能會對群體的工作績效產(chǎn)生積極的影響。 相互作用的觀點：沖突不僅可以成為群體內(nèi)的積極動力，某些沖突對于有效群體工作來說是必不可少的，管理者應(yīng)維持一種沖

14、突的最低水平，以使群體保持旺盛的生命力。 相互作用的觀點認(rèn)為沖突可以分為兩類： （1）功能正常的沖突。這類沖突支持群體的目標(biāo)，并能提高群體的工作績效。 （2）功能失調(diào)的沖突。這類沖突阻礙群體的工作績效，其結(jié)果具有破壞性。,23, 沖突的過程,前提條件 溝通 結(jié)構(gòu) 個人因素,認(rèn)識到的沖突,感覺到的沖突,處理意圖 競爭 協(xié)作 遷就 回避 折衷,公開沖突 一方行為 對方反應(yīng),提高群體績效,降低群體績效,階段一 潛在的對立或不一致,階段二 認(rèn)知和個性化,階段三 行為意向,階段四 行為,階段五 結(jié)果,圖10-4 沖突過程,24, 階段一：潛在的對立或不一致（沖突源） 溝通。語義理解的困難、信息交流的不夠

15、充分以及溝通渠道中的噪音構(gòu)成了溝通的障礙，成為沖突的潛在條件。 結(jié)構(gòu)。包括目標(biāo)的不相容，規(guī)模，組織內(nèi)的分工，管轄范圍的清晰度，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獎勵系統(tǒng)，群體間相互依賴程度。 個人因素：個人的價值系統(tǒng)和個性特征。 階段二：認(rèn)知和個性化 認(rèn)知指交往的一方或多方意識到了階段一所說的條件。 個性化指雙方有了感情的投入，體驗到焦慮、緊張、挫折或敵對。,25, 階段三：行為意向 行為意向介于一個人的認(rèn)知、情感和外顯行為之間，它指的是從事某種特定行為的決策。,肯定程度,合作程度,競爭,回避,遷就,高,低,低,高,折衷,協(xié)作,圖10-5 沖突處理行為意向的維度,26, 階段四：行為 行為階段包括沖突雙方進(jìn)行的說明、

16、活動和態(tài)度，即一方有行為，另一方有反應(yīng)。,徹底的沖突 摧毀對方的公開努力,挑釁性的身體攻擊,威脅和最后通牒,武斷的言語攻擊,公開的質(zhì)問或懷疑,輕度的意見分歧或誤解,無沖突,圖10-6 沖突強度連續(xù)體,27, 階段五：結(jié)果 群體內(nèi)沖突的結(jié)果 功能正常的結(jié)果：沖突提高了決策的質(zhì)量，激發(fā)革新與創(chuàng)造，沖突與生產(chǎn)率之間存在正相關(guān)。 功能失調(diào)的結(jié)果：功能失調(diào)的沖突會降低群體的有效性，如造成溝通的遲滯、群體凝聚力的降低、群體成員間的明爭暗斗成為首位，而群體目標(biāo)將為次位。在極端情況下，沖突會導(dǎo)致群體功能的停頓，并可能威脅到群體的生存。 群體間沖突的結(jié)果 會使群體內(nèi)部凝聚力增強，在威脅嚴(yán)重時，大家會感到需要一個

17、堅定的領(lǐng)導(dǎo)，即使群體領(lǐng)導(dǎo)人變得作風(fēng)專斷，大家也能忍耐。群體成員會對群體工作任務(wù)關(guān)心和熱情起來，不能容忍懶散。對群體規(guī)范的順從也變得重要起來，會強調(diào)把群體目標(biāo)置于個人目標(biāo)之上，以示對群體的忠誠。,28, 沖突管理技術(shù) 解決沖突的技術(shù) 對于功能失調(diào)的沖突，組織需采取措施降低沖突水平。 問題解決：沖突雙方直接會晤，通過坦誠的討論來確定問題并解決問題。 目標(biāo)升級：提出一個共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的。 資源開發(fā)：如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對資源的開發(fā)可以產(chǎn)生贏贏的解決辦法。,29,回避：逃避或抑制沖突。 緩和：通過強調(diào)沖突雙方的共同利益而減弱他們之間的 差異性。 折衷

18、：沖突雙方各自放棄一些有價值的東西。 官方命令：管理層運用正式權(quán)威解決沖突。 改變?nèi)说囊蛩兀哼\用行為改變技術(shù)（如人際關(guān)系訓(xùn)練）改變造成沖突的態(tài)度和行為 改變結(jié)構(gòu)因素：工作再設(shè)計、工作調(diào)動、建立合作。,30, 激發(fā)沖突的技術(shù),當(dāng)沖突水平過低，需要提高時，可采用下列手段： 運用溝通：利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平。 引進(jìn)外人：在群體中引進(jìn)一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前群體成員不同的個體。 重新建構(gòu)組織：調(diào)整工作群體，改變規(guī)章制度，提高相互依賴性，以及其它類似的結(jié)構(gòu)變革以打破現(xiàn)狀。 任命一名吹毛求疵者：任命一名批評家，他總是有意與組織中大多數(shù)人的觀點不一致。,31, 群